引言
服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。
服务行业薪酬管理的内涵
汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。
对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。
此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。
服务行业的薪酬管理的构成与存在问题
（一）汽车服务行业员工的薪酬构成
与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。
1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。
2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。
3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。
4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。
5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。
（二）汽车服务行业薪酬体系的设计
薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。
公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。
汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。
（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题
随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：
薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。
员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。
绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。
企业薪酬管理的优化
薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。
薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。
薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。
（一）薪酬政策的沟通管理
薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。
长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。
（二）薪酬冲突的管理
在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。
（三）薪酬标准的差异管理
企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。
（四）薪酬模式的改善
长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。
结论
本文首先对汽车服务行业薪酬管理的内涵进行了阐释，在此基础上，分析了薪酬管理的构成与目前实施中存在的问题，这些问题包括现有的汽车服务行业薪酬体系不能体现从业人员的实际价值，阻碍了人员的正常和有序的流动，更加不能发挥薪酬体系对员工的激励作用，这些问题的存在严重制约着服务行业从业人员主观能动性的发挥，进而阻碍了行业的可持续发展。
有鉴于此，本文提出，应该从加强薪酬政策的沟通管理，解决薪酬冲突管理，完善薪酬体系的差异管理和改善现有的薪酬模式入手，优化现有的汽车服务人员薪酬管理。同时，不仅在于汽车服务行业，包括广大服务行业都可以从中得到有益启示，用于本行业的薪酬体系的管理优化，进而促进行业人力资源体系的健康有序发展。
参考文献：
1.傅红梅，王岩.引爆员工潜能：人力资源管理技巧与案例.中国经济出版社，2002
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
[中图分类号] F620 [文献标识码] B
一、服务业人力资源薪酬管理内涵与设计要素
（一）服务业人力资源薪酬管理内涵
不同于农业和工业为代表的国民经济第一产业和第二产业，服务业产生的价值交换中往往不具备可见商品实体，从业人员的薪酬更多体现为以劳务或劳动等形式为代表的非实物商品报酬，是基于公平交易基础上的劳动价值货币化现象。从英国经济学家威廉・配第首先提出“劳动创造价值”理论之后，劳动服务也逐渐纳入商品经济范畴，商品流通业成为最早的服务业开展形式。随后，现代服务业逐渐向社会生活和生产部门发展渗透，并逐渐引起社会劳动力由第一、二产业向第三产业迁移的社会化大分工现象，现代服务业人力资源构成便脱胎于这种社会劳动力的产业间迁移。
在近代马克思“商品二重性”理论框架下，服务业人力资源薪酬管理的内涵也大致归于三个部分：首先，服务业薪酬水平由提供服务的社会必要劳动时间决定，服务报酬以价值量为基础，遵循等价交换原则，服务性劳动同样创造社会财富；其次，服务业从业人员获取薪酬以满足生活需要为目的，通过劳动回报而实现个人价值和工作价值，因此差异化的薪酬水平事实上反映了从业人员的差异化工作绩效；第三，类似于农业和工业部门提升商品销售价格和制造阶梯化价格体系以提升利润的做法，服务业人力资源薪酬管理的目的是以提升劳动报酬来调动员工的工作积极性，发掘其工作潜力。
（二）服务业人力资源薪酬设计要素
在人才流动和竞争加剧的今天，服务业从业人员的劳动薪酬具有加速透明化的发展趋势，因此竞争性的薪酬体系具有报酬来源多元化的内在需求，薪酬设计要素需包含基本工资、绩效工资、津补贴、过节福利甚至股权激励等内容。以发放加班报酬来消除超额服务提供矛盾；对优秀员工发放奖金和股权激励以实现激励示范效应；通过设立多种形式的补贴和津贴等来加强对于劳动者提供劳动所承担风险的补偿；以发放过节福利、员工体检、特别福利等项目来加强对于员工的情感昭化；以发放股权的形式来重新定位员工的工作角色，发挥工作主动性。
