一、目前绩效管理主要存在的问题
1.把绩效考核作为绩效管理的重点
绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。
2.不重视绩效辅导
在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。
3.不重视绩效改进
没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
4.员工对绩效管理不重视
由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。
5.没有采用适合的绩效管理形式
适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。
二、绩效文化在绩效管理中的作用
企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。
三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化
1.营造绩效文化氛围
把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。
企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.塑造无缝的绩效沟通文化
绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。
3.遵循绩效管理的文化法则
在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
4.明确清晰的绩效目标
建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
5.把绩效作为企业发展的重点
绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。
1.绩效管理内涵
绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工作出有利于组织目标达成的行为。 绩效管理是帮助企业提高生产力、实现企业目标的重要手段，它借用全面质量管理的P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）循环，帮助中小企业明确用人方向，为战略管理决策提供信息和参考依据，从而创造有利的内部环境。中小企业绩效管理的最终目的是：营造优良的绩效文化；促进业绩的持续不断上升；构建适合企业发展的激励约束机制；组建高绩效的核心团队；实现企业与员工的双赢；构建生产管理与人力资源管理相结合的循环模式。
2.中小企业绩效管理现状及问题分析
2.1缺乏绩效管理的理念和技能
中小企业的发展历程与成就，有赖于创始人的人格魅力和领导风格，以及在人情关系纽带基础上建立起来的员工忠诚度。这一模式在企业发展初期起到了积极的作用，并在一定程度上成为公司迅猛发展的助推器，但是它同时在一定程度上也造成了管理者对建立和完善规范的企业制度的忽视。中小企业存在大量的“因人设岗”现象。从最高的管理者到下面的一般员工，绩效管理的理念和技能相对匮乏。
2.2绩效管理与企业战略脱节
将企业的战略目标转化为企业各层级员工的目标任务是现代优秀企业的一个重要特征，通过各层级员工目标任务的完成来支撑企业战略目标的实现，从而在企业战略目标与员工绩效目标间建立起联系；而在我国中小企业制定绩效计划时，主要靠最高管理者的经验来确定任务目标，而在任务目标的实施过程中又进行不断的变化和调整，造成绩效管理的信度和效度大大降低。
2.3把绩效考核与绩效管理等同化
这是许多企业一种普遍的误解，其实绩效管理与绩效考核并不等同。许多中小企业的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，由高层管理者发现的问题便进行处罚，且标准也不统一，处罚的随意性比较大。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理工作的一个环节，是对员工在一定时期内工作的总结和评价，只有正确认识绩效管理的含义并掌握绩效管理的方法，绩效管理对一个企业所起的作用才能充分发挥出来，才能体现出作为企业重要管理手段的意义。
2.4绩效考核制度虽有但执行不力
在许多中小企业现行的绩效考核制度中存在重处罚轻奖励的现象，但是在执行过程中，处罚又从宽，导致标准混乱，没有奖励，罚得不公平，员工意见相当大。绩效考核指标不明确，更有甚者，一些员工不知道怎么考核的，并且由各部门独自考核内部员工，没有一个全企业统一的绩效考核标准。
2.5绩效管理过程缺乏沟通
中小企业很少有员工真正了解绩效管理制度，对评估指标是如何制定的更不清楚。甚至有员工对部门的考核，不知道存在具体规范，员工不清楚，甚至管理者也很模糊，管理者不重视，员工不在意，原有的简单绩效评估制度形同虚设，无法达到对员工激励的效果。
2.6评估结果未得到充分应用
绩效评估结果的有效落实，将是本轮绩效管理工作的终点，同时也是下一轮绩效管理工作的起点。管理层要清楚绩效管理并不是以奖金分配为主要目的，而是通过企业每位员工工作业绩的改进和能力的提高来促进企业的整体业绩水平的有效提升。然而许多中小企业进行了绩效评估，评估结果仅仅用于各种奖金发放，对绩效评估结果的反馈没有给予高度重视，通常只是简单地告诉员工评价结果，至于结果如何产出及今后如何改进避而不谈，往往造成管理者和员工之间的隔阂，更不用说对员工的激励效果了。
3、中小企业绩效管理体系的重建
通过对中小企业绩效管理现状的分析，我们可以得出如下一些结论：首先，必须明确企业发展的战略目标，审视企业自身的管理现状，并重建科学合理的绩效管理体系，有效激发管理层及员工的工作热情和创新意识，实现企业和员工的共同发展。
3.1中小企业绩效管理体系重建的原则
在建立企业绩效管理制度及实施评估时，必须遵循以下基本原则：
3.1.1客观性原则。企业在开展绩效管理工作时，必须做到以客观事实为依据，对员工进行客观公正的评价，实现以量化考核为主的考核评价模式，避免掺入过多主观感彩因素。
3.1.2公开透明原则。各级管理者要向员工明确说明绩效管理的目的、内容、标准、程序及方法，对员工高度的公开透明才能使员工对管理者和绩效管理产生理解和信任。
3.1.3开放沟通原则。对绩效管理过程中出现的问题，管理者和员工要及时进行沟通与交流，肯定成绩，指出不足，帮助员工分析产生问题的原因，并提出今后应努力和改进的方向。
3.1.4相关性原则。要求在绩效结果兑现时，个人所获奖励不仅与个人绩效挂钩，而且还要与班组或部门绩效相关联。现代企业是注重团队合作的组织，是为实现共同目标的集合体，这就要求企业必须注重员工团队精神的培养，强化不同人员、不同部门间的合作意识。
3.1.5差别化原则。在进行绩效标准制定和绩效评估时，企业要根据其业务性质的不同制定相对应的考评指标和评价标准，从而实现优秀人才能够脱颖而出的人力资源管理模式。
3.1.6常规性原则。绩效管理并不应作为月度、季度或者年终评估的手段。相反地，应该将绩效管理作为常规化的管理工具，贯彻在每日、每周和每月中使用，指导管理层和员工共同工作，帮助员工取得良好的绩效。
