企业管理中最有效的一种管理手段就是绩效管理，其对增强企业内部的活力和对外的竞争力，促进企业的发展和提高企业在市场中的竞争地位等，发挥着无与伦比的作用，是人力资源管理不可缺少的部分。而绩效管理的核心是对员工的绩效考核，是对员工的工作过程和工作业绩进行评价的一种方法。
一、员工绩效和绩效考核的含义
员工的绩效是指对员工本人在其本职工作过程中和工作后所产生的成绩进行评价，是对其在工作中的表现和成绩的最直接的反映。
绩效考核是按照既定的员工绩效目标和标准，根据一定的考核方法，对收集上来的员工绩效的各种信息进行审查，并定期对员工完成的绩效目标进行考查和评价，最后反馈给个人，使其正确认识到与目标的差距，有效的激励和调动了员工的工作积极性。
二、员工绩效考核的功能
作为企业管理中人力资源管理的重要职能之一，员工的绩效考核具有下列几方面的功能：
1.管理功能，绩效考核不仅仅是要制定并解决对员工考核什么以及怎样考核的事宜，还要根据考核的结果按照相关标准进行惩奖、培训和晋升等，这体现了绩效考核的管理功能。
2.导向功能，对员工进行绩效考核的过程其实就是让员工更进一步认识并理解绩效目标，也是发现差距并确定自身正确方向的一个过程，这也体现了绩效考核对员工的导向功能。
3.激励监控功能，绩效考核是对员工的工作进行肯定，促进并激励员工的积极性，并在绩效考核的过程中促使员工可以了解企业对自己的工作状况和工作过程的评价，督促员工遵守企业的规章制度，起到了一定的监控功能。
4.沟通功能，绩效考核的过程实际上就是企业管理层和下属员工不断沟通，不断改进的过程。通过考核，既可以表达出管理层对下属员工工作的要求和绩效目标，也能得知员工对企业管理层以及绩效目标的建议和需求，减少沟通障碍，提高工作效率。
三、员工绩效考核的步骤与方法
1.员工绩效考核的步骤
一般来讲，对员工的绩效考核应该包括准备阶段、实施阶段、考核结果的反馈阶段和对考核结果的运用阶段，下面具体分析各个阶段：
1.1准备阶段是绩效考核的首要阶段，主要是要制订出绩效考核的计划和做好绩效考核技术方面的准备工作。首先要明确绩效考核的目的和需要考核的对象，根据所明确的目的和对象，准备考核的内容、时间和方法。考核的技术方面的工作主要包括制订考核的标准、选择考核者、确定考核的方式方法等。
1.2实施阶段是绩效考核的主要阶段，主要是进行绩效沟通和绩效考核评价等。
1.2.1绩效沟通主要是指企业管理层和下属员工之间围绕员工的工作业绩进行的交流和讨论，企业管理层对员工完成绩效目标情况的了解，以及必要的督促和指导，最终实现绩效目标。绩效沟通实际上是贯穿整个绩效考核过程，是一种日常管理活动。
1.2.2绩效考核评价是在一定的考核周期结束的时候，从各个方面对被考核员工完成绩效目标等情况做出的一个综合性评价的过程。
1.3考核结果的反馈阶段是绩效考核结束之后，需要管理层根据考核结果与被考核员工进行沟通，指出员工在绩效方面存在的问题，以及需要改进的地方，并制定出改进的计划，这个阶段非常重要，可以通过绩效的反馈更了解绩效考核实施的效果，以便对考核方法和考核标准进一步的完善和改进。
1.4对考核结果的运用阶段是考核的最终目的，考核不仅仅是为了考核员工，主要目的是对考核的结果进行合理的运用，比如根据考核的结果进行奖金发放、绩效分配、晋升、培训等方面的应用。
2.员工绩效考核的方法
员工绩效考核的方法因企业性质和体制的不同而种类繁多，下面只对几种常用的方法进行简单的介绍：
2.1关键事件法，是指通过对员工在工作中具体表现的观察，用文字记录下对工作绩效有影响的关键行为和事件，考核人员运用这些事件对员工的工作绩效进行评价。关键事件必须是具体的行为或事件，记录必须是长期的，而且必须对工作绩效产生或好或坏或无效的影响。其优点是有真实的依据，具有很强的说服力，使得员工清楚自己在工作中存在的问题和不足，以及需要努力的方向。缺点是没有统一的考核标准，无法和其他员工进行比较，只能作为其他考核方法的一个补充。
2.2直接排序法，指的是考核人员通过比较，对全体被考核员工从绩效的最高者到最低者进行排序。其优点是简单易行，时间成本比较少，一般适用于员工人数比较少的情况下进行。缺点是不适合员工人数比较多的企业。
2.3交替排序法，是直接排序法的一种变形，考核人员先从所有被考核员工中选出最好的和最差的两名，然后继续在剩下的被考核员工中继续选出最好和最差的两名，以此类推，一直到全部被考核员工都被排好顺序。这个方法也是适用于被考核员工人数较少，操作起来比较简单明了，被考核员工人数太多了反而不容易进行考核。
2.4评级量表法，是企业中最常用的方法之一，是指在量表中分别列出要考核项目，考核标准，以及评定的等级等。通常将评定标准分成几个等级（如优秀、良好、合格、基本合格、差等），每个等级对应着一个分数，按照分数确定等级。其优点是简单方便，可以为每一位员工提供一种定量的绩效考核评价结果。缺点是考核标准比较泛泛，不是很清楚，有可能发生居中趋势和考核人员偏见等问题。
