时间：2023-06-26 10:18:41
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青年是一个民族和国家发达、兴旺的希望，青年员工也是企业永葆活力、发展壮大的希望。笔者所在公司45岁以下员工占总员工数一半以上，全部为七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企业系统内部子女，30岁以下的全部为企业系统内部子女，且全是独生子女。关注和帮助青年员工发展和成才，如何让他们人尽其才，使他们成为公司的中坚力量，不管是对公司还是青年员工自己都是很重要的。
一、青年员工存在的问题
（一）个别青年员工存在的问题
笔者在本单位做了小范围的统计分析，整体上青年员工思想活跃、思维丰富、头脑灵活。但个别还是存在一些问题，虽然在大范围不具代表性，一些结论还可能有失偏颇，但这些个别的问题或现象的存在，在一个小单位内，对管理的负面影响就不仅仅是个体，而是影响一片。
1、由于笔者公司30岁以下员工全部是独生子女，个别员工的特点就是“独”，缺乏集体生活的经验，不懂得合作分享。 在单位仍以自我为中心，自私、冷漠、吃不得亏，会为扣发2元钱奖金找领导要说法。生活上受长辈过度照顾和过度保护、养尊处优，与他人的沟通能力相对不足，不善于正确处理人际关系，个别还不同程度存在骄娇二气。工作上个别在“要我做”的阶段，没有完成从“要我做”到“我要做”的转变，工作主动性差，就是通俗说的“懒”。
2、由于近85%系企业系统内部子女，家庭经济物质条件相对较稳定优越，青年员工个人负担压力小或基本没有负担，个别人进取心不强，工作中比奉献不足，比享受有余。在系统内部社会关系复杂，有时可能会给单位制度执行及日常管理带来负面影响。
3、笔者单位45岁以下青年员工又以1976年后出生的为主，成长工作在改革开放的新时代，正处于社会整体的进步与上升期，相对于父辈来讲，他们是在顺境中成长的一代人，是社会福利的占有者和享受着。正因如此，个别青年员工经不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意见和单位领导的批评。
（二）普遍缺乏个人职业规划
经笔者与员工个别访谈交流，青年员工普遍没有分析个人自身情况以及眼前的机遇和制约因素，没有为自己确立职业目标、发展计划、教育计划等，更没有为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案，笔者日常接触的很多青年人从来没有想过要做一份个人的职业生涯规划。近85%的企业系统内部子女是继承上辈的工作性质而传承职业，从小学到大学继而工作都是既定路线，员工个人，没有突破，这既是好事，又不一定是好事。所以，他们大都被动地等待命运的安排，从不主动去计划、经营和努力把握自己的工作与生活，认为“人的命，天注定。”
由于每个人的成长环境、个性类型、学历水平、能力差异以及对成功评价的标准等等不尽相同，所以不同人对自己的职业生涯规划也一定不会相同。个人职业生涯规划是个性化的发展蓝图，别人，无论是单位领导还是父母朋友不能把既定的职业生涯绘画强加在个人身上，只能帮助其成长从而实现个人规划。要清楚地意识到，职业生涯对自己有限的人生是非常重要，要坚信机会与成功是给予有准备人。
二、青年员工的新特点
1、思想活跃。青年员工特别80后这一代新人，他们生活在思想解放和文化多元的社会，受到各种思潮的影响，思想活跃，富有激情，敢说敢做。在他们表现为积极的一面的同时，也表现出对政治的关心不再是人生的重要标准，对不合乎自己意图的意见，对单位的要求以及思想工作虽不当面反对，但往往听不进去甚至出现逆反态度。
2、思维丰富。青年员工成长在全球化、信息化时代，网络改变了他们的观念、思维和表达方式，成天手机不离手，就处于“不出门全知天下事”的庞大信息网络社会之中，使思维方式与过去发生了根本的变化，对于很多问题的认识日趋分散和多向，多视角的想象力更为丰富，个人隐私的要求也更为强烈。
3、关心自我。笔者单位青年员工大全是家庭中的独生“娇子”，从家门、校门到参加工作，长期在一种系统内相对封闭的学习和生活环境之中，形成了不同的个人爱好，甚至养成了以自我为中心的个性特征，习惯于从家庭与企业中获取，追求时尚、享受生活，不讳言对财富的向往。这种个性不可避免地带到生活和工作当中。
三、对青年员工的成长建议
1、逐步形成良好的生活与工作习惯。
青年人生活务必有规律，生活方式科学合理，力戒慵懒，力除怠堕，这是形成良好的生活与工作习惯，提高个人素质起码的态度和行动。若果一个青年员工上网成瘾、慵懒成性，没有健康的意识形态和工作热忱，是很难在工作中有所表现的。因此，要培养一种好的思维方式和健康的意识形态，好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。
2、具备组织纪律观念和集体荣誉感。
一个人是生活工作在组织中，要知道一个没有组织观念的人是不会受欢迎的。在一个组织里，要积极为组织出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱着混日子的态度来对待工作、学习和生活。这样连最基础的爱岗敬业精神都没有了，试想组织里面的成员怎么看待你，如果这样的员工多了，集体荣誉又何来？所以具备组织纪律观念和集体荣誉感是非常重要的。
3、逐步树立正确人生观与价值观。
青年员工特别是刚参加工作的同志，在学校里呆久了，出来对很多事情可能看不惯、想不通，这是正常的，但是要尽快适应社会，要有良好的心态，如果心态不好，老觉得有人在跟他过不去，容易形成恶性循环，这样对自己和周围的同事都不利，俗话说“不是社会适应你、而是你要适应社会”。
年轻人要用变化的眼光看问题，正如哲人所说“人不可能两次踏入同一条河流'”，不同的时间、不同的环境，人也变了，河流也不是那条河了。辩证的看待问题，有好的平和的心态，败不馁胜不骄，自强不息，看得开、识局大，胸怀宽广，这样就是一种良性循环，就会逐步树立正确的人生观和价值观，就会早日成才。
四、对青年员工的管理思考
1、加强对青年员工有针对性的培训。
目前笔者所在企业对员工培训在进行探索，虽然做了员工培训需求调查，编制了单位的培训矩阵，但培训缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系，致使培训没有达到理想效果。笔者认为对员工培训特别是青年员工的培训重在系统的技能培训，如全员参与的技能比赛就是很好的举措，不仅能提高工作的效率和质量，也提升了员工的信心。培训要可通过由业绩突出的青年员工介绍经验等方式，激励员工相互竞争，既有针对性地解决员工工作中遇到的问题，又使员工在竞争中正确认识自身的优势和面临的挑战，以明确奋斗目标。
2、持续关心青年员工的工作与成长。
就笔者公司来说，对于今年新入职的大学生，单位解决有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，这就解决了吃饭问题。人力管理部门还给大学生一年转正实习期的论文学习交流导师，近几年还将骨干青年员工提拔到基层单位领导岗位。同时，要发挥工会、共青团作用，组织青年联谊活动等有益的集体活动，这让青年员工感受组织的温暖。
3、对青年员工仍然要严格管理。
关注青年员工的发展，要建立完善的奖惩制度，俗话讲“宽是害、严是爱”，该奖得奖、该罚的罚，对青年员工不能放任自留，在关心关爱的同时，要严格管理、严格要求，在公司内部制度面前不分老中青一视同仁，对工作中的错误和疏漏要及时指出，如用指纹打卡机管理劳动纪律等，使青年员工形成良好的习惯。
4、树立良好的企业文化。
所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
一、企业内员工绩效管理的难点
企业发展归根到底是人才的竞争和发展，如何改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展是企业绩效考核管理需要思考的重点。企业处于快速发展的时期，地域多元化，管理模式复杂化；同时，面临80后和90后个性化员工团队，如何科学有效的实施绩效管理，需要引发我们深度思考。职能部门和生产部门员工工作性质决定考核侧重点不一样，但考核指标中定性和定量指标的不均衡容易引发矛盾。同时，在企业内部大多数岗位采取团队合作方式，为不影响团队团结，部分员工绩效等级存在轮流坐庄的现象等等问题，如何做到公平公正，使绩效管理目标分解、量化和考核科学有序，是企业员工绩效管理的难点。
绩效管理是一把双刃剑，企业内员工绩效管理问题各不相同，笔者就本企业员工考核指标合理设计和绩效管理的有效沟通两方面针对性提出几点思考。
二、员工绩效管理指标设计的合理性
现阶段多数单位和部门着重于员工年度考核，忽视员工月度考核；着重结果监控，忽视过程监控。对于不同层级和岗位的员工，绩效管理方式侧重点应不一样，员工考核指标设计才能更科学合理。
1.区分岗位工作性质
中国人民大学李刚博士在其《组织的进化》一书中提出：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。同时提到对员工的考核要区分创造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式进行激励。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。创新性工作的属性是充满了变化，易于失去控制，易于引发参与员工的正面情绪，该工作的目的是创造新型业务，具备投入大于产出的特点；模仿性工作的属性是模式固定，易于陷入僵化，易于引发参与员工的负面情绪，该工作的目的是通过不断扩张处于可控状态的业务规模来创造效益，具备产出大于收入的特点。
电力企业无论是发电还是供电企业，都具有标准化程度高、规模效益明显的特点。按照组织进化理论，电力企业具有模仿性基因高度发达的特点，其组织架构和人力资源管理适合盛世阶段的集体制，即组织内的上、下级都应以模仿性的工作为主。当然，电力企业的诞生、发展、壮大过程也是符合组织进化理论。如当一家新电厂的筹建阶段，可能面临着土建、机电安装并存的局面，工作千头万绪，可以认为该单位此时处于乱世、萌芽阶段，需要所有上级和下级员工发挥主观能动性，积极与建设安装单位实施对接，以实现“建管结合、无缝交接”的理想境界；当机组发电投产，电厂进入稳定的团队或盛世阶段，应充分发挥标准化管理体系的优势，利用制度管事、管人，绩效考核指标也尽量以预算量化的形式为主，如发电量、利润、成本控制指标等。
