企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司
参考文献:
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献
2银行绩效管理体系的优化原则
充分发挥银行战略化发展的导向性作用，银行绩效管理体系的建立要与银行发展目标相一致，为银行管理业务创新创造有利条件，制定科学的绩效管理方式，提高工作人员的工作积极性，结合银行绩效发展情况制定出合理的管理方案。优化传统的绩效评价方式，要求全体工作人员共同参与银行绩效评价，采用公开、公正、公平的发展原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实际发展情况以及岗位工作的根本需求，制定合理的员工业绩评价指标。不能随意判断员工的工作执行情况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，建立有效的绩效反馈机制及时获取员工工作信息，通过反馈了解绩效管理体系中的问题和不足，制定合理的改正方案。通过定期培训，提高员工对绩效管理目标的认识，在工作执行过程中严格按照银行发展规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的战略发展目标，将绩效管理流程分为绩效管理方案制定、绩效工作追踪调查、绩效最终考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作要求，助力绩效管理的精细化发展，对工作人员的任务执行情况进行跟踪调查，不再仅凭借员工的工作记录对员工工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，了解员工在工作中的具体表现。在绩效考核过程中建立多元化的激励政策，在采取奖金奖励的同时建立合理的岗位晋升机制，助力激励政策的多样化发展。同时，在员工奖励的过程中，体现出激励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过网络信息平台将各部门的工作内容串联起来，加强绩效评价各环节之间的有效沟通，保证反馈信息的精准性。
3银行绩效管理流程的优化策略
在绩效管理流程优化过程中，需要以战略为导向制定绩效方案，加强对绩效管理流程的控制，将考核权下放到分支机构定期获取绩效反馈结果。
3.1以战略为导向制定绩效考核方案
以战略为导向设计银行绩效考核方案，采用平衡计分卡制度，建立明确的绩效考核指标，加强对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达战略发展思想。要求银行工作人员清晰地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要性，要求全体员工共同参与绩效考核指标的制定，管理层之间需要通过网络平台建立沟通，针对银行发展情况制定科学的绩效考核目标，主管部门和分支行行长要参与银行战略发展决策，各部门围绕工作内容制定绩效考核标准。工作人员要通过个人工作能力的提升，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为员工发展目标期望值，达到期望值的工作人员要给予激励和表扬，清晰的绩效目标是保证绩效管理工作顺利开展的前提和基础，能够提高绩效考评结果的公正性。
3.2实现银行绩效考核全过程管控
加强绩效辅导与沟通是全面提高绩效管理水平的关键性内容，也是在银行发展过程中容易被忽视的重要环节，要将各部门之间的绩效沟通贯穿到银行绩效管理的全过程中，建立科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加强对银行绩效考核流程的全面管控，在银行绩效管理制度建立的过程中，规定每季度员工与上级领导需要通过银行内部会议进行正式沟通，进行绩效管理指标的完善与优化。针对年中和年末绩效沟通会议的主要内容建立书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心网络，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事项沟通，全面提高沟通效果。
3.3将考核权下放到银行分支机构
当前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不一致的问题，负责绩效考核的分支行行长属于一线的技术员工，接受银行管理层的直接领导，对员工的整体工作表现以及日常工作情况具有充分了解。因此，需要建立分支行后台成员与分支行行长共同考核的银行绩效考核标准，调整好考核权重，将最终得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要采用多样性的管理手段，丰富后台员工的评价途径，保证最终得分的准确性，将绩效考核作为银行发展过程中的一项重要管理制度，实现人权与考核权之间的相对统一。
3.4及时获取银行绩效反馈
绩效评价的最终结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的收集与处理，并将其作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不仅是单一化的绩效考核成绩通知，还需要对当前工作人员绩效未达成领域进行综合分析，查找出现这一现象的主要原因，为下一阶段的绩效考核做足准备，在银行经营管理过程中建立绩效反馈制度，以电子数据储存的方式进行反馈记录，方便工作人员查询。
4银行绩效管理方案的落实策略
4.1提高银行高层的重视程度
第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行工作人员的薪酬管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行发展过程中制定的一系列与绩效相关的管理制度与发展决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理流程，制定出合理的银行绩效管理方案，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行战略发展的角度，分析绩效管理的战略性发展条件，要求绩效管理与银行发展战略相一致。
第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要目的是传达董事会下达的绩效方案，在银行内部宣传绩效管理制度，保证绩效管理工作开展的权威性。同时，与绩效相关的制度和方案要通过董事会下达，保证各支行对制度执行的认可，提高银行工作人员对绩效管理工作重要性的认识，将绩效管理作为银行发展的重要环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要创新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，要求各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将相关文献作为银行经营发展的主要依据。
4.2完善绩效考核组织架构
