1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
参考文献：
[1]华夏论坛.增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民营企业中的人才流失及对策研究[J].理论导刊，2009（1）.
【摘 要】对于企业的发展来说，人力资源的管理具有着非常重要的作用，它能够有效的增加企业的市场竞争能力，所以说现阶段企业想要发展，那么就需要拥有相关方面的人才。因此，完善企业人才的培养才能提高企业竞争力。
【关键词】人才;战略;竞争力
1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
一、战略性薪酬管理的内涵与作用
（一）战略性薪酬管理的内涵
战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。战略性薪酬管理是将企业薪酬管理体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬制度和薪酬管理成为实现企业发展战略的重要杠杆。[1]
（二）战略性薪酬管理的作用
第一，战略性薪酬管理的灵活性有利于更加科学的职位设计。企业外部经营环境的变化对员工工作的灵活性要求愈加强烈，这不仅体现在员工工作能力上，也体现在工作方式上，如小组或团队的工作形式。因此，为了适应这种发展趋势企业必须作出相应的薪酬体系的变革。
第二，战略性薪酬管理的战略性有利于实现组织目标和战略，加强企业文化的塑造，改善经营成果，推动企业组织变革，控制和减少经营成本。正是战略性薪酬管理的战略性这一本质特征，能够确保薪酬战略与企业战略始终保持一致，从而制定科学合理经济的薪酬制度，最大限度地激发员工工作积极性，促进企业长远发展。
第三，战略性薪酬管理的系统性有利于薪酬管理更好地与人力资源管理系统的其他环节挂钩。战略性薪酬管理的实现需要其他环节的支持与配合，而战略性薪酬管理又促进了人力资源的合理配置与使用，促进了管理手段与职能的创新，从而有利于实现企业利益最大化。
二、战略性薪酬管理运用存在的主要问题
（一）薪酬体系设计缺乏与企业战略的有效结合
企业目标会在不同发展阶段和不同的经营环境中随时发生变化和作出调整，这要求企业的薪酬政策也必需灵活变通，以支持组织战略目标的实现。然而在实际应用中，很多企业尤其是中小企业却不够重视这一点，造成的结果可能是薪酬体系无法发挥对员工的激励作用，或者是员工努力的方向偏离组织目标的实现，事倍功半，浪费资源。
（二）薪酬管理脱离实际，不符合企业的现状
中小企业由于发展历史较短，规模较小，企业内部各种管理体制相对落后和不完善，为了应对经营环境的变化或者迅速占领市场，可能盲目模仿大企业进行标杆管理，但却忽视了本企业的经营特点和发展阶段，有的还会借鉴国外大型企业，一味谋求国际化，忽视本国国情。这些做法都会误导员工，极大地损害员工积极性。薪酬管理定位过高或过低，都不利于组织目标的实现。
（三）薪酬体系和薪酬结构设计不科学
报酬分为经济报酬和非经济报酬，很多企业对薪酬的概念认识不足，过分依赖经济报酬。但员工的需求是多层次的，越来越多的员工在工作时更加注重成长和发展的机会，注重从工作本身得到的乐趣。中小企业容易忽视员工的心理需求，他们不了解薪酬体系管理的过程，缺少薪酬体系设计的必要环节，没有形成良好的薪酬文化。薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。[2]有的中小企业在员工工作的各种条件区别很大的情况下却支付相差无几的工资水平，薪资差距过小，容易使员工感到不公平，同时无法体现薪酬的激励作用。
（四）缺乏有效的薪酬控制及持续的反馈过程
薪酬方案制定完成以后，并不意味着万无一失，在实际操作与运用中总会出现意外情况，中小企业由于经验不足，重视程度不够，往往忽视这个环节。薪酬控制应该贯穿薪酬管理的整个环节 ，出现问题时及时反馈修正，从而确定预定标准的顺利实现。
三、改善中小企业战略性薪酬管理不足的建议
（一）注重薪酬管理与企业战略的匹配
企业战略包括两个层次，一是发展战略，二是经营战略。在采用不同的公司战略和经营战略时应采取不同的薪酬战略。例如，当公司追求成长战略的发展战略时，企业更加强调创新，急于开拓新市场，重视员工的技能，这时相配套的薪酬战略就应该是支付较低的固定工资，实行奖金和股票期权制度，留住优秀人才和核心人才，使他们能够获得长期的更为丰厚的回报。中小企业在发展历程中，应结合企业现状，根据不同发展阶段的战略目标制定科学合理的薪酬战略。
