DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.151
电力行业快速发展中，供需间矛盾得到一定缓解，但是行业垄断地位已经被打破，电力企业间需要面临着激烈的市场竞争。为提高企业在市场中的竞争实力，需要结合行业发展特点看，对电力市场营销现状分析，确定其中存在的不足，有目的性的采取措施进行优化，建立新型的营销模式，促进企业的改革，在市场中占据更有利的位置。
1 电力市场营销特点
第一，需求预测。对于电力生产来说，需要发电、输电以及配电同时进行，生产的电能不能进行储存，这样就很容易造成电能供需间的矛盾，如需求数量、质量标准、电价定位以及需求信息等。为提高电力市场营销质量，必须要提前做好市场需求预测，获得各项真实信息，解决生产与需求间的矛盾，顺利开展营销活动。第二，组合策略。电力产品具有一定特殊性，所对应的营销策略也就不同，需要对市场营销组合策略进行特殊性分析。包括电力产品与服务策略、电力销售渠道策略与电价策略等，基于电力产品特点，在普通产品营销策略上进行调整，不仅要均满足实际发展需求，同时还可以提高企业市场评价[1]。
2 电力市场营销策略
2.1 市场营销内容
（1）形象营销。以为客户提供优质服务为核心，在整个社会中针对不同消费群体，树立电力产品质量可靠、价格合理的形象，来获得消费者对企业与产品的认同度，提高对电力产品的需求感。企业可以利用宣传媒体，或者是参与社会公益活动，通过社会综合调查，对营销方案进行调整，在保证产品质量的同时，提高自身在行业内的形象。
（2）需求营销。以国家各项规章制度为依据，结合相关政策，以提高企业营销效率为目的，制定相应的营销方案，引导消费者，改善能源结构，提高电力产品在终端能源消费中的比例，引导消费者合理应用电力产品，提高电能资源应用效率[2]。通过引导需求营销策略，来提高电力产品在能源市场中所占地位，扩展季节性电力市场，并挖掘市场中存在的潜在客户。
（3）服务营销。针对电力产品进行市场营销时，需要对电力产品所具有的特点进行分析，以获取客户最大认同度为目的，为其提供优质的营销方式与服务，提高企业自身竞争实力。利用服务营销策略，提高电力产品质量，扩大电力消费市场，确保连续供电，维持合理的价格，来促使各项营销活动的顺利进行。
2.2 市场营销步骤
在针对电力产品进行市场营销分析时，需要按照专业原则来进行，确定好每个实施步骤，使得企业能够更好的适应市场变化。一般营销步骤包括确定目标、企业弱点分析、建立目标市场以及营销策略组合。在确定市场营销方案前，需求结合企业自身发展现状，分析确定长期发展目标，并结合该各项电力业务活动来分析所存不足，以拓展新市场为目标，来对以往业务过程与结果进行分析，确定一个新的目标市场。然后针对此市场来寻找客户，了解并掌握客户用电需求，制定完整的营销策略，选择有效的间服务模式，为不同客户群体提供对应的服务作业，保证营销活动能够正常运行，进一步提高企业市场竞争力。
2.3 营销影响因素
在电力市场营销中，经常会因为各项因素的影响而导致营销活动无法正常进行。想要进一步对电力营销工作进行优化，就需要分析并掌握各项影响因素，有针对性的采取措施进行管理。第一，产品成本。每增加一个额外产品，便会造成产品成本增加，这时便要求营销人员去分析并确定客户是否愿意支付增加的成本，来抵消企业产品成本。第二，产品竞争。主要就是指同类产品间的竞争，如果电力企业提高附加产品价格，行业内便会存在企业通过降低价格来提高同类产品在市场内的竞争力。第三，客户期望。即购买产品本身利益外的好处，如客户在任何时间段内用电满足后，追求降低电价水平，或者是获得更好的服务等。
3 电力市场营销优化措施
3.1 更新营销理念
对于电力市场营销工作的优化，首先需要对传统营销理念的转变更新，重点做好市场需求分析，以提高服务质量，获取更多经济效益为工作核心。第一，改革创新。即对市场需求信息进行收集与分析，以满足不同消费群体产品需求为基础，对企业自身生产要素进行重新组合，选择应用新型生产方法，获得新型产品，并拓展新市场，选择新的营销策略组合模式，从根本上利用技术来打开市场，赢取消费者信任。第二，市场效益。较之其他产品，电力产品具有特殊性，在进行市场营销分析时，企业应以市场需求为导向，以高质量服务为手段，最大限度上来满足电力消费需求，并利用国家各项政策法规，刺激市场消费，提高产品综合效益。
3.2 工作流程整合
企业内部工作流程均由经营理念决定，对于不同的企业，经营观念不同，相应的内部工作流程也就存在较大的差异。为提高电力市场营销效率，企业需要在确定满足市场需求经营理念基础上，对工作流程进行适当的调整，实施整体营销服务。提高客户服务部门的建立完善，促进企业与客户间形成有效的联系，保证各项信息的有效传递，减少中间工作流程，使得整个工作流程更为简洁。
3.3 重视服务质量
将提高客户服务质量作为工作核心内容，采取服务包装化、服务技能化以及服务承诺化措施。即对营销工作服务地点、场地、设备、信息、资料以及人员等进行设计，使得客户能够通过接触各项事物来获取相应的信息，促进服务购买与交易活动。而服务技能化即利用专业服务来吸引并满足客户，如推行电子商务，建立客户服务中心、家用电器展示中心等，最大程度上来获取客户认同感，促进营销活动的成立。
4 结束语
电力营销活动的有效开展，需要电力企业认清电力产品的特殊性，分析各项影响因素，结合自身实际情况，选择合适的营销策略，并做好各项工作的优化，争取提高服务质量，从根本上来促使营销工作的顺利进行。
当前世界经济全球化趋势进一步加强，我国顺应世界潮流推出了市场经济体制改革的战略，并且创造性的将市场竞争机制引入社会主义经济体制。我国的电力公司积极响应国家的经济政策，也将市场竞争机制引入财务精细化管理之中，并在财务管理方面取得了显著地成效。但是不能否认在市场竞争下我国的电力公司财务精细化管理还存在一些问题亟待解决。
一、市场竞争下电力公司财务精细化管理的现状
伴随经济全球化的进一步加强，我国在加入WTO之后着手对国内一些垄断企业进行了经济体制改革，尤其是对电力公司进行了大刀阔斧的改革。在电力公司中创新性的引入了市场经济竞争机制，对财务实行精细化管理，通过建立健全精细化管理营运体系来进一步规范电力公司的运营。通过改革，近年来我国电力公司不但对管理单元进行细化，并且对管理方式进行改进，进一步明确管理目标，为确保电力公司财务的高效管理提供了强有力的保障。而且对电力公司财务精细化管理不仅提升了运营系统的效益，而且提升了财务管理理念，进一步发挥了管理系统的配套效益，促进了电力公司的健康发展。但是客观来讲，在市场竞争下进一步优化电力公司财务精细化管理任重而道远。
二、市场竞争下电力公司财务精细化管理过程中存在的具体问题
随着我国市场经济体制改革的不断推进，我们对市场竞争下电力公司财务精细化管理模式进行了发展与创新，并取得了一定的成就。但是我们在看到成就的同时也要承认在电子公司财务精细化管理中我们还存在严重的问题，下文我们将对这些问题进行详细的分析。
（一）电力企业财务管理缺乏市场竞争意识
据调查研究显示，我们发现在我国近八成的电力公司都缺乏市场竞争的主体意识。虽然我们已将市场竞争机制引入了电子公司财务精细化管理当中，但是面对企业面临的越来越大的竞争压力，财务部门对市场的需求变化并不敏感，财务管理成本意识淡薄，与市场经济严重脱节，不利于电子公司财务精细化管理模式的进一步优化和市场竞争之下电力公司的健康发展。
（二）电力公司财务精细化管理方法单一
虽然时代在不断前进，科学技术也在飞速发展，但是我国的电力公司财务精细化管理方法比较落后。我国电力公司财务精细化管理范围不全面，使得财务管理方式简单化，很多电力公司注重对成本费的控制，使得质量管理与全面预算管理体系不能正常运行，严重降低了电力公司财务精细化管理的质量，不利于我国电力事业的进一步发展。
（三）信息化在财务管理中应用有限
我国电力公司财务管理中信息化程度不高，精细化过程中漏洞百出，严重影响了财务精细化管理质量的提高。据调查研究显示，在我国近七成的电力公司在财务管理内部中，财务信息不够统一，，而且缺少集中与控制，使许多财务精细化管理流程不能按计划高质量完成。同时在财务管理中还缺乏完善的财务系统评价指标系统和激励机制，对财会人员的素质要求不高，不论是专业技术、工作态度还是计算机电算化水平都差强人意，严重影响了财务精细化管理水平，是我国电力公司财务精细化管理过程中的一大顽疾。
三、进一步优化市场竞争下电力公司财务精细化管理模式的具体措施
根据上文我们可以了解到，我国在进一步优化电力公司财务精细化管理模式的过程中确实取得了喜人的的成绩，但是不能否认在优化的过程中还存在严重的问题。下文我们将针对上述问题提出具体的解决措施，旨在进一步优化我国电力公司财务精细化管理模式，促进电力企业的进一步发展。
（一）进一步提高财会管理人员的素质
我们应该进一步提高我国电力公司财务精细化管理人员的综合素质，加强对他们专业技能的培训，同时要与时俱进，进一步对他们普及计算机电算化知识和市场经济信息。我们也要通过定期对他们进行关于市场领域、金融领域、企业领域方面的讲座进一步丰富他们的市场信息，从而提高他们的整体素质，为进一步优化市场竞争下电力公司财务精细化管理模式提供人力资源保障。
（二）建立健全电力公司财务管控系统
我们应该进一步提高电力公司财务精细化管理工作人员的风险意识，建立健全财务风险管控系统，从而使电力公司进一步适应市场需求，提高内部竞争力。同时我们还应该针对财务管理进行监督，防止的现象发生。通过建立健全风险预警机制，进一步促进电力公司财务精细化管理模式的优化。
（三）进一步完善财务精细化管理模式
我国的电力公司财务精细化管理理念与模式相对落后，因此我们应该通过与国外电力企业之间的合作，积极借鉴其先进的财务精细化管理理念，并根据我国的具体国情加以吸收并利用，形成具有中国特色的财务精细化管理模式。
四、结束语
综上所述，随着我国在电力公司财务精细化管理中做出的一系列努力，我们已经取得了不朽的成绩，但是不能否认我国在进一步优化电力公司财务精细化管理模式的过程中还存在一些问题，因此我们应该积极借鉴国外先进的财务精细化管理经验，结合我国国情，进一步完善财务管理制度，为促进我国电力事业的健康发展而努力。
参考文献：
作者简介：臧宁宁(1983-)，男，博士，高级主管，主要从事电力市场、战略规划以及分布式能源等研究。；
1电力体制改革的影响
对于发电企业来说，本轮电力体制改革最大的机遇在于进入售电领域，发售一体化，产业链延伸，优化资源配置和战略布局，在降低发电风险的同时，获取售电市场价值。售电侧放开对发电企业也存在较大挑战，售电侧放开，在优质客户争夺上，发电企业将面临激烈竞争，除了电网公司的售电公司一家独大，具有先行优势外，发电企业售电端还将面临基于园区、节能服务、分布式电源组建的社会资本售电公司的竞争，同时由于发电企业长期侧重发电领域，销售更多为国网单一大客户，虽然目前已经开展了大用户直购，但更多的是在政府主导下，发电企业单方面降价，让利电力大用户，发电企业在市场营销理念、市场营销人力资源、市场营销战略、市场营销手段和方法、客户管理方面均存在不足，并未建立完善的市场营销体系，本文将借鉴国内外发电、电力企业市场营销体系建设情况，分析我国发电企业售电公司搭建市场营销体系策略。
2国外电力体制改革核心内容
从国外电改历程看，改革模式以及改革历程都存在差异，如英国、美国、德国追求经济高度自由化的国家，改革模式走向更为市场化，电力工业产业链达到最大化的分离。以法国追求能源安全为主的国家，更多采用渐进的、保守的方式，坚持输配一体化。
德国电改要求发、输、配各环节完全分开、成本透明、独立核算，并成立独立的公司。但目前在德国电力市场上发、输、配虽然从法律上独立，但大的电力集团通过其子公司仍然涵盖了各环节的多数业务，如德国意昂和莱茵集团的经营范围包括发、配、售电业务，巴登—符腾堡州能源公司则实行发、输、配、售一体化经营模式。