四、工绩效考核存在的问题及对策
任何企业的员工绩效考核都不是绝对的完美，都存在一定的问题，需要不断的完善和改进。
1.由于企业的宣贯不到位，员工绩效考核的目标不够清晰，员工对绩效考核的目标和标准也不完全了解，导致员工不能积极配合企业很好的完成绩效考核，绩效考核也就没有起到真正的作用。这就需要在实施绩效考核之前对员工进行全方位的宣传，确保大家对绩效考核的目标和标准都有明确的认识。
2.绩效考核的指标和标准缺乏合理性、科学性，考核指标的体系不健全，缺斤短两；考核的标准也不清晰，导致员工对绩效考核产生不重视心理，工作积极性也大打折扣。所以，在进行绩效考核前，考核人员就要做好充足的准备工作，制定出详细的考核指标和标准，以便进一步开展绩效考核工作。
3.绩效考核还停留在事后考核的阶段，忽略了对中间过程的考核，这样既违背了绩效考核的原则，没有达到绩效考核的目的，也不能很好的发挥绩效考核的作用。对员工工作中的考核必不可少，绩效考核应该贯穿员工整个工作周期，不仅仅反映工作成果一个点，而是整个周期，是综合整个工作周期的行为和工作成果来进行评价和衡量。
总之，员工的绩效考核是一个企业人力资源管理的重点，也是难点，每个企业的绩效考核都不尽相同，也不是一成不变的。管理层要根据企业自身的经营特点和员工的实际情况，制订出符合自身的考核目标、考核标准及考核方法，组织被考核员工积极参与并实施。针对绩效考核中存在的问题，企业应该不断的完善更新，从而充分发挥绩效考核的作用，激发员工的潜能、工作的积极性和主动性，提高企业的生产效率和效益。
参考文献
[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评.世界标准化与质量管理.2008.
[2]工商管理专业知识与实物（中级） 2011.
在高校综合管理活动中，针对行政管理人员实施绩效考核主要是对高校人力资源进行建设和规划，通过绩效考核调动工作人员参与行政管理的积极性，循序渐进地改善行政管理工作的基本情况，促进综合管理质量的全面提升。针对新时期高校发展过程中对行政管理人员提出的新要求，应该尝试引入全新的绩效管理方法，落实绩效考核工作，切实增强绩效考核的针对性和有效性，维护高校在新时期背景下的稳定发展。
一、当我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题
通过对我国高校行政管理人员的管理和考核工作进行适当研究发现，在当前社会背景下，行政管理人员已经初步认识到绩效管理的重要性，在实际组织开展管理工作的过程中针对绩效考核进行适当应用，但仍然存在一定的问题，对高校行政人员管理工作产生消极影响，极大限制了绩效考核作用的全面发挥。首先，绩效考核的内容针对性不足。当前我国部分高校在对行政管理人员实施绩效考核工作的过程中没有按照学校行政工作的需求制定统一的指标和标准，绩效管理内容相对笼统，针对性不足，难以将行政管理人员的绩效情况进行集中反映，导致绩效管理难以发挥应有作用，影响行政管理人员的管理和考核效果。其次，绩效考核主体的设置不够合理。在我国大部分高校开展行政管理绩效考核的过程中，考核主体主要是行政管理人员所在部门领导以及同事等，未将高校行政管理服务对象纳入考核工作中，开展的行政管理工作难以反映服务对象的实际需求，导致考核结果缺乏全面性和公正性，对考核工作的稳定开展造成阻碍。最后，绩效考核结果缺乏完整性。一般情况下，高校针对行政管理人员实施的绩效考核内容涉及绩效目标的确定、绩效控制工作的开展、绩效考核工作的落实以及绩效反馈工作的实施等，但行政管理人员绩效考核过程存在片面性，主要工作重点集中在绩效考核方面，忽视过程评价的重要性，考核结果缺乏真实性和客观性。
二、高校行政管理人员绩效考核应该遵循的原则
从当前高校行政管理人员绩效考核的基本情况能够看出，绩效考核存在一定问题，对绩效考核结果的客观性和准确性产生不良影响。新时期在组织开展绩效考核工作的过程中有必要结合行政管理人员工作的实际需求制定相应的考核措施，增强绩效考核结果的客观性和可靠性，为高校行政管理工作的优化提供相应的支持和保障。
1.考核内容的全面性
结合高校行政管理人员基本情况实施绩效管理的过程中，要全面分析行政管理人员的岗位职责、基本的工作性质、主要工作内容等管理工作，制定有针对性的考核指标，确保分清考核的主次层次，对指标权重进行科学确定，提高绩效考核的针对性和有效性。
2.考核方式的科学性
在针对高校行政管理人员实施绩效考核的过程中，要全面增强行政管理考核指标科学性和适用性，对考核指标进行选择的实践探索中注重体系精确，保障指标的逻辑性，尽量选择相对先进的考核方法。要全面分析高校行政管理人员综合管理的实际情况，结合高校行政管理工作实际对绩效考核工作进行适当分析，确保开展的工作能够与行政管理工作的实际需求相吻合，保障绩效考核工作全面贯彻落实。
3.考核程序动静相宜