通常我们没有按照工作分类进行员工考核，基本都是未达到月度或年度指标的全部扣罚。实则不然，在生产部门大多数从事的是模仿性工作，有规范的流程可循，有明确的操作指南指引，属于模式固化的重复性工作。按照组织进化理论，模仿性工作需要严格监管，处罚驱动，无过便是功，注重过程监控。而创新工作未有固定模式和规定动作，需要凭借创新意识完成，具有一定开拓性质的工作，科技创新或部分职能部门存在此类工作。需注重结果监控，以正向激励为主，完成或超出指标要奖励。创新性和模仿性工作并不是一成不变的，它是循环罔替，周而复始。其中，诸侯制筛选出最有效的自选动作，团队制开发全套的有效自选动作，首席制将有效自选动作转化为规定动作，集体制复制和遗传规定动作。
如果能理清模仿性和创新性工作，设计员工绩效管理指标则更有针对性。模仿性工作考核以过程考核为主，定量考核为主。考核目标应明确清晰，将年度考核指标分解到月度，及时监控。比如运行岗位多属于模仿性工作。创新性工作考核以结果考核为主，关注进步，考核目标时间跨度可与任务时间一致。比如人力资源部对人才开发的创新则属于创新性工作。由于生产单位基层员工多数从事模仿性工作，其绩效考核要强调过程监控，关注上下级的目标关联，同时上下级之间需进行有效的沟通，形成压力传递机制。实际工作中，部分员工的创新性和模仿性工作常常出现混合现象，以部门生产骨干为例，完成重点技术研究项目和日常岁修工作均为重要任务，但考核需区别对待。日常岁修工作纳入月度考核，注重过程监控，而完成重点技术研究项目则列入年度考核，注重结果考核，根据完成效果及时给与奖励。
针对不同组织结构，需采取不同的考核方式，具体见表1。我们需依据企业内岗位组织结构特点，按照考核方式设计具体的考核指标。
表1
从观察员工情绪变化中
抓好行为动态管理
“情绪”是一个人心理变化的晴雨表、计量器，每个人都有自己的“喜怒哀乐”，生活中各种各样的状况都可能发生。逢到喜事需冷静，遇到困难莫叹气。人往往会受到挫折，容易产生不良情绪，把怨气带到岗位上，这不仅影响工作质量，而且也有可能造成业务差错事故。笔者曾对所在派驻行去年以来临柜出现差错事故进行过统计调查，发现80%都是在员工情绪低落，心情不愉快，家中有事的情况下而发生的。同时从近年来银行业金融机构发生的案件来看，许多案件发生前涉案人员往往思想变化较大，精神恍惚，情绪反常。因此，作为基层机构负责人，对此要准确判断，保持高度警惕，应当通过面对面交流和察言观色，加强同员工沟通，及时掌握员工的思想动态。特别是基层机构的营业主管、风险经理、纪检特派员、网点经理、柜员主管等有权检查人，对员工更是要密切注意，一旦发现苗头，要及时报告，对情绪特别反常的员工要及时采取果断措施，做好防范工作。
从观察员工的交往中
抓好行为动态管理
每个人都有自己的生活圈、社会圈、活动圈，不同的兴趣爱好有不同的生活追求，必然产生不同的社交范围。有的员工对同事，对组织说话办事都比较谨慎，甚至采取防人之心不可无的办法，办什么事，说什么话都留一手，但往往在“朋友”面前，在酒桌上以心相告，直言不讳。为此，关注员工的社交圈情况，也是一种工作方法，必要时以朋友身份与员工沟通交流, 可能效果会更隹。因此从观察员工的交往中抓好行为动态管理也是十分重要的一环。
从家庭走访中
观察员工抓好行为动态管理
家庭是人生的一个重要部分，对员工家庭进行走访是了解和掌握员工八小时以外活动情况的重要途径。去年，我行执行市分行“员工家访”工作要求，对所在行员工进行了一次全面家访，支行参与家访的管理岗位人员得出了一致的认识：在单位思想进步、工作积极的员工其家庭都是温馨和睦的，他们是得到家庭的支持和理解，才做出了好的业绩。同时家庭的影响还可有效增强其战胜挫折和抵御风险的防范能力。同样，对问题比较多，思想顾虑比较重的员工，也可通过家访从而对员工的行为动态有一个更加清晰，全面的了解，这对分析其思想动态是非常有帮助的。
从谈心谈话中
观察员工抓好行为动态管理
谈心谈话制度是近年来上级行对纪检监察特派员以及监管机构对基层负责人的工作要求。从执行情况来看，我们认为通过谈心谈话，可以及时了解员工在想什么，做什么，有什么困难需求，从而有效掌握员工的思想动态，同时经常性的，平等的，不拘形式的谈话沟通，有助于增加上下级，领导与员工之间的情感交流，对于各项工作开展都是十分有益的。通过谈心可以及时帮助解决员工的实际困难，及时疏通和解开员工的思想疙瘩，从而化解员工的思想矛盾，对启发员工积极向上，努力工作具有十分重要的意义。
从观察员工工作表现中
抓好员工行为动态
人的一切行为都是受思想支配的，员工的工作表现当然也不例外。通过观察员工的工作表现变化，可以发现员工思想动态是正确的，积极的，还是反面的，消极的。因此，细心观察员工的工作表现，也是掌握员工行为动态的重要方面。作为基层机构各级管理人员应该密切关注员工的工作表现，一旦发现员工有什么异常，要及时摸清来龙去脉，分析根源，以便对症下药，做好员工的思想工作，以防止出现意外事故发生。
从观察员工举止言谈中
（一）新生代员工的概念
新生代一词来源于地质学。指的是地球从数万年前到今天的第5个地质时代，这是地球最新的一个地质时代。将之对比与人类，主要指的是1980年之后出生的群体。首先，由于这一代人是与计算机同期成长起来的，因此又有西方学者称新生代为Y代。还有一些学者将这一时代人称为婴儿潮时代人的孩子。目前中国的学者对新生代的界定还没有很明确，国内的学者一般认为新生代指的是1980年以后出生的群体，也称之为80后。他们赶上了中国成立以来，改革最深刻、发展最稳定的黄金时代，且多为独生子女。80后一词，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，随后被广泛运用。目前来看，根据政治背景、群体特征来看，这一划分基本科学。
（二）新生代员工的特点
由于成长背景的不同，他们和上一阶段的人们无论从价值观、世界观、生活经历和工作目的等各个方面，均存在很大差别。
1.个体特性
首先，新生代群体的价值观是多元化的。我国的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成长起来的，既没有经历过战争时代，伴随着政治的改革，社会逐渐民主，使新生代们形成一种追求平等、公平、民主的特征。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。其次，新生代们的自我意识比较高。由于新生代群体赶上了计划生育的浪潮，大多数新生代都是独生子女，在成长过程中深受整个家庭的溺爱。这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。最后，新生代们的创新意识比较高。由于新生代群体正好处于科技迅速发展的时代，随着互联网进入生活，人们能接受到的知识呈现爆炸式的增长。比之上一代的群体，他们可以更加快捷地获取知识和信息。这使他们视野较为开阔，敢于面对挑战，乐于面对新鲜事物，想法大胆，思维创新。
2.工作特性
首先，新生代员工们较为重视自身的职业发展前景。随着每年应届生人数的增多，就业越来越困难。面对这种情况，新生代的员工更希望通过各种方式来提高自己的核心竞争能力。特别是对于一些自我意识较强的员工，他们更注重自己的价值是否可以在这份工作中展现出来，是否可以对自己有所锻炼，这使他们比上一辈的员工进取心更强，工作中更加积极向上。其次，新生代员工们的创新能力比较强。新生代们成长于一个宽松、民主的环境之中，使他们不喜欢循规蹈矩的工作，而希望凭借新技术、新知识从事一份更有挑战和趣味的任务。因此，在工作中，他们经常可以突破传统的工作模式，不断推陈出新，高效率地完成工作。再次，新生代员工的职业理想更加多元。在上一辈的工作中，受到计划经济的影响，员工几乎不能自主选择就业方向，并且就业职位也很少。但随着改革开放的发展，越来越多各种各样的职位涌现出来，新生代们在选择就业职位时，更注重的是自己的兴趣，而不在局限于公众所熟悉的公务员、老师等等。最后，新生代们的等级观念较为薄弱。相比于上一辈的员工，新生代们更讨厌传统的等级制度，而倾向于一种平等、民主的交流方式。他们不再迷信权威，也不会因为等级的高低而盲目听从上级的指挥，甚至敢于挑战权威。在工作中，他们更希望被平等的尊重，更喜欢和能力相同的人一起协作完成挑战。
二、企业新生代员工管理的现状
（一）管理现状
根据相关数据显示，目前新生代员工已经占据企业总员工数目的40%以上，一部分员工已经处于重要的管理或技术岗位。但据前文所述，新生代员工和上一辈员工在工作特征上存在较大差异，这么多新生代员工的加入，对企业现有的管理模式提出了很大的挑战。很多理念先进的企业已经意识到了这个问题，对企业的管理方式进行适当调整，并针对性结合新生代员工的特性，在对员工的自我价值、职业发展、薪酬激励和企业文化等方面做出了调整。比如海尔集团，提出了以人为本的管理方式，针对每个入职的员工制定不同的培训计划于激励策略。麦当劳公司，则构建起了一个企业内部的网络聊天平台，用以加强每个员工、员工与领导之间的沟通，方便员工及时反馈意见建议给企业领导。万科集团针对企业新生代员工过多的现状，将新生代员工称之为新动力，为每一个新入职的员工量身定制一个系统培训，一方面教育员工树立起企业文化，一方面使员工完成从学生到社会人的转变，使员工了解自己所处岗位的职业技能需求。但是，上述只是极个别具有前沿意识的企业所进行的改革，目前大多数企业管理者虽然意识到新生代员工和上一辈员工存在区别，但并没有重视起对新生代员工的管理。他们对新生代的员工仍是使用传统的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批评，导致企业出现各种各样的问题。比如富士康公司，去年频发的员工跳楼案件，就是没有考虑到新生代员工的心理因素。根据新闻报道，在富士康工作的员工必须签订自愿加班的协议，如果辞职需要支付非常高的违约金。但由于员工受教育水平的提高，员工更渴望一份体面、自由的工作。当这些员工面临加班多、压力大、工资低，却又无法解决时，才会选择跳楼。究其原因，也是因为富士康一直采用过去那种半军事化的管理模式，使在自由、民主里成长起来的新生代们完全不能适应。
（二）存在的问题
1.对员工存在偏见
从社会对80后的评论就可以看出，社会对新生代们往往持有负面的看法，最常见的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企业对新生代们也一直存在一些偏见。他们虽然认可新生代们的创新性、学习能力、工作积极性等特点，但他们也普遍认为新生代们不能吃苦、自我意识太高不能合作、抗挫折能力较差、缺少责任心等。导致在用人时，不能全面信任，缩手缩脚，不能放权。
2.管理模式传统化
目前多数企业领导在管理企业员工时，不重视新生代员工的个人需求，而是简单的依靠传统的程序化手段来对员工进行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式传统化的例子。这使企业管理不理想，人才流失大，很难留住高技术人才。
3.企业不重视员工的职业发展和培训