无论是哪一种薪酬设计要素，其考虑与实施工作都是在动态化的公平竞争环境下完成的。考虑到服务业从业人员流动率较高的特点，企业从留住人才和充分发掘人才劳动潜力的角度出发，更要以制度化的薪酬体系设计来排除劳动报酬分配中的决策人员寻租、人治大于制度等主观片面企业管理行为。一般来讲，在“基本工资+多样化补贴+股票期权”等三位一体薪酬要素之外，服务业企业薪酬管理人员在制度设计方面还要实现岗位技术难度与岗位职级挂钩、个人贡献水平与年终红利发放水平挂钩、员工晋升速度与综合能力和业务实践挂钩、本企业平均薪酬与行业平均薪酬挂钩的“四挂钩”目标，以此保证员工个人权益。
二、我国服务业人力资源薪酬管理存在的问题
根据我国人力资源与社会保障部的《2012居民服务和其他服务业工资排行》报告显示，2012年我国服务业从业人员工资排名第一位为企业董事，平均月工资13526元，其中高位数28051元，低位数4004元；排名第100位的为推销、展销人员，平均月工资1579元，其中高位数1647元，低位数1500元。服务业从业人员薪酬第一位与第一百位月平均工资相差11947元，而二者之间的高位数工资水平更是相差26404元，传统服务业中的运输业平均工资只排名第七位，服务业从业人员部门工资分布差距过大的现实使得劳工矛盾异常尖锐，服务业从业人员薪酬水平与劳动价值量严重失衡。
另一方面，根据国际上优秀服务性企业的管理经验，企业薪酬体系的设计者应是以薪酬委员会为主体的劳动供给与需求之外的第三方部门，其中劳动需求方以董事会争取己方利益，而劳动供给方以工会争取己方利益。从我国目前服务业薪酬体系管理的现状来看，无论是薪酬委员会还是工会部门都远没有对于员工薪酬的充分议价能力，在缺乏制度性保障的现实条件下，服务业人力资源薪酬管理依然是总经理、董事会以及高级管理层等劳动服务需求方单边做大的局面。
从微观企业部门来看，与人力资源薪酬制度相挂钩的一般只是员工的学历、职称、工作年限等因素，这种一刀切式的薪酬匹配方案虽然具有可量化、较客观的优势，但是同时也失去了企业进行人力资源薪酬管理的主动性。在大量的技术密集型服务企业中，很多业务经验丰富、具有科研攻关能力的技师可能并不具有较高的学历，学历本位制薪酬制度会强制性的压低这部分工人的薪酬水平，使得其劳动付出与回报不成正比，既打消工作积极性，同时又降低企业的生产效率，形成低工资下的利润损失与人才流失恶性循环。
在企业薪酬发放的主观性与客观性错位问题之外，我国服务业人力资源薪酬管理还分别存在薪酬增长速度与宏观经济增长速度不一致、绩效工资发挥效率低下等问题。据正略钧策商业数据中心统计，2002-2012年我国服务业薪酬增长率与GDP增长率出现了三次较大的背离现象，2007年之前，服务业薪酬增长率与GDP增速呈现出高度一致的伴随波动，随后的2008、2009、2010年均出现服务业薪酬增长大幅偏离GDP增速的情况，这可以归结为宏观经济疲软造成服务业平均利润与管理效率下降，服务业2002-2012年均不足5%的平均薪酬增幅也使得服务业对于GDP贡献值与回报率产生失衡。
我国目前以激励手段为主的服务业薪酬制度主要包括绩效奖金和股权激励两种工具。以销售服务为例，其对于绩效奖金的发放多以设置较高的销售量业绩作为先决条件，而对于中层管理者发放股权激励则设置“个人业绩+企业业绩”的双重考核标准，如果其中一项标准未达标，则被允诺激励人的薪酬或股权激励就会失效，从而失去激励初衷，这样就会面临绩效薪酬的“临界悖论”问题，即员工业绩和企业业绩无限接近激励标准，但是小于最低激励标准，这种情形下的激励失效就会极大的挫伤员工工作积极性，其背后反映的依然是制度化考虑与人性因素在人力资源薪酬管理中的融合错位问题。
三、服务业人力资源薪酬体系的优化管理措施
（一）沟通薪酬政策
服务性企业致力于改善人力资源薪酬体系的沟通薪酬政策要注意包含薪酬制度、调整方案以及波动因素三个基本项目。由于传统的服务性企业发放绩效薪酬和薪酬调整方案一般都集中在财年结束之后，这样造成劳资双方不能实现对于激励效果的长期维持，因此，服务性企业可以利用自身经营和管理相对灵活的特点，对本企业员工以标准化通知函的形式来传递预订业绩目标和实际业绩目标，保持管理者与职工对于薪酬谈判和交流的双向透明，员工随时了解自己的业绩，并有针对性的进行改进，企业则达成长期激励员工的目的，实现薪酬沟通透明基础上的共赢。
（二）调整薪酬结构
从服务性企业雇主的角度来看，“低基本工资+高绩效工资”的薪酬结构是有利于自身和企业发展的，而从员工的角度来看，低基本工资是挫伤就业积极性的因素，而高绩效工资也为员工“工作寻租”和“承压工作”建立了基础，因此，从平衡劳动供给方与需求方利益的角度出发，目前我国服务性企业采用的“低基本工资+高绩效工资”薪酬结构必须得到调整，适度提升基本工资在员工全部薪酬中的比例，消除员工的“薪酬幻觉”，同时调整绩效工资的组成，多元引进期权、限制性股票、项目奖、现金红利等形式，使得企业留住人才、培养人才、获取人才价值。
（三）调节薪酬矛盾
薪酬对于企业来说属于管理费用，是长期经营摊销成本的一部分，而对于员工来说属于收益，实现企业成本与员工收益之间的“帕累托最优”是每一家企业的人力资源和薪酬管理部门都应着重关注的问题，因此，在雇主和员工关于薪酬矛盾既定存在且不可完全消除的情况下，企业和员工要做到就是将薪酬矛盾最小化，具体的措施可以包括加强沟通、财务透明、缩短合同用工期限、引入竞争机制、合理设置业绩期望值、制定企业长远发展计划并予以实施、为员工搭建有潜力的职业发展平台等，充分考虑员工“自我实现”需求，在人力资源管理中搭配用好主观感情因素。
（四）制定薪酬标准
服务性企业人力资源部门应充分考察本行业职工的平均薪酬标准，结合企业自身在行业中的竞争地位和社会认知度等因素，将本企业的薪酬待遇水平设置在与行业平均薪酬差距较小的上下变动区间，其中上部区间变动值可以适度扩大，但是下部区间变动值不可以过度缩小，这样既有利于服务性企业引进人才、留住人才，同时也有利于维持整个行业的稳定、健康发展。从我国2012年居民服务和其他服务业工资排行情况来看，服务业内部细分部门薪酬差距过大，同职称人员薪酬差距过大，这都是未来我国调整服务业发展、关注服务业人员福利水平以及优化服务业人力资源管理等应着重关注的方面。
[参 考 文 献]
[1]张迪.马克思劳动价值论的当代解读[J].商业时代，2011（20）：66-67
【中圖分类号】D613【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.274
1企业人力资源管理中存在的问题
1.1绩效考核标准的薄弱