法国电改从业务角度实施了厂网分开、输配分开、配售分开改革。
美国电改的核心内容是：放松管制、引入竞争、提高效率、降低电价。对输电环节进行严格管制，在配电环节通过发放经营许可证的方式，允许某些电力公司在某一区域内垄断经营。美国电力改革要求各个环节独立经营，在售电环节逐步放开各类用户进入电力零售市场，自由选择电力供应商，并建立电力期货市场，稳定电力价格。
3国外典型电力企业市场营销体系
3.1莱茵集团[1]、意昂集团[2]专业化商贸公司与区域公司相结合
莱茵集团市场营销体系采取了专业化公司与区域公司相结合的模式，其中专业化公司侧重批发市场，区域公司侧重双边交易和零售，莱茵能源供应与贸易公司是莱茵集团市场营销专业化机构，主要负责莱茵集团在全球能源批发市场上的能源及衍生品交易。主要业务内容包括：(1)集团公司分子公司所需原材料的采购，如电厂所需的天然气、煤炭和石油等。(2)电力、天然气、煤炭、石油、碳指标等能源批发市场交易和金融衍生品交易。(3)集团能源交易相关财务服务，如经纪业务、投资咨询、并购服务等。(4)资本投资，投资优质能源资产和公司。
区域公司以莱茵英国公司为例，其主要业务由零售、发电、热电联产、电厂建设、核能发电、可再生能源、市场优化组成，其中：零售业务为540多万的商业和家庭客户提供电力、天然气产品和能源相关服务，家庭能源服务提供热水器安装、天然气集中供热以及热水器的运维服务等，并基于电子商务平台提供多种产品组合、节能产品与服务、热水器产品及服务等，如图1所示。
意昂集团是定位全球能源方案的专业供应商，专业化公司主要为全球商贸业务，主要负责电力、天然气、液化天然气、石油、煤炭、货物、二氧化碳排放权的交易，天然气产业链上资产、合同的配置和管理等。12个国家区域公司主要负责区域内能源产品的销售、能源网以及分布式能源的管理等。
电力的采购和销售以批发市场为主。2014年意昂集团电力采购7521亿kWh，其中批发市场外购5227亿kWh，占比约69.5%，自有或参股电厂采购2294亿kWh，占比约30.5%。2014年意昂电力销售为7359亿kWh，其中居民和中小企业用户、工商业用户、销售合作伙伴、电力批发分别为620亿kWh、902亿kWh、913亿kWh、4924亿kWh，占比分别为8.4%、12.3%、12.4%、66.9%。
批发市场交易以专业化公司全球商贸公司为主。全球商贸销售电力有一部分来自自有机组发电，各区域子公司负责各自区域内电力销售，包括协议用户和批发市场，详见表2。
3.2法国燃气苏伊士集团[3]
由于法国电力公司为全产业链经营，此处以未涉及输电业务的法国燃气苏伊士集团为例[4]。法国燃气苏伊士集团是世界级能源巨头，主要从事能源服务、能源基建、天然气勘探与开发、创新技术研发、能源交易等。能源交易是其100%控股分支机构，有4个运行实体部门，分别是：(1)交易部门，主要负责天然气、石油、环保、电力、结构化产品、资产化证券交易等。(2)运行部门，主要负责市场方案的设计，涉及产业链上下游对公司经营活动的支持保障，如市场进入、风险管理、资产优化、咨询、交易战略等等。(3)风险管理部门，确保交易活动和公司风险规定、市场操作管制需求一致，其由市场风险、信用风险、运行风险、风险整合、风险管理方法、新产品分析6个子部门构成。(4)辅助支撑部门，确保经营活动的合规，包括操作安全性、经营活动符合法律法规和规章制度、为商业开发提供支持等，见表3所示。
3.3美国爱依斯电力公司[5]售电公司侧重零售
美国爱依斯电力公司是美国最大的独立供电商，在全球29个国家拥有发电、配电和售电业务。爱依斯电力通过公共事业业务向终端用户提供电力，客户包括商业、工业与政府客户，并通过发电业务向批发客户和其他中间商出售电力。爱依斯电力主要采用区域式组织结构，设立美国、巴西等6个战略业务单元，以美国战略业务单元为例，电厂与售电公司签订长期销售协议，售电公司部分拥有发电资产，主要负责区域内电力零售业务，见表4所示。
3.4国家电网“三集五大”市场营销体系
2012年，国家电网公司《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》，“三集”即人力资源、财务、物资集约化管理；“五大”即大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，其中大营销体系特点是：四强化、四集中、三运作，建成了公司总部“一部”，省(直辖市)公司“一部二中心”，地市公司“一部一中心”、县(区)公司“一中心”的营销组织架构，见图2所示。
2012年7月国家电网公司客户服务中心(以下简称”客服中心”)正式成立，为国网公司直属单位。中心本部设在天津市，下设北方(天津市)、南方(南京市)两个分中心。客服中心是国家电网公司集中供电服务业务的执行单位和营销决策的支撑机构，其工作内容见图3所示。
未来国网市场营销的建设重点之一为电商平台。2015年国网四川省电力公司与腾讯公司在成都签署战略合作协议，双方就“互联网+电网”服务应用平台展开深层次合作，正式实施“互联网+电网”战略，合作项目将整合微信“智慧生活”解决方案和四川电力用户大数据资源，实现国网四川电力的智慧服务；整合腾讯全媒体传播资源，进行国网四川电力服务营销。
4对我国发电企业售电公司营销体系建设的启示
综合以上分析及结合我国电力体制改革方向，发电企业售电公司营销体系建设应关注如下工作。
(1)建立完善的市场营销体系
从目前看，我国发电企业由于长期趸售导致市场营销体系薄弱，发电企业应组建市场营销部门，完善市场营销流程体系、人员架构、平台建设、制度保障等，明确总部、分公司、子公司以及基层电厂的职责分工。随着我国电力期货市场、碳交易市场的逐步建立，集团公司可成立专业化二级商贸公司，负责集团电力市场批发交易以及电力期货等金融衍生品交易[6]。
(2)零售市场侧重控股或参股基于园区发配售一体化
从目前看，省级电改试点售电侧放开，发电企业进入售电领域虽然具有电源点优势，但缺少客源和服务，应积极参与园区售电。据PJM公司首席执行官TerryBoston介绍，电力市场的改革价值，八成以上体现在批发市场上，提升发电效率，让投资者而不是终端消费者承担风险等等，剩下的改革收益体现在电力零售市场，那就是让人们有了选择供电商的权力，由于电力产品的同质化，客户选择供电商更多的考量在于价格和服务。要通过自有电量调配、外部电量采购等组织电量资源，并通过客户分级管理、特色供电套餐设计等开拓销售渠道。通过配置分布式能源、下游终端用电设备建设，以及供应燃气、热力、冷能等多种能源形式，为用户提供一站式多种能源供应方案，增强综合竞争力。另外，通过为用户提供包括售电、用能信息、电量回购、综合节能咨询服务、综合低碳能源解决方案、合同能源管理等增值服务，实现售电公司运营模式的创新。
一、十堰供电公司的现状分析
(一)经营概况十堰供电公司是湖北省电力公司直管的国家大型供电企业，担负着十堰市、东风汽车公司、襄渝电气化铁路(十堰段)的供电任务。公司主要从事电力、热力生产销售;电力工程、土建工程及其他工程的设计、安装、调试、运行、检修;生产销售电力机械、设备、备品及配件;电力科研、人才培训、技术服务及法律咨询;经营商贸、运输、科技和综合服务等。公司现有直管基层单位12个、3个代管县供电公司和1个多产业集团公司，职工总数为2129人，公司拥有固定资产28亿元，营业用户28.67万户。［2］“十一五”期间，十堰市全社会用电量增长27%，在湖北省电力公司的大力支持下，十堰电网累计投入15.13亿元，新建500kV变电站1座，新增容量75万kVA;新建并扩建220kV变电站5座，新增容量84万kVA;新建并扩建110kV变电站8座，新增容量24.45kVA。2010年，十堰供电公司完成售电量37.56亿kW•h，首次突破30亿，较2009年增长59.76%，完成省公司年初下达计划的132.74%，完成率全省排名第一;实现售电均价610.42元/MW•h，同比提高9.45元/MW•h;累计实现售电收入210931万元，完成年度预算的154.05%，比去年同期增长65.56%，增加收入83525万元。
(二)十堰供电公司电力营销现状1．十堰供电公司的营销理念积极应对电力供需矛盾、节能减排、营销新型业务快速发展带来的困难和挑战，十堰供电公司提出了“以市场为导向、以客户为中心，基建为生产服务，生产为营销服务，营销为客户服务，机关为基层服务”，公司上下“一盘棋”的大市场、大营销、大服务的理念。大服务促进大营销，大营销赢得大效益，2006～2010年累计售电量逐年提高，赢得了良好的效益。2．适度垄断下的激烈竞争十堰供电环境极其特殊，由于历史原因，地处湖北电网末端的十堰电网形成了“网中网”的复杂供受电格局。十堰是重型汽车工业基地，同时也是小水电资源丰富的山区，其电力供应和需求受宏观经济政策和相关产业结构及气候等方面影响的波动非常大，电力市场变化因素较多。供电主体有十堰供电公司电网(主网)、东风汽车公司自备电厂、丹江口水电厂，加之分布在山区各县发电容量约14万kW的小水电，可谓是“三足鼎立、四分天下”的竞争格局。根据2010年十堰市区域电力市场份额统计，十堰供电公司售电量占全社会累计售电量的41.09%，同比上升6.85个百分点;丹江口自供区累计售电量392003万kW•h，占全社会累计售电量的42.88%，同比下降4.18个百分点;东风汽车公司自备电厂累计售电量105524万kW•h，占全社会累计售电量的11.51%，同比下降2.64个百分点;小水电供电量41279万kW•h，占全社会累计售电量的4.52%，同比下降0.03个百分点。十堰水力资源丰富，但资源配置不优，电网割据，支撑经济社会发展不坚强，供电体制混乱，电价执行各不相同。3．十堰供电公司的电力市场细分电力市场细分是指发供电企业按照电力用户或电力消费者的一定特性，把原有发电市场或电力销售市场分解为两个或两个以上的电力分市场或子市场，用于确定目标电力市场的过程。十堰供电公司按照行业类别进行市场细分，划分为第一产业电力市场、第二产业电力市场、第三产业电力市场和居民生活用电电力市场，2010年四类市场所占比例分别为:0.02%、70.84%、16.28%和12.86%。十堰市产业结构比较单一，电解铝、轧钢、汽车工业等发展较为迅猛，由于工业用电和趸售(批发)电量在十堰供电公司销售电量结构中所占比重较大，受市场和宏观经济波动明显，给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素，因而这种市场结构稍有变化将对十堰供电公司经营效益的两个重要指标造成较大影响。
二、十堰供电公司市场营销中的问题
(一)电网负荷建设不足“十一五”以来，十堰电网已由单纯的送端网络转变为受、送并存的双端网络，初步形成了以500kV为支撑、220kV为主骨架、110kV和35kV为配电网的坚强电网，但受500kV樊城变和襄阳电厂的运行方式影响，十堰电网的送出稳定极限为86万kW，送入稳定极限为45万kW。加上与省网联系界面的送受稳定性不够，与外省电网联络不足，城区配网及县城网卡口严重，电网在丹郧地区负荷中心区域没有任何网络布点，无法参与市场供电。220kV主网架尚为辐射型，没有形成环网。而“十二五”期间十堰市地区生产总值增幅将达到12%以上，按目前的经济发展态势，十堰不久必将成为区域负荷中心，十堰电网功能很难适应这种变化。
(二)市场细分及营销策略不合理十堰供电公司按照行业类别对电力市场进行了细分，按此类标准细分子市场，应重点考虑地区国民经济发展的产业构成比例及其变化趋势，大用户的波动性和一般用户的相对稳定性，以及特殊用户的特性。但是十堰产业结构的单一性，受国家政策和市场的波动性影响，这一市场细分给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素。单一的电力市场细分导致了电力目标市场的模糊性，供电公司就无法采用适合不同客户的多种营销组合形式或方法满足目标电力市场的需要。