第一，发挥各部门的合力作用。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，要求人力资源部、银行营运部等各关键部门共同参与银行绩效管理，完善现有的绩效考核组织架构。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对工作人员的绩效培训内容进行创新与完善，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计分析，提高资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核流程规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评制度；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核流程的设计工作；分行行长提高绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评流程在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员采用分工协作的形式，获取绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。
第二，建立绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名工作人员作为本部门代表，履行绩效管理员职责，实现对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理方案的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门发展中的有效落实。绩效管理人员所具有的工作职能十分复杂，需要协助有关部门以及分支行的行长完成绩效目标制定，结合银行工作人员的技术水平开展绩效培训工作，优化绩效管理流程。同时，要负责维护银行绩效管理信息化系统的基础数据，充分了解各部门员工的工作状态，收集与绩效考核相关的信息，将其作为信息化系统数据的补充说明，全面提高绩效考评依据的准确性。
4.3加强对绩效管理内容的培训宣传
第一，在全行各部门开展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要目的是让员工充分了解绩效管理制度的设计思路以及绩效考核的重点内容，能够充分认识到绩效考核的重要性，针对绩效考核的主要方法以及专业技能需求，帮助员工更好地对接新制度，主动参与绩效考核标准的制定。在银行发展过程中形成绩效文化，营造一个良好的绩效管理氛围，充分发挥绩效文化的引导性作用，通过绩效目标的制定提高工作人员的工作效率，将绩效管理作为员工工作开展的主要内容之一。
第二，加大对绩效指标原则方法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行员工培训，让工作人员了解绩效考核指标制定的基本原则以及绩效管理执行的主要方向。接受培训的对象为部门主管以及各分支行的行长，充分了解绩效管理制度执行的方法，作为绩效指标的制定者和执行者，在绩效指标原则方法宣传过程中占据有利地位。员工培训主要分为基础常规培训和非常规综合培训，常规培训需要设定培训周期，非常规培训则是在绩效指标执行过程中，遇到问题时开展专项培训，如果问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。
第三，定期开展绩效考核方法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，能够加强各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行发展过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核制度执行过程中出现问题，会影响整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层开展平衡计分卡制度的宣传与培训。银行高层管理人员需要分析如何运用平衡计分卡，保证绩效管理方案的有效落实；各部门管理层需要分析如何运用平衡计分卡，对各层工作人员进行绩效培训；员工需要分析如何运用平衡计分卡制度达成个人绩效标准，全面提高个人的工作能力，挖掘自身的无限潜能。
4.4绩效考核结果的合理运用
第一，选择合适的分配方法。根据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪酬待遇等资源的分配，除此之外，还要密切关注员工的精神状态，每年银行都需要评选出优秀员工，对其进行精神激励。绩效考核结果较为理想的员工，掌握更加丰富的工作职能，可以适当地给予一定的管理权限，甚至可以调整优秀员工的工作时间，提高员工的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。
第二，根据绩效考核结果开展员工培训。根据最终得到的绩效考评结果进行员工培训，健全银行现有的培训管理流程，完善银行激励约束机制，一些达到考核标准的优秀员工，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方式分析员工在工作过程中遇到的困难和挫折，有针对性地开展专业培训，改善现有的员工知识体系，全面提高员工的职业技能，将最终的绩效考核结果作为培训工作开展的主要依据。可以采用分层次培训方式，降低员工学习能力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训效果验证的主要依据，完善现有的技能培训方案。
随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。
一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题
在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。
(一)绩效评价指标中存在的问题
在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。
(二)绩效管理中存在的问题
在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。
二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性
公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。
三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标
平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。
(一)医院的创新发展潜力
在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。
(二)公立医院的公益性
公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。
(三)医疗质量
医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。
四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系
基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：
(一)优化绩效指标
基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。
(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展
公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。
(三)奖惩等绩效配套措施的实施