在人力资源管理工作中，还有另外一项重要的内容，即绩效考核，绩效考核关系到每个员工的利益，所以制定科学、规范的绩效考核标准，是进行人力资源管理工作的有效手段。目前，大多数企业中没有绩效考核的相关标准，即使有考核标准，但是因为制定得不够清晰和明确，在实施的过程中，造成分歧的现象时有发生，由于绩效考核标准模糊不清，员工由于个体差异所理解的程度也会截然不同，最终导致了管理工作的杂乱无章，不利于企业的健康发展。
1.2缺乏管理体系
现阶段企业中缺乏完善的管理体系，这也是人力资源管理部门不能保持独立性的原因之一，企业在用人和薪资方面由企业的管理者来决定，这也使得人力资源的管理较为单一，丧失了人力资源管理部门的相关职能。由于企业这种独裁的形式，企业员工的工作积极性会被大大打消，同时人力资源管理部门的职能被削减，都是管理体系不完善所导致，最终不利于企业的发展。
1.3没有竞争激励的机制
在人力资源管理工作中，没有相应的制度体系进行规范，企业工作将会杂乱无章，而没有竞争和激励机制，工作态度消极、职业倦怠等问题频频而来。人力资源管理工作中，竞争激励机制非常重要，是人力资源管理工作的重要组成部分，该机制可以促进企业员工发挥主观能动性，发挥创造力；一旦该机制缺失，员工的积极性丧失，工作中投机取巧，不但不利于员工的职业发展，同时也影响企业的发展。
2关于人力资源劳动服务管理体系优化措施
2.1分析人力资源劳动服务管理体系基本模式研究
人力资源劳动服务管理体系在建设优化的过程中要全面考虑可持续性发展，通过积极有效的人力资源体系建设确保人力资源供给更加丰富，实现对人力资源全面人事管理，同时能够形成良好的人力资源发展战略，对整个人力资源的核心竞争力提升具有积极的作用。通过对当前人力资源管理的整体状况分析，只有发挥人力资源优化控制的整体性作用，人力资源的核心竞争力才能全面体现，才能更好地服务社会经济发展，从而满足社会发展的需求。人力资源优化发展控制的过程中要综合考虑自身的发展，从发展规划的基本模式出发，建立完善人力资源探讨性管理制度，为整个人力资源的综合控制营造良好的条件，实现对人力资源全方位战略性控制管理，提高人力资源的优化水平，为人力资源模式创新和管理机制优化营造良好的内部平台和外部平台。
2.2有效创建人力资源劳动服务管理机构
目前，人力资源劳动服务管理效率及质量有待提升，加之结构松散及职能过于分散等因素的共同影响，人力资源劳动服务管理体系的质量及水平长期偏低，只有建立健全管理机构，确立合适的框架，才能逐步改善上述局面，达成预定的发展目标。这不仅为人力资源劳动服务管理体系的优化提供了必要的支持，还为人力资源管理机制的完善营造了良好的内外部条件。建立人力资源劳动服务管理机构的目的在于创设更为有利的平台，为各项管理机制的健全提供必要的支持，这对统一化水平的提高有极为重要的作用，是人力资源劳动服务管理体系创新的必要条件。
2.3创建人力资源劳动服务管理制度
2.3.1有效遵循效率优先的原则
如今，人力资源管理已经意识到效率的重要性，并树立了效率优先的原则，以规范化的手段管理各项服务，以便劳动人事管理形成全新的管理战略，优化原有人力资源服务与控制管理中的不足。如何明确权利与义务的关系已经成为劳动服务管理重点解决的问题。为此人们做出了大量的尝试后得出建立常态化机制这一理论。具体的说，应在实际管理的过程中形成良好的管理战略，规范市场行为，遵循效率优先的原则，确保员工可以在劳动服务管理中实现自身的价值，获得相应的利益，这也是人力保障机制与劳动服务管理结合在一起的直观体现。
2.3.2有效创建健全的岗位管理机制
招聘服务管理是人力资源劳动服务管理的重要组成部分，实际提供招聘服务管理的过程中，应以监督控制管理机制为核心，设置岗位确保其合理可行。优化岗位的同时还要给予薪酬管理机制应有的重视，确保各项战略更加紧密地连接在一体，从各个细节入手提高人力资源劳动服务管理体系的整体效率，促使人力资源劳动服务管理体系优化取得更为理想的效果。需要注意的是，平等互利的原则不仅适用于市场经济的发展，同样，可以应用到人力资源战略化管理当中。利用制度化的方式看待人力资源管理状况，客观分析其中的不足，打造全新的制度管理体系。还要考虑到时展的特征，遵循与时俱进的原则，融入时代化的元素，建立健全岗位管理机制，切实提升人力资源制度优化的效率与水平。
1 流域电站基本概况
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
②培养学习型组织。建立学习型组织需要领导的参与和全员参与相结合，需要通过岗位练兵、技术比武、技术攻关、新管理与新技术应用推广等，促进与企业技术技能型人才成长的目标相结合，进一步获得广大员工的积极参与。只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
总之，在推进流域电站实施统一管理进程中，由于各级管理人员和广大员工的认识差距，难免会有一些阻力和执行偏差，但是对企业管理来说意义重大，这将是一次企业管理的全新升级，是对人力资源体系的重新构建，是支撑企业战略实现的基石，是企业在迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代水电企业之路上的重大创新。
参考文献：
“互联网+”战略下事业单位人力资源管理要从管理模式优化等方面出发，在制定制度战略的时候要考虑多方面因素，确保制度体系建设能够在制度完善的过程中得到合理的控制，提升事业单位人力资源的优化控制管理效率，这样就可以为人力资源管理的创新和人员的有效调配创造良好的条件。事业单位的发展要从管理模式、人员薪酬、激励机制、薪酬机制等方面制定完善的管理制度，提升人力资源在互联网环境下的优化管理水平，为事业单位的全面协调发展创造良好的人力资源环境。
一、“互联网+”战略下事业单位人力资源管理模式创新
“互联网+”模式是个优化的创新管理平台，在管理模式创新中起到融合性作用，通过互联网与人力资源的全面系统融合形成良好的资源管理优势，提升互联网人事管理效率与质量，全面加强人力资源互联网管理质量体系建设，为人力资源的创新管理和创造性模式形成营造良好的内部条件和外部条件。事业单位在发展的过程中有其特殊的职能和性质，因此在人力资源管理的过程中要从入口、在职、出口等方面建立完善的制度，确保各项制度能够在职能优化控制的过程中发挥关键性的作用。提升事业单位的人力资源管理模式创新，为管理机制建设和管理战略的全面实施营造良好的氛围。经济学家吴敬琏、钱颖一、刘劲哲、郎咸平指出：“互联网+”战略下事业单位的人力资源管理方法要进行全面的优化，通过有效的方法控制和方案管理，这样就可以确保人力资源的方法和作用能够得到全面的发挥，为人力资源优化管理方案和组织架构的创新管理营造良好的互联网平台。事业单位人力资源管理的过程中采取不同的方法会形成不同的管理方案，这样就需要从战略的高度进行人力资源创新服务和组织管理，为人力资源的模式化管理和机制化创新创造新的思路。