(三)售电价格弹性不足、刚性有余十堰供电公司作为湖北省电力公司直属供电企业，电价按湖北电网统一销售电价执行，售电价格没有灵活性，价格竞争力较差。东风汽车公司电力处属中央企业内部电力机构，其自成110kV为网架的内部电网，东风公司电力处每年自发电量7亿kW•h，购十堰供电公司主网电量4亿kW•h，主供十堰城区部分商业区和企业延伸的居民生活区等，为其地区及东风公司各专业厂提供电力保障，虽然电网结构单一，但售电价格相对灵活，对客户管理上较为规范，价格竞争力较强。丹江口市供电公司属自供自管的县级供电企业，承担着丹江口市21个乡镇、林业开发管理区的电网规划、输变电建设和供用电管理任务。其电源渠道较多，既有汉江集团110kV线路供电，又有十堰供电公司110kV线路和35kV线路分别供电，同时还有从河南淅川引入的1条110kV电源，加之库区移民优惠电价优势和较强的服务意识，吸引高端客户进入该区域市场，购电均价较低，售电价格灵活多样化，价格竞争力很强，对十堰公司形成威胁。
(四)市场占有率低，开拓难度大隶属于国家电网公司的十堰供电公司，近8年来在十堰地区的平均电力市场占有率仅为38%，水利部直属企业汉江集团电力市场占有率为43%，为市场占有率最大者，东风公司电力市场占有率为14%，遍布在南部山区的南三县小水电市场占有率为5%。
(五)供电公司难以保证信息时效性电力市场中买方是多元体，而卖方是相对单一体。供电企业掌握着能源政策、电价构成等诸多信息，而客户只有被动接受供电企业给出的执行电价目录、收费项目及依据、供电质量和“两率”情况、停限电有关信息、供电服务所执行的法律法规以及涉及用户利益的有关规定、供电服务承诺等。而且这些信息也难以保证其时效性，用电客户具有很大的被动性。根据中国十堰网站上的网上问政模块，在回复统计一项中，十堰供电公司的回复统计率仅为11%。
三、十堰供电公司电力营销对策
十堰供电公司根据自身营销现状和问题分析，应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的营销原则，采取客户导向的管理模式，按照客户对电力产品的需求，通过生产、服务、经营等环节的“问诊把脉”，把符合客户需要的满意电力产品及服务交付于客户，建立一个适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。
(一)进一步优化营销体系十堰供电公司现有的“大市场、大营销、大服务”营销理念为其带来了良好的效益，但是具体的营销工作还要向“五个转变”努力:即营销理念向“以客户为中心”转变;营销手段向信息化、知识化转变;营销方式向市场化转变;营销方法向多样化转变;营销队伍向复合型转变。营销工作要重点落实“大营销、大市场、大服务”的工作思路，努力构建和谐的营销环境和运作机制，努力开拓省外购电渠道、提高县内现有负荷利用率，努力树立企业的良好形象;认真落实国家电网公司“三个十条”，加强规范化建设，夯实优质服务基础;强化营销工作的基础地位，力求在营销理念和手段上、营销质量和效率上、营销效果和业绩上有新收获。
(二)完善电力电网设施从十堰地区的电力体制和资源配置需求来看，迫切需要形成区域性电网，通过区域性电网在更大范围和更深层次上跨区域配置电力资源，在丰水期将富余的电力资源向周边省市输送，在枯水期引入外省火电，为丹江郧县地区和东风公司提供更为可靠和充足的电力支持。进一步优化电网结构，形成“手拉手”环网分片的供电格局，提高电网的安全性、经济性和可靠性;统筹发展城乡电网，深入实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，实施农网代管和直管单位电网规划和用电服务一体化管理。打造坚强区域电网，实现区域电网与省级电网和周边省市电网的协调发展，实现电力上网与下载协调发展，实现主网、配网、农网的协调发展。
(三)完善市场细分，优化营销策略首先从市场的地域入手，细分目前的供电市场，在地域上设定区域竞争的等级，建立竞争区域等级评定制度。根据电网布局，所在区域客户群的用电性质和用电电量等相关参数，评定该区域为几级竞争区域，针对不同竞争等级区域的客户制定不同的方案。［8］例如“三大市场”和“五种电量”的市场细分和营销策略，即将现有管辖区域内公司在市场中占有绝对优势的区域确定为“非竞争市场”;将现有管辖区域内其他电力主体电网，尚未对公司的优势地位产生较大威胁，但存在一定竞争隐患的区域确定为“准竞争市场”;将公司与其他电力主体共同存在，竞争形势激烈，直接危及公司经营和发展的区域确定为“竞争市场”。在非竞争市场以提高企业经营效益为中心，努力争“效益电量”和“管理电量”;在准竞争市场不断提高主网供电能力和服务水平，努力争取“能力电量”和“服务电量”;在竞争市场以提高市场占有率为目标，努力争取“份额电量”。树立“舍利润抢市场，小利润争市场，优质服务保市场”的营销方针与战略思想，在恶劣的市场竞争中求生存，在复杂的供电格局下求发展，实现“小中求稳、稳中求强、强中求大、大中求久”的目标。
一、背景简介
H发电上市公司（以下简称“H 公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“B公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的B公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是H 公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，H公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。
二、海外资产经营管理经验总结
因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，B公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。
1.新加坡市场概况
受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。
（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（Retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（Vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。
由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。
（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。
新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。
2.金融衍生工具的运用及实践
公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就B公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。
（1）天然气价锁定方式。B公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（HSFO）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。B公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（Swap）和高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（Time Spread）。
高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（以下简称Swap）是B公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。Swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前B公司的Swap为买入（Buy）合同。举例说明Swap及其结算特点。B公司在1月份向某一交易对家，如A银行买入4月份的Swap，约定HSFO价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月B公司与A银行进行结算，假定月内平均实际HSFO价格指数为400美元/吨，B公司就从A银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际HSFO价格指数为200美元/吨，那么B公司就要向A银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。
高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（以下简称Time Spread）是同量但不同时，先Swap买入合同、后Swap卖出合同的一个Swap组合。如B公司在1月份向A银行买入3月份的Swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向B银行卖出6月份的Swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份Swap合同就组成了一个Time Spread，且两份Swap合同的结算各自独立。因而Time Spread只是一个特殊称呼，实质上还是Swap。之所以创造Time Spread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。
（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，B公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。
固定合同是指按照能源市场管理局（EMA）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（MSSL）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由EMA统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由EMA按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（HSFO）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（EMA在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。
零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（Fixed）、政府指导价（Tariff）和指数价格（Index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于B公司电力整体而言，B公司电厂向电力批发市场售电，B公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。