在对绩效考核程序进行设定的过程中，为了增强考核的实际效果，应该尽量结合实际考核需求，适当增加阶段性考核实际使用频率，确保开展的考核工作能够将行政管理人员的真实情况充分体现出来。为了增强考核工作效果，应该落实制度化考核和计划性考核，确保绩效考核能够真正发挥应有的作用，为高校行政管理人员管理工作的优化开展提供有效支持。
4.考核体系的激励性原则
对高校行政管理人员绩效考核体系进行确定的过程中要坚持激励性原则，为了促进绩效考核工作的贯彻落实，适当对考核主体实施有效激励，引入相应的激励措施，调动行政管理人员自觉参与考核工作的积极性，最大限度地发挥绩效考核的重要作用，在有效激励的情况下，争取在新时期创造最佳的行政管理工作绩效，为高校在新时期社会背景下的持续稳定发展提供相应的支持和保障。
三、积极改进高校行政管理人员绩效考核效果的措施
对当前我国高校行政管理工作绩效考核问题形成明确认识的基础上，结合绩效考核原则，针对行政管理工作的现实需求制定相应的考核管理措施，增强绩效考核管理工作的针对性和有效性，全面提高高校绩效考核管理的实际效果，为高校教育教学工作和人才培养工作的持续稳定发展创造有利条件。结合高校行政管理人员绩效管理工作的实际情况，对绩效考核工作的优化措施进行分析，提出合理化的绩效考核改善建议。
1.构建科学合理的绩效考核标准，完善绩效考核体系
为在高校行政管理人员的综合管理工作中促进管理效率和效果的进一步提升，要把握高校行政管理人员的工作特点，在综合考察不同工作特点和行政管理需求的基础上构建一套与行政管理人员实际管理需求相吻合的绩效考核标准，按照实际情况对绩效考核指标体系进行完善。在此过程中，要尽量选择相对科学的方法，对绩效考核标准和指标体系进行确定的过程中注意将定性与定量指标有机结合在一起，按照不同的需求对指标进行细化处理，将职业道德素养、工作绩效、廉政情况等作为一级指标，设定相应的指标权重，按照岗位特点设置多种类型的分级别指标，逐步构建全方位立体绩效考核指标体系，促进各项考核指标的全面贯彻落实。在改善绩效考核基本情况的基础上，发挥行政管理人员绩效考核工作的主要作用，使绩效考核综合管理成效得到明显提升。
2.完善日常考核机制，增强日常绩效考核的科学性
针对高校行政管理人员实施绩效考核工作的过程中，要注意将绩效考核工作与日常常规检查工作有机结合在一起，对工作部署进行统一管理和规划，增强常规管理工作的科学性和准确性，为绩效管理工作的全面系统开展提供有效的支撑。同时，为了增强绩效考核工作的全面性，应该将日常检查结果作为对行政管理人员实施年终绩效考核的重要参考信息，以常规管理增强考核结果的公正性和可靠性，提高考核科学性。此外，在实际工作中要进一步加大对绩效管理工作的检查与控制力度，对绩效考核指标的执行情况进行全面贯彻落实，如果绩效管理工作出现问题，要积极采取相应的措施对问题进行有效处理，确保能够真正发挥绩效管理工作的重要作用，指导行政管理人员科学开展各项工作，为行政管理人员的自身发展做出正确指引。
3.优化绩效考核的组织形式，发挥组织保障作用
在高校绩效管理工作实践中，绩效考核组织形式的确定会对考核效果产生直接影响，新时期在实际落实绩效考核管理的过程中要根据高校行政管理工作的基本情况和对行政人员实施绩效管理工作的现实需求，将绩效管理与专家考评以及民主测评等有机结合在一起，在实际工作中使用相同的标准对所有行政管理人员进行考核，将个人打分和组织打分适当地结合在一起，在组织保障的作用下落实主体和客体分离的考核工作机制，增强行政管理人员绩效考核的针对性和有效性，促进考核效果的全面提升。
4.建设先进性的绩效考核反馈流程，健全反馈体系
在高校行政管理人员绩效考核工作中，对考核结果的反馈会对考核工作产生直接影响，应该尝试构建具有先进性的绩效考核反馈体系，确保能够将考核结果反馈到行政管理人员，让行政管理人员结合考核结果正确认识自己和定位自己的工作情况，结合考核反馈对自身未来发展方向进行明确，调整工作思路和工作方法，逐步增强行政管理工作的科学性和可靠性。同时，设置先进的绩效考核体系，使行政管理人员和绩效考核组织之间形成双向互动和交流的关系，构建良性循环系统，切实增强绩效管理工作的实际效果，为高校行政管理质量的提升奠定坚实基础，以高效行政管理维护学校的持续稳定发展。
四、结束语
综上所述，对于高校行政管理人员的考核管理而言，结合高校行政管理工作的现实需求积极引入绩效考核措施，结合时展的需求对绩效管理活动进行优化创新，创设有利于高校持续稳定发展的环境，增强高校行政管理工作的实际效果，为高校的未来建设和发展提供有效支撑。如此就能发挥行政管理人员绩效考核的重要作用，有效促进高校行政管理质量的科学创新，保障新时期背景下高校在建设和发展活动中取得更显著的发展成果。
参考文献：
[1]柏忠山.高校行政管理中绩效考核的运用研究[J].北极光，2015
[2]李志仁.探讨高校行政管理人员绩效考核工作[J].人力资源管理，2017