目前企业对员工的入职培训，还大多数只注重员工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，虽然这样比较速成，但缺少对员工发展的长远性。此外，在培训过程中多以授课为主，在短时间内给员工灌输较多陌生的理论知识，又没有动手实践或观摩，以至于员工很难吸收知识。在职业发展方面，由于对员工进行职业规划是一个较为长期的投资，在短时间能看不到成效。许多企业都只重视管理，而轻视对员工职业的规划。根据调查显示，对新生代员工而言，当一个企业无法满足其对自身的成长要求时，则会选择义无反顾的跳槽。
4.企业对员工激励方式单一
企业在对员工进行激励时，过多的强调了物质奖励，这种奖励对于追求对自我价值认同的新生代员工来说，已经无法满足他们的需求。但目前企业仍是认为只有物质才可以留住人才，使多数企业仍是单纯的以工资、奖金等方式对员工进行奖励。甚至有些企业仍采用大锅饭的奖励措施，对员工建立采用平均分配的方式，而没有与工作能力联系起来，使一些具有特殊贡献或者能力较高的员工得不到应得的回报。这种现象导致这些新生代员工们选择跳槽，剩余的员工则无奈认同这种，久而久之就形成了消极怠工的态度，极大降低了员工对企业的认同感。
（三）对企业新生代员工管理建议
1.坚持以人为本进行管理
首先要充分认识到员工的重要性，只有以人为本进行管理，才可以充分调用起员工的工作积极性。企业在管理过程中，需尊重新生代员工的个性特征，可以设置专门负责关怀员工、管理员工心理的部门或机构；重视员工的健康，定期请医生讲授健康知识，在企业内部提供健身设施或给员工拨付健身费用等。
2.改变激励策略
对新生代员工的管理还要改变固有的只使用物质激励的策略，而实施个性化的目标、物质激励以及差异化的精神激励。首先，企业领导需要善于发现新生代员工的职业理想和对职业深层次的需求，再结合企业实际情况，尽量满足员工们的意愿，并结合员工们的兴趣与能力，设置相应的激励目标，通过这个目标来引导员工们努力工作，以获得期望的结果，从而激发员工们主动学习工作技能的热情和对工作的负责程度。在制定目标时，要注意确保每个员工的个人目标与企业发展方向一致，还要明确好目标的高度与实现的难易程度。其次，要制定好人性化的物质奖励，制定一个完善的薪资体系，使员工感觉自己的付出和回报相符。其次，还要制定一个完善的福利体系，福利更加可以提高员工对公司的信任程度。最后，还要对员工进行有针对性的精神激励，如尊重式的激励。还可以采取关怀式的激励，也就是说领导在新生代员工的生活上、情感上给予关怀，这是一种感情的投入，通过这种沟通交流，使员工在工作中更能够产生一种主人翁式的责任感，工作时更有干劲。
3.建设良好的企业文化
企业文化是企业所有员工共有的一个价值观念与行为规范的表征，因此其会随着员工的不同、企业的发展不断变化。企业文化要时刻跟随时代的发展。根据前文分析新生代员工的特征可以发现，新生代员工的价值观更趋向于多元化，所有在对企业进行管理时更需要对员工进行一个集体价值观方向的引导。新生代员工对于新事物的接受能力较强，因此如果企业的集体价值观可以被员工认同，则他们会迅速产生对企业的归属感，并融入到企业中。建设一个良好的企业文化分为精神文化、制度和物质三个方便。首先，企业的精神文化建设指的是确定企业的核心价值观，并使之成为企业所有员工均认同的行为规范。在凝聚企业的核心价值观时，要确保每个员工都可以参与进来，还要与公司的奋斗目标方向一致。其次，企业的制度文化指的是制定规范的办事规程和员工行为规范，方便企业对员工行为进行管理。在制定制度时，需要遵守以人为本的思想，多参考新生代员工们的意见。同时要坚持管理透明，把薪酬体系、奖金问题等新生代员工普遍关系的问题作为制度制定时的重点，加大公开的力度。最后，在物质方面，主要是通过树立一个良好的企业外部形象使企业新生代员工们能产生自豪感与成就感，进而提高新生代员工们对企业的忠诚度。在加强企业物质文化时，可以通过设计具有企业特色的厂旗、厂徽来加强企业的外在标识，通过建立网络平台，发挥网络舆情的引导作用，提高企业的网络知名度。此外，还可以在企业内部设置员工休闲区域，开展员工的文体娱乐活动等，使员工在工作之余可以与同事、领导一起活动，增加彼此之间的感情，提高新生代员工对企业的归属感。
一、思源：压力问题成关键词
2011年年初，某知名会计事务所一名女员工在高烧多天后躺在病床上再也没有醒来。这条“女员工过劳死”的新闻当下引来了众多网友热议。无休止的加班、超负荷的工作压力、单位主管的漠然……“过劳死”被推上风头浪尖。
再次追问“过劳”，这个词汇已不再陌生。
对于现代企业来说，压力是把双刃剑。作为一种有着持续性刺激作用的个体紧张状态，适度压力能激活员工潜能，为企业效能提升带来意响不到的积极效应；但过度的压力则会使员工产生失调反应，导致工作效率降低，直接影响企业绩效。
随着员工压力问题的负面影响日益明显，这一问题正逐渐走入企业管理者的视野中成为“众矢之的”。职业压力管理不是单一的“去压力”，而应更倾向于“用压力”，也就是通过明确压力管理对象，提出减压措施，释放、转移、转化员工的超负压力，为企业管理“把脉”，化解并消除压力带来的不良反应。
二、思势：基层员工压力管理迫在眉睫
压力对员工和企业带来的负面影响正如二氧化碳产生的窒息感，必须进行及时适当的疏导才能化负为正，为企业的可持续发展供氧。一般来说,企业里挑重担的是其中的20％员工，在国外,这一部分挑重担员工的压力调整是公司人为关怀中重要的一环。 现在，中国企业也已经意识到，为重要岗位员工、基层员工装一道“减压阀”迫在眉睫。
（一）压力管理正在进行时
当前针对企业员工压力问题，国内外已有较多较系统的压力管理理论，如欧玛理论，注重自然疗法及心理疗法相结合；霍桑效应，提倡从社会心理方面对员工进行鼓励；企业员工援助计划（Employee Assistance Programs，EAP），主要通过专业人员进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善企业气氛和管理。而中国企业要思考的是，在充分借鉴和运用已有的研究成果汲取更加“本土化”的减压方法。
（二）企业改革发展正在进行时
目前的中国企业正处于改革发展的关键期、各种矛盾的凸显期，在由粗放型到集约型管理方式转变过程中，企业发展充满了如经济效益、劳动关系、社会舆论等诸多挑战，基层员工承受着来自多种渠道的压力。压力源在哪？压力表现出什么特点？员工的职业压力超负减慢了改革发展的脚步。企业攻坚破难的关键时期，对如何做好员工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基层员工压力管理实现“四通”
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，找到疏通渠道是员工职业压力管理的一道必选项。员工压力管理就是要通过紧扣压力源、压力管理对象、减压渠道、减压措施四个关键，通过调研分析、建议反馈的步骤不断循环往复，打通“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”四条主通道，找到员工压力管理的一个模式、一条路子，化负压力为正动力。
（一）调研分析进行摸底诊断
调研和分析密不可分。调研分析需要全面撒网，利用问卷调查、实地访谈、网络建言等工具获取基层员工压力现状的第一手资料，工作绝对量和强度较大的岗位则要重点抽样。多维解剖，在汇总统计的基础上找准压力源，并进行成因分析、类别划分、程度界定，形成一份系统完整的分析报告，作为减压措施的现实依据。
（二）提出措施进行开方疏导
提出科学可行更有效的减压措施是关键。围绕四个渠道，即“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”，分别处理人际关系、工作、生活、职业发展等方面的压力。
减压要综合权衡。从压力成因、疏解规律入手，通过沟通互动、放松身心、提供便利、激励提升等方式为具体减压措施提供方向和思路；对症下药。对照调研分析报告针对性地提出具体的减压办法，确保减压措施有较高的“一次效用度”；先易后难。按照“先易后难”的原则，一般采取较为容易和明显的压力先“减”，压力源较复杂、压力程度值较高的压力后“减”的方法。
渠道一：从沟通到正视，无缝对接
通过信息共享和情感互动实现无缝沟通，让员工理性而镇定地正视压力。通过谈心交流创造管理层与基层的沟通机会，了解员工对自我压力环境的判断；通过联谊活动让企业管理者在互动氛围中了解更真实的情况；通过搭建企业文化网络平台加快沟通频率，如开设领导邮箱、内部网站等；通过心理健康知识普及和心理辅助，建设正视压力的健康心理环境。
渠道二：从放松到释放，开闸放水
从组织文体活动入手进行负面情绪管理，透过放松紧张情绪释放、舒缓压力。首先是改善工作环境，如更新办公设备、保持办公场所的安静整洁等；其次是明确岗位职责、优化工作流程。目的不仅是提升工作效率，更重要的是让员工更有条理感和归属感，避免因职责不清、程序混乱“做无用功”；三是合理调整岗位、合理分配工作。这更适用于某些因自感无法胜任工作而产生心理焦虑的员工，必要时对员工进行岗位调整，根据能力优势分配工作；四是按需开展员工业务技能培训，提高员工工作能力“治标又治本”。
渠道三：从享受便利到转移，苦中有甜
注意力可以转移，压力也可以。组织健康体检，建立员工健康档案；开办业余兴趣培训班，让员工完成自行调节、自我转换；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班车、文体活动室等服务；帮扶困难家庭，减轻员工生活压力。
渠道四：从拓展空间到转化，化解助推
压力在了解、释放、转移的基础上还能被转化，最终成为推动员工自身以及企业整体的动力源。完善绩效考核机制，真正实现能者多劳、多劳多得，鼓舞员工干劲；制定员工个性化职业发展规划，打通晋升通道，将现阶段压力转化为自我提升的动力；建立中层后备干部人才库，透露给基层员工这样的讯息：有付出就有回报，任何一个人都可能是“准管理者”。
世界经济竞争的加剧，企业的快速发展，给员工带来更多更高的要求，员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日益加重。员工心理上的这些不良状态，不仅会影响员工生理上的健康，而且也会直接对企业的创造力、团队协作、决策和领导力产生影响。对企业来说这些不良的影响都会导致员工工作效率的降低、工作失误的增加、沟通不畅、同事间关系紧张，人才流失，企业的运营效率低和整体业绩差等现象的发生。
如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业亟待解决的新难题。建立员工心理档案，及时掌握员工心理状态，加以正确引导和管理，不愧为解决员工心理问题的一种有效方法。