3.未来发展规划
在H公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，B公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与H公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。H公司不仅仅把B公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。
在保持经营业绩稳定增长的同时，B公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的B公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在H公司的正确领导和鼎力支持下，B公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。H公司也将借助B公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。
三、海外资产并购过程经验总结
发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。
1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路
鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，H公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。H公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。
2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控
收购后，H公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对B公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对B公司及其管理层的考察和分析，并结合B公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，H公司对B公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。H公司未向B公司派驻中方员工，但收购多年来B公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。
3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构
与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，B公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保H公司对B公司的控制权，H公司对B公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有H公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含H公司董事的投票。由于H公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于H公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于H公司收购B公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前B公司的董事会成员共七人，其中包括三名H公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保B公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。
4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一
电力市场在改革后，由传统的垄断行业逐渐向竞争机制转变，形成电力买方市场，改变了过去电力供应短缺，或阶段性供需关系差异较大等问题。但是，我国现在电力资源分布不够均匀，有的地方电力建设比较落后，地区不平衡现象屡屡存在，从总体平均水平看，电力供应水平远远没有达到社会需求，我国电力消费占一次能源消费的比例仅仅为百分之三十四，这与世界发达国家相比差距还是较大的。
（二）电力市场环境分析
电力市场环境是由供电公司、市场营销辅助机构、电力市场、能源竞争参与者以及社会公众共同组成的。供电公司负责对配电所、维修系统等职能部门进行管理，市场营销辅助机构包括电力供应商、辅助设备供应商、拥有权限的各级售电、供电企业等。电力市场又分为消费电力市场和生产电力市场，消费电力市场通常指个人消费，生产电力市场是指购买电力的目的是为了用于工业、农业、建筑、制造、交通、通信、金融等等方面的运转，另外，还有一种售电供电企业，是为了通过购买电力再转售给其他客户，以获取利润差价，本文主要就是阐述这种购电所需承担的风险。总体来说，电力环境随着体制改革的稳定发展，电网主辅分开已经到位，但是电网垄断体制还尚未打破，电力市场的权益机制和习惯思维仍在发挥强大的影响作用。
（三）未来电力市场环境发展分析
由于我国城镇化和工业化的发展，未来社会用电增速将会提高，那么电力工业规模投资也会加大，在电源投资、电网投资等方面，都会考虑资源结构进一步优化，如电源投资向西部欠发达地区倾斜，电网投资向主网架和配电网倾斜等。未来随着电力市场的发展，电力体制改革也将进一步深化，如电价改革、深化资源性产品价格体制改革、实施居民阶梯电价改革、开展竞价上网和输电配电价格改革、完善水电、核电及可再生能源的发电定价机制、促进节能减排项目发展、发展清洁能源发电技术、开发太阳能、生物质能、地热能等其他新能源，这些都是未来电力市场环境的发展趋势。
二、电力市场环境下供电公司的购电风险分析
当前的电力市场环境下，垂直垄断被彻底打破，供电企业作为独立的经济实体，参与到电力市场的竞争中来，面临的风险也是很多的。电力系统中，由于自身的特点，各部分的相互影响非常复杂，存在不可避免的网络制约和输电损耗，其面临的风险也具有特殊性。做好对风险的有效控制，减少风险给供电企业带来的经济损失，使供电公司和发电企业成为利益协作共赢的局面，从而创造更多的经济效益和社会效益。
（一）电力价格波动给供电公司带来的购电风险
供电公司购电是基于电力金融市场中的衍生品交易，对于供电公司来说，购电所面临的风险，主要是由于购电电价的波动，即不确定性。电价波动给电力市场的安全和稳定运营带来很大影响，因此需要对电力市场的风险进行正确的度量和评估，使供电公司的购电风险建立在一个有效的管理体系之中，以确保电力市场的健康发展。当购买电力的方式和电力价格的波动剧烈，销售价格联动机制没有建立相应的用户侧电价，那么供电公司就会承担相应的风险。当上网电价上升，销售电价下降时，购电公司的利润就会减少，上网电价同时也受到燃料价格等外部因素的影响，这就需要购电企业有一定的交易策略，以此来应对市场风险。
（二）购电量的市场分配风险
在电力市场环境下，供电公司可以在市场上通过不同的方式购买电力，同时，公司制订一定的购电分配策略，以实现利润最大的预期。然而，市场竞争带来诸多不确定因素的风险，供电公司如果对购电量的购买计划预测失误，将会带来巨大的经济损失。供电公司在市场购买所需电量，一个是实时市场，一个是远期市场，两个市场的价格波动是不一样的，由于市场中多方参与电力买卖，那么公司的购电策略就显得尤为重要。
（三）负荷预测的不确定性风险
我国的电力市场中，发电企业和电网公司是市场购电的两个主体，各个发电公司只能将电力卖给电网公司，一般用户是不能与发电企业直接进行电力交易的。因此电网公司必须对电力负荷进行较为准确的预测，然后再跟发电企业购买电力，这样才能保持电网供需功率的平衡。如果负荷预测不准，就会出现差额电量，那么差额电量无法储存，必须在实时市场进行交易，而实时市场的电价比远期合同市场电价要高，这样供电公司就会付出更高的成本，产生一定的购电风险。
美国的电力市场改革
改革前各州都由一家厂、网合一的电力公司垄断经营。1992年开始的电力体制改革可分为联邦电力体制改革和各州电力体制改革。联邦仅仅负责制定统一的监管法规，作出竞争性的强制要求，各州再遵循市场化原则组建电力市场。联邦层面改革总的方向是提高市场化程度，鼓励竞争。州层面的改革最典型的有加州模式与PJM模式。
政策引导：1992年通过的能源政策法案（EPACT）要求电力公司使用自己的输电线路传输其他电力公司交易的电量。1996年联邦能源管理委员会（FERC）888/889号指令，要求拥有输电设施的公司在以成本定价的基础上，对所有各方提供没有歧视的公平进入条件，并鼓励独立电网运行机构（ISOS）的形成。1999年FERC出台的2000号法令，要求成立区域输电机构（RTOS），2001年FERC要求电力公司将所有的输电资产全部交给RTOS，并构想在全美成立五个大的RTOS。
市场发育：美国电力体制改革前电力市场化程度已经较高。改革后，市场化程度进一步提高，实现了发电、输电、配电业务相分离，发电侧上网、输配电和售电侧的不同竞争主体之间的相互竞争。但美国并没有建立全国统一的电网结构和电力系统，而是各州自由搭建区域电力市场。
效果评价：总体来说，竞争提升了发电侧和电网的运行效率，降低了发电供电成本，而长期合同又使得发电商、输配电商和售电商都能规避部分原材料价格波动的风险并保证基本用电需求稳定。加州模式由于有缺陷的市场设计与较高且波动的电价造成改革失败；PJM模式则由于良好的市场竞争环境、高效的电网调度和电力生产，改革进行得比较成功。
英国的电力市场改革
改革前英国电力工业实行垂直一体化垄断经营。改革大体分为两个阶段：第一阶段，是对中央电力局（CEGB）进行拆分，在发电、输电、配电和售电四个环节打破垂直一体化的垄断局面，引入私有化和竞争。第二阶段，主要建立开放的电力交易市场，先后形成了POOL、NETA和BETTA三种不同的市场运营模式。
政策引导：1988年政府发表《电力市场民营化》白皮书，1989年颁布了新的《电力法》，为改革奠定了法律基础。随后几年，重组后的各公司股票陆续上市，实现了私有化目标。2001年，以新的电力交易规则NETA代替了POOL，建立双边合同市场和平衡机制市场，并采用调整供电和发电关系的纵向整合与调整供电公司之间关系的横向整合。2004年《能源法》颁布，为建立统一的英国电力交易和输电制度（BETTA）提供基本法律框架，一直至今BETTA按计划实施。
市场发育：市场主体发育较为充分，1990年英国中央电力局拆分为国家电网公司、3家发电公司和12个地方配供电公司，同时建立了电力库。逐步开放大用户直接选择供电商，于1998年对100千瓦以下用户开放，建立自由竞争的电力零售市场，目前零售市场已经对全部用户开放。
效果评价：英国的电力改革是电力市场化最具代表性意义的改革之一，也是全球第一次采用以市场为基础的改革模式。改革的目标是私有化和市场化，改革实现了对电力库的改进，促进了电力市场的良性竞争，降低了电价，提高了效率，将电力交易范围扩大到了整个英国。
法国的电力市场改革
法国电力公司占绝对统治地位，并且有良好的业绩，因此法国政府对电力改革一直持消极态度。但是迫于欧盟的压力，法国电力工业逐步进行了一些改革，制定并实施了《关于电力公共服务事业发展和革新的法律》，但新电力法并没有改变EDF的市场垄断地位，拥有80%核电的EDF也不进行相关私有化改革。