随着市场经济的发展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》和《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》颁发以后，高校的经营性资产已经改由经营性资产管理委员会、资产经营有限公司进行监督与管理，建立起新型的法人治理结构，高校对资产经营公司的债务只承担以出资额为限的有限责任，较好地解决了高校在经营性资产运营管理中比较突出的投资风险问题，也增强了高校及其资产经营公司的市场抗风险能力和核心竞争力。然而，两者分离以后，如何构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系并使之符合高校经营性资产特点和发展需求，充分发挥高校经营性资产的经济效益和独有的社会效益，助推高校使命、价值的实现，成为高校资产管理的新课题。
一、高校经营性资产管理绩效评价的现状分析
建立科学、全面的绩效评价体系是提高高校经营性资产管理质量的核心环节和重要保障。在高校经营性资产建立起新型法人治理结构之后，对高校经营性资产管理绩效的评价主要转化为对高校资产经营公司的绩效评价。笔者深入分析了这方面的改革实践和理论研究后发现，高校经营性资产管理绩效评价主要存在以下不足。
（1）绩效评价主体亟待明确。高校经营性资产管理绩效评价由于缺少独立、权威、统一的管理绩效评价机构，评价体系碎片化问题严重，没有形成系统、规范的评价体系。当前，高校应进一步将经营性资产从国有资产、整体资产中剥离出来，明确高校资产经营公司的经营、管理主体责任和高校经营性资产管理委员会的监督、评价主体责任。
（2）绩效评价目标尚需厘清。在高校经营性资产管理中，很多高校只是被动地开展绩效评价工作，没有从思想上深刻地理解对高校经营性资产绩效评价的积极作用，从而使得高校经营性资产管理绩效评价体系建设先天不足，无法真正、高效地推进高校经营性资产支持科技转化和保值增值等目标。
（3）评价指标体系还待完善。在现有的高校经营性资产管理绩效评价指标体系中，不仅评价要素薄弱、结果评价指标较多、过程评价指标少，而且现有评价指标的选取比较随意、单一，尚未将科技成果转化、内部制度建设、服务人才培养等形成一个明确指向的多元体系，内涵、指标、方法和程序需要形成一个专业、完整的评价体系。
二、高校经营性资产管理绩效评价的优化方向
笔者认为，构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系应该坚持三个基本方向。
第一，有利于反映绩效评价与战略目标的达成度。高校经营性资产首先也是资产，要受市场机制、规律的制约，对其的管理首要目标是保值增值，其次才是体现“高校”的特征，体现高校的高科技特征，基于高校学科水平、科研成果推进产业化，孵化新的科技企业，提升原有企业的科技含量，同时为教师、学生创业提供平台，而不能市场需要什么，就投资什么、经营什么。绩效评价体系要达成战略目标，就是要依据总体战略目标，选取有效的评价内容和多元化的评价指标，在保障国有资产的保值增值基础上形成引导性发展指标，促进企业资源的优化配置、学校科技成果的转化、产业的转型升级，与高校自身的内涵建设互促互进，体现高校经营性资产管理的整体效能。
第二，有利于反映绩效评价指标对内外环境的适应性。绩效管理是一个复杂的系统工程，在绩效管理的过程中必须重视绩效评价体系对内外部环境的动态适应性。一方面要重视目标制定的过程，改变简单分配任务的方式，而要进行目标先自上而下分解、再自下而上汇总的过程，有效、通畅地了解环境的变化和资产经营公司以及校办企业的思考，实现学校资产整体目标与企业自身目标的一致性。另一方面，高校要结合国家相关政策的新标准、会计核算的新变化等，及时更新经营性资产管理绩效评价体系内的各项指标内涵，综合考虑一年数据和历年数据，以消弭偶发因素的影响。
第三，有利于反映资产经营公司引领企业发展的多元态。①综合考虑经营绩效与运营架构。一个科学的绩效评价体系应当是企业战略管理、法人治理结构、预算管理、成本管理、人力资源管理、薪酬分配制度等企业内部管理各个要素的有机结合。②与前述相关，综合设计绩效定量与贡献定性。无法直接量化、体现科技发展、与高校良性互动的很多内容，如果单纯使用定量指标，容易影响评价的完整性，因此需要增加一些定性指标，形成定量的经济绩效评价指标与定性的社会绩效评价指标。③综合考虑结果评价与过程评价。无论使用净资产收益率、资产投资回报率等利润指标还是经济增加值（EVA）来进行财务评价，都过多强调短期经营、事后评价，需要加强资产战略目标实现过程的评价和对企业经营过程的监控，引导公司形成、实施长期的发展战略。
三、高校经营性资产管理绩效评价体系的改进策略
基于当前高校经营性资产管理绩效评价中存在的问题，高校依据以上基本方向，在实践中促进绩效评价体系向多元化、综合化转变，进而提升评价的质量与效果。
（1）评价重点转向资本经营。在新形势下，高校与资产经营有限公司变成两个法人实体之间的关系，学校与校办企业之间已经由行政管理下的无限责任演变为现代企业制度下资产经营公司承担的有限责任，高校关注重点已经从资产安全性、完整性转变为自身权益的增长。高校应由此及时转变经营性资产的管理理念，从传统的管理资产转变为管理资本，通过资产经营公司这个资本运作平台，引入更多的社会资本，促进科技成果及时转化为生产力，通过股权套现等方式实现经济效益的增长并同时实现科技成果的转化，提高经营性资产管理的效果与质量。这就意味着高校经营性资产管理绩效评价思维的一个重要转型。
（2）评价指标增加过程考核。从评价结果维度来设计管理绩效指标体系，结果性财务指标容易选取，也易于有说服力，但往往具有滞后性，也比较适合资产经营有限公司对各企业的评价。对于资产经营有限公司的评价，考虑到其作为经营性资产监督管理机构的身份，主要代表高校行使出资人权利而其本身不直接产生经济效益，应该增加决策、监督机制等过程性指标项的比重，形成从决策―计划―实施―监管―评价的完整的过程性评价指标体系，以提高内部控制、科学决策水平，防范企业风险。
（3）绩效评价体现社会效益。对高校经营性资产无论是按照资产进行经营、管理还是按照资本来运作，其首要目的就是实现资产的保值增值，为高校带来更多的经济效益，增强高校自我发展能力和服务社会的能力，为教育和科研提供更强有力的物质保障。但是，高校的使命、价值需要资产经营公司引导企业做出更多的社会贡献，也应将社会绩效纳入评价体系之中。社会绩效评价指标可考虑细分为科研成果收益率、师生平台利用率、学校公益出资率等小指标，促进其社会效益最大化。这也是高校经营性资产管理绩效评价的终极目标。
（4）评价指标坚持完全穷尽。完全穷尽且相互独立原则（MECE）是全球知名咨询公司麦肯锡思维过程的一条基本准则，其实质就是在分析和评价某个重大议题的时候，有效把握问题核心，将问题进行细分，变为不同的互不重叠的子问题，同时做到分类不重叠、不遗漏，并使各部分之间既相互独立，又全面周密。在建构高校经营性资产管理绩效评价体系的时候，应充分考量所有影响绩效管理目标实现的重要因素，从各个角度来评价管理绩效，同时确保同一层次的各个指标其评价内容应当是彼此独立的，指标定义明确，不存在重复或重叠，确保评价指标的科学性与合理性。
高校经营性资产管理具有独特的属性，不同高校、同一高校不同发展阶段的经营性资产管理面临不同的任务和功能，对其的绩效评价也永远面临着新的挑战，但对此绩效评价的不断完善、不断发展的过程，也必将是一个对高校经营性资产本质认识、规律认识不断升华的过程，是一个不断助推高校经济实力增强、教育质量和科研水平提升的过程。
本文系浙江省教育会计学会2016年度立项课题“高校经营性资产绩效评价研究”（ZJK1699）的阶段性成果。
参考文献：
[1]马歇尔・W.迈耶.绩效测量反思：超越平衡记分卡[M].北京：机械工业出版社，2005.