[3]孔令娟.高校行政管理人员绩效考核探析[J].人才资源开发，2017
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国论文联盟
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、 员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。
总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。
参考文献：
[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002
[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006
[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
1 引言
各类商业银行作为我国金融业的重要主体，其管理者也开始认识到员工绩效考核在改善银行经营业绩、培养优秀员工队伍、营造银行核心竞争优势等方面有着重要意义。但由于绩效考核理念进入我国的时间还不长，许多银行在逐步摸索并实践绩效管理的过程中仍然存在着很多问题，对银行的经营发展造成了消极的影响。国内很多商业银行的绩效考核形式具有很大的共性，虽然绩效考核体系与商业银行的运行和展进步有很重要的关系，但很多银行的绩效考核体系都存在一定的问题。如管理体系不健全，风险评估不到位，激励机制单一，考核指标不合理等，绩效考核管理多多少少还存在着一些问题。基于此，本文对目前商业银行绩效考核管理现状及对策略作一些探讨分析。
2 当前我国商业银行员工绩效考核管理现状
2.1对商业银行员工绩效管理目的认识有偏差
银行部分管理者和员工对员工绩效管理是一种重要的管理手段认识不足，认为考核繁琐和无意义，是为了分配奖金，评选先进等，使得考核流于形式。虽能对员工带来一定的激励，但势必会使效果大打折扣、与预期目的偏离。
2.2考核指标设计不完善，不能体现和引导未来绩效
目前，多数银行采用的考核指标通常包括员工的“德、能、勤、绩”四个方面，其中尤以考核“绩”即员工的工作业绩指标完成情况为主，但在实际考核过程中，很多银行尽管也考核日常工作量指标，但更强调的是考核存款量完成指标，将员工能拉动多少存款作为所有业绩指标的重中之重来考虑，很多银行由于背负着巨大的市场压力，为了充分地体现业绩，不惜拉起一轮又一轮的“存款大战”，在分解和确定考核指标时层层加码，下达过高的任务指标，不仅严重脱离实际，且指标完成越好的员工往往下次考核任务越重，这样就导致了员工为了完成任务，整日“疲于奔命”，甚至于有个别员工为了完成指标而钻政策漏洞，试图蒙混过关，如此考核不仅不能推动业务发展，反而滋长了大量的短期行为，对银行的长远发展非常不利。
2.3员工绩效管理考核指标缺乏量化，可操作性差
在目前实施考核时，主观评价定性指标客观上依然存在的必性。但是需要明确评价依据、细化测评标准、评分区间，使主观评价有客观依据，避免出现考核结果随意性大、评价者与被评价者理解差异、引起不必要误解的情况。
2.4考核结果运用不合理，未能良好地体现出激励约束作用
绩效考核的实施成功与否很大程度上取决于绩效考核的结果如何运用。目前，人们进行绩效考核的目的已经不仅仅局限于传统意义上的薪酬的奖惩，其主要目的是为了改进和提高员工的绩效。绩效考核结果的用途主要体现在：用于薪酬的分配和调整；用于职位的变动；作为员工培训与发展的依据；用于正确处理员工内部关系；用于人力资源战略规划。而当前许多商业银行考核对于员工考核结果的运用相对片面，都只是简单地将考核结果与被考核员工的收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减，无法从深层次上发挥激励约束机制的作用。
3 完善我国商业银行员工绩效考核管理的对策
3.1转变思想认识，提高绩效管理的认识高度
一要树立以人为本的理念。绩效管理重在为员工成长成才提供助推力，目的是提升员工的素质和能力。二要树立战略导向的理念。员工的绩效目标要以组织战略目标为核心，通过部门和团队目标的逐级分解和传导最终得以实现。三要树立过程管理的理念。绩效管理强调人人参与、双向互动，不惟结果，更看重过程。
3.2设定科学合理的考核指标
商业银行的考核指标内容应比较全面，除应考核“德、能、勤”三项之外，“绩”一项中应涵盖存贷款指标、客户发展指标、风险控制指标、内部运营指标、客户满意度指标等多方面内容。考核指标应以定量考核为主，定性考核为辅，并且定性考核应具有严格的评判标准。考核时应抓住关键业绩指标，并将关键业绩指标的权重适当加大，对不同技能、不同职级的员工设计不同的考核指标。
3.3运用多样化考核方法改变以往单一的考核方式