“互联网+”战略下事业单位人力资源管理要从思想和观念上进行优化，通过对员工的全面了解形成合理的管理方案，对优化人力资源管理制度，提升人力资源的创新管理水平具有积极的作用。“互联网+”战略下要加强对人力资源的开发管理，可以通过互联网手段使得人力资源的开发渠道更加广阔，需要从选拔人力资源的角度进行人力资源制度体系建设，为人力资源的制度模式创新和制度管理营造积极有利的因素，形成良好的人力资源发展管理战略，对整个制度体系建设会产生积极的作用。事业单位人力资源的制度管理必须从公平竞争的环境模式出发，在环境机制优化的过程中进行全面的分析，这样就可以形成良好的人力资源竞争环境，为人力资源的组织结构优化创造好的条件。事业单位人力资源优化要从人才配置和市场资源优化结合等方面出发，形成良好的人力资源发展管理模式，为人力资源的全面性发展和综合性制度体系建设营造积极的平台。中国教授联盟主席、经济学家文力在中国经济高峰论坛上指出：人力资源在事业单位的管理环境要借助互联网平台进行优化管理，确保优秀的人才能够在具体工作中脱颖而出，形成良好的人力资源管理责任机制，为人力资源的发展创造条件，确保人力资源的管理模式和管理方案能够在互联网环境下得到全面的优化，从而可以提升人力资源的创造性管理水平。
“互联网+”战略下人力资源管理要坚持科学合理的配置，互联网系统在人力资源管理发挥先导性作用，需要不断融合二者的特点，营造互联网思维的人力资源管理新思想和新理念，这样就可以确保人力资源的综合职能体系建设发挥战略性和关键性作用，从而可以确保人力资源的创新能够得到有效的协调，形成良好的人力资源综合性创新管理战略，对人力资源技术类型和制度体系进行全面的研究，可以为科学开展人力资源管理工作营造良好的环境。“互联网+”战略下人力资源发展战略的实施与良好的制度管理是紧密联系的，需要从不同的战略管理思路出发，形成良好的制度管理模式，确保制度优化能够与制度模式创新结合在一起。事业单位人力资源管理的过程中要借助互联网平台进行培训管理，确保各类人才能够在培训管理的环境下不断成长，形成良好的人力资源培训管理战略，为培训管理环境的优化创造良好的资源条件。经济学家刘彦海在世界经济论坛上指出：事业单位人力资源的培训体系建设与培训管理制度必须良好互动，可以确保人力资源的各项职能能够在分配模式上进行细分，形成良好的人力资源创新管理环境，为创新管理积极性的提升营造良好的氛围。“互联网+”战略下人力资源的优化控制与积极性创造性形成是紧密结合的，需要从人力资源的过程化管理出发，确保各项工作状态能够符合人力资源战略化控制的要求，从而可以提升人力资源的过程化管理效率。
二、“互联网+”战略下事业单位人力资源管理制度方案研究
新常态下街道办事处人力资源窗口服务管理在新的管理机制下，需要不断优化标准化体系建设指标，确保人力资源服务窗口管理能够在标准化模式下全面推动，提升人力资源的全面服务管理的基本水平，实现人力资源的全面服务和综合性模式创新。街道办事处人力资源优化控制要从标准化体系建设的基本模式出发，确保各项公共服务管理体系在标准化实施的过程中发挥有效的作用，提高标准化的整体管理效率，为公共服务在窗口管理中发挥关键性作用创造条件。
一、街道办事处人力资源窗口服务推进模式研究
街道办事处人力资源窗口服务管理的过程中要坚持标准化各项工作的积极推进，在服务模式推进的过程中优化综合管理机制，提高人力资源窗口服务管理效率，为窗口服务建立良好的管理机制和综合服务制度营造积极有利的条件。人力资源窗口服务管理要从总体战略出发，确保各项服务管理机制能够在均衡模式管理下全面推进，实现对人力资源的全方位综合性管理，积极营造良好的人力资源服务管理平台，在窗口创新机制建设的过程中积极推动工作人员的管理，为工作人员创造良好的窗口运行平台，在各项窗口运行平台框架下推进人力资源服务管理工作［1］。人力资源服务管理机制建设与窗口化管理要形成良好的联动，确保人力资源服务管理模式能够更好地服务社会经济发展，对整个人力资源窗口标准化推进工作起到积极的引领作用。街道办事处服务管理与窗口化运行模式要紧密结合在一起，在管理机制和服务项目运行的过程中形成良好的联动模式，确保窗口服务能够在人才服务机构中得到全面应用，形成良好的规范化管理效果，提高规范化窗口服务管理水平。［2］窗口服务管理体系建设与服务质量管理要形成良好的人才服务战略，确保人才服务的过程中发挥能力最大化的效果，全面推进人才服务机构综合性窗口管理，为服务模式的全面创新创造积极有利的条件。在窗口办事服务平台上建立完善的审查管理机制，确保各项事务能够在窗口中得到全面的解决，为公共服务流程优化营造良好的环境。窗口人员在人事管理的过程中要符合各项人才战略的要求，确保各项服务管理能够在标准化模式推进，提升街道办事处事处人力资源窗口服务管理水平，为窗口各项改革方案的落实营造良好的平台。人力资源服务窗口系统运行的过程中要坚持多元化管理机制，确保各项管理模式能够有序推进，提高窗口服务的水平，为形成良好的窗口服务理念营造良好的条件。窗口服务管理的过程中要建立良好的工作透明管理机制，通过公众满意度调查等手段确保各项模式能够符合具体情况要求，提升窗口服务管理的水平，为窗口服务各项管理标准化工作的推进营造良好的氛围。［3］街道办事处人力资源优化控制要从公共服务体系建设出发，确保窗口化管理机制能够在人事管理中产生积极的效果。街道办事处人力资源管理要从窗口服务特点出发，针对窗口管理的基本模式建立完善的公共服务管理机制，确保公共服务嫩巩固符合高效、公平、便捷的基本要求，提升人力资源的窗口服务管理效率和综合管理质量。窗口服务管理要从标准化体系建设的基本机制出发，不断探索积极有效的人力资源服务新模式，在人力资源服务新框架下推进人力资源创新管理工作，确保人力资源各项服务管理指标能够发挥积极有效的作用，提升人力资源的服务管理效率。窗口服务管理中要探索积极有效的管理方式，确保各项制度体系建设的过程中服务公共服务的要求，公共服务管理机制建设与各项管理模式要融合在一起，形成良好的人力资源控制管理方法，为各项窗口服务的便捷化管理创造良好的机遇。便捷化是街道办事处人力资源管理的重要方向，因此在各项公共事务处理的过程中重要坚持便捷化的基本原则。窗口服务规范模式创新管理中要从服务管理的整体架构出发，通过积极有效的窗口架构模式创新，实现对人力资源的系统推进管理，为窗口服务理念的全面形成创造良好的条件。人力资源窗口服务管理要与街道办事处各项事务工作紧密结合，确保公共事务从标准化体系建设的要求，形成良好的管理经验，实现对窗口的全面有效控制管理。