一、建立员工心理档案的必要性
员工心理档案是员工心理状况发展的动态客观记录，它能科学真实地反映和记录员工的个性心理特点和心理健康状况。通过心理测试量表，以问卷、谈话、咨询等多种方式来客观、综合地记录每个员工的个性心理特征和心理健康状况的资料，对于企业开发、使用、管理员工具有重要的作用及指导意义，也充分体现了以人为本的管理理念。
（一）员工心理档案的建立有利于企业实现真正的人本管理
在企业管理过程中，通过心理测量，建立员工心理档案可以帮助企业和员工全面地了解员工本人，以便在管理过程中与员工进行切实地沟通，这样就可以使员工充分地参与到企业管理的过程中，真正地实现人本管理，实现企业和员工的共同发展。
（二）企业员工心理档案的建立节省了企业人力资源管理的成本
通过心理测评建立员工的心理档案，可以帮助企业和员工本人比较快速和有效地发现员工自身不易觉察的、较深层次的价值观、态度、社会角色、自我形象、个性品质、内驱力，了解员工的工作风格和工作愿望。这样，企业就可以有的放矢的进行培训、考核、提升、配置相应的人员，做到人员配置与岗位相适应。节省了企业人力资源管理的时间和成本，有利于实现企业和员工的共同发展。
（三）企业员工心理档案的建立有助于企业文化的塑造
通过心理测量建立的员工心理档案向企业提供员工个人的价值观和个性品质。这样有助于企业对员工的了解，更好的实现企业与员工之间的顺畅沟通，对员工的价值观进行有效的引导，使之与企业的文化理念相吻合，提高企业员工的士气，塑造出积极向上的学习型的组织文化氛围。
（四）企业员工心理档案的建立有助于防治员工的心理隐患
心理档案的建立，使得企业可以及时地掌握员工的心理状态，将工作的重心转移到预防上，防患于未然，并根据个体的不同特点引导其心理向健康方向发展。同时使员工有很好的心理承受能力，更好的面对企业进行业务重组、并购、裁员而带来的心理危机和压力。
（五）企业员工心理档案的建立体现出企业多样化的薪酬福利体系
现代社会更提倡精神领域的回报。把为每个员工建立心理档案做为一项福利，适合现代社会人们的心理要求，体现真正公正。
由此可见，员工心理档案的建立对企业增强本身的实力具有不可替代的重要地位和作用。
二、企业员工心理档案管理及应用中存在的问题
目前，尽管在国内有一些企业已经建立了员工心理档案，但数目尚少。而且在这些已建立员工心理档案的企业中，心理档案的管理工作开展得并不特别顺利，心理档案也没有充分发挥其在企业经营发展和人力资源管理中的重要作用。总体来说主要存在以下几方面的问题：
（一）对心理档案的重要性认识不够
大多数企业目前还没有重视员工的心理问题，或者意识到了还没有提到日程上来。企业认为对员工的激励主要应该从物质方面着手，对员工的管理也应从制度和规章上抓。也有的企业意识到员工的心理问题对企业的影响，但仅仅采用健康讲座单一的形式来进行管理，很少有企业建立员工心理档案，这种观念显然是片面的。
（二）心理档案的内容不全面，过于陈旧
从一些已经建立了的员工心理档案的企业来看，心理档案记载的只是一些个人自然情况及家庭、亲属等方面的基本情况，而反映员工心理状态的性格、气质、态度、价值观等深层的内容并未体现。另外企业建立心理档案后就未对其资料随时更新，使其不能反映出员工真实的心理的变化，无法成为企业经营决策与管理的依据。
（三）心理档案建立的手段过于单一
企业员工心理档案的建立单纯地依赖个体自行填写或简单的调查问卷方式。一般都是在新员工入职时填相关资料表格，或进行统一的问卷调查。这样获得的心理状况资料不够全面、真实。
（四）没有完善的管理制度
心理档案内容中，有些涉及个人的隐私，有些涉及到敏感人际关系，有些是个人心理障碍和心理疾病的记录，有些甚至会造成消极的心理暗示效应等，这些都不适宜公开。管理制度的缺乏使得员工对心理档案是否能被保密存在着后顾之忧，所以心理档案内容的真实性较低。
（五）建档人员的专业水平较低
在企业里，心理档案的建档人员除了应具备心理学、心理测量等方面的专门知识外，也应懂得一定的档案学专业知识，但目前很少有企业的劳资人员具备这样的素质，这样也使的心理档案的真实性、客观性、全面性大打折扣。
上述问题已经成为制约心理档案充分发挥作用的瓶颈，急需引起高度重视并加以改进。
三、企业员工心理档案的建立与管理措施
（一）高度重视心理健康教育及心理档案的建立
员工是企业的最大资产。在现今提倡以人为本的管理理念下，企业的领导应当真正重视心理健康教育指导工作，在经费、场地、人员等方面给予有力的支持。
要防患于未然，别等到问题出现再亡羊补牢，而要在日常就注意平衡员工的工作和生活。
（二）动态的管理员工的心理档案
员工心理档案的建立应利用多种方法，资料信息的收集也不应拘泥于传统的手段。可采用先进的心理测量量表以及计算机辅助软件来进行，全方位多角度的对员工心理素质进行测评。心理档案系统应在员工入职时建立，跟踪员工的心理变化，及时的更新员工的心理档案内容，准确的反应员工的心理状态，使员工的心理档案活起来。
（三）提高档案管理人员的素质
企业应安排责任心强、保密性好的人员管理员工的心理档案。对这些人员或选出去进修，提升专业知识水平。或聘请专业心理咨询人员作为企业员工心理咨询顾问，或组织团队去比较有经验的院校、企业进行学习交流。此外也可以引进一些在心理健康教育方面有较高水准的人才来从事员工心理档案的管理工作。
（四）建立完善的管理制度
聘请相关专家制订员工心理档案管理工作条例，对于员工心理档案的建立意义、建立的原则、建立的目的以及保密问题都要作出详细的规定，对于违反档案管理制度的工作人员一定要有相应的惩罚措施，使得做任何工作都有法可依，有章可循。
美国的一项数据表明，在员工心理援助项目上投资1美元，可以得到5到7美元的回报。在中国虽然还没有这样明确的数据及研究表明某种员工心理管理项目的效果，但是可以肯定的是，企业越早意识到这个问题的重要性，就会越早获得积极的回报。为企业员工建立心理档案对于企业的人力资源管理来说是一项新型的工作，也是一项系统的工程，不仅关系到企业经营发展，也关系到整个社会的稳定，因此企业应及早的认识到这一点，履行自己的社会责任。参考文献：
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110193-01
前厅部是酒店管理中的一个重要部门,它是整个酒店业务运行活动的中心,前厅部员工的对客服务质量是给客人留下第一印象和最后印象的地方,服务态度和服务质量的好坏直接影响到客人对酒店的印象。出于以上几点,对前厅部员工提出了更高标准的要求,酒店应重视培养高素质和高技能的前厅服务员,以此来提高对客服务质量,获得较高宾客满意度。
一、前厅部员工主要工作任务
(一)销售客房。客房是酒店的主要收入来源,而客房每日的销售量除了预订的一部分客人以外,大部分来自于前厅员工的销售,这样推销客房的技巧就显得尤为重要,前厅员工要结合旅游淡旺季,并根据客人不同的身份地位、消费能力、喜好等因素,来准确的推销客房,提高客房出租率。
(二)联络和协调对客服务。前厅员工除了做好前厅对客服务工作外,还要有多方面的综合技能知识,前厅是酒店最为显眼的部门,前厅部员工从事的是一线对客服务工作,酒店客人在遇到问题或者麻烦时,最先想到的就是前厅员工,最先找到的也是前厅员工。所以,前厅员工还要有充分的心理准备和知识准备,随时应付客人提出的问题和遇到的麻烦(其中包括客人的投诉)。这也是所有工作中最难调节和做好的工作,因为所涉及的部门和机构太多,它们都交织在一起,例如:客人到前厅退房前厅员工通知客服中心客服中心通知楼层服务员查房楼层服务员查完房信息反馈客服中心客服中心通知前厅员工。这样一个简单的沟通工作,就需要几个程序步骤去完成,如果有一个环节协调不好,等在前厅不耐烦的客人就会向前厅员工发火。可见,这中间的沟通协调工作非常重要。
(三)管理客帐。前厅员工不仅要具备高效率的对客服务质量,还必须精通财务方面知识,酒店的正常大部分营业收入都经过前厅,这对前厅员工又提出了另一个更高的要求,就是要有较强的财会知识,具备独立识别真假币能力、独立做帐能力等。
(四)咨询服务等。前厅员工应该熟知酒店内和酒店外,乃至整个城市的概况,这样才能做好对客咨询服务。切不可抱着我只做好前厅服务工作就行的态度,因为前厅部特殊的工作性质,客人在酒店中找服务员咨询问题最多的就是前厅员工。本着酒店业对客服务宗旨:永远不能对客人说“不”。前厅员工就要注意自身知识积累,要熟知酒店的各种项目收费标准、各个部门的具体楼层位置、酒店内所有部门电话号码、酒店附近所有超市商场路线图等。
二、提高前厅部员工素质和技能的几点建议
(一)重视“微笑服务”。希尔顿是世界上第一个运用心理学原理创立“微笑服务”原则的人,被饭店誉为“微笑大师”。微笑是对人友好的表示,在酒店当中被广为提倡,尤其在一线对客的前厅服务中,更被当作一项衡量服务员服务工作态度的标准。许多酒店为了加强对客服务质量,提高宾客回头率,都纷纷采取一些嘉奖制度,例如评“微笑大使”、“微笑之星”等,通过这样的手段来提高员工的工作积极性。可见,在当今酒店业飞速发展的社会中,越来越多的酒店管理者已经明白“微笑服务”对他们的重要性。以笔者在酒店工作的亲身经历,来看一位外国客人是如何看待酒店业的“微笑服务”,当他在前厅办完最后一项入住手续时,他用生硬的中国话对着微笑的我说“你们中国姑娘笑起来像天使,拉下脸来像巫婆。”这足以说明中国酒店业当中还有许多酒店前厅服务是不到位的,让这位客人曾经看到过“巫婆”在为他服务。提高“微笑服务”质量,就是提高宾客满意度。
(二)提高前厅员工学历层次。前厅是一个综合性很强的部门,不光要求服务员有外在的良好的仪容仪表,更要求服务要有内在的丰富的知识素养。前厅一线对客服务,前厅服务员是酒店的门面,是给客人留下第一印象和最后印象的地方,要求员工在容貌上有较好的优势,同时也不能忽略内在的素质,有素养、知识丰富、操作技能娴熟这几点对于前厅服务员来说也是非常重要的。随着酒店业的发展,外国客人逐渐成为了酒店宾客中不可或缺的一部分,前厅服务员除了掌握普通话以外,还应会说一口流利的英语。从这个要求上去看,我们就应该重视前厅员工学历层次问题,在挑选员工时,高学历应成为其中的一项硬性标准。
(三)培养高效率的工作节奏。前厅是一个综合性很强的部门,前厅服务员主要从事的是脑力劳动。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前厅最为忙碌的集中时间段,有时会出现十几位客人同时入住或同时结帐现象。这时前厅员工面对的是高强度的服务工作,既要保证客人的帐务问题正确无误,又要保证对客服务质量,招呼到每一位等候的客人。所以前厅员工高效率的工作节奏是非常重要的。笔者工作过的酒店中,一位日本长住客人曾向我讲过这样一句话:“来评定一家星级酒店管理是否到位,只要从前厅员工走路的步伐中,就可以知道答案!”这是“以小见大”的道理,体现了前厅高效率的工作节奏是至关重要的。