在考核方法的选用上，商业银行应不仅采用上级给下级打分的方式，还应针对不同考核对象采取不同的考核方式。对于行长应以述职的形式为主，民意测评及考核表打分的形式为辅的方式来进行考核。对部门主管应采用述职和打分相结合的方式。通过述职，一方面让行长确信中层在沿着预定的目标前进，同时也便于行长及时了解环境变化信息及时调整思路，采取应变措施。对业务人员和柜台人员而言，考核相对简单，因为大多数工作是可以计量的，应主要采用考核表打分的方式进行考核。
3.4重视沟通和辅导，加强绩效管理过程控制力度
持续的沟通和辅导是绩效管理的核心和关键所在。让员工切实参与“三次谈话”，形成“目标+沟通”的绩效管理模式，帮助员工明白该干什么、怎么干、干的怎样、干好有何激励；全程沟通还有助于及时帮助员工在工作过程中纠偏、增强协作情感交流、提高劳动效率。
参考文献：
[1]周庆.改进商业银行绩效考核评估的建议[J].中国金融半月刊，2003（17）
2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
国有企业由于在国家之中占有重要地位，更要注重对自身绩效考核的探索与研究。要将目光放得长远，不因为眼前细微得失而影响绩效考核制度的实施。一般而言，国有企业比较重视其产品的市场占有率，因为这项指标能够衡量企业发展速度。而一些企业管理人员往往习惯于忽略企业内部管理所存在的问题。处于企业后台的工作人员在进行具体考核工作时由于无从查阅较为客观的既定指标和判别尺度，就难以制定科学有效的激励奖惩措施，长此以往，会影响到企业的长远发展。
一、研究企业员工绩效考核管理分析的意义
1.员工绩效考核管理分析意义。企业领导以及其内部员工能够决定一家国有企业的具体发展方向，企业业绩的升降与之直接挂钩。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人为力量进行企业经营状况的改善。国有企业所制定的，一些业绩考核实施标准是否合理，是引人思考的。企业高级管理层领导应该对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估。在确定其是否真正公平的问题上要有准确把握，要思考这样做会不会对企业员工工作热情造成直接影响。企业员工工作的积极性情况会对企业直观效益产生直接影响。鉴于此，国有企业经营决策者、内部管理者必须要清楚绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建系统化的企业员工绩效考核系统。
2.国有企业绩效考核现状。绩效考核是人力资源管理学科中所探讨的最核心的问题。某些管理学泰斗级人物还把绩效考核过程称为管理学科七大致命病之一。伴随国有企业经营流程的再造与其全面质量管理等活动的迅速发展，企业内部的管理层也对绩效评估的观念和制度产生了新的思考，其运行模式也的确发生了诸多变化。某些大型国有企业的做法是将员工一定时间以内的工作业绩与其所获的薪酬挂钩，多劳多得，少劳少得。薪资分配公平合理，也能够在最大程度上调动员工工作的热情度。首先，公司高级管理人员要对公司内表现较为突出的员工进行提高工资的奖励，下一阶段如果该员工继续努力创造好的业绩，那么就再次对其给予奖金和绩效工资奖励。其次，对持续创造佳绩的员工要在对其各方面素质进行考察之后予以晋升。另外一些国有企业为提高舆论给予评价的客观性，也考虑到客户的可接受性，采用更加详细的员工职业分析和绩效目标管理法。通过对员工做职业分析和撰写其职务详细说明书、岗位明细一览表和其担任职务的业绩表将企业的全部任务进行分类整理，然后将任职资格表与各级相关部门员工一一对应起来，以便于尽快制定详尽细致的具体任务分配表。
3.国有企业绩效考核的具体问题。首先，少数国有企业只重视短期目标的实现，没有放眼未来，追求长远可持续的经济效益，导致企业的实际运作产生诸多问题。其领导者视绩效考核为单独脱离全部管理程序的行为，随之所制定的具体计划也并未与企业实际战略相迎合，也并未与企业整体人力资源开发管理相关联。在企业自身人力资源开发管理过程之中，企业领导者应目的明确，分清各个阶层工作人员的岗位职责。明确各岗位对相关员工素质的具体要求是所有人力资源开发管理工作的基础和重要的核心部分。只有各人明确了其岗位职责，才能更有针对性地对企业内部各项工作和相应员工日常工作行为进行科学合理化的绩效考核。这样一来，也更便于企业管理人员迅速判断其管理行为与国有企业要求的职责规范之间契合程度，进一步使其作为绩效考核的衡量标准与依据。在当前大多数国企中，对于这种具体工作的分析十分有限，对企业内部各工作部门的人员工作职责划分也非常模糊不清。其次，很多国有企业不重视自身创新，只是直接照搬国外企业或港资企业的先进绩效考核方式作为自身使用的范例。而更有甚者将一些三资企业的绩效管理方法进行直接移植，忽视与企业自身实际经营管理情况进行结合。这样不负责任的模仿与照搬，使得企业经营管理产生诸多难以解决的深层次问题。