3.1.7规范性和可操作性的原则。要求在绩效指标设计中，要体现出规范性，考核指标要有可操作性，不能流于形式，缺乏规范性和可操作性的绩效管理体系对企业来说只会增加成本，而不会带来效益。
3.2中小企业绩效管理体系重建的思路
绩效管理不仅是对人的考核和评价，更重要的是对人的管理与开发。中小企业绩效管理体系重建的思路是：
3.2.1采用问卷调查和面对面访谈形式，明确员工应负的岗位职责，并提取出关键绩效指标。通过员工自己填写问卷，来进行岗位梳理和分析；单独访谈按照先下属部门后公司、先基层后管理层的顺序进行，目的在于进一步理清各个岗位的工作内容、职责权限、价值贡献及关键绩效指标。
3.2.2通过组织绩效管理知识培训，提高管理层和员工对绩效管理的认识水平，尤其是管理者，不仅要对绩效管理理念和方法有一定的认识，还要掌握基本的绩效管理的技巧。
3.2.3通过科学合理的绩效评价对员工的工作行为和工作结果进行评定和衡量，形成以能力为导向的人才竞聘机制，从而培养内部员工、吸引外部优秀人才的人力资源管理模式，满足企业因业务发展带来的人才需求，有效提升企业的核心竞争力。
3.2.4通过物质激励和精神激励相结合方式促使员工改进绩效。针对不同需求层次的员工，采用不同的激励方式。只有对能力突出、业绩优秀的员工从薪酬和职业生涯发展方面予以适当倾斜，才能组建企业优秀的核心团队，才能在残酷的市场的竞争中取得优势。
只有做到以上四个方面，建立起科学合理、实施有效的绩效管理体系，促使每一个管理者都承担起对员工绩效提升和能力培养的任务，才能使企业步入管理的良性循环轨道中。
3.3 中小企业绩效管理重建的流程
根据上述绩效管理重建的原则和思路，从以下六个方面说明绩效管理核心流程。
3.3.1明确公司发展战略
制定合理的公司发展战略是公司长期发展的必要条件。公司的任何活动都是为实现公司的发展战略服务，绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具，必然要求公司有明确的战略目标。
3.3.2绩效目标的拟定
绩效目标是联接绩效管理实践和企业战略目标的桥梁和纽带，是进行绩效管理体系开发和设计的首要环节。绩效目标需要符合SMART原则，即目标应该是具体明确的；具有挑战性但可实现；应该立足于现实；应该是有时间期限的。
3.3.3选定绩效考评方法
绩效考评方法主要有两类。一是传统的绩效考核评价方法：与预期目标相比较的评价方法，如目标管理法；与工作标准相比较的评价方法，如图尺度评价量表法，行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法；个体相互比较的评价方法，排序法、强制分配法、配对比较法。二是新兴的绩效评价方法：360度绩效考评法、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡。这些考评方法各有优缺点，企业可根据考评对象和企业预算支出而定。
3.3.4绩效评估
评估过程是一项经常性的工作，需要经常收集信息，相应考核指标分别由各部门牵头制定和考评，业务相关部门为配合部门。根据不同工作内容的指标采取不同的考评周期，可采取月度、季度、半年度及年度考核。
3.3.5绩效面谈
绩效面谈是绩效反馈的一种主要方式，它是对被评估者以往一定时期内工作表现的总结，更是着眼于被考评者未来工作表现进行的交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力、开发被评估者技能是绩效评估面谈的根本目的。
3.3.6绩效结果应用
绩效考评结果确定后，要依据绩效管理办法规定及时进行年终绩效奖励及培训机会、职业发展等的兑现。同时，通过对绩效管理体系的分析和评估，总结本轮绩效管理中的经验和教训，实现不断完善绩效管理体系的目的。
4、绩效管理体系实施建议
4.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的提升功能
绩效管理对于企业来说都具有极为重要的战略意义。首先，企业的高层管理者应该高度重视绩效管理，不能简单地将其视为人力资源部门的一项常规工作，而应该着重考虑如何有效运用绩效管理工具来提升企业的绩效水平，开发员工的职业潜力，提升企业活力，促进企业战略目标的实现。其次，管理者与员工应转变观念，改变对绩效管理的错误认识，从思想意识上把绩效管理作为员工绩效和能力提升的有力工具。再次，企业在进行绩效管理体系设计时，应以更开阔的眼界看待绩效管理，更多地考虑如何提升企业、部门、管理人员与一线员工的工作业绩上，实现企业与员工的共赢。
4.2加强绩效管理培训宣贯，确保绩效管理的有效实施
绩效理念培训宣贯是绩效管理体系实施中的一个重要步骤。首先，企业实施绩效管理的目的、意义、基本内容及操作流程和政策等需要通过宣传、培训的手段，灌输给员工，让员工认识、理解和接受，减少绩效管理推行的阻力。其次，绩效管理的知识和理论的培训需要结合薪酬管理和员工开发的知识和理论，基于人力资源管理系统理论展开，此培训主要针对人力资源管理专业人员开展。再次，绩效管理技巧和方法的培训主要针对实操人员开展，最终使企业各个层面的人员都能够参与到绩效管理的过程中，提高各层级员工的认识水平，深化企业的绩效管理意识。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
绩效考核是人力资源管理的有效管理方法。地方电力企业开展全员绩效考核是完善人力资源管理系统，提升公司内部管理水平的必然选择，更是保证企业实现战略目标，可持续发展的内部保障。因此，解决目前地方电力企业绩效考核中存在的一系列问题，对地方电力企业的发展十分必要。
一、全面理解地方电力企业绩效考核
绩效是指人们从事活动所产生的业绩和效果。在企业内部，包括组织绩效和员工绩效，组织绩效以员工个人绩效为基础，全体员工的绩效最终体现为组织绩效。绩效考核就是源于企业管理的一种员工评估制度；是检查和评定员工履行岗位职责的程度与其工作业绩的一种有效的管理方法。
地方电力企业开展的全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
地方电力企业的生产和管理特殊性，决定了地方电力企业绩效考核的多产业性、多层次性和指标的复杂性特点。
通过实施绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工不断改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
二、地方电力企业绩效考核的现状及存在的问题
1.绩效考核目标不明确。地方电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发供电，企业领导没有意识到员工绩效考核管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
三、建立健全地方电力企业绩效考核的途径
1.要对开展全员绩效考核的重要性和紧迫性形成共识。激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效考核正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。要提高管理者对员工绩效管理的重视。