1、前言
新时期，工厂管理要想提升效益、优化水平，应树立现代化思想，基于战略目标，做精做强，应秉承务实精神，勇于开拓创新，方能取得显著成效。实践管理中应用绩效管理可营造公平、有序的竞争发展环境，创建良好鲜明的企业文化，为此，我们应基于关键绩效模式，秉承全面绩效管理原则，实施标杆管控，努力追求卓越，才能真正争先创优，优化工厂架构，实现持续全面发展。
2、全面绩效管理内涵
全面绩效管理为一类完整系统的工作体系，该体系之中需要企业、工厂的统筹组织，并吸引各部门、各机构人员的全面参与。实践管理工作主体应用记分卡，借助目标控制手段，基于工厂战略目标与生产任务进行全面研究，有计划、全面系统的进行员工综合绩效的考核与管控。具体流程包括绩效计划的有效制定、科学实践以及辅导管理、考评交流、出具考核结果等，实践工作中应促进员工个人目标同工厂组织、部门目标的有效结合，进而实现组织目标的层级划分与逐步落实，推进企业实现可持续发展。管理层、经理人员同员工应强化沟通，全面参与，明确岗位职责、掌握管控方式、应用人性化管理手段，基于绩效目标持续优化沟通。管理层应辅助员工不断的清扫障碍，解决实际困难问题，给予有效的支持引导与辅助。企业应同员工共同配合，致力于绩效目标的科学实现，并真正做好远景规划，实现持续全面的发展。由此可见，现代化企业应构建切实可行、全面细致的绩效管理工作机制，创办一流工厂，明确各个车间、生产班组、员工个人的工作指标，并做好全面监督管控，促进企业通员工目标的良好结合，令员工真正的服务于组织建设，借助绩效考评、标准细化，方能令工厂管理更加规范科学，促进员工综合业务技能、水平素质的优化提升，激发人力资源潜能，实现企业创新发展。全面绩效管理有利于企业营造公平有序、透明公开、和谐文明的工作生产环境，可借助政策与体制引导，实现员工同企业同步发展，并促进各类绩效的优化提升，为此，工厂管理中只有科学构建绩效管理体系，方能创设显著的经济效益与社会效益。
3、创建工厂绩效管理综合体系
3.1基于战略目标创建工厂绩效管理指标体系
工厂绩效管理工作的全面开展，首先应树立战略目标，创建关键绩效指标体系，通过层层分解战略发展目标，总结出影响企业发展的成功核心要素，并形成关键绩效体系指标。企业应在绩效管理中清晰明确存在的主体矛盾，并进行绩效指标的重点考核。指标选择应把握核心重要性、可控、可操作性以及关联性原则，首先应做好指标体系的规划设计，并明确目标体系，完善指标以及目标的科学评估与细化调节。只有指标体系完善设计后，方能就其中指标明确同一考评周期之中应符合的合理绩效标准。该阶段中，应依据企业发展战略明确企业级指标，并做好各个部门指标的进一步设计，而后可将指标继续向工作岗位细分。基于关键绩效思想进行工厂管理体现出了显著的优势，即由众多绩效指标之中精炼出若干重要指标实施考核，进而有效降低了对工厂员工的管理束缚，同时节约绩效工作成本，在提升实践效率的同时，对于企业强化核心竞争力极为有利。
绩效考核管理中，工厂应就各个部门的重要工作提升激励管控力度，进而激发员工积极性，可将部门评价体系设计成为基础绩效以及卓越绩效等内容。可将映射工厂部门核心工作能力水平与实践价值的绩效指标设置成卓越绩效，并进行评估。方法则以符合与实现的具体效果作为依据，应主动同行业先进水平进行综合比对分析评估，扩充分配差距，进而引导工厂各个部门更高、更快的向着先进行列水平逐步发展，同时应强化工厂各项基础工作的管理监督，持续优化绩效工作，进而为工厂各项工作的良好开展创建合理的平台。关键绩效体系创建的核心内容应包括工厂级别、部门级别以及各个关键工作岗位绩效指标库，具体指标应源自对企业战略目标的细化分解。
3.2做好优化调整，巩固绩效工作实践水平
为令企业全员明确绩效管理核心思想，全面贯彻落实方针政策，构建统一认识，应做好绩效管理体系的优化调整。可定期组织内部研讨会，鼓励新思想，通过各部门的协调沟通，做好相关管理文件与指标创建的进一步优化，调整更新绩效指标库，通过反复论证，创立适合自身企业的管理总则以及实施细则。同时，应组织有关部门人员、领导实施全面培训，达成一致共识。应依据有关规定，同归口单位、执行机构进行全面沟通，规划条线考核、全过程监督各项框架体系、工作规范，依据企业历史数据做好模拟运行操作。并应注重在模拟阶段中不断的排查，发掘问题应全面登记，并进行优化整改。
绩效考核工作推进阶段中，应优化服务管理，并做好咨询，借助考核方式输出，辅助企业各部门依据规范思考并执行工作。同时，应在实践中强化部门联系、日常交流与管理培训，提升员工认识，并构成管理内在的正面激励。应做到各项工作的开展制定详细周密的前期计划，讲究流程，优化过程控制，并做好考核测评。
3.3参照执行过程问题，完善绩效考核管理
为优化绩效考核管理，应在执行阶段中细化观察、全面分析，通过对工厂过去完成工作的研究评价，总结实践经验，发掘具体问题。应对绩效考核体系架构与工作细则做横向以及纵向的全面审核，参照工作重点以及发展方向，梳理季度工作的实践思路与具体方式。应在企业原有工作基础之上令发展方针、目标、工作质量、机构互评、单项否决等项目加入到考核架构体系之中，联合专业管理机构进行讨论，并制定考核细则。应明确关键绩效管理指标的明确并非一锤定音，而是持续的优化发展阶段，应全面发掘指标内容的不全面与充分之处，并添加与删改各项指标。应在考核阶段中促进各项指标的合理完善。再者，应实施科学有效的定期计算，对各类指标的具体执行结果进行全面回顾。应清晰明确工厂实际生产以及运营阶段中各项重要的绩效参数，并做好及时的评估诊断。在注重考核管理评估结果的同时，还应更加注重绩效管理的实践过程。每月应定期进行绩效数据与工作资料的全面汇总收集，并同制定绩效指标进行对比分析，作出综合评判。同时，应积极同工厂各部门进行及时联络沟通，进而争取在短时期中快速的发掘问题、弥补不足、解决矛盾，保证员工实践工作同工厂以及部门的步调一致与良好协调。