二、街道办事处人力资源窗口服务模式创新机制研究
街道办事处人力资源窗口服务管理要在坚持标准化的整体框架下，加强行政管理的信息化和精细化，通过窗口服务管理模式为公民提供全方位的服务，发挥窗口服务的便捷化关键性作用，为窗口各项公共服务措施的顺利落实创造良好的条件。公共服务管理与窗口控制机制建设需要从粗放化管理向精细化管理的转变，确保各项公共服务管理机制能够按照大标准的要求推进各项管理工作，实施积极有效的窗口服务管理战略。人力资源创新服务管理的过程中要从标准化控制模式出发，对各项行政管理工作进行规范化处理，确保各项事务能够按照信息化基本模式的要求，推进精细化管理服务工作，为街道办事处窗口服务管理机制的全面形成营造良好的条件。［4］街道办事处人力资源服务管理要从多元化战略管理机制建设出发，对各项管理模式进行精细化分析，形成良好的标准化窗口服务管理平台，提高人力资源的总体控制管理效率。人力资源保障机制建设与服务管理的过程中要从标准化创新理念出发，确保各项人力资源窗口服务管理模式能够在规范化管理中发挥作用，积极稳妥地健全各项管理机制，提升人力资源窗口服务理念，为窗口标准化工作的全面推进营造良好的条件。街道办事处人力资源优化控制与服务管理模式要从多方面出发，确保各项服务管理机制能够在服务管理创新服务平台上建立完善的组织架构，确保各项工作能够在标准化实施的过程中得到全面的优化，提升人力资源标准化工作水平，为人力资源创新发展创造积极有利的平台。在街道办事处人力资源综合性管理的过程中要从服务模式创新角度出发，确保统一服务管理窗口能够发挥积极有效的作用，提升人力资源服务窗口优化控制管理效率，为服务管理模式与服务信息化平台建设营造良好的氛围。街道办事处人力资源创新服务管理工作需要从系统性管理思路出发，确保系统性控制管理能够在标准化内容实施中发挥战略性作用。提高人力资源综合模式管理水平。［5］街道办事处人力资源服务窗口优化控制与创新控制管理要坚持实证研究，确保各项系统验证管理工作能够顺利实现，在系统化与标准化处理的过程中发挥各项观点创新管理工作，确保人力资源服务管理模式能够顺利发挥作用，提升人力资源的窗口服务管理效率，为窗口优化控制营造良好的条件。街道办事处人力资源服务管理与各项路径实现工作要形成一定的体系，确保各项管理思路能够符合具体措施的要求。街道办事处人力资源标准化管理的过程中要从分布均衡等方面措施出发，确保其在信息建设、公开化管理、质量优化等方面发挥建设性作用。街道办事处人力资源管理机制建设与窗口服务理念要形成有效互动，确保各项信息管理模式能够在标准化处理的过程中发挥积极作用，形成良好的互动控制管理制度，提高街道办事处人力资源的优化控制管理水平，为街道办事处人力资源管理的全面创新创造良好的环境。街道办事处人力资源服务管理要从信息模式创新出发，确保各项信息管理能够符合优化控制的战略性要求。街道办事处事处在人力资源窗口化服务管理的过程中要建立深层次的管理战略，确保各项服务管理能够按照规范化的要求稳步推进，提升人力资源窗口服务管理水平，形成公共服务的窗口全覆盖，提高人力资源整体性管理、多层次管理的质量，为人力资源的优化提供帮助。街道办事处人力资源管理机制建设要从窗口标准化体系建设出发，确保各项标准化建设能够符合统一服务的要求，提高窗口优化控制管理水平，为窗口管理的全面创新营造良好的条件。街道办事处人力资源创新管理要从战略思路出发，确保各项窗口服务能够符合理论控制和实践管理的要求，确保窗口公共服务体系能够全面建立，提升人力资源的整体控制管理水平，为人力资源创新管理和标准体系建设营造良好的内部条件和外部条件。街道办事处窗口服务管理工作要根据公共服务规范化的要求进行各项事务改进，提升公共服务标准化处理水平，为标准化服务理念的形成创造积极有利的条件。在标准化服务管理的过程中要形成良好的管理机制，确保服务管理与窗口管理符合标准化控制的要求，提升人力资源的总体控制管理水平，为人力资源创新服务机制建设创造良好的标准化方案。街道办事处人力资源服务管理要从多层次优化控制的基本思路出发，确保各项管理机制能够在创新优化控制的过程中发挥有效的作用，提升人力资源的利用效率，为人力资源窗口管理工作的全面推进创造良好的条件。人力资源与窗口服务管理保障机制建设是个系统性工程，具体实施的过程中要从不同的发展战略出发，提升整体服务管理水平，实现对人力资源的综合性管理模式创新，确保公共事务服务管理工作水平不断提升。
参考文献：
［1］刘艳华．事业单位人力资源绩效质量管理研究［J］．天津商务职业学院学报，2016（1）：44－47．
［2］宋楠．事业单位人力资源管理信息化建设模式初探［J］．广东青年职业学院学报，2015（1）：94－96．
［3］管红霞．论经济新常态下我国事业单位人事制度改革［J］．消费向导刊，2016（4）．
一、人力资源管理信息化的重要性
供电企业作为国有战略资源垄断企业，需要的不仅是金融资本，更重要的是完善的人才梯队。人才是企业的生命，人力资源管理不仅关系到企业的长期发展战略与人力资源规划，还关系到企业员工的评估与潜能挖掘。在供电企业发展过程中，管理能力、学习能力、创新能力成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。若想增强企业的竞争优势，就必须重视人力资源管理投入，改变管理观念和管理方法，使用适当的管理软件对人力资本进行管理，提升人才的潜能，为全面提升企业管理的层次性和信息化程度提供支持。
二、供电企业人力资源信息化目标
按照国家电网公司SG-ERP信息化建设总体要求，以人力资源“全员、全额、全口径”管理为统领，以“顶层设计、标准统一、融合共享、一级部署、分级应用”为原则，以打造全业务基础信息库和应用平台为目标，以人力资源管理业务体系为导向，率先建成一套覆盖全面、功能实用、数据安全的企业级人力资源管理信息系统，全面提升公司人力资源管理集约化水平，为建成“一强三优”现代人力资源管理体系奠定坚实基础。
三、平台选择与业务体系
在诸多人力资源管理信息系统中，使用最广、影响最大的当属SAP-HR系统。SAP-HR系统可以集成各类人力资源信息，涵盖人力资源管理各项核心业务，具备在线操作、监控、浏览查询、统计分析等功能，能满足决策层、管理层、执行层以及员工个人等方面的应用需要，整体设计、集中构架、实现企业总部至各分子公司系统的全面覆盖，为供电企业加强人力资源集约化管理提供良好的信息化支撑。
根据供电企业人力资源管理业务需要，SAP-HR系统建设涵盖业务体系：战略导向、调控有力的计划管理体系;精干高效、层级扁平的组织管理体系;序列清晰、标准明确的岗位职级体系;规范高效、结构优化的用工配置体系;覆盖全员、科学有效的绩效管理体系;绩效优先、公平合理的薪酬激励体系;高端引领、资源共享的培养开发体系;渠道多元、畅通有序的职业发展体系。