(四)提倡针对性的个性化服务。个性化服务不是酒店服务标准要求的,而是超出标准要求之外,员工出于自己高度的敬业精神和对酒店的主人翁精神驱动下实施的非常规化服务。越来越多的客人不再喜欢呆板的酒店服务模式,他要求酒店根据他的需要提供个性化服务,也就是针对,这也是对前厅员工服务水平的一项重要考验。举例来说:当客人急切需要进房间休息的时候,可以将酒店的一套入住登记程序省去,直接让客人先缴费入住,事后再补齐入住资料。前厅就必须和客房中心协调一致,在前厅没有及时为客人做好房间钥匙前,请客房服务员先给客人开门。如果没有部门与部门之间的合作,其他员工的参与,个性化服务也许只停留在员工的心里,很难实施。做好个性化服务还应抓住“四小”即“生活小经验”、“媒体小消息”、“宾客小动向”和“言谈小信息”。酒店只有为客人提供优质的服务,才能让客人感到满意,想客人所想,做客人所思,才能让客人惊喜。
参考文献:
[1]罗振鹏、刘聪,酒店前厅服务质量与顾客满意度分析――以北京诺富特和平宾馆为例[J].旅游学刊,2007,(03).
一、当前企业员工满意度调查存在的主要问题
很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期，甚至还产生了一些负面的影响。主要体现在：
其一，员工满意度调查的目标与服务对象不清晰。人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。
其二，员工满意度调查结果的数据可靠性问题。很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是人力资源部门自身完成的，由于专业水平的可信度问题，使得调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司的管理改善真的有用吗？
其三，员工满意度调查结果的应用有效性问题。有不少企业做员工满意度调查都相当认真，也根据调查结果开展了一系列“针对性”的管理改善，但是对企业经营管理的提升并不大，比如：并没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是并没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？会不会在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。
针对上述困惑，笔者结合长期人力资源管理的心得，谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。
二、正确定位员工满意度调查的管理价值
导致很多企业领导对员工满意度调查不满意的一个重要原因，就是对该调查所能产生的管理功效感到不满意。
一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：一是系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度；二是掌握员工关切，明确企业经营管理的重点与改善焦点；三是作为一种员工信息反馈的渠道，收集员工对经营管理的意见和建议；四是通过“员工满意度调查”的实施过程，体现企业对员工的重视。
从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值，主要是间接的价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用——“无用之用”：即这个调查本身，能够让员工觉得受到重视。
不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性如下：
关联范畴 相关性
员工满意度与工作绩效 弱相关
员工满意度与员工出勤率 强相关
员工满意度与员工离职率 强相关
也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率、降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中，也得到了充分的证明。
这背后深层的原因在于：员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度，这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效（劳勒和波特）。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。
由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效，这正是令很多企业领导感到失望的真正原因之一。
三、提升员工满意度调查的有效性：量表设计优化
员工满意度调查在不少企业之所以没有产生很好的效果，有一个重要的原因，就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点。
第一，不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，这些量表在使用中并不好用，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差、背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。
第二，题目表述方式要正反匹配，预防惯性填答，同时要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些题目是反向表述，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如下面的问题：
显然，第1个问题属于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意），而第2个问题则是反向表述（即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值）。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。
表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于我们后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。
第三，题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置少量（1～2个）开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，以后再让员工填写就会有抗拒心理。
四、提升员工满意度调查的有效性：提高数据分析与挖掘质量
导致不少企业员工满意度调查无法有效应用还有一个重要的原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实，这个平均分很可能不能反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工的福利有多好，但在满意度调查中，员工仍然会对薪酬的满意度打分很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断：员工们认为薪酬低了。那就很可能不但令负责人感到愤怒，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。
根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析：员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拔开迷雾看到问题的本质：一些得分很低的项目（比如薪酬）如果对总体满意度相关性很小（当然每个企业不一样，有些企业相关性很高、有些很低），那么我们大可不必在意这个绝对分值。比如下面这个案例：虽然员工们给“薪酬激励”打分相当低（3.08分，倒数第二），不过其对总体满意度的相关性只有0.41，属于偏低项目，也就是说该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而“工作气氛与环境”、“员工发展”与“公司奖惩”才对总体满意度有更大的影响，更值得我们关注。
不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们能够更清晰地确定管理改善的焦点：
五、加强对员工满意度调查的应用管理
员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点。
其一，公司领导与各级管理者应该予以高度重视。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围的紧张和管理冲突的增加。
其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题。人力资源部门和直线经理尤其要对关键员工的抱怨（不满意）项目予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防范于未然。
在所有求职者关心的问题当中，“有没有发展”常常是首当其冲的考虑因素之一，而在所有离职者所称原因当中，“还能不能晋升”同样也排在前列，职业发展管理的重要意义可见一斑。国有企业作为国民经济的支柱和国家竞争的骨干力量，在日趋激烈的全球化竞争时代，通过加强职业发展管理，打造强大员工队伍，铸就核心竞争力，具有显著的时代意义。
一、国有企业员工职业发展管理的演变
国企员工是一个相对独特的群体，其职业发展导向不仅与国企自身改革发展密切相关，同时又深受时代背景的影响。总体来看，国企员工职业发展管理大体上可以分成四个阶段：
第一个阶段，国营经济部门建立至改革开放初期以前。随着国营经济部门全面形成，国企员工是工人阶级主要组成部分，强调又红又专的职业价值。国企员工是“社会主义的砖，哪有需要哪里搬”，倡导革命的理想主义情怀和奉献精神。价值评价体现为工作有分工、身份无高低，价值分配上重资历、重奉献。
第二个阶段，改革开放以来至2000年前后。随着国有企业管理体制改革进程，作为国企改革主要承担者，经历放权让利、承包经营、建立现代企业制度三个时期，国企员工职业发展价值导向发生了根本性的变化。科学技术是生产力、效率至上等市场机制和契约观念逐步引入，推行以职务（岗位）为主的价值（包括薪酬、职权、晋升等）分配、评价导向。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围不断深化，知识分子获得更多尊重，技能工人职业导向出现衰落。“千军万马挤独木桥”、“技而优则仕”的“官本位”文化重新找到土壤。90年代后期国企深化改革，减员、下岗等措施，也对国企员工职业发展造成了影响。