4、结语
一、绩效工资及财务和统计管理的相关概念
（一）绩效工资内涵及优势
第一，绩效工资主要指的是将有效考核员工绩效作为基础性内容，并参考考核结果确定员工工资的工资制度。“薪酬为员工应得”为理论基础，针对员工个人业绩情况实施合理考核，将此作为主要标准进行薪酬发放，彰显公正公平及客观，强化员工之间的良性竞争，最终促进企业业绩的显著提升。
第二，近年来，绩效工资推广普及，其应用优势十分显著。具体来说，长期严格的绩效工资体系为行之有效的方式，其可促进员工工作方法以及能力、效率的优化改善，进而强化整体业绩的强效获取；实现收入跟工作绩效的直接挂钩，激励员工创造较多效益，实现企业固定成本的显著增加；绩效工资体系可鼓励业绩表现良好的员工，并督促业绩欠佳的员工奋进；若经济处于不景气状态，应用绩效工资体系可实现用工成本的合理降低，减少企业裁员，一旦经济复苏，企业仍然拥有足够的人才储备。
（二）财务和统计管理
通常来说，财务和统计管理主要是指针对企业财务及统计活动认真进行组织，并就财务及统计二者关系实施有效处理的经济管理工作。就事业单位而言，其财务和统计管理一般指的是向社会提供公共产品、单一性公众资源以及服务时耗费无偿性过程及结果的经济管理活动。
二、财务和统计管理在绩效工资体系中的应用分析
全面完善的绩效工资体系可谓是历经多次分析整理财务和统计数据之后，基于反复论证，不断实践所得出的较为成熟的薪酬体系。相较于传统意义的工资制度而言，绩效工资体系更为关注员工自身努力。结合美国《财富》杂志2012年的调查可以知道，超过百分之九十六的事业单位执行将绩效作为基础内容的工资制度，然而在二十一世纪初期，仅有百分之三十五左右的事业单位执行该项制度。纵观绩效工资体系实施成效同样说明其拥有较强应用优势。经过一系列财务和统计管理分析实践工作，构建符合单位自身特点的绩效工资体系，把个人收入跟绩效挂钩，突破传统死工资发放的陈旧模式，给予员工能力高度肯定，与此同时，员工若想实现个人利益的优化获取，则应将创造更多集体利益作为基本前提，进而帮助事业单位获取良好整体效益。除此之外，员工工作热情可被充分激发，其工作积极主动性被调动，专业技能明显增强，业务水平显著提升，通过奖励回报使得员工心理发展需求得以满足，单位有利于留住实力强的员工，大幅降低员工流动性，提升其工作满意度。再者说，次体系可在管理者跟基层员工之间构建良性沟通桥梁，尽可能为员工发展提供有益详尽的雇佣资料，譬如说加薪以及调职、升职等。
某单位绩效工资体系实施前后对比表
由上表可知，实施绩效工资之后，员工满意度显著提升，单位经济效益增幅明显。职工工资组成成分产生根本性变化，职工收入跟工作业绩直接挂钩，多劳多得，有利于实现公平分配，员工工作激情被激发。
三、绩效工资体系中财务和统计管理的具体目标
（一）精细化管理
为实现事业单位财务和统计管理成效的优化获取必须努力做到精细化管理，要求财政部门以主管单位、事业单位针对财务及统计工作选用高效的精细化管理模式，力求精益求精，确保管理部门所制定的管理手段系统详尽且拥有较强操作性，并基于政策角度进行保障，落实管理的事业单位应做到努力深化探索，改革创新，大力给予实践保证。
（二）实现政策统一
就目前的情况来看，在我国很多地方，国家财政政策跟省市地所制定的优惠政策存在有较多差异问题，严重时甚至互相背离，导致政策执行方经常感到无所适从。基于此，需出台制定统一的绩效工资体系中涉及的财务和统计管理政策，要求全部事业单位严格遵循统一的政策制度。实现政策统一，既是事业单位改革财务和统计管理工作的关键前提内容，同时又是不可或缺的重要基础保障。
（三）完善分级管理
分级管理主要指的是根据行政级次以及具体的管理职责、垂直管理关系针对财务和管理统计管理职权进行细化划分，并对应交与各自部门实施。我国负责财务和统计管理工作的主要职能部门为各级财政部门，其工作为综合管理对应级别事业单位的财务作业，同时针对下一个级别的财政部门开展的财务和统计管理工作实施认真指导监督。
（四）确保监督到位
为充分确保绩效工资体系财务和统计管理顺利完成创新改革，并保证相应目标的切实落实执行，监督到位为必要实施环节步骤。监督到位指的是国家基于所有者层面，委托专业机构监督事业单位财务和统计管理工作，并确保整个监督流程明确清晰，监督程序客观公正，监督结果真实公平。监督则指相应部门日常定期检查具体工作进程，并保证结果有效合理，规避结果出现跟目标相偏离的情况。在通过地方监管的绩效工资体系中的财务和统计管理中，所采用监督形式趋向于多元化，就此应根据政务公开原则，实现公共监测成果以及财政使用效率的合理公开。
四、结束语