四、SAP-HR系统的实施与功能分析
SAP-HR系统支持的功能可以分为四类，分别为核心功能、战略功能、分析功能以及协同功能等。
核心功能中，通过优化整合人力资源相关业务应用，规范接口标准，加强模块集成，构建一体化人力资源管理模型，实现各项基础应用、专业应用、高级应用全覆盖。深化人力资源规划计划应用，加强计划指标管控，针对人力资源各业务条线进一步优化模型库，完善需求预测模型和任务管理业务应用。将员工自助、绩效管理、网络大学、内部人才市场、职业发展等人力资源个性化、专业化应用，整合成唯一入口的全新“员工自助”应用。
引言
由于社会生产力的不断发展，人才对于企业来说一直是供不应求。再加上中国加入WTO以后，人力资源更是企业发展的核心，科学的人力资源管理在企业的竞争中显得尤为重要。所以，一个企业人力资源的优劣部分上决定着企业的发展，因此人力资源管理信息体系的构建是现代企业人力资源管理的主要任务。
一、人力资源概述
（一）人力资源信息系统
人力资源信息系统是计算机时代的企业人士管理的产物，是组织进行有股那人及认得工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。这个系统可以记录企业每个员工的技能和表现，是一个模拟信息库。人力资源信息系统的内容：人力资源信息系统的内容包括企业战略、经营目标及常规经营计划信息，企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素，企业现有人力资源的信息。
（二）管理信息体系意义
人力资源管理信息系统可以将人力管理信息融入到企业的日常工作中，可以规范企业内部的工作流程、提高企业人员的工作效率、提升工作人力工作水平。管理信息系统的完善可以优化人力资源配置，加强企业监督管理，提高企业运行效率，还能够为企业发展提供指导依据，为企业长久发展打下基础，间接的提高企业市场竞争力，促使企业从传统的人士管理向现代人力资源管理进行转变。
二、人力资源管理信息特点
（一）基于流程管控和协同办公
企业从粗放型管理转变到规范化管理直至到信息精细化管理的重要措施是流程管控。流程化管理可以大大降低成本和缩短运作周期，并且可以提高工作质量、统一企业流程、实现自动化，最终将企业职能统一集中，实现职能的转换与合并。使员工与员工之间，员工与领导之间的工作达到统一的协作。
（二）开放式交流平台
人力资源管理信息系统，从人力资源规划开始科学的记录员工的信息，如专业技术、职业资格、薪资、考勤等，并且使这些记录以容易访问和方便搜索的形式存储在数据库中，实行员工的集中管理和分散查询。以此来形成一个开放的交流查询信息平台。
（三）集团管控差异化管理
企业的管理高层为了在企业发展壮大的过程中实现企业的战略目标，对下属部门采取层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制策略和方式，以此来达到企业的结构框架、业务流程、运行效率最佳状态。经过多次的变化，集团管控已分为财务型管控：企业总部作为决策中心，其目标为追求利润最大。战略型管控：企业为决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。运营型管控：总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。
三、系统分析
（一）组织结构分析
企业对组织的结构、岗位、职能和人员配置的分析可以帮助企业进行高效的组织，合理安排岗位、职能与人员配置，而且有利于各个岗位的人员发挥其能力、精简组织多余的部分。因此，组织结构、岗位职能与人员的配置的合理性分析，是人力资源规划和设计的重要步骤。
（二）功能结构分析
第一，建立起企业人力资源运作的基础数据平台是人力资源管理数据管理的主要工作。一套完整的人力资源管理指标代码体系是这个平台必不可少的的，而且需要建立完整的人力资源管理对象数据库系统，包括机构、职务、岗位、人员等。这些是企业制定人力资源管理活动的依据。
第二，人力资源数据管理、企业应用软件平台、人力资源制度与流程、人力资源规划与战略管理、人力资源事务管理、员工与经理自助服务这六个层次是企业人力资源系统在规划发展的情况下的细化。
四、人力资源管理系统SWOT分析
SWOT分析法，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。
（一）系统运用优势
1.提高工作效率，构建合理的架构和流程。在人力资源管理中，如果按照以前的方式进行处理，则是十分复杂的，倘若使用了人力资源管理信息系统来处理的话，则能够大大提高工作效率，也可以通过系统的模块对信息进行整合，从而实现资源管理的自动化和流程化。
2.提高透明度。以人为本是现代企业人力资源管理的核心，企业在人力资源管理中要做到公开透明，与员工进行平等沟通，能够将资源和信息共享，从而是人力资源管理的效率和企业员工的满意度提高。
3.整合人力资源优势、提高企业战略决策能力。在人力资源管理系统对信息进行整合的同时可以得出企业在进行管理是所需要的信息，企业在将这些信息分析研究，从而进行科学的规划和设计，为企业发展制定有效地策略。
（二）现下存在劣势
1.盲目性。由于市场激烈的竞争，更多的企业渐渐发现了人力资源管理信息系统的重要性，因此，基本上所有企业都开始了建立人力资源管理信息系统的步伐。然而在众多企业迅速建立人力资源管理信息系统时，都只是学得国外的系统样本，却不创新改革成适合自己企业的新人力资源管理系统。这就是得建立起来的系统功能单一，系统不完善，不能完全适合企业。也就无法满足企业的发展需求，影响企业在市场竞争中的脚步。
2.缺少战略性。就已有的人力资源管理信息系统来看，系统的模块相对单一，大多都只是员工基本信息、员工考勤、薪资管理、绩效考核等基本层面的流程。这样的系统并没有真正实现人力资源管理的全部作用，也不能将人力资源管理放到企业战略的高度。从而限制了企业的长远发展。
3.管理存在问题。现在人力资源管理体系在企业中只是单方面使用计算机技术进行控制管理，人工管理员却很少，并且技术水平相比较为低下，在这种情况下，技术水平的落后跟不上市场的发展使得人力资源管理体系无法完成其全部功能，限制了企业人力资源管理的发展。
（三）运用存在机会
1.随着经济全球化发展，许多新的契机出现。经济全球化对企业来说不仅是挑战也是机遇。自从我国加入WTO之后，国外的先进技术和管理方法也渐渐被我国企业学习。在人力资源管理变革为信息化管理的趋势下，很多企业已经实施了人力资源管理信息体系，由此全面提升了企业的核心竞争力，在市场上逐渐占领主动。因此，企业要发展就必须要学习先进的管理经验，学习人力资源管理信息体系的成功案例，再进一步吸收应用于自己的企业。