政策引导：《新电力法》对公共服务使命及其资金来源有明确的要求，在供电侧确立了市场开放时间表以及在需求侧确定有选择权的用户；设立由不同机构管理的独立于发电公司的输电网管理组织；在财务上EDF将发、输、配电帐目分开。可见，政府并没有分拆纵向一体化经营的法国电力公司，而是通过法国电力公司内部业务的适当分离和监管部门的合理监管来实现欧盟对市场竞争性要求。
市场发育：市场主体比较单一，法国电力公司处于绝对垄断地位，尽管欧盟和《新电力法》要求开放市场，引入竞争，但以EDF在法国电力市场的实力和地位，其它公司是不可能和他竞争的，市场自然选择的结果只能是进一步强化EDF的垄断地位，除非拆分EDF。
效果评价：法国政府其实是反对电力行业的私有化和市场化改革的，尽管在欧盟压力下做了一些革新，但由于不涉及根本，改革成效并不明显。法国是世界第二核电大国，电力结构中核电比重高达80%，要实现核电的市场化与自由化显然对核安全不利。而且这种电力结构既有利于廉价电力的稳定供应，又有利于温室气体和其他污染气体的减排，改革必要性不大。
日本的电力市场改革
20世纪90年代，日本电价水平普遍高于欧美主要国家，由此日本开始讨论如何在电力行业引入竞争来降低价格，改革从零售侧放开用户选择与供电侧引入竞争机制两方面展开。
政策引导：1995年，首次修订1964年的《电力事业法》，开始放松发电侧管制，引入独立发电商（IIP），开始实施新建电源项目招标机制。1999年二次修订，在电力零售侧引入部分自由化，并对电价制度进行了重新修订。2000年3月发展成为对大型用电客户零售自由化，大型用电客户占全部用电需求的30%左右。2003年6月三次修订，对输电系统继续保持垄断，但是制定不同的调度机制以保证对用户的公平公开。
市场发育：日本国内电力市场由10大垂直垄断的私有化电力公司组成，按区域划分实行一体化垄断经营管理。此外，政府和九大电力公司共同投资成立了电源开发公司和日本核电公司。由于日本一次能源主要依靠进口，10大公司电源结构类似，9大电网基本独立运行，互换电量很少。
效果评价：日本电力改革在降低电价方面效果显著，在新的《电力事业法》实施后，尽管国际能源价格持续上涨，但日本电价平均下降了35%左右，零售自由化比例不断增加。但改革对电力体制并没有根本触动，仍然保持10大电力公司在各自区域内垂直一体化的格局，只是成立了电力交易所。
二、目前国际典型电力市场模式分析比较
各国由于国情、历史、驱动力、改革目标等背景不同，因而改革结果和最终模式也存在很大不同。从目前情况看，大体上可以分为三类：
一是以美国、英国为代表的高度市场化模式。美国、英国高度市场化模式的形成有其深刻的历史和政治背景，早在里根、撒切尔夫人主政时期，美、英两国就热衷于推行自由资本主义，鼓吹私有化和市场化改革，鼓励引入竞争，由于电力行业具有某种自然垄断的属性，因此只能在其他行业的市场化改革完成以后，才能进行电力行业改革。这类国家目前已基本实现发电、输电、配电和售电业务相分离，发电侧上网、输配电和售电侧的不同竞争主体之间相互竞争。
二是以法国为代表的垂直一体化模式。法国电力公司（EDF）集电网、电厂于一家，垄断了法国90%以上的电力生产和供应，是标准的垂直一体化模式，电厂只是相当于一个生产车间。但EDF目前的垄断地位是市场竞争的结果，并非行政垄断或自然垄断，法国法律规定别的公司也都可以建电厂、电网，但顾客通过比较供电可靠性、价格水平及相关服务，最后都选择了EDF供应。法国的垂直一体化模式，是抵制美国、英国，走自己路的结果，法国核电发展历史悠久、技术先进、价格富有竞争力，并且核电所占比重高达80%，所以改革的动力不是很强。
三是以日本为代表的区域一体化模式。日本国内电力市场总体上划分为十大区域，分别由十家电力公司负责经营，各大电力公司在各自区域内也都是实行厂、网合一的垄断经营模式。日本的这种模式是历史原因形成的，不太好改，日本是个相对传统的国家，不欢迎自由资本主义，所以没有形成英美等国的高度市场化模式。日本十大电力公司在区域市场占垄断地位，所以才会一体化，区域垄断也没有导致电价很高。
三、中国电力市场模式探讨及启示
国际电力改革的基本经验说明，电力市场化改革要有具备一定经济规模的市场竞争主体，及完善可靠的高质量输配电网络作支持，目前中国电力全面市场化改革的基本条件还不成熟。中国的电力市场模式既不同于英美的高度市场化模式，也不同于法国、日本的一体化模式（垂直或区域），可以说是具有中国特色的市场模式，这种模式可从三个纬度来刻画：
（一）体制改革
中国电力体制改革的大方向是从原来高度垄断的模式向市场化模式转变，而“厂网分开，竞价上网”则是近期改革的重点，目前看厂网分开已经基本实现，但竞价上网则还是停留在口头上，这一方面因为上网电价还是被严格管制的；另一方面则是由于区域电力市场还没建立起来，夸省或区域的电力调度量很小。同时大户直销、发电权交易等配套改革还处于试点阶段，这直接限制了核电参与市场竞争的能力。
（二）市场发育
中国的电力市场规模还比较小，没有足够多的市场竞争主体，市场体系不完善，竞争也很不充分。目前在发电市场上引入了竞争模式，卖方是若干独立的发电企业，而买方是唯一的电网公司。另外在供电市场，仍然是卖方垄断的局面。同时与市场化改革相配套的其他改革进展缓慢，如中国电价一直没有放开，也没法放开。我们的模式与英美差距太大，目前没有可比性，根据有关研究，我国电力行业最少需要8―10年才初步具备市场化的条件。
（三）政策引导
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月21日
一、引言
（一）电气公司业务调整的由来与背景介绍。青岛纺织机械股份有限公司电气公司（以下简称青岛纺机电气公司）是青岛纺织机械股份有限公司的分公司，主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂，隶属于中国纺织工业部，在20世纪90年代，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团，中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业，也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后，恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源，整合成立经纬股份集团并上市，青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团，而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制，成立青岛纺织机械股份有限公司。
因此，青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业，并形成不同的管理模式，青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主，产品不多，因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品，主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件，由于各零部件产品互相差别较大，因此形成了数个分子公司，每个分子公司均独立核算，自主经营，基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货，在2011年以前，两个公司的最高负责人均为同一人。
而青岛纺机电气公司成立于2004年，承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务，包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配；相关产品电气控制设计；相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求，电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展，因此公司没有销售部门，相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责，而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责，电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品，均在市场上有较强的竞争力，在最多的时候，分别占据国内市场的60%和40%，而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造，青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业，因此青岛宏大产品销量一直较好，而相关产品电气配套的业务量也一直较大，青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力，年产值保持在8，000万元～2亿元之间。而且公司内部管理较为规范，始终保持良好的经营状况和公司风气，每年都获得较多行业或企业荣誉。
但在2012年以后，青岛宏大公司领导班子换届，同时伴随着纺织行业开始回调，青岛宏大产品销售收入降幅较大，相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届，青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题，双方在配套方式、配套价格，以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战，没有统一的思路和处理办法，两企业高层之间也缺乏一定的沟通，最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品，而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化，青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6，000余万元，经营压力逐渐加大，原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。
（二）使用的管理工具和公司战略介绍
1、集中差异化战略。差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种，其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
2、市场补缺者战略。就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。
3、SWOT分析法。该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。
二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果
青岛纺机电气公司正如上面所述，在公司外部业务环境存在较大变化的情况下，迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化，从而继续保证公司竞争力，实现发展。
（一）对公司的综合条件进行SWOT分析
1、内部优势（S）