综上可知，应用实施绩效工资体系能够将单位员工特长及优势充分发挥出来，激发员工工作热情，有助于事业单位可持续优化发展。财务和统计管理直接决定着绩效工资体系的实施能否满足长期有效性要求，其占据着十分关键的应用地位，重要性不容忽视，推动着绩效工资体系的优化创新改革，所拥有战略意义十分深远。
参考文献：
[1]鲍洪亮.绩效工资体系中的财务和统计管理浅析[J].现代商业，2013（35）
一、企业文化与绩效管理简析
企业文化是企业在经营管理过程中，努力执行并力求体现出来的以文明领先的竞争意识，包括了道德、价值观、生活习俗、精神追求、思维方式等等，是企业至关重要的经营管理资源，在精神层面维系着企业未来的生存及发展。绩效管理是将个人和组织的目标进行整合或者联系，以获得效率的一种过程，也是开发和管理员工的过程，目的是增加短期及长期目标能够实现的可能性，使总体的企业绩效不断提高。企业文化与绩效管理二者之间的关系是密切结合、相辅相成的，首先，绩效管理能够帮助企业的价值观在所有员工中形成比较统一的观念，企业文化要发挥自己的功能必须通过企业的价值评价和分配体系来完成；其次，绩效管理体系在运用和实施过程中，受到企业文化在一定程度上的指导和影响，绩效管理的方式也取决于企业文化。不同类型的企业文化，其进行绩效管理的侧重点是不同的。本文以南昌工业控股集团有限公司所属的企业文化背景为实例，论证了绩效管理与企业文化间的相互作用以及如何建立与企业文化相符合的绩效管理体系。
二、构建企业文化基础上的绩效管理体系
（1）企业文化与绩效管理间的关系。企业文化对绩效管理体系的运行具有凝聚协同作用、导向作用、内外的协调作用以及无形中的规范作用，在影响和决定员工绩效方面是关键性的因素，很大程度上决定着企业的绩效管理。而绩效管理体系的实施一方面将有利于塑造企业文化，最大程度上发挥员工的潜力并创造出优秀的业绩，形成比贡献、比绩效和比能力的优良竞争观念；另一方面绩效管理体系给企业文化的建设提供了组织上的保证，使企业文化的状态从自发转为自主，并不断的提升和强化；同时在文化的整合或变革中也体现了绩效管理体系的影响，企业往往需要运用薪酬设计方案、员工教育培训等绩效管理方式来引导员工，推动企业的文化整合或变革。总之，它们之间是一种相互促进、相互补足的紧密关系，二者缺一不可且只有在互动和合作中才能推动企业未来的发展。（2）企业文化基础上的绩效管理体系的构建。在构建企业文化基础上的绩效管理体系时，首先应该明确一个企业的企业文化所属类型，有可能表现为一种较明显的文化类型，还有可能是多种文化类型之间的组合。其次，应该明确一个企业的经营策略，企业的策略代表了企业未来发展的方向和展望等，企业的经营管理必须以经营策略为前提，因此在构建绩效管理体系时应该和那些易于理解、描述清晰以及可执行的策略保持一致。第三，应该明确绩效管理体系的重点所在，这直接决定着企业未来的目标是否能够顺利实现，在构建绩效管理体系的过程中，应以企业的实际为基础，因地制宜，以“来源和指导于实践”为基本原则，不仅仅纯粹套用绩效管理的手段和方法，而是立足于企业的实际情况来设计一系列的绩效管理体系和制度，加强企业绩效管理的效率。最后，全面的进行绩效管理体系的建立，包括绩效的计划、实施、评估和反馈四个环节。（3）基于企业文化的绩效管理应用。以南昌工业控股集团有限公司（前身为南昌市国有工业资产经营公司）所属的企业文化背景为实例来论证绩效管理体系的应用，自公司2002年成立以来，在改革、发展、稳定等各方面都取得了可喜的成绩。现阶段，公司在发展型企业的业务流程方面，从经营过程、创新过程以及售后服务过程三个方面紧抓实干，致力于打造出支持、服务于南昌市工业及相关产业发展的投融资主平台，积极策应市政府主导产业、新兴产业和五大千亿产业，通过“资源资产化—资产资本化—资本证券化”的资本运作，实现了聚变式扩张、裂变式放大的快速发展；在公司的岗位绩效管理方面，工业控股牢固树立“发展为上，成功为先，人才为重，诚信为本”的发展理念，通过对员工进行岗位绩效考评，提高员工的工作热情和工作效率，努力把工业控股打造成产业优强、资产优良、业绩优秀的大型国有控股及投资管理型企业集团，成功建立了企业文化基础上的绩效管理体系，对整个公司来说意义重大。
三、结语
随着经济社会的进步，人类在步入知识时代的同时，绩效管理方式也在不断的变化着，而企业文化对绩效管理的影响和作用不可忽略。因此，不同类型的企业文化，公司应该以不同的合理的高效绩效管理方式，来提升和培育企业的能力，增强企业在未来发展中的竞争力，促进企业的不断进步成长。
参 考 文 献
1.绩效指标体系。以往国网公司仅制定省级电力公司及其他直属单位的年度绩效指标体系，地市供电单位的绩效指标体系由省级电力公司负责制定。但随着“三集五大”体系在国网公司的基本建立，地市供电单位的管理模式、组织机构趋于统一，为地市供电单位的绩效统一奠定了基础。
2.同业对标指标体系。国网公司2012版同业对标指标体系改变安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六个部分的基本结构，提出了将业绩与管理、结果与过程指标分类，构建“业绩对标＋管理对标”的基本体系框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平。
二、地市电业局指标管理面临的新挑战
1.新的指标体系带来新的管理压力。不同的指标体系，往往意味着不同管理侧重点，甚至有可能带来重大的管理变革。如2012年版新同业对标指标体系，对同业对标工作进行了重大调整，也相应会要求企业对经营管理模式进行重大的调整。