2.企业全面信息化程度的提高，使得人力资源管理信息系统的实施更加有信心。随着众多管理软件在企业中应用成功，这给企业管理的方式带来了无与伦比的变化，信息化程度提高的趋势在企业管理中越来越明显，各个企业的管理层也认识到信息化管理队企业来说是十分重要的，因此人力资源管理信息系统有着良好的建立基础。
3.为了适应经济全球化，加强我国企业对信息化时代到来的适应能力，政府部门提供了多种面向企业的优惠政策，并明确提出我国向信息社会迈进的宏伟目标，以及未来我国企业发展方向、战略目标、战略重点和保护措施，充分体现了政府部门对企业信息化发展的重视和大力支持。
（四）构建现实威胁
1.信息技术的快速发展给人们带来了巨大的便利，同时也带了一些负面影响。网络黑客技术的发展使得正在使用信息化战略的企业被不法分子和竞争对手获取重要资料，或者恶意攻击企业信息系统，从而使企业承受灾难性迫害和损失。
2.企业内部某些人员为了自身利益对人力资源管理信息系统的非法操作会导致企业内部系统混乱，无法正常进行日常工作，严重影响企业的运行。
五、人力资源管理信息体系构建
（一）调整组织结构
组织成员为完成工作任务、实现组织目标在职责、职权方面的分工、协作体系被称为组织结构。由于分工和协调是组织结构的主要功能，因此，企业的日常生产经营活动、目标战略以及企业的体制和系统都是要通过组织结构来进行调节的。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。也是人力资源故那里信息体系构建的重要步骤。完善传统的人事管理制度是调整组织结构的前提。考勤工作和劳动关系的管理都是传统的人事管理，要针对考勤和休假制定详细的管理办法，还要对于迟到、早退、旷工等现象制定严格的措施，以此来保证人事管理的正常实施，为调整组织结构做好准备。
（二）实施流程优化
流程优化是一种企业发展策略，是指如何正确的去做正确的事。实施流程优化，不断地完善、优化企业的业务流程，从而在竞争中保持良好的竞争优势。企业要不断地对流程进行改进，并且将改进的流程在实际实施过程中进行梳理再改进来得到最佳效果。在人力资源管理信息系统的实施流程环节，可以进行如下优化：
1.将不必要的环节取消。在系统中不必要的环节不仅占用了资源还消耗了大量时间，将这些不必花时间研究和改进的流程除去，可以提高工作效率、改善工作程序。
2.将不必要的工作合并。企业在实施过程中为了某项工作而进行的分工是为了提高工作效率，而如果这样的分工没有提高效率，就需要将此合并，这不仅提高了效率还将工作进行了简化，使得人力资源管理清晰。
3.将程序合理重排。在取消和合并不必要的环节后，仍然需要对系统流程进行重新合理安排，在这一过程中还能进一步发现系统存在问题，并加以解决，这样使得企业管理流程更加有条理，工作更加有效率。
（三）规范业务操作
系统能否正常运行是由这个系统的好坏所决定的。如果一个好的系统却没有一个好的人才来使用，那依旧没法带来好的效益。人力资源管理信息系统的使用者是企业员工，所以员工的综合素质影响着系统的能否使用成功，也决定着企业获得效益的大小。假如企业的员工两信息化载体的电脑都不会使用，那么想要建立完善可靠的人力资源管理信息系统是十分困难的。所以加强企业员工的素质是成功推动人力资源管理信息系统的重中之重。在培训员工时要做到管理理念和技术运用并重，增加培训的实效性。因此，企业必须先了解企业员工的整体素质，再针对不同层次的员工进行相应的培训。
结语
人力资源管理信息体系的构建能够合理的搭建企业的管理框架，从而使企业内部管理人和企业内部各个部门以及企业外部的关系更加协调，并且有效地调高了企业员工的工作效率、加快了组织间的运转速率，降低了企业的管理成本。（作者单位：贵州省毕节市贵州应用技术学院）
参考文献：
[1]李光军.基于web的人事管理系统的设计与实现[J].商场现代化.2009（12）12-13
[2]赵继新.《人本管理》.经济管理出版社，2008.18―21
[3]初金星.ERP人力资源管理系统的设计[J].黑龙江科技信息.2009（18）37-39
1企业改革与人力资源管理的发展历程
企业发展改革有一定的历程，在发展过程中大体分为四个阶段。随着改革的逐渐跟进，企业进入了良性发展轨道。有相关文献体现了针对企业所有制和多种层面机制的状态。企业发展过程中涵盖混合所有制改革内容，强化复杂环境中微观经济的重视程度，以及综合背景下企业各个层面体系的完善。企业的人力资源改革中，呈现了多个层面的理念。关于市场体制的变化，人力资源的管理力度，以及人文素质和多方面需求的标准都需要上升到人力资源管理的内容之中。以此，将会根据专职能力提升以及人力资源改革等针对企业发展的重点进行拓展和完善。
2企业改革跟进中人力资源管理中的问题
2．1管理理念机制落后
从历史的进程可以看出，企业管理在发展中，理念机制始终没有上升到重视程度，也没有实现实质的改革落实。在资源丰富的市场背景中，企业发展中存在很大的盲目性。在企业管理中没有规范的市场机制引导。经济全球化发展中，企业的管理需求以不断提升，但是很多企业的人力资源管理理念还相对落后，存在诸多问题，难以适应瞬息万变的市场环境。
2．2鼓励机制与市场脱轨
企业在薪酬方面是否做到了系统的人性化提升。关于员工的待遇问题应该始终上升到企业人力资源管理的重点。而大部分企业在改革发展中，对于奖励体制并没有创新和发展，很多企业运用的激励体制相对落后陈旧，与市场脱轨，没有形成具有生命力的企业人力资源管理效应。从长远角度看，传统的激励机制已经不能够适应未来企业改革甚至当前正在改变的经济格局。而根据员工的人性化需求。从马斯诺需要层次理论出发，包含生理、心理、社交、物质、精神等多个层面的需求看，企业的激励机制还远远不能够满足大部分员工需求。也不能够实现企业进步和竞争力的提升。
2．3职业投资与跟进不足
企业职业投资的完整性和企业核心领导层的重视程度有直接关系。很多企业领导人和要员没有重视人力资源工作的细节以及职业投资的重要性。在企业投资环境中，没有充分考虑员工的技术瓶颈以及发展的长期规划问题。企业的管理部门也没有充分的管理需求和资源成本利用。企业的领导层，害怕优越的人力资源优化触及领导层的利益。没有优化人力资源管理的后盾，就很难在企业发展中实现优良的企业文化传承，也难以实现优秀的企业竞争典范。人才发展的版面受到限制，不能够强化竞争力和占有稳定的市场资源。
3企业改革环境中人力资源体系的优化途径
3．1构建科学的评价机制