（二）薪酬管理要立足实际，实事求是
企业处在不同的生命周期时，生产经营的侧重点也不同，中小企业应在公司总体战略的指导下，结合企业现状和自身特点，在充分调研分析的前提下，通过缜密的工作分析和岗位评价来确定岗位的相对价值。很多中小企业由于缺乏完善的人事部门，混淆了人力资源管理职能与行政职能的关系，相关员工可能受知识和能力水平的限制，无法准确定位企业的发展态势，导致薪酬管理的有效性大大降低。企业可以加强对这些员工的培训，或者聘请外部专家有针对性地设计符合企业实际的薪酬体系。
（三）建立全面、规范的薪酬体系
如上所说，薪酬包括经济报酬和非经济报酬，中小企业要想确保薪酬管理的战略性，就必须确保薪酬制度的弹性，最好的方法是建立与绩效挂钩的薪酬体系，并且要灵活运用非经济报酬，适时给予员工精神激励，往往能更好地增强员工的归属感和组织承诺。建立薪酬体系的过程要科学规范，以确保公平公正。
（四）加强薪酬沟通
中小企业在进行薪酬管理时，要注重与员工进行双向的薪酬沟通，因为薪酬关系到员工的切身利益，他们会非常乐意并积极的提出意见，在这个沟通过程中，由于员工参与制定和设计，会大大提高他们的薪酬满意度，同时有利于薪酬制度的执行与宣传，提高员工与上级主管的信任，体现员工关怀。
四、结语
我国中小企业伴随着改革开放的浪潮遍地开花，随着市场经济的发展茁壮成长，在可预见的未来，都将会是我国经济的重要组成部分和发展力量。战略性薪酬管理会帮助中小企业吸引和留住人才，与人力资源管理系统的其他职能一起，促进企业战略目标的实现。因此，中小企业应充分认识到他们在这方面存在的问题或潜在问题，进行长期规划，首先制定符合企业现状的总体战略目标，然后依托于工作分析、岗位评价、绩效考核，培训与开发等建立战略性薪酬管理制度，同时要注重整个过程的控制和沟通，体现以人为本的基本理念。如此，企业才能保持自己的竞争优势，增强核心竞争力，在激烈的市场竞争中越走越远，不断发展壮大。
（作者单位为河南大学商学院）
参考文献
[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008（7）.
[2]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]冯常生，任乐.人力资源管理[M].郑州：河南大学出版社，2012.
[4]温娜.中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].经营管理者，2014（20）.
改革开放以来，我国经济发展迅速，中国企业对外投资的规模不断壮大，对外投资的领域也不断扩大。近年来，金融危机的影响尚未散去，对外投资所面临的汇率、利率等经济风险还在不断加重。除此之外，企业自身经营的风险和东道国文化的风险都是我国对外投资面临的主要风险。在此背景下，本文将尝试从我国企业“走出去”战略的现状进行分析，找出企业“走出去”时所面临的主要风险并对其进行研究，为我国企业有效控制对外投资风险提供重要依据。最后分别从政府和企业两个层面提出关于推进企业实施“走出去”战略的对策建议，让中国企业在面对国际市场的激烈竞争中立于不败之地，实现我国对外投资的快速、稳步发展。
1.“走出去”战略的含义
“走出去”是以中国企业为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。从宏观层面上讲是指国家在贸易发展的基础上，以贸易为先导，以市场为目标，以效益为中心，有步骤有重点地引导中国企业对外进行投资，并通过对外投资带动对外贸易和其他国际经济合作方式的发展。从微观层面上讲是指企业到国外投资办厂，充分利用国内外的“两种资源”和“两个市场”，通过与国外企业的竞争以及与国外企业的合作中，实现我国经济的快速平稳发展。
2.中国企业“走出去”战略面临的主要风险
在“走出去”战略实施以来，我国在对外投资方面取得了可喜的成绩，但是，事物都有两面性，由于我国企业对外投资起步相对较晚，体制不健全，所以在经济得到收益的同时风险也随之而来。
2.1政治风险
由于未能预期到的政治因素变化而给国际投资活动可能带来经济损失的风险称之为政治风险。政府政策的改变、政府当局领导层发生变动、东道国社会阶层之间存在利益冲突等都可能成为政治风险的诱导因素。所有这些社会不稳定因素将会使企业的生产成本大大提高或使得企业的生产停滞不前，从而在经济上给投资者带来了不可预计的损失。