2.“三集五大”体系建设给指标管理带来的新课题。“三集五大”体系建设实施后，必将带来组织架构变革、业务模式整合、业务流程优化等，如何通过实施绩效管理，建立客观反映岗位特征、专业能力、工作业绩和贡献情况的量化指标体系，明确工作标准和管理要求，实行严格考核，促进企业发展质量和管理效率的提升。
3.新旧指标体系的有效衔接成为新难题。如何确保绩效、同业对标管理的有效衔接成为一个新课题。目前以信息系统为主的数据采集评价方式，对专业基础数据、企业职能管理的精益化水平提出了更严格要求。
三、采取的应对措施
1.做好导入新指标体系的预试和准备工作。做好2012年版同业对标和综合绩效指标体系调整预试与分析工作，对比优劣分析，细化分解责任，梳理明确数据采集方式。按权重大小区分核心、重要、一般指标分层分级管理，分专业建立预测模型，提高专业管控的针对性和预测能力，认真开展新指标体系的宣贯培训工作。
2.加强指标过程管控。一是精益企业经营目标分解。将绩效指标、同业对标指标等企业经营目标与任务按月细化分解，建立绩效指标溯源机制，落实部门管理责任，月度重点评价、季度全面评价。二是建立全口径目标优先和平稳争先激励机制，建立基础管理与指标绩效并重评价机制，调整优化县公司差异化同业对标体系，强化专业部门和县公司过程点评评价，设立全口径突出贡献指标和单项指标领先的激励加分项目，促进市、县管理绩效整体共优。
二、学校教学管理人员绩效考评体系存在的问题
1.考评体系的灵活性较差。以往的绩效考评体系由于过于严谨，所以往往缺乏灵活性，这必将严重影响学校教学管理人员的主动性及创新性[1]。以往的管理人员绩效考评的标准在现在看来有些内容过于严厉并且缺乏弹性，考评体系的惩罚要远远高于奖励，这在以往主要是为了使教学管理人员约束自身，然而带来的影响缺失教学管理人员往往会产生巨大的惧怕感，继而影响到学校教学管理人员的信心，使得工作任务常常不能圆满完成。此外，管理人员绩效考评体系中的指标过于细致，也对教学管理人员的创造能力发挥带来负面影响。2.考评体系缺乏公平性。学校教学管理人员绩效考评与管理人员的利益有很大的联系，然而学校教学管理人员的绩效考评制度往往是由管理人员自己设计的，这难免使管理人员设计绩效考评体系时常常为了满足自身的因素进行相应考评体系的具体细则，从而使考评体系缺乏公平性。3.绩效考评体系主体性匮乏。学校教学管理人员绩效考评体系往往缺乏主体性，绩效考评主体包括管理者本人、上下级部门管理者等，应体现绩效评价过程的民主与开放。然而在评价主体常常缺乏对评价的认同感，这必然使绩效考评体系的专业性难以发挥。
三、提高学校教学管理人员绩效考评有效性的策略
学校作为一种常见的组织机构，致力于为国家培养优秀的人才，所以学生、家长及社会对教学管理满意度必将影响到人才培养质量。而学生作为学校教学管理的接受者，教学培养应接受社会的评价及监督。教学管理人员则为各项教学活动提供保证，为了提升教学管理满意度，需要从提高管理人员绩效考评有效性出发。1.优化学校教学管理人员的管理理念。学校管理应同现阶段政治、经济及文化相协调。当前，我国的经济体制已经从计划经济逐渐转变为市场经济，而教育体制也从单一的计划控制变成以市场需求为导向。市场经济的快速发展，使企业加大了社会对人才的需求，学校也不仅仅以以往单纯的以教师教学为中心，而是逐渐体现学生在课堂中的主体地位，注重提升人才的培养质量。这种教学目标的转变也带来教学管理理念的更新，在管理理念的指导下，使管理这成为人才培养的服务者。2.优化学校管理组织结构。学校管理理念的更新与优化必将实现组织结构的改革及创新。这就提示了应进行管理组织流程再造，通过对传统组织结构进行重组，使原有的工作模式发生巨大变化，将组织结构进行简化，避免机构冗余带来阻碍，不断提高组织运行效率。所以要求学校应充分利用好信息化技术，不断优化组织结构，拓宽管理幅度，并且建立扁平化组织结构，以优化信息的传递路径，缩短信息传递时间，保证教学信息能够快速、有效的进行传输，进而提高学校管理效率。3.优化管理绩效考评内容。学校管理人员的绩效考评内容包括工作态度、工作能力、学识及才能等方面，但是由于教学管理人员的工作态度与效果难以进行量化，这就造成教学管理绩效评价常常会出现走过场的现象，同时在评估体系上制定过多的指标又会束缚教学管理人员的发展。基于此，就需要优化学校管理人员绩效考评内容，具体可以针对学校中不同类型的教学管理绩效设置不同考核内容及考核标准，以提升绩效考评的实效性。4.优化绩效考评有效手段。从现阶段的教学管理实际情况来看，相应的绩效考评主要包括个体考评与集体考评两种方式，而从绩效考评主体来看，则被细分为教学管理人员的自我评价、教师互评、学生综合评价以及领导评价等多种方式。由于评价的主观性比较强，所以一般学校绩效考评常常是通过学校专门的部门来制定，这样就使得绩效考评的客观性缺失。因此需要通过制定科学合理的指标以提高参与绩效评价人员的工作积极性，以保证绩效考评的公平性，进而提升其有效性。5.构建长效保障机制。在当前学校教育以人为本的时代背景下，教学管理人员都为具备高智商及高情商的知识分子，这些管理人员具备高层次性、主动性以及需要性的特点。对这些教学管理人员的绩效考评必须通过长效机制的构建，加快建成人本化的管理体系，从而保障绩效考评的主动性，从而推进学校战略发展目标的有效完成与实现，同时激发广大教学工作者的积极性及创造性，推动学校教育工作的顺利开展。