（1）较长时间在纺织机械电气行业的沉淀，对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。
（2）对纺织工艺较为了解，相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力，综合能力较强。
（3）由于一直保持较大的生产能力，生产组织体系和质量管理体系较为完整。
（4）公司内部风气较好，执行力强，骨干员工能适应并与公司一起调整。
2、内部劣势（W）
（1）长时间不与市场直接接触，市场直接销售能力较弱，公司内部员工市场意识较弱，存在一定的内部惰性。
（2）对纺织机械行业以外的行业认识太少，跨行业业务开拓存在困难。
（3）公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失，并可能造成人员流失。
3、外部机会（O）
（1）青岛纺机作为95年历史的企业，有较强的历史沉淀和行业影响力，因此重新面向市场生产主机产品后，仍有一定的市场竞争力，相应的电气配套需求量会逐渐上升，因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。
（2）青岛纺机市场销售能力及产品较强，可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。
（3）电气公司多年的规模经营，供应链能力较强，供应周期短，能满足市场需求。
4、外部威胁（T）
（1）青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程，电气配套量会减少很多，公司内部管理结构需配套调整。
（2）重新主机生产时，需要投入一定的资金，公司资金流会比较紧张，电气公司估计也会出现资金紧张的情况。
（3）如果电气公司想利用生产能力跨行业发展，会面临原行业电气公司的竞争，对其行业的不熟悉，会造成进入障碍，需要一定的过程。
（4）整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后，进入了回调时期，整个市场需求不旺，同质化竞争激烈，且估计在一定时间内不会有大的改变。
（二）根据对青岛纺机电气公司SWOT分析，分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择
1、SO战略方面
（1）利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力，利用差异化战略的思路，电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品，既能利用主机市场销售能力，也能避免市场上过度的竞争。
（2）利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力，通过主机销售渠道，安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会，由于纺织市场太大，机会还是比较多。
2、ST战略方面
（1）由于短时间内，公司经营规模和业务方向会有所变化，公司需积极主动调整内部管理结构，减少管理岗位，并按照新业务的调整要求，增设销售业务岗位。
（2）控制资金流量，减少库存，适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上，优先选择投入少，见效快的项目。
（3）由于公司规模化生产能力较强，在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下，还是应该到其他行业去，利用专业化电气研发生产的能力获取订单，跨行业发展。
3、WO战略方面
（1）电气公司人员市场意识不足，但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道，安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触，利用主机品牌优势，与客户建立联系，逐步开展业务。
（2）通过外部业务的开展，强化内部支持能力和反应速度，并从绩效和考核上强化与市场的挂钩，多方面改变公司内部人员的市场意识。
（3）多与骨干和公司部分人员沟通，将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输，使其理解并与公司一起面对调整，也及时将调整取得的进展告知，加强鼓励，避免人员流失。
4、WT战略方面
（1）加快内部管理结构的调整，减少管理成本，适应后期公司业务方向变化。
（2）加强存货管理，对公司存货盘点清理，避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。
（3）在跨行业发展时，保持慎重，多寻求适合的发展项目，避免盲目投入，多寻找有切入点的行业，减少风险。
（三）经过对上述战略的综合考虑，以及对市场的调研和公司内部能力的评估，青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。
1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。根据市场需求和电气公司自身的特点，电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发，这样投入大、风险大，周期太长，按照差异化战略和市场补缺者战略，选择市场缝隙的产品――自动络筒机理管器，这个产品市场上类似产品较少，竞争不激烈；而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品，客户群一致，可以借力总公司的销售渠道；单位金额不高，投入不大；由于和络筒机主机配套，国内其他企业均无法生产络筒机，因此具有一定的市场进入门槛；公司研发实力也足以保证产品研发效果。
2、组建销售队伍。初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向，利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉，开展业务，后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合，电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务，逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度，会比较受到客户的欢迎，也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。
3、利用公司成熟的规模生产能力，到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。由于公司的供应链较为成熟，内部生产组织、质量管理体系比较完善，因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足，所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过，销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解，这方面能力的培养需要一个过程。
同时，在确定业务方向和战略后，配套进行了对应公司内部管理结构调整：（1）梳理管理结构，减少管理人员，将部分管理人员调为销售或业务岗，承担具体经营指标，降低管理费用的同时，激励公司的市场能力；（2）生产单元整合调整，根据目前主要产品分类及公司战略方向，将原传统四个生产部门整合为两个，新设新产品及改造支持部门，适合公司战略调整；（3）调整公司薪资结构，从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。
经过调整后，电气公司新产品进展顺利，预计于半年内能向市场投入成熟的产品，并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后，表现出强烈的意向，甚至还有主动想签订预购合同的客户；改造业务从无到有，三个月内实现60万元销售收入，并随着与客户的越来越多交流，市场信息越来越多，反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度；外协业务也从几个行业进行了接触，初步进行了跨行业的电气配套，在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下，较好地调整自己主营方向，产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施，公司内部员工看到公司的发展，看到公司积极的变化，更能产生凝聚力，为共同目标而努力，稳定了骨干队伍。
三、结语
中国经济抓住了世界经济发展的机遇，充分发挥了人口红利等多方面的优势，实现了十余年的快速发展。但自2011年以后，整体经济发展速度明显放缓，制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难，如何应对这些困难，实现企业调整发展，甚至只是保持稳定，是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机，往往不是当前遇到的困难，而是是否有对未来方向的把握。
青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下，遇到主营业务发生较大的变化，经营情况出现大的滑坡，可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中，公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑，尤其是公司业务前面专注于内部关联交易，对直接面对市场比较陌生，甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中，运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析，以及对应采取了公司发展战略，有效地对公司未来方向进行了规划，并通过战略实施过程，稳定了人心，确定了目标。更重要的是，由于采取的战略及业务方向比较适合，公司经营产生了可喜的变化，真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己，公司才能取得涅重生般的变化。
1.1 电力市场的涵义
电力市场是采用法律、经济等手段，本着公平竞争、自愿互利的原则，对电力系统中发电、输电、供电、客户等各成员组织协调运行的管理机制和执行系统的总和。
电力市场首先是一种管理机制。这种管理机制与传统的行政命令的机制不同，是采用经济手段而不是行政手段进行管理。同时，电力市场又是一个执行系统，是电力生产、传输、分配、转换信息和计算机系统的综合体，具有交换和买卖电力、提供信息、通融资金的功能，是应用计算机、测量和通讯设备，以电价为控制信号，进行负荷管理、监视电力系统的运行和促进与客户合作的综合体。电力市场的实质是通过建立一个充满竞争和选择的电力系统运营环境来提高整个电力工业的经济效益。竞争和选择是市场机制相互依存的两个方面。从供电厂家来看，电力市场的本质是引入竟争机制，各厂家可以充分挖掘各自的潜力，千方百计地降低供电成本，以获得更大的经济效益；从客户的角度看，电力市场的本质是提供了更多的选择机会，可以得到更便宜的电力。市场机制中的竞争和选择保证了电力市场的高效运作。此外，还通过联合备用、协调维修和事故支援等获得共同利益，这些共同利益在电力市场成员之间合理地进行分配。