第三个阶段，2000年至2007。随着社会主义市场经济体制的初步建立，现代企业制度的日益完善，遵循全国人才工作会议人才分类管理原则，市场化、契约化理念更加深入人心，国企员工多元化职业发展追求逐步显现出来。一方面，国企深化改革对员工造成不同程度影响，员工市场择业和流动观念进一步加强，人才向外资、民营企业流动趋势增加；另一方面，面对激烈的市场竞争，国企逐步调整价值评价和分配激励导向，加强人才队伍建设，经营管理、专业技术、技能操作各类人才的平衡发展开始受到重视，逐步探索多通道职业发展模式，员工职业发展管理重新引起重视。
第四个阶段，2008年至现在。国有企业深入贯彻落实科学发展观和科学人才观，加快转变发展方式，注重提高自主创新能力和国际竞争力，进入更高的发展阶段，更加注重以人为本和可持续发展。国际金融危机以来，国内外经济环境更加不稳定，国有企业参与国内外竞争面临更加复杂的挑战。国企员工职业发展管理的背景环境发生了显著变化。
二、新时期国有企业员工职业发展管理的挑战
2008年以来，我国进入全面建设小康社会的关键时期，国内经济社会改革发展进入深水期，国际社会将进入更加复杂、更加不稳定的后金融危机时代，这对国企员工职业发展管理产生重大影响，主要表现有以下三个方面：
一是国内外环境更加复杂，对国企加强员工职业发展管理提出了新要求。中国经济已经高度融入全球经济体系，跻身全球最开放经济体之一，国内市场已是国有企业、民营企业、外资企业三分天下的局面。然而随着国内经济社会改革步入深水期，国内绕中国国有企业改革发展的争议不断增加。从近年来国有企业国际化经营情况来看，国际社会针对中国国有企业已经形成了一个密集的包围圈，从科技、资源、知识产权、贸易规则、人才、关税、文化等不同方面对中国国有企业进行阻击。国内部分舆论漠视国有企业对国民经济的重要作用和重大贡献，抓住个别企业管理问题大做文章，把国有企业推向了民营经济、民众的对立面，使国有企业发展面临更加艰难的环境。这种情况影响了国有企业的广大员工，企业实施什么样的激励政策，树立什么样的职业导向，决定员工怎样看待国企的发展，影响着国企的未来。
二是转变经济发展方式的发展主线，对国企加强员工职业发展管理提出了新要求。“人口红利”和“资源红利”是不少人对中国改革开放以来经济发展成果的总结，但近年来劳动力资源、物力资源都出现短缺，资源和环境约束越来越紧，而国家工业化、城镇化的任务还没有完成。国家审时度势提出科学发展观的重大方略，把转变经济发展方式作为国家中长期发展规划的主线。从实际情况来看，要实现这个转变并不容易，资源依赖、路径依赖深入肌体，由俭入奢易，由奢入俭难。国有企业大多处在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，是体现中国特色社会主义的优势和国家竞争力的代表，要更好履行经济责任、政治责任和社会责任，必须带头落实科学发展观的要求，在产业升级过程中发挥领军作用，这是与上个世纪60年代开发大油田、80年代以来国企改革相媲美的创业行动。这既是国有企业不可推卸的历史责任，也是打造世界一流企业的历史机遇，更是一面挺立国家脊梁的旗帜。
三是知识劳动加快资本化步伐，对国企加强员工职业发展管理提出了新要求。改革开放以来，中国教育事业的发展在全球范围内形成了数量、素质、成本组合最优的人力资源群体，无论跨国公司、国有企业还是民营企业都分享了这一好处。但是，今天这项政策同样构成了企业（不管是外资、民营还是国企）最大的管理挑战之一。一方面，累积财富资本化不断扩大，对全部经济剩余价值追索权比重日益增加，作为知识劳动拥有者的员工占有剩余价值的比重越来越小，员工追求个人价值实现和参与分享企业发展成果的意识进一步增强，对个人发展和收入分配更加关注、更加期待。另一方面，高等教育事业的发展，使大学生后备军快速增加，不断加剧管理和专业职位的拥挤，大学生就业难；而由于改革进程中职业发展价值导向的部分异化，职业技能教育严重萎缩，技工荒成为一个问题。国企员工是高水平就业群体的主要组成部分，在当前经济社会发展处于各种矛盾突发期的阶段，国企最不能成为矛盾焦点，而要成为经济社会和谐发展的稳定器，这与通用等汽车巨头之于美国社会、三井物产等大型综合商社之于日本社会一样。
三、加强新时期国有企业员工职业发展管理的建议
国有企业的特别责任和地位，决定了加强员工职业发展管理不仅是自身需要，同时将产生强大社会效应。根据新的形势和要求，国有企业应当把员工作为国企改革发展的主体，全面推进“三百六十行、行行出状元”的多元职业发展模式和职业成长理念，搭建各类人才干事创业平台，全面培育职业化、专业化的一流人才，为实现科学发展提高强大动力。
（一）构建多元化职业发展通道
职业发展管理本质上是多大程度、多大范围给予员工向上流动的机会，是统筹个人发展与企业发展、凝聚和激励员工队伍有效手段，多元职业发展通道就是打破“官本位”怪圈，推动员工发展从管理晋升为主的模式向多元职业晋升的模式转变，实现人企共赢。国企在打破干部、工人身份管理的基础上，基本建立起了经营管理、专业技术、技能操作等员工分类管理模式，但多数企业仍然沿用传统的管理政策，经营管理人员是干部选拔，专业技术人员是职称评审，技能操作人员是技能鉴定，员工职业发展空间有限。部分国有企业针对每类人员设立单独职位序列，对员工多元职业发展管理进行了成功探索。如上海宝钢设置了首席研究员、首席工程师、首席管理师、首席会计师、首席操作维护岗；航天科技集团针对工艺技术人员实施首席专家制度、针对技能人员实施工艺技术带头人制度；中国石化构建经营管理、专业技术、技能操作三个序列四个层级的职位序列，设置了集团公司首席专家、集团公司高级专家、直属单位首席专家等领军专家职位、集团公司技能大师、直属单位首席技师、主任技师等拔尖技能职位，三个职位序列相当层级的职位荣誉、待遇、责任等大体对应，形成了多元职业发展模式。多元职业发展模式重新定位了各类员工与国企的关系、员工发展与企业发展的关系，体现了员工作为国企改革发展主体的理念，特别是全球化竞争时代，国企员工作为中国经济参与全球竞争的代表，那是一种责任、荣誉和担当，是金钱所不能替代的职业价值。
（二）完善任职资格管理机制
任职资格管理是有效推进员工职业发展管理的标尺和牵引系统，是塑造职业化、专业化员工的质量管理体系，是促进技能社会化和人才合理流动的基石。由于历史、文化等方面的原因，中国国有企业普遍面临标准化、流程化、复合型等职业化不够的问题，脱胎于计划经济体系的国有企业在精细化管理、组织化程度方面具有独到之处，但相伴而生的是岗位分工过细、专业技能碎片化、经验化的不足。对于管理人员，国企基本沿用统一的干部选拔管理工作规定，有一套严格选拔程序和德才标准，但一般企业层面把德才标准具体为干部成长行为、知识、经验等标尺还不够明确；对于专业技术、技能操作人员的评价政策，也因其长期以来在资格评价还是选拔评价、能力管理还是贡献管理上的定位不够清晰，使得员工在成长过程中更多依赖自身努力和师传帮教，组织牵引的职业化训练缺乏。国企肩负特殊使命，很难通过完全市场化获取员工和淘汰技能老化员工，而通过基于员工职业发展管理的任职资格管理体系，能够牵引和激励国企员工的持续自我提升，从而有效避免国企冗员过渡沉淀。具体而言，推进建设基于职业发展管理的任职资格体系，应立足于主营业务核心专业和社会通用职业相结合的职业分类，总结各类职业优秀员工的知识结构、行为经验、业绩表现等，形成专业化、分层级、体系化、可学习、可复制的任职资格标准，提高员工任职资格评价过程的参与程度和能力自我开发水平，推进任职资格评价与职位晋升、培训开发、规划配置、绩效管理、薪酬分配的一体化，形成员工职业发展的闭环机制。
（三）建立开放的流动配置机制
绪论
企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的生命力和竞争力，是摆在众多企业管理者面前的重大课题。从格非视频公司来看，由于过去对人力资源管理重视不够，在人力资源管理方面仍存在许多问题。为促进公司持续、快速、健康发展，我们有必要找出企业人力资源管理方面存在的问题，并制定出相应的对策来加强人力资源管理，从而提升企业的绩效，提高企业的竞争力。
正文
一、格非视频公司人力资源管理的现状
（一）公司基本情况。北京格非视频科技发展有限公司成立于1996年，是一家集开发、生产、销售、售后为一体的高新技术、软件企业，公司现有员工130人，主营业务是为用户包括中央电视台、北京电视台在内的各省市电视台提供存储系列产品，如：硬盘播出系统、多画面分割器、数字台标键控一体机、数字字幕机等等。
（二）过去人力资源管理存在的问题。公司成立之初，面临日趋激烈的市场竞争形势，公司高层将主要精力投入到了生产经营方面，在一定程度上忽视了人力资源管理工作，使人力资源管理工作不够规范、科学，存在诸如劳动合同漏签、无岗位说明书、无绩效考核，部门与部门之间存在衔接上失误（即流程）等问题，这些问题不仅为公司人才引进、使用、培养埋下了隐患，也制约了公司生产经营的快速、健康发展。
（三）近年人力资源管理取得的成效。近年来，在公司人力资源管理部门的努力下，公司高层不断提高了对人力资源工作的认识，以人为本的管理理念逐渐增强，人力资源管理部门积极探索，勇于创新，使公司人力资源管理工作发生了一些可喜的变化。一是用工招录管理逐渐规范化。公司加强了新录用人员管理，规范了人员体检、入职报到、岗位报到、新员工入职培训、试用、转正等一系列流程，使原有的劳动合同漏签情况得到了彻底杜绝，同时也避免因部门与部门之间衔接出现的问题所带来的不必要麻烦，促进了核心员工队伍的健康发展。二是管理制度逐渐完善。制定一系列切实可行的管理规定，发挥人力资源管理对员工的激励作用，调动了员工队伍工作的积极性，例如建立健全了考勤制度，员工的时间观念、绩效观念显著增强。三是加强了人才培训。为全面提升员工队伍整体素质，增强企业核心竞争力，大力开展新招录员工岗前教育培训，提高了新入职员工业务水平。
二、公司人力资源管理存在的问题
近年来，公司人力资源管理工作取得了明显成绩，但也存在一些亟待解决的问题和困难，主要表现在以下四个方面：
（一）员工岗位责任制尚未真正落实。“职责分明、责任到人”是落实企业管理的关键所在，岗位责任制是企业管理的一个重要方法。就现实情况而言，公司尚未形成一套完善的岗位责任制度，已有的一些单项制度也并没有得到认真的落实，不能很好的根据岗位职责的内容来规范员工的工作，从而使员工绩效考评缺乏科学合理的依据，影响了人力资源优势的发挥。