因为员工素质水平、企业本身品牌文化、其所面对竞争环境以及企业自身发展时期等因素有巨大差异，这些都会直接影响到企业绩效考核的具体方式，这一点尤其应该引发国有企业管理者充分的重视。再次，国有企业内部的绩效考核从内容与指标上的建构都不完善。国有企业在真正实施绩效考核同时要严把质量关，大多数国有企业凭借国家扶持的优越性，将其关注的内容只锁定集中于某些方面，即职员本身的的品德、能力、勤勉、成绩、员工本身对企业所做的经济贡献丰厚程度。当今时代，企业管理学研究成果与职业心理学研究成果进一步表明，对以上所述的两个方面的具体考核不能够全面覆盖全部员工工作绩效所有的组成部分。除此之外，关于品德、能力、勤勉、成绩的分门别类的考核也属于定性化考核范畴内，不可避免的是在实际考核过程中可能出现的考官的随意性判断影响测试真实准确性。最后，对企业内部综合考核的结果处理方式不当，或者是对考核方式理解有误也会导致问题的出现。由于多数国企在落实具体的绩效考核工作前所做的基础性工作不扎实，可以想见其所构建的系统也并不够完备。对实际考核工作的组织要采取严密谨慎的态度进行操作。一旦企业实施了不够严谨或是内容不合理的考核指标，就会导致对员工的绩效考核停留在其业绩的一般性总结上。然而此类做法不能够准确反映员工整体工作进程状态以及其实际工作成果。国企管理者必须有改革创新意识，唯有这样才能对内部绩效考核工作进行实时而有把握的控制，继而充分地运用绩效考核结果。在企业综合业绩被完整总结的基础之上，要善于分析员工实际工作表现，实施公平客观的奖惩制度，为其全面发展提供有力平台，尽全力开发其潜能，最终达成企业阶段性战略目标。
二、绩效考核方法分析及结果应用
国有企业对其自身的绩效考核主要是考察其差异化的行业性质和企业长期战略定位，为了扩大企业对外销售业绩，从而占有更多的市场份额。国有企业应该以销售业绩作为主要的考核指标，采用科学先进的数据统计方式。对员工实施加提成制度，有益于激励优秀销售人员更努力并吸纳更多人才。为进一步推进企业各项业务发展，对企业的销售人员绩效考核目的要更加明确，考核者要定期根据业务人员实际销售额数目进行工作分配，具体措施要根据多劳多得原则进行。
三、结语
从对员工培训的具体考核角度来讲，对考核指标的选择不仅要考虑到信息取得的途径来源的可靠性，在具体评价绩效结果时才能做到有理有据，避免测试者的主观性干扰正常结果。若获得各项相关信息的渠道不够可靠或是相关资料呈现前后不一致的情况，应对具体的评价指标加以尽快调整，最终达到其应有的良好特性。领导者在企业内部没有整合有效资源构建系统的员工绩效考核制度是阻碍国有企业健康发展的一大障碍，陈旧的考核机制存在考核指标单一、工作人员不足以重视的弊端。在陈旧的绩效考核系统中，业务人员会只看重短期利益，不求长远发展之道，以至于客户利益时常遭受损失。
参 考 文 献
[1]林晓翔.××广告公司员工绩效考核系统的研究与设计[J].北京交通大学学报.2008，9（16）：48～50
（二）适当设立目标，促进工作开展企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争，提高工作热情；设立的目标不合理会导致相反的效果，极易造成员工之间的恶性竞争，使其难以全身心地投入工作，出现消极怠工现象，甚至使企业优秀的人力资源流失，影响企业的长远发展。其实，企业绩效考核的重点并不是考核结果，而是在绩效管理中的管理过程，企业必须要高度重视绩效考核工作，针对工作岗位与职责不同的员工，设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核，确保企业能够高效的开展工作。
（三）加大培训力度，提高员工的业务素养员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩，企业应该采取必要的奖励机制；而针对出现的问题，企业也要通过培训来解决这一问题，这种培训要有针对性，切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工，一定要建立相关的电子档案，保留其绩效考核资料，将其列为重点培养对象，为企业的发展储备优秀的人力资源。同时，绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展，真正做到职责分明。
二、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义
（一）降低企业用人成本企业在人力资源管理中加入保险管理，只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出，也能避免风险，这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时，能够有效地为企业规避风险，不用支付由于员工工伤产生的大量赔款，降低了企业的用人成本。