2.要构建具有地方电力企业特色的绩效考核管理体系。应用适合地方电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.要持续完善绩效指标体系，提高绩效考核管理水平。总结绩效管理经验成果，建立健全目标责任制，充分体现绩效合约的行为引导作用，确保企业发展目标和年度业绩指标得到层层分解落实，形成责任落实和绩效考核动力有效传递的工作机制。改进企业绩效考核办法，积极优化调整指标，使之紧密切合工作实际，准确反映需要提高的管理短板和地方电力企业的核心目标。
4.要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
5.要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
虽然目前地方电力企业的绩效考核仍存在着很多的问题，但是只要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。
参考文献：
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03
一、企业绩效管理基本理论
（一）绩效管理
学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。
截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：
1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；
2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；
3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。
综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。
（二）绩效管理的适用范围
综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。
（三）绩效管理常用的工具
绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。
1.目标管理法
目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。
一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。
2.关键绩效指标法
作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。
关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。
3.平衡计分卡
平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。
4.标杆管理
标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。
二、A公司效管理实施中存在的问题及分析
（一）A公司绩效管理实施的现状
1.绩效管理目标
A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。
具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。
A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。
2.实施措施
A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。
（1）量化评分标准如下表1所示：
（2）民主测评标准如下表2所示：
（3）综合评分表如下表3所示：
3.取得的成绩
自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。
（二）A公司绩效管理实施中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的精准认识
首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。
其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。
再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。
上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。
因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩
绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。
同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。
3.绩效管理的考核基本流于形式
A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。
4.未有效应用考核结果
A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。
（三）A公司的效管理存在问题的原因分析
1.缺乏精准认识绩效管理的问题
究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题
追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。
3.绩效管理的考核流于形式的问题
究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。
4.未有效应用考核结果的问题
主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。
三、A公司改进绩效管理的建议
（一）完善绩效管理体制
为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。
1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。
2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。
3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。
（二）树立正确的绩效管理观念
做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。
（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系
激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。
管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。
（四）合理运用绩效管理的结果
绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。