2.2 经济风险
经济风险，通常指在投资活动中因东道国国民经济发生剧烈变动及因此而采取的相应政策使投资者遭受经济损失的可能性。东道国的经济发展状况越好，企业进行境外直接投资的风险就相对较小；相反，如果东道国的经济发展状况越差，则境外直接投资企业面临的风险就会相应增大。
2.3 文化风险
在经济全球化背景下，企业跨国经营和并购活动日益频繁，企业不可避免地面临着外来竞争以及多元化的冲突，所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理，都要考虑文化差异给企业带来的影响。是否重视跨文化管理正在成为影响现代企业经营成败的关键因素。如何正确认识和识别企业经营中的文化差异与风险并积极采取应对策略，以增强企业的抗风险能力，是现代企业面临的重要课题。
2.4 法律风险
根据IBA的定义，法律风险是境外直接投资企业因经营活动不符合东道国的法律法规或者外部法律事件导致风险损失的可能性。我国企业在对外投资活动中所面临的法律规制有公司法、刑法、知识产权法、反垄断法、劳工保护法等。由于不同的国家都有着不同的法律体系，而且他们对于法律的完善程度也存在着较大的差别。东道国法律的不完善会导致企业在投资活动中没有法律可依，当双方利益发生冲突时，东道国必然会牺牲母公司的利益来保护自己的利益，这样就会让投资者蒙受损失。所以务必要对境外国家法律环境有足够的了解，对东道国法律政策的调整与变革要加以关注，这样才不会轻易的触犯到对方的法律而遭遇投资上的挫折。
3.完善中国企业“走出去”战略的对策建议
3.1 政府层面的对策建议
近年来，随着我国企业对外直接投资规模的不断扩大，国家对做好相关企业投资风险的防范及控制高度重视。政府层面的防范主要是一些企业不可控制的政治和外汇风险，国家通过一些双边、多边条约、国际组织以及完善国内的海外投资法律法规来支持和保障中国海外投资企业，为企业进行境外投资创造良好的周边环境。签订投资保护协定是促进对外投资的重要路径，也能够向外发出强有力的合作信号，表明当事国在政治上承诺支持和鼓励相互投资。双边投资协定已被许多国家广泛采用，成为保护投资的最为重要的国际法制度。目前，我国已与100多个国家签订了双边投资保护协定，并且主要集中于发达国家，还与70多个国家签署了避免双方重征税协定，遵守同各经济体签订的协定，加强外交与经济、外贸援助与对外投资等方面的协调、沟通和配合，提高境外投资者抵御各类政治和经济风险的能力，促进与投资合作国平等互利、友好合作关系不断发展。
在营造良好投资环境的基础上，政府应积极利用各种措施，强化引导我国企业境外投资行为，避免企业不顾自身条件而盲目走出去。首先，国家应引导企业尽可能到政治稳定性强、政府清廉和效率程度高、经济外向型程度高和经济发展水平较高的国家进行境外投资。再次，政府应引导企业投资在国际上具有相对竞争力的行业或对东道国相对成熟的行业，同时企业自身还要注重发挥和利用自身的技术和品牌优势，减少企业“走出去”的风险。
3.2 企业层面的对策建议
基础不良的好建筑是不存在的，企业的核心竞争力是企业对外投资的基础，企业要想在激烈的国际市场竞争中争得一席之地，首先必须要打好内部基础。
与发达国家相比，中国企业在管理、人才、技术等方面都不具有与发达国家企业相竞争的优势，所以我们要从这几方面着手。第一，要健全公司的管理模式，使企业管理实现制度化、规范化和程序化。企业还应做到“以防为主”的原则，增强企业自身对外投资的风险防范能力。具体如下：一、在企业“走出去”投资之前，要深入的研究东道国的相关政策、产品的市场占有率以及当地的市场进入壁垒等，同时写出一份有关在东道国投资可能会遇到的风险的可行性分析报告，全面评估东道国政治、经济形势，降低企业的投资风险。二、在海外投资经营中，企业要构建一套风险预警和行情分析的系统，随时的监控东道国和其他国家的环境变化，了解变化的第一手资料并定期对其进行分析，这样企业就可以在风险到来之前有相对足够的时间做准备，采取灵活、有效的措施来应对。想在激烈的国际市场竞争中争得一席之地，首先必须要打好内部基础。
一、人力资源战略规划意义十分重要