（二）作为重要的激励手段现今社会，企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金，为家庭降低负担，使得生活有了保障。因而，企业保险管理是非常重要的激励手段，能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。
（三）利于稳定团队人心企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失，若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同，那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下，员工会综合考虑这种情况的利与弊，也就不会轻易离开企业，那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。
三、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策
（一）员工保险管理规范化规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度，从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异，建立健全的养老金缴费机制；健全基本的医疗保险制度，提供更为完善的医疗保障；提供良好的失业保险，降低员工失业风险。
（二）员工保险管理透明化、公正化员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现，可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况，接受有关部门的组织与监督等。除此之外，企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训，以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业，要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉，通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化，也显示管理的公正性。
（三）提高员工保险管理的程序性员工保险管理的程序设计必须要非常合理，这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险，同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报（新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费；离职员工在离职以后停止缴纳保险费）。随后，由企业进行统一缴费，也是在每月的15日之前，与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报，在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等，经过相关部门的审查，再确定该年度的缴费机制。
（四）员工保险管理的类型化基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外，企业还要进一步增设其他类型的保险，如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时，企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分，将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感，也能体现企业的公平公正。
中层干部是高校管理的中坚力量，其能力、素质和管理水平在一定程度上体现着高校的发展水平，起着承上启下的作用。对其进行绩效考核，有效的评价其工作能力和成绩，不仅是社会发展的必然要求，也有利于他们明确工作目标和岗位职责，提高工作效率，从而保证组织目标的实现，促进学校整体的高水平发展。
1.目前高校中层干部绩效考核普遍存在问题
1.1考核标准过于笼统，以定性考核为主
高校传统的考核的指标一般为德、能、勤、绩、廉五项内容，其中每一项的内容分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。当然，这样的考核有客观的一面，也有其不太合理的一面。一方面，对各类干部都进行相同项目的考核，参与测评的人员可以客观地在各项内容的相应等次中进行选择，显示出公平的一面，且易于统计与比较。另一方面，在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度，使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容，缺乏一个准确客观、紧密相联的评价标准。