1.2 建立电力市场的必要性
（l）电网间进行功率交换需要电力市场。
目前，我国电网是“省为实体”。互联电网的功率交换，涉及各省网的经济利益，由于电价长期偏低，影响了供电方的积极性，妨碍了省网间的功率变换。这一现状使我国省网间的功率交换，无论从数量上还是种类上都是很少的，一般是固定电量、固定时间和固定电价的交换方式，缺乏科学的管理。在电力市场中，电力交换是以贸易的形式进行的，彼此间是平等的、互利的伙伴关系，处处体现了自愿的原则，对于未能满足合同要求的，其处罚措施也是经济性的，所以电力市场能提高各电网间电力交换的积极性。
（2）电厂产权多元化需要电力市场。
自从我国实行集资办电政策以来，电厂大家办。目前已形成由中央政府、地方政府、华能和外资等多家办电的局面。这对加快电力发展、缓和电力供需矛盾起到了很大作用，对于不同所有制的发电厂应该平等对待，创造一种平等竞争的环境，使建设和运营各种类型的发电厂的投资者在承担一定风险的情况下有利可图。电力市场能做到给予每个参与者以平等竞争的机会。
（3）电力企业的发展需要电力市场。
电力企业必须在电力市场中引进竞争、降低供电成本和电价、提高服务水平在电力市场中，参与各方是平等的竞争关系。如在英格兰和威尔士的电力市场，首先由电厂根据成本报价，再依照报价高低安排发电计划，这样，各电厂为使自己处于有利的竞争地位，就努力采取各种措施降低成本，如在发电厂内部精简机构，提高效益，从而降低报价，增强自己的竞争力。输电企业和配电企业通过竞争降低成本、降低电价、提高服务水平，客户从中得益，促进了经济发展。
（4）建立电力市场是吸引投资的有效手段。
由于电力市场创造了一种平等竞争的环境，在允许投资者承担风险的前提下获得一定的利润，这符合一个良好投资环境的要求。例如，阿根廷自从建立电力批发市场后，允许所有的发电厂自愿参加贸易，各电厂既可参加调度，也可将电能直接卖给终端客户。阿根廷的电力市场引来了美国、日本、芬兰、法国等国家的投资公司、工程公司，它们都积极谋求获得阿根廷的电力工程。
2 树立电力市场营销观念的重要性
电力市场营销作为一种有意识的经营活动，是在一定的经营思想指导下进行的，这种经营思想可称为“营销管理哲学”或“商业哲学”，它是电力公司经营活动所依赖的指导思想和行为准则。这个问题是电力市场营销学中一个非常重要的问题，因为，现代市场经济条件下，公司的市场营销工作要靠人去干，公司的市场营销计划也要靠人去制定、贯彻执行、监督检查，而公司的高级管理人员和市场营销人员都是按照一定的经营思想或商业哲学去进行经营管理活动的。因此，公司的高级管理人员和市场营销人员的经营思想是否符合客观形势、是否正确，对于电力公司的经营管理能否改善、电力公司兴衰成败关系极大。
3 电力市场营销观念
电力公司长期以来实行高度集中的计划经济体制和政企合一的管理模式，使我们习惯于用行政手段来管理电力的生产与销售，发展靠国家，效益靠政策，管理靠行政手段，缺乏市场竞争的紧迫感和危机感。随着国家电力公司经营体制的转变和电力供需矛盾的缓和，电力的发展必须靠市场，求质量、求效益；电力发展模式必须从数量速度型转向质量效益型；实现电力的发展从过去以供给导向为主，被动地填补供电缺口，转向以需求导向为主，主动开拓市场，促进电力资原优化配置，为此，必须树立和强化改革创新观念、优质服务观念、市场竞争和效益观念、依法经营观念、科技创新和人才开发观念，加强营销队伍建设，丰富和完善营销手段，加强营销管理，逐步实现营销工作现代化。
电力公司在新世纪，应树立以市场需求为导向，以满足客户需求为中心，以引导客户消费并取得经济和社会效益相统一的市场营销新思想。以市场需求为导向，就是要加强对市场需求预测的研究，做好市场变化的跟踪分析，提高市场预测的及时性和准确性。电力生产项目的规划和实施，电力生产运行计划的编制，用电政策、电价政策的调整，用电计划的安排及日常营销管理工作均需以市场需求为依据。以满足客户需求为中心，就是不仅要根据客户的要求，提供优质、可靠、价格合理的电力电量，而且要做好全方位的优质服务，给客户带来安全、舒适、方便和满足感。
4 电力市场营销观念的实施与贯彻
电力市场营销观念的实施与贯彻，需要付出艰辛的努力，需要作大量的工作。具体地说，主要包括以下几个方面。
4.1 树立全员市场营销观念
美国市场学专家菲利普日科特勒设计了一个评判标准来衡量一个企业营销机构的优劣，简称“POISE”标准。它表示观念、组织、情报、策略和效率。由此可见，考察一个电力公司的首要标准就是观念，即公司从上到下的工作人员是否有一心想到客户、为客户服务的经营指导思想。首先，电力公司的决策者必须牢固地树立正确的经营指导思想。决策者在公司中担负着重要的职责，其指导思想正确与否将影响到公司的战略战术与决策，关系到公司的生存与发展。为此，可通过各种形式的厂长、经理培训班培训公司领导，同时对从事销售工作的人员进行培训。而且，由于具体贯彻执行一个公司营销目标的任务，总是落在处于最低层次的人们的肩上，这些第一线的职工在实现公司的目标中，发挥着实质性的作用，他们的经营指导思想的正确与否也直接关系到市场营销观念在公司中的贯彻和实施。因此，需要对公司职工开展全员培训，使公司每一个成员都树立市场营销观念。
4.2 全面理解满足需求
电力市场营销观念的核心是满足客户的需求，始终坚持客户第一的原则，这是它与旧观念的区别所在。满足需求包含着丰富的内容，电力公司只有全面理解才能贯彻。
（1）要满足客户对电力产品的全部需求。客户对电力产品的需求是多方面的，不仅限于电力产品直接的表面的使用价值，还包括其他方面的要求，如客户购买电力，不仅要求电能安全，电力质量好，电压稳定，而且要求有周到的服务和适当的价格等。因此，作为经营者要考虑客户对电力产品的全部需求，实施整体产品策略。
（2）要满足客户不断变化的需求。客户对电能产品的需求不会永远停留在一个水平上，而是随着生产的发展、产品的发展而不断变化的。公司的经营者要认识到这种变化，研究这种变化，适应这种变化，生产和经营客户需求的新产品（如发展新的服务）。
（3）要满足不同客户的需求。客户不是清一色的产品需求者，而是各有特色的、具体的、活生生的人，由于他们个性不同、所处地位不同，对产品的需求也就不同。所以需要进行有效的市场细分，了解不同层次消费者的需求，开拓公司市场，获得较好的经济效益。
4.3 树立长期利润观点
实施电力市场营销观念还体现在电力公司利润的获取与评价方面。在电力供小于求的情况下，电力公司无需市场营销，没有市场营销的观念，公司活动的中心是保证安全的前提下大量生产电力产品，以获得尽可能多的利润。在电力供大于求的情况下，电力公司的情况则发生了较大的变化。但有的公司往往只顾眼前利益，有利就干，无利不干，利大大干，利小小干，忽视长期获利目标。电力市场营销观念明确指出，电力公司应在满足客户的需要之中获取预计的利润；不能只有短期目标，急功近利，而要从长计议，把整个公司营销活动看成一个系统的整体过程。要满足客户的需求并达到长期利润最大的目标，公司既要考察短期利润目标，又要考察产品的市场占有率、投资收益率等指标，不仅要看到市场上存在的现实的消费者的需求，还要分析潜在的需求。为了提高市场占有率，取得较大的市场份额，对于某些有购买潜力但短期内公司获利甚微的客户，也要经营，以求得长期利润最大。
4.4 改革公司内部的管理机构
1 国网JX电力公司电力市场营销现状
1.1 国网JX电力公司简介
国网JX电力公司是国家电网公司的全资子公司，是以电网建设、管理、运营为核心业务的国有特大型能源供应企业，承担着为JX经济社会发展和人民生产生活提供电力供应与服务的重要使命。公司经营区域覆盖全省，供电客户1584万户，供电人口4504万人。2013年，江西全社会用电量947.11亿千瓦时，公司售电量788.65亿千瓦时。
截至2013年底，公司拥有110千伏及以上变电站526座、变电容量7123.98万千伏安，其中：500千伏变电站16座、变电容量1900万千伏安；220千伏变电站111座、变电容量2874万千伏安。110千伏及以上输电线路1337条、长度25962公里，其中：500千伏线路43条、长度3422公里；220千伏线路366条，长度9764公里。江西电网已形成500千伏双回路主干网架，中部、西部实现环网，通过3回500千伏线路与华中电网联网，所有县域电网实现110千伏线路双电源供电。
1.2 国网JX电力公司电力市场营销概况
2013年，广大营销干部员工在公司党组的正确领导下，坚定信念、团结拼搏、精心谋划、周密实施，高质量地建成了具有江西特色的“大营销”体系，初步实现了“更扁平、更专业、更集约”的建设目标。同时，公司紧抓各项经营指标不放松，积极应对宏观经济形势变化造成的售电量增速放缓，主动做好电力供应和市场开拓工作，全面完成各项目标任务。全年公司完成售电量788.65亿千瓦时，同比增加8.48%；营业收入527.86亿元，同比增加7.17%；利税39.85亿元，同比增加18.85%；经济增加值4.31亿元，同比提高1.52亿元；新增用电容量633万千伏安，同比增长3.96%；市场占有率98.53%；未发生电网责任客户安全事故。
1.2.1 逐步构建“大营销”体系
按照国家电网公司“大营销”体系建设和“三集五大”体系建设总体部署，以“宜高则高”的工作要求，扎实有序推进“大营销”体系建设，基本建成省公司“一部二中心”、地市公司“一部一中心”、县公司“一中心”为核心的新型营销管理体系，实现管理标准全流程、技术标准全业务、工作标准全岗位覆盖。
1.2.2 确保电费按时足额回收
大力推进多渠道缴费建设，拓展与邮政、电信、连锁零售商等机构的合作，结合实际发展社会化POS机电费代收点，全省现有代收网点共25543个，2013年底社会化代收比重达80.29%，建成城镇“十分钟交费圈”、实现“村村有交费点”。
1.2.3 大力提升营销服务水准
通过营业窗口“三亮一创”主题活动、95598与配网抢修远程工作站合署办公、编发《供电服务投诉周报》、“居民用电服务质量优质服务示范区”创建等扎实工作的开展，梳理规范各环节业务流程，极大的提升了营销服务的水平。并试行大客户信用等级评估，配置大客户经理，推行大客户“一站式”服务，为省市重点建设项目提供全过程服务。
1.2.4 努力开拓电力细分市场
通过及时掌握全省经济运行和行业发展信息，定期分析全网用电需求和电力供需平衡状况，制定需求侧目标考核分析评价方案，跟踪需求侧措施落实和节电量主要指标完成情况。同时，大力拓展节能服务市场，积极争取合同能源管理项目财政奖励资金，实施合同能源管理，节能服务业务推进初显成效。
1.2.5 有效发挥营销信息系统作用
与“大营销”体系建设同步开展信息系统适应性调整，合并12家地市公司和23家全资县公司数据，完成160余万条营销业务系统异常数据整改，保障了“大营销”体系业务正常运转。积极推进一体化缴费接入管理平台建设，制定各类缴费渠道接入方案，完成了自助终端、POS机和工行代收代扣的统一接入和管理。开发完成新的短信平台，向全省电力客户提供更加便捷的用电信息服务。
2 国网JX电力公司电力市场营销中的问题
国网JX电力公司虽然经过了多年的平稳发展，在销售产值、市场份额等方面取得了一定的成绩，但目前市场营销过程中也存在着一些问题，这些问题势必影响公司的可持续发展。
2.1 电力市场营销观念的问题
电网业务具有自然垄断性质，虽然民营电力企业开始进入电力市场，给电力行业带来新的竞争压力，但国网JX电力公司还未树立起真正的市场竞争意识，对不同类型客户用电需求的分析不足、服务流程和服务水准还有较大的提升空间、对销售收入（电费）的预缴和回收体系建立缓慢等情况仍然存在，整个公司未能有效形成“生产围绕营销转”、“营销围绕客户转”的市场营销工作格局。