四、结语
总之，有效的绩效考评体系是提高学校教学管理人员积极的关键，绩效考评体系关系到教职工的切身利益，同时关乎到高校的持续性发展。由于绩效考评是一项开放性的工程，需要长时间的实践探索，为了提高管理人员绩效考评的有效性，需要充分体现以人为本的管理理念，改进管理组织结构，以不断提高绩效管理的实用性，从而为学校培养优秀人才提供可靠保障。
作者:李程 陈林敏 单位:武警广州指挥学院
参考文献：
一、乡村振兴的战略目标分析
产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕是乡村振兴战略的总要求，也是该战略的整体目标。
二、财政支农的绩效管理分析
（一）财政支农资金绩效管理的必要性
为实现乡村振兴的战略目标，相关《实施意见》提到了公共财政需要更大力度地向“三农”倾斜，并优化财政支农资金的供给结构。在乡村振兴战略的实施过程中，财政支农资金的投入起到了重要的主导和引导作用。在逐步增大涉农资金投入的同时，资金的投入效果也是值得国家与社会关注的重点。开展财政支农资金的绩效管理是财政部门及各业务主管部门需要做好的一项重要工作。
（二）乡村振兴战略目标与财政支农绩效管理目标的关系
建立起以乡村振兴战略目标为导向的绩效管理模式，完善绩效管理指标体系、优化绩效管理方法，是财政支农绩效管理有效开展的必要前提。绩效管理工作的开展主要以绩效管理目标为方向，通过绩效管理方法的实施最终实现绩效管理目标。绩效管理目标的制定需要严格参照战略目标。将战略目标分解成目标任务，根据目标任务进一步细化和确定绩效管理目标。绩效管理目标的实现都将最终体现为战略目标的实现。在财政支农绩效管理过程中，绩效管理目标必须严格参照乡村振兴战略目标分解任务来设定绩效管理目标项及目标值。通过绩效目标的实现情况，可以进一步分析财政支农资金的投入、政策的制订实施与乡村振兴战略目标的契合程度，并以此进行资金投入与政策的进一步优化。
三、基于战略目标的财政支农资金绩效管理优化与创新
财政支农支出属于“三农”领域的综合性支出，财政支农资金的绩效管理属于专项绩效管理，应不同于一般公共财政支出绩效管理，更需要来自“三农”领域的专业支持。基于战略目标的财政支农资金绩效管理模式，需要在一般公共预算支出绩效管理模式的基础上进行创新和优化。
（一）绩效管理环节的优化
财政支农资金绩效管理环节应当包括财政支农项目的事前绩效评估与绩效目标的制定、事中的绩效监控、事后的绩效评价考核与结果应用等环节。在事前绩效评估与绩效目标的制定环节，应当结合上述分解的战略目标来评估论证财政支农项目的立项必要性、投入的经济性、绩效目标的合理性、实施方案的可行性、筹资的合规性等。在事中的绩效监控环节，业务主管部门应当建立起实时监控机制，结合绩效目标来监控财政支农项目中业务开展的合理性。作为财政支农政策的制订部门还需要监控政策的实施绩效。当业务开展或政策实施偏离或不能实现绩效目标时，应当及时进行调整。在事后的绩效评价考核与结果应用环节中，财政部门与业务主管部门应当从定性与定量两方面来对财政支农资金的绩效管理进行评价考核。该环节需要评价项目支出绩效目标的实际完成情况，分析绩效目标的完成情况对战略目标实现情况的影响，找出“三农”发展中存在的短板，分析资源配置、政策实施存在的不足。通过建立绩效管理考核奖惩机制，促进并提升相关部门的执政能力与公共服务能力。
（二）建立专项信息化支持系统，优化绩效管理方法
基于乡村振兴战略为目标的财政支农项目众多、领域较广，这便使得财政支农绩效管理的数据获取与分析存在非常大的难度，这是对绩效管理方法与手段的重大考验。因此，需要建立专项信息化系统，为财政支农绩效管理提供方便快捷准确的数据获取功能，能够从政府综合财务数据、各项目业务数据中获取有效的绩效管理数据。并应用大数据的分析能力，对数据进行绩效分析。信息化系统还应当为绩效管理的整个环节服务，以提高绩效管理效率。
（三）优化“三农”领域专业人才支持体系
财政支农涉及“三农”领域的各个方面，财政支农政策、支农项目的事前绩效评估、绩效目标的制定、绩效评价与分析都会涉及到“三农”领域的相关专业性问题。各级财政、农业等相关行政部门在对财政支农开展绩效管理时，应当获得“三农”领域专家学者的专业支持。这样方能使绩效管理真正沉下去、接地气而不流于形式。然而，目前绩效管理的普遍做法是直接将绩效管理工作全部委托社会第三方机构来进行，绝大部分是委托给了会计师事务所。这样的做法往往忽略了绩效管理对象的业务专业性。造成了事前绩效评估结果、绩效目标的不合理，绩效目标与战略目标的不相符，评价与考核结果缺乏实用性的情况。因此，建立并不断优化“三农”领域专业人才绩效管理支持体系，是财政支农绩效管理有效实施的重要保障。
（四）基于战略目标的财政支农资金绩效管理模式创新
财政支农资金绩效目标应当以乡村振兴战略目标为导向，以战略目标指导绩效目标是战略目标得以实现的前提。基于战略目标与绩效目标密不可分的关系，财政支农资金绩效管理模式应当将战略目标与绩效目标有机地结合起来，形成基于战略目标的财政支农资金绩效管理新模式。
（五）财政支农绩效管理指标体系设计