（二）缺乏一套完善的绩效考核体系。公司尚未开展真正意义上的绩效考核，影响了企业管理水平和效益。一是考核方式简单。没有建立良好的绩效管理制度，仅仅采用上级对下属进行考核的形式，在很大程度上影响绩效考核的结果。二是考核标准不科学。绩效考核标准的设计，与不同部门、不同工种的职能结合不紧密，导致在考核内容、项目以及权重设置等方面与公司的实际情况脱节，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。三是考核过程形式化。平时考核未坚持，仅在年终进行考核，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。
（三）员工培训体系不够健全。公司管理者对员工培训认识仍显不足，员工培训的现状不容乐观。一是培训对象范围狭窄。公司近年来加强了新入职员工的培训，忽视了在职员工的培训，而对管理层和决策层领导干部则几乎未进行培训。二是培训方式过于简单。在培训方式上，公司还是运用传统的模式进行，使得员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。三是培训效果缺乏科学评估和监督。忽视了培训的后期评估和监督，培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。
（四）团队建设亟待加强。目前，随着市场竞争日趋激烈，企业内外部环境变化加快，团队建设在企业管理中的作用越来越突出。由于公司发展时间不长，规模不大，对经营业务本身、对盈利看得比较重，而对企业团队建设缺乏必要的认识，没有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激励制度不健全，员工素质不高，企业文化滞后，这些都影响企业团队精神建设，进而影响企业的发展。
三、加强公司人力资源管理的对策思考
当前，公司面临着重要的发展机遇，需要公司上下共同努力，加强人力资源管理，吸引和培养高素质人才，推进人力资源管理工作精细化、规范化，发挥人力资源优势，促进公司不断持续健康发展。
（一）完善和强化岗位责任制。
岗位责任制是指在明确各岗位的工作内容、工作要求、承担的责任和与之有关的工作程序后，落实岗位责任人，并定期进行培训、考核、教育和处罚，是全面提高企业人力绩效，建立高效的企业运行机制的一种管理方法。
1、认真进行职务分析。这是一项需要领导重视、全员参与的系统工程，而不是人力资源管理部门所能全面完成的，必须充分发挥全体干部员工的主观能动性。因为这项细化工作所涉及参与各项管理的所有岗位，仅凭一人无法完全掌握，制定的工作责任制可能会出现不全面、实用性及操作性差的问题；进行职务分析的过程，也是员工学习、理解规章制度的过程，每一个员工都应该参与其中。因此，该项工作应该先由单位的各个分管领导对自己辖管范围内的岗位进行梳理、细化与完善，以及对需新增的岗位进行建立，充分发动全体员工参与讨论，并形成初稿，然后交由办公室或指定的人员进行整理汇总。
2、将职、权、责、利有机统一。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
3、及时修改完善岗位职责。岗位责任制的建设不能一劳永逸，是一个与时俱进、持续改进的过程。当涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
4.进行人力资源盘点。对公司所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训，最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
（二）完善人力资源绩效管理
绩效管理作为人力资源管理中的重要一环，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，要认真把握绩效管理的特点，结合公司实际情况系统分析具体设计，充分发挥绩效管理的作用，挖掘全体员工的内动力，促进企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
1、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，绩效管理其实就是一个制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。作为一个刚刚推行绩效管理体系的公司，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
2、结合公司发展实际设计管理考核指标。在考核指标的设计上，作为一个中小企业，要坚持结合工作任务确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。
3、注重柔性管理和硬性考核的结合。将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，可以有效降低绩效管理成本。也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
4、绩效考核结果的多样化运用。不能仅仅把绩效管理考核结果与薪酬挂钩，要对考核结果进行多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，充分发挥绩效管理的作用，激发全体员工的内动力。
（三）健全员工全员培训体系
员工培训是公司人力资源开发的一条重要途径，也是公司获取持续竞争力的源泉。为此，应站在公司发展战略高度，重视员工培训工作。公司管理者必须首先转变观念，把人力资源的培训提高到战略层次，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为公司的一项战略任务，自觉地将其纳入公司的经营管理之中，作为人力资源开发的核心工作抓紧抓好。
1.扩大员工培训的范围，实施全员培训。针对公司存在的培训对象范围狭窄的问题，公司应该认识到，企业的发展，是公司上下共同努力的结果，如果仅仅对基层员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使公司管理者和员工在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，公司领导就不能对员工形成有效的管理，公司的执行力也会出现问题。因此，员工训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训。公司领导要身体力行，带头参加培训，提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。
2.丰富培训方式，提升培训实效。随着科技的迅猛发展,培训方式和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段,可以提高培训质量,提高培训效率。要改变那种培训就是上课、放录像的简单方式。将内部培训和外部培训相结合，提高培训实效。内部培训中，可以将许多常用课程放在光盘里分发给员工学习，可以把大量知识放在公司内部网上,并将课程、学习计划编成学习进展图,以帮助员工逐步提高，可以开展“网络学院”培训,员工可以通过先下载后学习、互动式学习和协作学习三种方式提高自己。外部培训中，可以采用传统的式教学外,也可以采取体验式培训,如小组讨论、现场操作和角色扮演等。
3.健全评估体系，提高培训质量。针对公司存在的培训效果缺乏评估的问题，公司应该认识到，在员工培训中，培训评估起着信息反馈作用，它通过对现状与培训目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，公司可以四个方面掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见；二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性；三是行为标准，即培训后的行为变化；四是成果，即培训产生的影响等，从这四个方面检查培训效果，发现培训中存在的问题，使员工培训为企业带来丰厚的回报。
（四）加强公司团队建设
公司要获得生存与发展，离不开团队精神，一个有效的团队将使公司充满生机与活力，它能使全体员工不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使公司变得富于生命力和创造力。打造高效的团队应从以下三个方面着力：
1.确立公司长远的发展目标。明确而具体的公司发展目标，是员工最好的航船方向，不但关系到公司经营的成败得失，而且还是公司团队精神的出发点和基础。并且目标越明确，越具体，就越能激发出团队的动力。制定发展目标要根据公司发展的内外部条件及未来发展趋势，进行综合分析，既不能好大喜功，盲目冒进，又要避免目标低下，得过且过。同时，公司发展目标中要集中体现整个团队成员的利益，使之目标得到员工的认可，对员工行为起规范作用，促使全体员工为目标而努力奋斗。
2.形成通畅的协调沟通机制。公司内部不同岗位、职务之间如何进行有效的沟通与协调，是公司团队精神建设中必不可少的一个环节，只有团队成员之间拥有畅通的信息交流，在内部取得一致意见，才能保证团队精神得以发扬广大。为此，要将内部沟通形成一种制度，通过各种形式，载体进行信息交流，上下之间，横向之间形成固定的交流模式，为员工之间展开合作奠定良好的基础。
3.推进公司文化建设。高效团队的形成，离不开全体员工的团队意识，如果多数员工缺乏团队意识，那么团队精神的建设就会变得异常艰难，因此，要充分利用公司文化建设这个平台，运用多种形式，多种载体，在员工中不断培育一种公平、团结、合作、和谐的团队意识，一旦发现有员工有不利于团队精神的意识产生，及时发现，及时纠正，使不利于团队精神的不良意识得不到发扬广大，只有这样，公司团队精神建设的氛围才能逐步形成。
结论
随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在公司管理中的作用也变得日益重要。只有结合公司发展实际，提高管理水平，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，切实解决人力资源管理中存在的问题，着力完善岗位责任制、加强绩效管理、健全全员培训体系、加强团队建设，以优秀的人力资源配置为公司发展服务，公司才能实现可持续发展，为自身的长远发展打下坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]徐二明、孙健敏:《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社.2006年版.