因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。
（五）动态评估、维护绩效管理体系
本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。
上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。
本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。
参考文献：
[1]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业，2010，14：12-13.
[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展中国电力企业管理[J].中国电力企业管理，2007，21：15-20.
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
一、企业绩效管理当中存在的一些问题
（一）企业对绩效管理的认识还比较肤浅
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定KPI体系的程序。完善的KPI绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的KPI、部门KPI以及各个部门工作人员的KPI；第三，按照确定的KPI设立相关的原则，筛选出KPI；第四，对初步筛选出的KPI确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的KPI与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的KPI体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰 单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育,2015(06):193.
摘 要 随着我国经济的发展，体制改革,电力企业要面对市场的直接冲击和挑战；本文首先介绍了电力企业绩效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些问题与对策，进行了分析。 关键词 电力企业 绩效 管理 一、电力企业绩效管理工作的必要性
中图分类号： C93 文献标识码： A 绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱于共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。 我国电力企业绩效管理在一定程度上决定企业的未来发展，企业绩效对企业及员工具有引导作用、约束和规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用和品牌作用。目前大多电力企业没有将绩效管理文化与本企业文化相结合，缺乏绩效管理文化，员工在工作中没有理念，没有目标，没有使命，达不到和谐和稳定的工作和考核氛围，这也直接导致了绩效考核出现问题。既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台，电力企业绩效管理随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。通过推行全员绩效管理，提升和加强企业、员工业绩和执行力。 由此可见，中国电力企业的调查数据实证分析了岗位管理与员工激励及其绩效之间的内在关系，结果表明，除了具有传统经济学视角上的提高人力资源配置效率功能外，有效的岗位管理还能够对组织员工产生很强的激励效应，进而提升其工作绩效。而且，有别于注重满足员工经济偏好的传统物质激励系统，岗位管理对员工的激励效应主要是通过满足其社会偏好。企业的战略管理是一个动态管理，企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中，一般来说，中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标，因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排，但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。
二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍 在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期统一的经营模式，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导方式、方法不得当或不及时不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理念的宣贯和培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。 三、应用适合电力企业的绩效评价办法 绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。 电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。 目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。 KPI(关键绩效指标法)是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。 四、电力企业绩效管理的考核办法 1、建立公平的绩效考核制度建立一个完善的绩效考核体系，是实现薪酬和绩效考核的公平性和公正性的重要环节。准确评估考核业绩，适当拉开不同级别的岗位工资，使绩效管理具有积极的激励作用。2、制定合理的绩效策略和原则在企业的发展过程中，制定合理的绩效策略和原则十分重要。企业的绩效设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致，组织的战略发展决定了要引优秀人才，开发人力资源，因此绩效政策必须符合这一根本要求。3、实施团队绩效，创新绩效制度结构要培养一支高水平的团队，需要在保证团队成员流动性的同时，不影响队伍的士气，从招聘、培训、绩效回馈和薪酬激励四个环节一起入手，防止给员工带来太多的负担。保证新的员工薪酬激励政策顺利执行需要充分考虑以下几个方面：第一；要保证公司政策适当向工作在一线的人员倾斜，建立正确的营销效益理念和企业文化；第二；为了使下级能够理解支持新政策，要注意及时对新政策的进行沟通；第三；要保证业务指标设计科学合理，容易操作和可以实现，确保期指标可控。