1.2被考核者评价指标一致
在高校的中层干部中有不同类别的管理人员，有分管教学、科研、学生工作等，而在现行的考核方式中，所有中层干部在被测评的时候，考核指标内容都是一致的，用同样的尺度去衡量不同管理岗位的人员，这样的考核结果难以达到真正的科学、合理和客观。
1.3评价主体的认识
中层干部的绩效如何，必须看群众的公认程度。因为管理干部政绩的出发点和归宿，应当是通过政绩实践为人民服务的宗旨。对于这点，群众感受最直接、最有发言权，因此，考核中群众应是中层干部考核的主体，群众评价应占相当重要的位置。
1.4考核结果缺乏绩效反馈
绩效反馈是绩效考核最容易被忽视的一步，在绩效考核结果出来之后往往只是公布优秀人员的名单，对成绩非常不理想的管理者作出一定程度的反馈，而中间大部分的人不知道自己的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的中层干部，那么考核将失去其激励、奖惩和培训的功能。
2.绩效相关理论
把绩效考核方法引入到对高校干部队伍的管理中来，有利于全面、客观、公正、准确地考核高校干部的业务素质和履行职责的情况，是推进高校干部管理工作科学化、制度化、民主化的重要举措，需要用到以下理论。
2.1系统论
系统考核理论就是把考核对象看成一个系统，以系统论来分析绩效考核问题，可以站在宏观的角度上更加全面地针对不同的考核对象确定考核指标、建立考核标准、选取考核方法。
2.2定量与定性相结合理论
定量考核是以统计数据为基础，以数学手段得到考核结果，它可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有客观性和可靠性。定性考核是由考核主体对被考核者做出主观分析。它可以充分发挥人的主观能动性，但考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其准确性和客观性在很大程度上取决于考核主体的个人素质，考核结果稳定性不够。
健全的考核制度要努力克服考核的主观性，实现考核的客观性，将两种方法的长处加以综合应用，可以弥补各自的不足。
2.3激励理论
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
由此我们可以得知，如果要科学的进行考核，选择考核方法的时候我们要定性和定量相结合；制定考核指标体系的时候必须以系统论为基础，考核指标既要与系统目标一致，又要与考核目的一致；在得出考核结果的时候我们必须进行绩效反馈，以达到激励的目的。
3.高校中层管理干部绩效考核
3.1绩效考核遵循原则
管理干部的考核是高校使用、调配、培训干部的重要依据和手段。科学地考核和评价干部是管理工作的重点也是难点。建立科学合理的干部考核评价体系，要遵循干部考核原则，同时要与高校的实际相结合。
3.1.1客观公正的原则
干部考核要作到客观公正，应根据考评的标准和要求，实事求是地对被考核的干部做出评价。因此，干部考核工作应做到一切从实际出发，广泛调查，深入了解。
3.1.2注重实绩的原则
干部的工作实绩是干部能力的具体体现。在干部考核时，要注重其实绩，通过干部在本职工作中做出的实际业绩，来评价干部能力的高低。注重实绩是新形势下干部工作必须坚持的基本原则吗，有利于全面、准确地了解干部素质现状，减少考核者的主观随意性。
3.1.3民主公开和群众公认的原则
干部考核实行民主公开，是指将考评的内容、方法、程序等事项公布于众，以利于群众参与监督，增强考评的透明度。干部的德才素质和能力水平群众最了解、最有发言权，让群众对干部进行民主评议，更好地对干部的德才素质和工作业绩做出客观、准确地评价，这样的考核结果也才能得到群众的认可。
3.1.4误差最小原则
在干部考核中不可避免地会产生多种误差。考核的任何一个过程都可能影响到考评结果的准确性。因此，考核过程中每一个步骤都要精心安排，尽量减少各种误差的产生。
3.2考核内容
科学的考核内容和考核指标体系，既是对干部全面考核的客观标准，又是对干部进行准确评价的主要依据。根据高校党政管理干部的工作职责要求和国家对干部考核的有关规定，确定高校管理干部考核内容为：德、能、勤、绩、廉五方面。
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一论文网站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
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