企业在改革中人才评价机制需要根据对每个员工的情况与企业关联。员工的实际付出和工作成果没有得到企业的及时回馈和工作性总结，也就是说应该强化对员工合理的工作回报处理。人力资源的价值体系的主要操作标准应该根据：人员的潜力与任职标准评估、职能位置体系、价值观与绩效评价等。依据这些系统的体系进行配套方案落实。在依据员工在升职过程中的工作状态和业绩完成鼓励依据认定。以制度为依据和标准，做到制度化控制人为习惯操作。企业改革中人力资源管理依据成熟的资源评价系统，实现对人才职业发展以及评级系统的文化认同。在绩效鼓励过程中依据其中的企业内部评价标准，实现其个人化和数字化的统一结合。
3．2强化员工积极性鼓励竞争
在人力资源分配以及企业改革中，应该充分重视员工积极性鼓励机制和政策的落实。因为只要做到了员工积极性的全面维护与保障，才能够真正实现企业的生产力和市场竞争的完全发力。企业是人的企业，是一群人在市场竞争中合作的模式。从多年的市场发展中和企业改革中，能够看出，企业内部和人才的进出，需要钢铁般的企业员工鼓励机制和应对人员流水进出之间的关系。完善人员的待遇以及赏罚进出管控，调整能力机制以及进出门槛的限制，完成企业内部与外部的全面管控，实现真正的市场竞争发力。从员工的积极性操作中，可以看出，企业无论是在内部管控和外部市场竞争中，都会直接和间接的完成企业人员积极性整体应对。
3．3拓展职业通道与职业化跟进
企业在达到一定市场占有率的时候，就会出现职业通道瓶颈和职业化调整困惑。当企业规模达到一定标准时，企业的职业化通道以及职业标准都会随之上升。而员工在这种状态下是否能够跟进企业的发展以及市场竞争的标准，还取决于企业在这方面的管理以及职业化操控的标准要求。因此，可以间接英国NVQ制度标准。构建胜任力标准以及流程操作内容再现。根据实际情况和员工的工作能力水平进行开放式的职业通道构建。实现任职资格审定、任职资格体系的认同，将整体模块和个人能力进行匹配，依据企业的不同生产流程以及运营阶段对员工进行职业化的职能分配和位置调整。在改革中，还应该强化企业自身特点实现资格认证的完善，并且激励人才工作活力提升，最终能够确保企业价值的实现。
4总结
企业在改革发展中需要优化人力资源管理。而优秀的企业人力资源管理需要结合良好的企业体制和内部管理的应对保障。现在企业内部环境已经形成了一定的模式，在完善市场规划以及鼓励竞争方面，应该进行理想的人才管理和市场。企业文化上升到一定程度就是对人力资源支配的状态。在人力资源管理中形成一定的资源化支配，只有强化人力资源管理，不断进行各种层面的优化，才能够真正实现企业发展改革的进步和拓展。
参考文献
［1］阳霞．国有企业改革过程中的人力资源管理［J］．今日财富（中国知识产权），2018，（2）．
一、信息化煤矿人力资源管理工作科学重要性
信息化的煤矿企业人力资源管理可促进价值化资源的全面整合，为煤矿企业工作提供科学管理依据，便于各部门进行信息资源利用，进而节约了综合管理成本投入。例如在教育员工层面，可令其跨地域登陆互联网络，获取公司发展动向、明确工作目标、实践流程，进而节约电话沟通、纸张应用及差旅报销费用，令工作人员在有限的时间里从事更多的工作。在煤矿企业绩效管理与综合评价层面，人力资源管理人员可基于网络系统实现在线测评、实时监控、辅导管理，进而有效节约评估投入。信息化人力资源管理，还可令煤矿企业过于分散的信息有效集成，令各项管理业务科学有序，全面优化，并体现在网络系统中。例如日常煤矿企业人力资源工作业务、人员流动、调配、引进等可依据流程规范按部就班进行，而他类人员信息核查、报表汇总、计算、领导管理审批则可基于网络系统完成，确保传递信息的高效、及时与准确。
二、信息化煤矿人力资源管理科学途径
1.树立战略目标，科学开展信息化人力资源管理。煤矿企业是国民经济支柱行业，基于这些战略工作要求，其开展人力资源实践管理，应树立长远、宏观目标，以战略化视角，通过主动探索、积极分析，明晰企业人力资源管理状况、特征，进而真正为决策人员提供价值化、正确、全面的资源信息，有效为企业发展战略提供必要支持，为其实现社会效益与经济效益目标而科学制定人力资源管理调配的科学方案。针对煤矿企业人员素质存在显著差异，整体信息化素养不高的现状，应有针对性强化人力资源综合管理人员的信息化操作水平、应用技能，不应将信息化人力资源控制视为简单的传统模式与信息控制技术的叠加。应通过信息技术再造煤矿企业人力资源综合业务。因此煤矿企业则应有步骤、有计划地组织信息化培训，引入脱产学习、专题技能知识讲座、在职训练等多重模式，优化人力资源工作者信息素养、实践技能，创建高效、完备的信息化管理控制系统。再者，煤矿企业应强化针对企业全员的广泛宣传，调动员工信息化热情，并为人力资源工作创设优质、良好的企业环境，打下坚实基础。
2.基于基础工作创建煤矿企业信息化管理人力资源规范平台。煤矿企业承担着生产、建设、营销等基础性工作，其机构设置相对复杂，人力资源基础性工作任务量较大。因此应基于信息化技术创建管理人力资源规范平台，明确实践规章体制。倘若欠缺人力资源实践操作标准化支持，便会令实践控制呈现不规范甚至是混乱状况，仅仅是在表面上下工夫，无法真正行之有效地履行基础操作管理，理清工作头绪，简化机构设置，简化繁杂任务，优化人力资源管理效果。同时，基础人力资源管理工作的科学开展离不开充足的资金投入，其实践信息化管理需要一定周期，因此煤矿企业决策管理人员应树立正确的观念认识，依据企业发展实践状况、经济能力，适应性扩充物力、人力与财政投入，提升信息化实践力度。例如，可依据煤矿企业人力资源体系网络服务畅通需求及现实运行速率较慢的状况，适应性提升网络带宽建设资金投入，为人力资源信息化综合管控配备专线系统，优化工作效果。
3.优化信息化人力资源管理，开展例行工作。煤矿企业人力资源例行工作包括计划制定、引进员工、考核培训、福利待遇、工资奖金、合同管理、进修离职、考勤管理等任务。体现了人力资源例行工作的显著特征，即较多工作任务需要基于员工经验进行大量的重复操作，具有复杂琐碎性，相反其体现的创造性则较弱。倘若不引入信息化管理模式，将耗费人力资源管理操作人员较多精力与时间，同时这些例行工作无从避免。因此应科学引入信息化管理模式，建立系统管理平台，令各类信息档案存储于系统数据库之中，简化重复性工作，提升工作效率。同时，应基于企业发展状况，联合相关单位科学开发适应企业的现代化信息系统管理软件，集成各类例行工作于系统之中。不应盲目要求软件系统的功能完备与强大，对于中小型煤矿企业，实际上复杂的功能系统并不能体现良好的应用效率，相反会造成不良浪费。因此应从实际出发，适应性创建，切实提升煤矿企业人力资源例行工作效率水平。
总之，我们应依据企业特征、现实发展需求探索信息化人力资源实践管理途径，优化基础管理、例行管理、战略管理，进而促进人力资源工作创设显著绩效，实现科学全面发展。