五、提高电力企业绩效管理水平 电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。 绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。 要根据考核的结果，及时进行有效的激励，加入良性沟通和持续改进的环节，使绩效管理就成为员工认知自身优缺点、明确努力方向的过程。考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，从不同角度帮助员工认识到改进的方向，提升员工个人的工作能力，促进企业任务的高效完成。并且为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少考核中可能产生的偏误。通过有效的宣贯引导工作，让绩效考核思想深入员工心中，使员工明白，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。只有当员工的发展与企业的发展完美结合，才能真正提升企业整体绩效。
企业对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资，所以企业高层管理者应该从战略的高度把员工培训作为企业的一项主要任务来抓，自觉地将员工培训纳入到企业经营管理之中，并将其作为人力资源管理的核心工作，这样企业才能在残酷的竞争中健康地生存和发展。因此，员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。同时培训与开发也是提高员工素质，增强企业核心竞争力的重要手段。有效的培训，需要人力资源部与公司各部门高度重视、共同执行，更需要全体员工的积极参与、努力配合。只有坚持“以人为本，追求卓越”的理念，才能实现企业和个人的共同进步。
员工培训与开发的重要意义表现在这样几个方面：可以快出人才、多出人才、出好人才；可以获得更高昂的士气和战斗力；可以更有效、容易地督导员工；可以强化员工敬业精神；可以帮助企业塑造更完善的企业文化，树立良好的企业形象；可以获得最佳的经济效益，更有利于胜过竞争对手。
做好企业培训工作方法很重要。事实上，员工培训的方法又很多，所以，对于任何一个企业而言，员工培训工作最关键的问题就在于选择适合本企业实际情况的培训方法。在众多的培训方法中，ABC管理方法不失为一个较为有效的培训方法。
一、关于ABC管理法（ABC Analysis）
ABC管理法又称巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它是指根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般 。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。
ABC分析法适用于企业存货管理、客户管理、员工管理等领域。通过信息收集、数据处理、编制ABC分析表、根据分析表确定分类等级，并由此描绘ABC分析图以帮助使用者分清事物质量和价值等级、重要和次要；能够突出资源利用效果、成本、利润的控制；尽量减少不必要的损失与浪费，并最大限度地降低成本和提高效率。
二、ABC管理法在企业员工培训与开发中的应用分析
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-261-02
A公司系大型国有企业，主要从事民生资源开发、利用与保护工作。A公司成立10年来，依托改革创新和科学管理，取得显著的综合效益，员工绩效管理工作为推动A公司企业发展发挥了重要的作用。但面对新时期企业发展需要，A公司员工绩效管理工作存在的不足也在逐步显现，需进一步完善。
一、员工绩效管理现状
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和激发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。历经多次调整完善，A公司当前员工绩效管理主要以绩效考核为载体。绩效考核以一年为周期，考核内容包括业务绩效（50分）、过程表现（25分）、清正廉洁（20分）和考勤（5分）四部分。“业务绩效”二级指标由员工上级和员工一起确定；“过程表现”二级指标由团队精神（8分）、责任心（7分）、进取心（5分）、工作方法（5分）构成；“清正廉洁”二级指标由政治学习（5分）、党风廉政制度执行（10分）、群众影响（5分）构成；“出勤”不设二级指标。
业务绩效、过程表现、清正廉洁考核得分由员工自评、部门（公司）考评、员工联评三部分组成，权重分别为20%、50%、30%。出勤得分根据出勤情况评定。考核设优秀、合格、不合格三个等级，由公司依据员工考核结果，结合员工日常表现确定。考核对党风廉政和安全生产实行“一票否决”。公司根据考核等次，对员工进行奖惩。
二、员工绩效管理存在的不足
A公司原为事业单位，在长期运行中形成一整套与事业单位要求相配套的运行机制、管理方式和组织文化。A公司现行绩效管理办法兼有企、事业特点，在一定阶段容易被广大员工所接受。随着A公司企业管理规范化、科学化的不断推进，其不足主要表现为：
（一）绩效计划与绩效考核的密切程度有待提高
一个完整的绩效管理体系包含了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节，各环节环环相扣。绩效计划是绩效管理体系的起点，也是基础。A公司每年初会根据上级主管部门下达的目标工作任务及企业自身发展需要，确定每个部门、每个岗位年度目标工作任务，并通过信息系统对目标工作任务完成情况进行管理，确保目标工作任务能够及时予以完成。但A公司目标工作任务管理系统目前还未完全纳入绩效考核体系，即绩效计划与绩效考核是两个相对独立的个体。由此容易造成绩效考核缺乏目标导向性和评价依据。
（二）绩效考核指标需要进一步细化
A公司员工绩效考核一级指标既涉及工作业绩，也涉及工作表现、清正廉政和出勤，体现了A公司岗位工作特点，被A公司员工所充分认可。但占50%嘀氐摹耙滴窦ㄐА倍级指标，按照考核办法的规定，应由员工上级和员工一起进行设置，在实际操作过程中，大多数管理人员对之重视不足，未进行细化设置。“过程表现”、“党风廉政”两项一级指标，目前所有考核对象都是相同的二级指标，还未充分体现岗位工作特点。
（三）考核评分方法有待进一步完善
A公司现行员工考核评分方法，通过员工自评、部门（公司）考评、员工联评对考核对象进行评价，体现了360度考评方法的要求。但在实际考核过程中，作为员工个体，一般都不希望自身考核结果差，心理博弈的结果是员工自评分、部门考评分往往无法充分反映工作绩效。员工联评中，由于对他人工作无法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢业业，但不善与人沟通交流的员工得分偏低。
（四）绩效实施与管理、绩效反馈机制有待进一步健全
通过定期召开党委会、总经理办公会议、班子成员碰头会等形式，A公司在公司层面已建立规范的绩效实施与管理机制。但在部门层面，暂未以制度的形式建立员工工作事前辅导、事中沟通、事后总结机制，对员工思想动态的关注度有待进一步提高，绩效沟通与辅导工作有待加强。绩效反馈环节，考核结束后，A公司主要向员工反馈考核等次信息，大多数员工不清楚在考核过程中哪些方面扣分，该如何改进，绩效反馈机制需要进一步完善。
三、完善员工绩效管理的对策
针对A公司员工绩效管理存在的不足，完善A公司绩效管理，应重点做好：
（一）加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识