[2]齐经民、刘恩峰等：《人力资源管理》.经济科学出版社.2007版.
当前在竞争激烈的市场中，竞争的核心实际上是人力资源的竞争。如何创新人力资源管理工作，更好地发挥人力资源管理工作作用是当前迫切需要认真研究的课题。本文作者认为，要紧扣和谐发展这个主题，进一步解放思想，转变观念，不断强化变革意识、竞争意识、发展意识、创新意识、责任意识、开拓意识，坚决破除那些束缚人力资源管理工作发展的体制机制、观念与做法，树立人力资源优先的理念，确立人力资源优先发展的战略布局，人力资源结构优先调整，人力资源制度优先创新，重点应在以下几方面有新的突破：
一、在搞好人才规划，确保持续发展方面有新突破
要加强对现有人才队伍调查摸底工作，特别是了解掌握紧缺拔尖专业技术人才和管理人才情况，对人才进行分类，根据本单位的特点，建立科学的人才库，将人才分成尖端型人才、高级型人才、中级型人才和基础型人才等不同阶梯层次，重点建设专业管理类、专业技术类、专业技能类这“三支关键的人才队伍”，把人才配置到最为合理状态。认真分析、科学预测地方企业一些重点科研课题、攻关项目和支柱产业的智力需求情况，做好人才发展的总体规划，建立人才战略储备机制，大力选拔培养企业经营管理后备队伍，建立企业后备干部人才库，形成多元化、合理化的人才结构，明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。
二、在科学选用人才，把握准确导向方面有新突破
积极探索建立科学的选拔、培养、使用人才的机制，用好用活现有人才。每人都有价值，每人都有才华，但人不可能是全才，大多数人具有某一方面的特长，只要放在合适位置人人都可成才。为克服人浮于事，事无人做、人事不适宜、岗人不匹配的现象，要根据企业发展战略目标和工作任务，科学合理作出定岗设计，建立岗位说明书，中层及中层以下实施公开竞聘上岗，准确、科学、全面的评估应聘者，经筛选挑选出合适的人选，让受聘者的才华得到充分发挥，激发其工作的主动性、积极性和创造性。
同时，要按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选用企业领导及中层干部，坚持将道德思想政治素质摆在首位，要客观公正地评价领导干部的政绩，要坚持民主、公开、竞争、择优的程序进行选拔。一定要人尽其才，才尽其用，唯才是用，唯才是举，让人去做自己专业对口，擅长的事、喜欢的事、熟悉的事。坚持正确的用人导向，坚持重文凭、重能力与重业绩相结合，树立“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质”的思想观念，不拘一格选准用对人才，量才适用，克服纠正当前一些企业在用人问题上存在论资排辈、重文凭、轻能力的倾向，做到既看学历又不唯学历，鼓励有能力的人提高学历层次，有文凭的人把知识转化为工作能力。要大胆使用外来人才，形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。选人用人着重看工作业绩，晋升要以业绩为基础，实现以“能力选人、民意选人、实绩选人”，将“想干事、能干事、干成事、不出事”的优秀员工选拔到重要工作岗位上来，让“要干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”，为人才提供施展才华、实现抱负的舞台，搭建起干事创业的平台，让他们在最适合的岗位上各显其能，发挥作用，创造创新业绩，作出新贡献。
三、在坚持以人为本，人企和谐发展方面有新突破
企业要认识人、关心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企业工作既是为了待遇、赢得尊重，同时又是为了充实自我、成就自我价值。要坚持用科学发展观统领人才工作，把人才看作企业的一项无形资产和宝贵财富，把管理由管事逐步转向管人，开展人才的职业生涯管理，加强理想信念、企业文化与核心价值观、职业道德、心怀感恩等方面的教育，引导和帮助人才树立正确的世界观、价值观、人生观、道德观，尊重人才的人格和权利，理解人才的思想、个性、能力、兴趣和爱好，共同规划设计美好的企业目标和个人愿景，加深人才对企业的认同感，增强人才对企业的归属感、使命感、安全感，正确处理好国家、企业、个人的三者关系，把自已的职业前途命运与企业的发展壮大紧密的结合起来，充分发挥人才的主观能动性和创造性，以主人翁姿态做事与干活，积极踏实工作，努力锐意进取，不断立功建业，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，实现自身的有意义的人生价值，争取一流业绩，获得一流报酬，使人才深切感到在企业这个大团队里工作有干头、有甜头、有奔头，人才与企业成为利益的共同体。
根据企业的实际，制定计划、有目的的举办各种类型的培训班，在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念，学习新知识、新技术、新技能、新工艺、新材料、新技规等，熟练掌握岗位业务知识、岗位操作技能，改变工作作风，有效提高工作执行能力，完成工作任务，培养成为工作骨干和复合型人才。建立和完善教育培训机制，将培训效果录入到员工个人档案并纳入经济考核，直接与个人收入挂钩，充分调动人才主动参与教育培训的积极性；加大教育培训的投入，在培训目标制定上融入人才的个人目标，鼓励人才自主、业余和终身学习；改变填鸭式教学模式，注重互动教学，现场感受性训练，引导人才竞争上岗制度，择优录用人才；积极开展岗位练兵，提高职业技能，加强技艺鉴定，多渠道引进技能操作人才；根据人才工作能力，技术水平变化，不同时期提供必要的培训，使其水平得到提升；从企业实际出发，组织技管人员到高等院校、科研院所进行脱产培训，使其不断开阔视野，丰富知识，增长才干，在企业尽快形成一支具有国际管理能力、熟悉企业生产经营操作模式，具有国际战略眼光的企业高级管理人才队伍；通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇；按照贡献大小，实行特薪和特奖等提升人才对企业的忠诚度和归属感，推进企业又好又快发展。
要增强企业事务公开力度，让员工共同参与企业的民主管理，参与讨论企业的重大决策，让员工了解企业经营状况，减少员工尤其是人才的抱怨，增强主人翁意识。要积极开展交心谈心活动，在沟通交流中了解员工的职业发展，掌握每个员工的心理变化，使岗位、工作、专业得到及时适当地调整，最大限度地尊重人才意愿，形成员工共同认可的核心价值观，依据员工能力和特性合理安排工作，重视扬长避短，相互依托、相互支持、和谐合作，充分调动积极性，发挥最大潜能，确保企业持续安全、稳定和发展。
四、在明确岗位职责，加强绩效考核方面有新突破
尊重员工的工作价值，加强相互间的业务合作，以业绩为主要衡量检验标准，明确员工的岗位职责，建立员工的岗位说明书和科学的考核评价体系，创新绩效考核管理办法，有效改进员工工作和提高员工工作效率。首先，要创新考核评价体系：一是在绩效管理结构上要有突破。根据企业总体工作目标计划，制定部门工作目标考核办法，把工作目标分解落实到各相关部门，部门根据企业下达的工作目标，结合部门特点和员工个人因素，建立部门考核评价体系，使目标落实到每个员工身上，使企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次得到充分体现。二是考核指标的设置上要更贴近实际状况。在确定企业工作目标考核指标时定性和定量指标相结合，重点工作目标和日常工作目标相结合，并分别设置一级要素和二级要素的考核内容，明确考核要素的权重。内容规定上避免过细，要给部门发挥的空间。在下达业绩指标时要充分考虑把握尺度。三是考核工作坚持“以过程为主、以记录为证”的原则。被考核人员要求谈思路、谈进展、谈成果，突出重点和亮点，着重看平时台帐记录，减少人为随意打分，增强考核公平合理性。其次，要不断探索考核新方法：一是考核方法上采用关键绩效指标方法和360°评价法相结合，吸取二者的优点，突出关键绩效指标，定期对这些指标进行监控，从而实现员工和单位绩效的提升，使评价效果更科学。二是考核手段上坚持“专业考核”的原则，实行领导、中层和基层员工共同参与，部门横向交叉分组考核，为增加部门之间相同考核内容的可比性，应按不同内容分块设立考核组，使考核结果更加公正合理。在纵向程序上，班组对组员考核，部门对班组和组长考核，企业对部门考核，形成由下而上的过程。这种考核方式表现出来的最大优点是部门班组的管理职能和积极性得到有效发挥，团队协作精神和凝聚力得到有效加强。三是考核时间上部门对员工采取一季一次，企业对部门半年一次为宜。四是绩效管理职要责明确，从企业管理者、人力资源管理者、部门主管和员工四个层次明确职能分工，有效地发挥了绩效管理的作用。第三，加强绩效考核结果运用。如晋升、绩效奖金、培训发展、岗位论调、先进评定等方面的体现程度，确保绩效目标的实现。企业领导与部门主管，部门主管与员工要经常保持绩效沟通，使下级及时了解上级的看法与评价，从而有利于发扬优点，克服缺点。同时，人力资源部门要加大对绩效考核的宣传力度，组织开展绩效管理培训，使绩效管理工作深入人心。