2.2 电力市场营销组织体系的问题
在市场营销工作内容的组织方面，近几年在“大营销”体系建设的过程中，虽然国网JX电力公司的营销部门已介入电价测算制定和电力资源平衡的工作，但在JX省电力市场消费调查与预测分析等方面的工作还比较滞后，导致公司在JX省电力市场开拓中缺乏合理有效的措施。
另外，在人员队伍组织方面，国网JX电力公司营销专业人员数量较多但素质相对较低，体现为大部分市县营销人员还停留在上门抄表催费收费的低层次业务水平，对信息化时代日新月异的营销新技术新系统掌握程度低；在团队沟通方面，不同专业间也缺乏沟通机制的建设，导致一些涉及专业面广、流程多的大项目推进的速度缓慢。
2.3 电力市场营销策略的问题
2.3.1 电力市场产品策略的问题
电力市场的产品主要包含电力和电力服务两个方面，一方面电力产品由于产品高度同质化的自身属性没有太多的营销创新空间和可能，导致国网JX电力公司的市场营销人员忽略了不同用电客户对电力产品质量和水准的的不同需求；另一方面，在产品附加层的服务上，由于服务网点辐射半径的局限导致的服务广度不足、由于服务硬件设施配置自动化水平不高导致的服务深度不足等问题仍然存在，不利于市场营销工作效率的提升。
2.3.2 电力市场价格策略的问题
由于目前电力价格为政府定价机制，所以国网JX电力公司无法根据市场供求关系对电力产品进行定价，影响了企业市场营销的积极性和主动性；同时国家对不同性质用电实行交叉补贴，尤其是由成本低的工商业用电来补贴成本高的居民和农业用电，形成成本和价格倒置（工商业电价远高于居民和农业电价），不利于现有电力产品价格体系的市场化运作，进而影响到国网JX电力公司的市场营销工作。
2.3.3 电力市场渠道策略的问题
国网JX电力公司目前向用电客户销售电力产品的渠道模式是零渠道的直接销售，尽管这种方式能与用电客户直接接触，能够掌握不同客户的用电需求，但由于资源限制、单个网点销售半径受限等原因，国网JX电力公司现有的营销形式略显单一，商和经销商分销体系尚未建立，无法形成市场的规模效应和销售的层次结构。
2.3.4 电力市场促销策略的问题
由于国网JX电力公司受计划以及长期电力供不应求的影响，形成了习惯于等用户上门的销售模式，而淡化了对促销策略的运用。在促销方式上，没有针对第三产业和农电用户，发现和培育用电新增长点，提供不同的供电方式和收费价格体系；没有把供电进行产业延伸，与电力、电器产品的生产企业合作；没有通过优质服务进行促销。在促销手段上对自助缴费、在线缴费和自动扣缴等方面的技术和设施设备的运用欠缺，导致促销效果不佳。
3 国网JX电力公司电力市场营销改进策略
3.1 树立全员市场营销的观念
建议国网JX电力公司实施全员营销，将公司每个业务部门和每个员工视为整个市场营销链中的一个重要环节，其具体工作均要坚持“市场需求导向”，将用户的需求作为工作的导向，电力产品的研发、生产和物流等环节也要以此为中心进行营销管理。同时，建议国网JX电力公司推行考核分配机制，突出以市场营销业绩为中心，形成利益共同体，促动起主动参与到市场营销工作，提升工作效率和销售业绩。
3.2 改革市场营销组织体系
建议国网JX电力公司的经营管理程序要以电力产品用户的需求满足为出发点，建立一整套的现代化的市场营销管理组织体系和程序。
首先，国网JX电力公司密切关注目标市场范围内相关产业的发展及其政策变化，每季度要对用电市场变化趋势进行严谨的分析预测，及时掌握电力市场及用户的动态，进而挖掘新增负荷形成的电量和用电客户的增长点。
其次，在市场营销业务操作方面，国网JX电力公司可以加强对现有业务流程的优化和协调，实施首问负责制、业扩回访制等，建立与用电客户平等合作的和谐关系。
最后，国网JX电力公司还需不断加强营销员工的法律意识、市场意识、服务意识和团队意识等的系统市场营销培训及业务操作技能培训，以集中理论授课、师傅带徒弟式学习、脱产学习、轮岗实习等方式，制定营销系统各种方式的培训计划并付诸实施，努力塑造一支适应当前电力市场营销现状、新的技术应用、新的服务标准的市场营销团队。
3.3 完善电力市场营销策略
3.3.1 电力市场产品策略改进对策
（1）提升电力产品质量
就电力产品的电压和频率等两个重要产品质量标准，国网JX电力公司可实行定期核查制，对各类用户受电端电压合格率、供电电压质量及供电可靠性等进行检查和检测，以提高电力产品质量，最终实现提高收益和市场占有率的营销目标。
（2）实施差异化策略
根据电力产品客户对供电可靠性要求等级将用电客户分为重要机构用户（如重要政府机关和医院等）、一般机构用户（如公共组织、一般企业等）和居民用户（城镇和农村居民）。为拓展用电市场，国网JX电力公司可实施套餐组合策略，对在供电频率、电和可靠性等指标上有不同使用要求及用电量不同的客户，遵循“个性化定制”的思路，争取国家政策支持实施不同产品档次和用量采用不同定价机制，体现电力市场营销中效率和公平结合、投入和产出匹配的市场规律。
（3）推动电力服务升级
电力服务升级可包含提高服务水平、增加服务项目和提高服务响应时间等多个方面。国网JX电力公司通过对电力客服人员的严格选择、系统培训和业绩考核标准等工作予以重点倾斜，提高一线窗口的营销服务水平，获得市场的认可；其次，国网JX电力公司可推出一系列对用电客户和供电企业都受惠的服务项目，如与大型用电企业联合开展用电安全知识讲座、用电安全进社区等；最后，针对用电查询与咨询、用电申请、电费抄收、表计选择、用电合同签订、接线供电和安装维修等客户所需的主要服务项目，国网JX电力公司可对各项供电环节的程序实施流程再造，优化工作环节和步骤，减少耗用客户的时间，同时降低自身的经营成本。
3.3.2 电力市场价格策略改进对策
（1）实施多种价格策略
考虑替代能源对电力产品带来的竞争压力，国网JX电力公司可针对商业、旅游、娱乐业、居民、宾馆等用电客户，在实行按类别分类电价的基础上，在电力供应充足的情况下根据用电量的不同实行电价分级递减。
针对客户一次性改造投资较大的“煤改电”、“油改电”、“气改电”等电改项目，可在项目实施初期实行协议折扣价；对那些电费缴纳及时的信誉用电量大企业给予折扣返还或者定制服务等策略。
最后，可采用分时定价机制，引导不同用电客户错开时间进行大量用电消费。
（2）完善价格管理
除了上述价格策略的运用，在具体执行时，国网JX电力公司还需做好以下几项工作：①直接抄表到户、直接供电服务，避免层层加价；②通过推行城农网改造、一户一表改造等，规范电价管理，，降低终端销售电价。
3.3.3 电力市场渠道策略改进对策
国网JX电力公司可参考移动、联通等电信行业的渠道开发体系，在自营电力销售服务网点暂时覆盖不到的区域，以合作业务厅等方式，拓展公司的销售半径和服务半径。同时，采用网上电力服务大厅、微信的方式来补充现有的业务服务，提供在线申报、在线收费等服务内容，提高电力产品的用户满意度，进而促使其对电力产品的使用量。最后，还可以通过与各大银行、商业机构的合作，实现综合缴费，将渠道终端服务不断完善。
3.3.4 电力市场促销策略改进对策
作为电力企业，虽然没必要做电力产品广告，但企业形象广告、用电常识等公益广告的投放，还是非常有必要的，这不仅可以提升国网JX电力公司的企业形象，还可以为用电客户提品使用知识和安全用电注意事项，促使其加大消费量和安全感。
在人员推销方面，要改变以往的工作作风，不断根据不同用电客户的需求，为其量身定做用电方案或套餐，针对其需求进行推销工作，提高营销工作的效果和效率。
至于营业推广方面，除了价格策略中提及的差异化定价之外，针对不同居民用户，还可以与电器制作企业进行联合促销，实现“1+1〉2”的协同效应；针对非居民用户，亦可以采用预交费机制，降低用户用电单价的同时提高电费回收比例。
【参考文献】
引言
2015年两会过后，随着《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》的出台，我国电力体制改革进入到了一个新的阶段。该意见提出要有序的开放电力市场的售电侧，实行开放市场准入，引入市场竞争，使电力用户拥有用电自主选择的权利，从而在售电侧形成多个买方多个卖方的市场环境，电力销售价格由市场形成，有效的发挥市场在配置资源的决定性作用。电网企业的盈利模式由过去的以销售电价与上网电价的差值作为主要的收入来源，转变成按照政府机关制定的输配电价收取过网费用为主要收入这一新的盈利模式。按照上报的方案，未来发电计划、电价要放开，配电侧和售电侧的增量部分也要放开，允许社会和民间资本进入。2015年11月，国家发改委印发了《关于推进售电侧改革的实施意见》等六个电力体制改革核心配套文件，给出了今后售电公司的盈利模式和市场准入标准。售电侧放开，意味着未来卖电不是电网公司一家。未来发电企业甚至电商企业都有可能成立售电公司，卖电给用户。电网公司、发电公司及其他社会资本均可投资成立售电公司。拥有分布式电源的用户，供水、供气、供热等公共服务行业，节能服务公司等均可从事市场化售电业务。个人也可以投资成立售电公司，只要符合售电公司准入条件即可。
当前人们基本是对发电公司的竞价策略问题进行了研究，但有关研究售电公司竞价策略的文章还不多，基本上是将发电竞价的有关思想和方法延伸到购电竞价中，涉及了不同报价规则下的售电公司报价策略与购电分配策略。但有些工作还存在一定的局限性和不足，比如售电公司的电价预测方法，报价函数的构成这些问题均需要深入的研究加以解决。
1 电力市场交易中心决策模型
在新的售电侧开放的电力市场中，电力交易中心制定的交易规则是采用暗标拍卖和统一市场出清电价方式进行电力市场交易。售电公司的报价策略必须是按照电力交易中心的规则制定的。电力交易的各方要分析理解电力交易中心的竞价策略，设计符合电力交易中心交易规则的竞价策略。
各发电公司向电力交易中心提交的上网电价是单调递增的线性报价函数，同时申报的还有最大、最小上网发电功率。售电公司向交易中心提交单调递减的线性报价函数以及最大售电量。如果一个发电公司报价低于其他发电公司，那么该公司具有优先调度上网权，同时如果一个售电公司报价高于其他售电公司，那么具有优先安排下网售电功率。根据这样的顺序调度发电公司和售电公司，直至市场供给函数曲线和需求函数曲线有交点，则撮合成功。若没有交点，则该次交易搓合失败，电力交易中心的发电公司和售电公司需要重新提交报价函数，直至交易搓合成功，形成统一的电力市场出清电价。
2 基于市场出清电价预测的售电公司最优报价策略
假设在采用暗标拍卖的售电侧开放的电力市场中，有m家发电公司和n家售电公司参与现货日前市场交易，各交易方采用线性报价。在电力交易中心收到发电公司与售电公司的报价后，就可以确定各发电公司与售电公司的上网电量和下网电量。为了使社会福利最大化，对交易双方实行统一的市场出清价格。
3 算例分析
假设售电公司i的运营成本函数Ci（Mi）的一次项系数ai为0.65，二次项系数bi为0.23，购买上线Mi，max为50MW。电力市场出清电价数据及相关数据如表1所示。
接着采用文章提出的售电公司报价策略模型对该报价问题进行仿真计算，实际运营收益是采用预测的市场出清电价数据和自身的与报价函数相关的参数取得的，而理想的运营收益是假设准确无误的预测到市场出清电价时取得的，各情况的收益情况如表2所示。
由表2可知，售电公司在这三种情况的运营实际总收益值为164.29美元，而理想总收益值为169.76美元，实际值与理想值的相对偏差为3.32%，这表明了文章所建立的报价策略模型的有效性。
4 结束语
文章采用的是基于电力市场出清电价预测的方法，解决开放售电侧之后的电力市场中售电公司的购电竞价策略问题，建立了一种售电公司竞价购电模型。算例验证了此方法的有效性，而且指出出清电价的预测精度对报价策略的有效性有很大影响，为今后的研究提供了更有利的依据。