重点是让广大管理人员和员工充分理解现代企业绩效管理的目的、意义、方法和程序。和很多企业类似，A公司员工容易将绩效考核视作绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理关注绩效结果评价，更关注通过考核帮助员工发现不足，改进不足，从而提升员工和公司的绩效，实现员工和公司共同发展。绩效管理是人力资源管理中核心职能之一，其理论经过多年发展，已形成一整套相对完整的理论体系和规范的方法程序。
对绩效管理理解不充分，致使A公司部分员工对绩效考核存在畏惧和消极心理，无法充分运用绩效管理相关技术方法，无法充分发挥绩效管理的价值。加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识，是改进A公司绩效管理工作的重要前提。
（二）基于工作分析、企业发展战略与目标工作任务，进一步优化绩效计划和考核指标设置
工作分析是人力资源管理工作的基础工作，也是做好绩效管理工作的必要前提。通过工作分析，明确岗位工作权责，在此基础上，进一步结合公司发展战略、目标工作任务，通过目标任务逐级分解，确定员工绩效计划和考核指标，可有效保障A公司绩效计划的科学性和绩效计划、绩效考核间的连贯性。
1.优化绩效考核指标。根据实际，当前一级指标和清正廉洁、出勤二级指标，及相关权重予以保留。“业务绩效”二级指标应根据岗位职责、目标任务、KPI理论和SMART原则，应强制员工上级与员工一起设置，报考核职能部门备案。“过程表现”二级指标，根据岗位特点，宜分部门负责人及以上人员和部门负责人以下人员进行设置。前者应重点考核大局观和协作意识、责任心和进取心、下属凝聚力、表率作用、创新意识；后者重点考核团队意识、工作主动性和积极性、责任心和进取心、工作方式方法、业务学习，分值均为5分。
2.优化目标工作任务管理系统，实现业务绩效考核和目标工作任务管理的统一。A公司员工目标工作任务和业务绩效计划本质来说是一致的。因此，目标工作任务管理系统应根据业务绩效工作目标、考核指标、评分方法等进行设置。日常工作中，可充分发挥信息系统便捷性等优点，对业务绩效进行管理和考核。
3.编制绩效计划表。在上述工作的基础上，汇总各项考核指标、考核目标和评分标准、评分方法等信息，以绩效计划表的形式呈现给员工，有利于广大管理人员和员工充分掌握绩效计划，把握工作目标。
（三）实施分类考核，进一步完善绩效考核评价方法
A公司采用直线职能制组织结构，员工工作任务主要通过总任务逐级分解确定。按照A公司工作任务管理模式，对员工“业务绩效”进行考核时，应在员工提交相关佐证、自评的基础上，由任务上级进行评定。为确保考核结果的准确性，员工上级的上级应审核考核结果。其他员工很难准确全面对其进行评价，应予排除。
员工“过程表现”和“党风廉政”，考虑员工自评、部门（上级）考评存在失真现象，考核结果应由全体员工联评产生。“出勤”继续由考勤职能部门按照考勤结果评定。对于员工工作绩效而言，“业务绩效”是关键性指标，其他指标是辅指标。因此，员工考核等次主要依据“业务绩效”考核结果确定，“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”结果作为评定考核等次的参考依据。具体操作上，优秀等次按照比例确定，部门负责人以下员工，优秀人选由部门负责人推荐，公司审核确定；部门负责人及以上员工，优秀人选由公司研究确定。业务绩效考核不合格，考核等次即为不合格。“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”总得分位于全体员工靠后者，不得作为推优人选。党风廉政、安全生产工作继续实行“一票否决制”。
（四）建立健全绩效实施与管理、绩效反馈机制，努力帮助员工提升效，促进公司和员工共同发展
根据A公司绩效实施与管理现状，需重点建立健全部门层面的绩效沟通与辅导机制，管理人员应定期召开部门工作会议，并辅以其他沟通与辅导形式，及时掌握员工工作进展、面临的工作困难及思想动态；及时为员工提供工作和其他相关帮助，纠正员工工作偏差；及时督促员工改进不足，加强学习。
A公司考核组织部门在考核完成后，应及时将考核结果反馈至员工上级与员工本人。员工上级在获知员工考核结果后，应及时安排与员工进行绩效反馈面谈，并填写反馈面谈表，交考核职能部门备案。绩效反馈面谈主要内容包括通报员工当期绩效考核结果，分析员工工作不足、明确改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的初步工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置。相关工作应以制度形式予以规定，并严格执行。
四、小结
A公司经营班子一直高度重视绩效管理。但绩效管理工作涉及企业方方面面，需要随着企业内外环境变化不断调整完善。本文根据A公司新时期企业发展需要，主要从绩效管理系统入手，分析A公司绩效管理工作存在的不足，并针对性地提出解决问题的措施，对于A公司改进绩效管理工作具有指导意义，同时对于类似企业完善绩效管理工作具有借鉴作用。
参考文献：
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全员绩效管理是指以企业战略为导向，通过对企业战略目标和年度重点工作的层层分解，根据一定的科学性、规范性的程序和方法，对企业各级组织机构和内部员工进行考评，并且将考评结果与员工薪酬回报和职业发展相挂钩的人力资源管理体系。目前，我国电力企业常用的绩效管理方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法和360度反馈评价法等。
1.1目标管理法
目标管理法的特点是以目标为导向，通过为员工设定具体、量化、可实现、与工作相关且具有时限性的目标（即SMART原则）来进行绩效管理的方法。这种方法的好处在于能调动员工的主动性，适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作，其缺点在于随着组织内部和外部环境的改变，企业目标的设定也在发生变化，需要进行不断调整，同时不同层级不同部门的目标可能存在冲突，需要进行协调。
1.2关键绩效指标法
关键绩效指标法是指将企业战略目标分解为可实现的远景目标，继而确定各领域、各个层级中的关键绩效指标，通过这种目标式的、可量化的指标体系，对员工绩效进行管理。关键绩效指标法的优点在于能有效促进企业战略目标的实现，增进企业和员工的市场观念，整合企业和员工的利益。其缺点在于关键绩效指标有时难于确定，对于不能进行定量的指标难以把握等。
1．3平衡计分法
平衡计分法是以企业战略目标为导向，通过学习与成长性指标、企业内部流程指标、客户价值指标和财务指标四个方面的指标来进行绩效管理的方法。平衡计分法的优势在于将企业短期利益与长期利益相整合，平衡组织各个层级的绩效指标与行动，有助于培养员工的学习与成长，使企业获得长远的发展，其缺点在于实施过程较为复杂，需要较高的管理技术水平。
1.4360度反馈评价法
360度反馈评价法是指通过员工、领导、同事、客户等多个角度的反馈来进行全方位的绩效评估。它的优势在于通过多个角度全面地对员工进行考评，可以获得更加丰富、客观和完整的信息，使绩效管理更加准确有效。其缺点在于其在管理过程中以质性数据和分析为主，量性管理因素较少，增加了管理难度。
2电力企业全员绩效管理的应有原则
电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。
2.1经济责任和社会责任相平衡原则
我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。
2．2企业绩效与个人绩效相协调原则
目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。
2．3静态管理与动态管理相结合原则
电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。
2．4实体价值和程序价值相并重原则
电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。
2．5量化管理和质性管理相统筹原则
电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。
2．6激励机制与惩罚机制相配合原则
电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。
3结语
全员绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的意义。
作者:陶俊伊 单位:华中科技大学
参考文献:
［1］孙祥亮．国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施［J］．人才资源开发，2014（4X）：60－61.
二、饭店绩效管理的主要方法
（一）目标管理法
目标管理法即根据一定的组织目标，每个员工根据自己的职责做出独特的成果以达成分目标，在相应的考核中要根据目标与实际成效的差距寻找不足和确立下以阶段的目标。目标管理法重视人的因素，以目标为联系手段，重视个人的成绩。目标管理法一般有三个阶段：设置目标、管理目标的实现过程、测评目标。在饭店的绩效管理中，一般由上级和下级商议实现目标的人物，目标必须是可实现的，可以根据具体情况修改目标。在目标的实现过程中，酒店管理者要充分给予任务实现者以充分的自由，但并不是说放任不管，一方面要定期检查，另一方面，要通报任务进度，同时还要帮助员工克服困难。在考评阶段，首先员工要总结自身完成工作的情况，提交纸质报告；其次，与员工一起探讨工作，查找原因；最后，要制定下一级段的工作目标，开始新的管理循环。
（二）360度绩效评估法
360度绩效考评法就是从多角度考核被考评者，通过总结经验教训，改变行为习惯，从而提高绩效。360度绩效评估可以从上级、同事、自身以及客户的角度做评估，这样能较为清晰地了解自己的不足，促进职业发展。在饭店管理中开展360度绩效评估对员工自身和饭店的发展有着重要的意义：一方面，对员工自身而言，员工通过多方面的评价能对自身有更加深刻的认识，有利于解决与饭店的矛盾，促进员工的职业发展；另一方面，对饭店来说，360度绩效评估有利于增强饭店管理者与员工之间的交流，提高员工的参与度，创建了良好的工作氛围，能够促进饭店整体运营效率的提高。
（三）经济增加值评价法
经济增加值评价法是指以增加值作为衡量员工工作效率的方法。在当前的市场经济中，只有收益高于投资时，企业的运营才有价值，因此，经济增加值评价法能较为真实的反应员工的价值创造力。经济增加值评级法反应的是资本的增加值，而不是企业的利润。在饭店管理中运用经济增加值评价法能够了解饭店的不同部门、机构、客户或产品的增加值，强调了增值资本的作用，能较为有效地做出激励。但是经济增值法只适用于成长期或成熟期的饭店，但次方法容易受到股东或投资方的影响，在实际操作中有一定的困难。
（四）关键绩效指标法
关键绩效指标法是指通过员工、部门、整体的利益需求，让各个因素明确责任。在关键绩效指标法的运用中，一方面，通过分析企业的战略目标明确企业的关键指标；另一方面，分析部门的职责、业务确定部门的关键指标；最后，根据个人的岗位职责、业务确定个人的关键指标。三个指标共同构成指标体系，指导管理者运用相应的指标进行绩效管理。饭店在制定指标体系时首先要明确饭店的战略目标和各部门的业务重点，然后确定相应的指标，并分析相关因素，确定任务实现流程，同时要确定评价细则，以客观、准确地反应被评价者的绩效。
（五）平衡计分法
平衡计分法从财务、客户等角度衡量绩效，不仅考核了企业前一阶段的经营状况，而且了解了企业的发展潜力，另外，从客户的角度考核能够充分考核企业的长期和短期目标的联系。在饭店考核中利用平衡计分法要从财务的角度了解饭店的财务收支情况，并作出相应的考核；从客户角度出发即要考核饭店服务的质量、性能；另外，还要满足员工素质发展的需要，让员工不断学习和创新，为饭店的成长做好充分的人力准备。
三、饭店绩效管理中存在的主要问题
（一）绩效考核缺乏系统性，对员工的行为缺乏引导性
一般的绩效考核以准确的数据测评员工的任务完成程度，但一些饭店的考核内容过少，而忽视了完成任务的过程、方式等方面的考核。例如，对经营部门的考核，需要依据毛利率、事故发生率、员工培训等。
（二）绩效考核缺乏正确的方法
目前的饭店对经营方面的考核依据定量数据，即单纯的收入和支出，对管理方面依靠定性，即通过谈话、座谈等方式考核管理者的业绩。这样被考核者的主体模糊，很不具体，会打击员工的积极性，对表现不同的员工不能起到激励或鞭策作用。
（三）考评结果不真实
目前饭店管理人员的考核的主观性太强，缺乏足够真实的参考数据，考评结果上很容易出现偏差。另外，大多数饭店的绩效奖励多为奖金形式，如果奖金差距过小，表现差的员工很难收到激励，大多采取无所谓的态度，缺乏连续性的奖励机制，在运行一段时间后，很容易出现包庇行为，考核流于形式。
（四）绩效考评信息的利用程度低
目前，饭店的绩效考核信息多用于员工的薪金分配，而在员工的晋级、培训等方面则很少得到利用，使绩效考核的其他作用成为摆设。绩效考核一方面要考评员工的工作，让员工发现工作中的不足和优势，扬长避短，改善员工的行为，最终实现员工个人发展的目标，可见其与员工的个人利益紧密相关；另一方面，对员工和饭店的考核不仅仅是管理部门的任务，这项工作需要不同部门的配合，在考核过程中需要不同部门的协调和沟通，以公平、公正的作出评价。
（五）对考核结果的反馈不及时
考核的最终目的是提升饭店的整体管理水平，实现经营目标。然而，考核部门对绩效考核所反映的结果缺乏足够的重视，只是简单地通告考核结果，而没有与员工面对面的交流，更没有与员工一切分析出现这种结果的原因。
四、提升饭店绩效管理的有效性的措施
（一）制定合理的绩效考核计划
首先，在制定绩效考核前要了解饭店的经营计划、部门的发展计划、员工的个人规划。其次，要积极与部门和员工沟通，让他们明确考核指标以及考核中可能出现的问题，积极制定问题解决方案。最后，认真审定考核计划并签署。例如，某饭店在制定考核计划时，首先要明确饭店本年度的经营目标为300万，其中客房部计划赢利100万，餐饮部计划赢利150万，其他部门计划结余50万，然后考核部门要主动与各部门商议计划的可行性，及时调整目标，最后敲定考核指标。
（二）在考核中及时与各部门、员工进行沟通
绩效考核是一种双向的、持续的沟通，而不应该是一种简单的填表、汇报。一方面，在绩效实施的过程中及时进行沟通，可以及时调整绩效计划。绩效计划不是一成不变的，在其实施的过程中很可能因为饭店的经营和个人的变化而变化，因此，针对不同的外部环境做出调整是非常必要的。另一方面，及时沟通能够让员工对绩效的实施有更加完整的认识。绩效的实施肯定不是一帆风顺的，管理人员要及时让员工了解绩效的实施，及时改进工作。第三，及时与员工沟通能够获得必要的考核信息，防止突发事件带来的问题。
（三）要客观、公正地采集绩效信息
绩效考核信息大多来自绩效实施的过程，评估者要及时记录，以提高考核的准确性。饭店属于服务业，其提供的产品时无形的，因此，评估者要针对不同员工的不同岗位观察和记录他们的行为，以此作为考核依据。如服务员，评估者要根据观察、顾客的意见等形式考评服务员的服务质量。如果是对于提供有形服务的，则要通过搜集具体的结果进行考核。如厨师，其提供的服务是菜，评估者可以根据菜的质量、顾客的反应进行考核。
（四）进行合理的绩效评价
在进行绩效评价时一方面要对被评估的岗位有所了解，以提高评估的准确性。例如，在对餐厅服务人员进行考评时，要充分了解其服务内容，不能一概而论。另一方面，在评估的过程中要充分听取岗位相关人员的评价。例如，在评估餐厅服务人员时，要充分听取餐厅经理的评价，以实现评估的科学性，同时还可以督促餐厅经理更好地完成本部门的工作目标。在评估的过程中，很难避免员工有不公平的感觉。遇到这种情况，员工可以拒绝在评估结果上签字，在规定的期限内可以到主管部门申诉，提交申诉报告，评估小组要及时作出处理，以保证评估的公正、公平，坚决给员工以满意的答复。
（五）做好绩效反馈工作
做好绩效反馈工作能够帮助员工认识自身的工作，提高对评估工作的满意度。一般情况下可以使用面谈反馈法。考核者要根据上一阶段的工作与被考核者展开讨论，即要让员工自己畅谈对上一阶段工作的认识，也需要评估者依据事实对员工的工作开展评价，防止反馈工作形式化。
（六）要正确运用考核结果
考核结果可以用来改进考核目标的制定、绩效奖励的分配、员工的调动和培训等工作，具有十分重要的作用。因此，考核小组要确保考核结果的科学性，为各个部门发放准确的考核结果，以保证相应工作的开展
企业在发展的过程中必须不断提高自身的内部管控能力，通过对员工进行绩效考核和管理来激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，促进企业的进一步发展。因此企业必须积极建立完善的绩效考核管理体系，将绩效考核的作用充分的发挥出来。
一、企业的绩效考核管理
企业在运营管理的过程中非常重视人力资源的管理，为了进一步提高企业的综合效益，必须不断改进和完善绩效评估的方法。现代企业的绩效评估中越来越多地应用到平衡计分卡体系、战略地图等方法。平衡计分卡主要是通过学习与成长、内部流程、客户、财务4个评价指标来开展绩效评估工作，核心是先将绩效考核体系制定下来，然后在实际应用中对其进行不断的改进和完善，并继续将其应用到工作中，推动企业的健康发展，从而形成更加完善的绩效考核体系[1]。企业的绩效考核管理事实上就是先制定一个考核目标，然后再组织企业相关人员对目标进行检查，不断地对其进行完善，这是企业内部管理中一种常见的管理工具。
二、企业绩效考核管理的注意事项
（一）绩效考核管理要树立以人为本的理念。企业在行绩效考核管理时必须树立以人为本的理念，将员工视为企业发展的最重要的资源，既包括企业领导和管理层，也包括所有的基层员工。企业所有管理行为的最终目的在于使员工的个人发展目标和企业的发展目标达到同步，在促进企业发展的同时也促进员工的全面发展，避免使用过于单一、机械的管理方法。企业要通过绩效考核管理不断提高自身的凝聚力，将所有员工凝聚起来。因此企业绩效考核管理不仅是一个部门的事，也不仅是管理层的事，而应该得到企业所有员工的认可和支持，各员工都要将自己纳入绩效考核管理的体系之中，并扮演好自己的角色，有效地实施绩效考核管理。
（二）绩效目标管理要确定合适的绩效目标。保障企业战略目标的实现是绩效管理的根本目的，如果企业在行绩效考核管理时没有确定明确的战略目标，就不能对战略目标细化和分解，也就不能发挥绩效考核的作用。针对负责不同业务的领导层，应该对不同的指标进行考核，例如由负责营运的相关领导人来对利润指标行考核，由负责财务的领导人对融资成本和融资考核，制定半年度或一年度作为考核周期。企业领导层在通过分各考核指标将其分派给各高层管理人员和中层管理人员。中层管理人员将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，继续分解公司战略目标。这样一来就可以确定合适的绩效目标，克服了执行层不清楚公司战略目标的问题[2]。
（三）提高企业上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核工作并非是人力资源部一个部门的事，为了对绩效考核进行更好的管理和改善，人力资源部必须与其他职能部门进行积极的沟通，并将员工绩效、部门绩效和企业绩效3个方面充分地结合起来。只有企业上下对绩效考核的过程和果的认可度提高了，企业才能更好地利用绩效来进行相应的管理，例如对员工解聘、晋级和加薪等等。
（四）绩效管理的基础是职位管理。职位管理是企业绩效管理的基础，在员工的职业生涯中，职位具有非常重要的地位，职位确定了员工的工作任务、工作范围、工作职责，也使员工了解自己在公司组织中处于什么样的位置，具有怎样的价值。员工会根据自身的需要来选择合适的发展目标和发展道路。做好职位分析设置是职位管理的基础，在职位分析中，要使员工了解职位的基本信息，以此为基础来设计薪酬管理制度、绩效管理制度、晋升管理制度，以及开展人员配置、职位评价等其他工作，同时支持其他的人力资源管理活动，比如员工培训与开发、人力资源规划等等。
（五）量化描述关键绩效指标。在对企业的绩效考核指标分之后，还应该对其进行进一步的量化和描述，从而将绩效指标数据的来源确定下来。在我国的企业中，针对以数字来信息为依据的考核指标，主要有以下几种量化方式。第一，加减分法。也就是按照事先制定的标准进行加减分，例如要对考核统计的及时性考核，那么员工如果能够在规定时间内完成统计则不扣分，如果推迟一天扣取相应的分数。第二，真假法。也就是制定两种可供选择的结果，考核结果非真即假。例如员工能够准确的完成相应的考核目标则记为1分，不能够则直就记为0分。第三，百分比略法。其考核的最后得分是实际值在标准值之中的百分比[3]。企业在构绩效考核管理体系时注意要根据各部门的工作重点来制定相应的指标权重，要根据工作性质和工作层级的差异来设置具有差异性的考核指标，在对公司战略目标分的过程中必须细化，直至分解到岗位。要对绩效考核指标应详细的定义和说明，并将相应的考核规则和计算方法向员工进行说明。
（六）绩效考核管理要选择合适的考核工具和方法。企业的绩效考核绝不仅仅是简单的绩效考核表，绩效管理还应该包括业绩辅导、过程沟通、绩效系统以及绩效改进，形成一个完整的系统。只有这样才能保障绩效考核管理的效果，在明确绩效考核管理的构架之后就要对其流程行明确，首先要制定绩效计划，然后再开展绩效辅导与沟通，收集和记录绩效效果，将相应的业绩档案起来，对绩效考核的反馈，并对其进行诊断和提高，才能达到企业绩效的目的。这就需要使用到一些可操作性强的工具和方法，例如满意度调查的工具、建立绩效档案的工具、绩效反馈的工具、绩效考核的方法、绩效考核的工具、绩效沟通的方法、确定绩效目标的方法等等。
三、结语
做好绩效考核管理工作对于企业的生存与发展至关重要，通过有效的绩效考核管理能够进一步绩效方法的效果，充分利用绩效果，提高企业凝聚力。绩效管理是一种管理思想，企业的领导者应该对其进行了解和积极的运用，将绩效管理作为企业重要的管理工具。
参考文献：