企业巨大的压力来自于全球经济共享化以及变化速度加剧的外部环境，企业必须以全新的角度来审视和思考“企业发展如何共创未来”，“外资企业的挑战本土企业如何迎接”， “企业在曰益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”。在今后的发展中如何明确地制定出企业的总体发展战略。除此之外，中小企业在探求发展的实践过程中，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。
首先，有益于使明确企业在下一步较长的一定时间内人力资源管理师的重点是工作分类中哪一点是值得真正花时间去关注，我们需要再次重视。
第二，有益于测量人力资源的生存环境和运作空间。
企业的人力管理现状问题可以分成内部和外部两个部分，对于内部管理的重点是在现有的组织结构下，获得运营和业务工作的较高效率化；对于外部管理的重点是其保证环境不变的要求下，对于存活空间的创新，与外部资源和机构保持平衡的互惠互利联系。由于企业人力资源战略的着眼点是使保证企业人才之间竞争的优势，因此，明确人力资源的存活环境和业务空间依赖于它的制定。
第三，有助于发挥企业人力资源管理的业务定位以及有益政策的合理定位。
录用、吸引、发展、保持、评价和调整这六个方面是企业人力资源管理的职能，各个职能相互制约，影响和作用，在整个企业发展的产业价值所产生的链条中发挥着十分优势的作用，暗示这种作用运用一般运作发挥幸会，则依赖于明确的战略思维和人事资质的导向。因此，企业根据规划目标的要求，结合一定事情的业务要求，配合组织人事政策作出理性的安排，才能使人力资源岗位有效的明确职责所在，把握住明确的工作目标导向。
二、中小企业人力资源战略规划存在的优劣
人力资源战略规划是企业总体战略规划的重要组成部分，同时也是企业开展各类人力资源管理业务的有效依据。当前中小企业人力资源战略规划存在的问题主要呈现在各类型人力资源战略缺失、执行不力、与实际情况脱节等几个方面。
第一，企业总体发展战略模糊或缺失，人力资源战略规划制定缺乏依据。
改革开放30余年，经济的快速发展、无限的市场、令人咋舌的利润，导致无数中小企业，只关注脚下和眼前，而不去考]企业如何发展的问题，在相对舒适的经济环境中，企业既无愿景目标又无清晰可执行的战略，或者公司经营目标及战略不完善，仅仅体现了公司层面的目标，而不是上升到核心管理层、员工、客户、供应商等格局和高度；战略目标没得以细分和深化，没形成切实可行的系统化宣贯方案，更无实际推导实施。致使人力资源战略规划多次受到导向性的框架制约，企业人力资源战略规划时就会产生规划依据不够充分和明确。
第二，企业文化虚脱，公司没有形成统领三军的核心思想和文化理念。
集体努力奋斗的目标需要明确是企业发展战略和经营策略第一要务，企业文化就体现为目标的内部量化，直接映射企业集体与员工个人的理念和行为准则。人力资源战略管理和规划十分需要一个优质的企业文化氛围圈和社交和谐的环境。企业的人力资源战略规划与企业文化的融合与渗透在企业管理中应该充分注意，只有具有符合该企业的人力资源特色化建设，才能保障企业经营的特色持续创新，以及经营战略的不断实现，即而使企业的人力资源具有长远的延续性。
第三，企业对人力资源管理的位置和关注不足，机制不是十分健全。
许多中小企业人力资源管理仍然停留在较老的人事管理的阶段。
1. 企业领导对人力资源工作价值认识不足，并没有将人力资源管理上升到主导的地位，提高到部门发展的较高战略层面，不能马上形成与企业总体发展战略保持一致的战略性人力资源管理系统。
2. 机构设置和职能转变上关注度不够，有一部分企业特别是中小型企业没有成立人力资源部门，大多由办公室、综合部、行政部履行人力资源管理的职能。
三、结构调整后各类中小企业人力资源战略规划的方式和意义
有效的组织长期可持续的保障是规划战略的重要工作，寻求发展壮大的中小企业对其的依赖性十分突出，根据中小企业人力资源战略规划中存在诸多问题，提出以下几个改善方案。
第一，提升中小企业人力资源管理创新创建形式，进一步完善人力资源管理体系。
建立有保障地人力资源战略规划支撑平台，中小企业领导者应面对当下的现状和管理困境，审时度势，以现代企业管理的格局为起点，站在实现公司战略目标的角度，以全面改造为核心，以组织整合和团队整合为平台，健全和牢固人力资源管理的各项基础工作，构建再造一个科学、合理、高效、有序的公司组织架构、明确部门职能职责，建立健全各部门关键工作流程及配套制度，系统制定绩效考核及薪酬制度，推动企业实现业务秩序化和严格化，建立并健全符合企业要求的人力资源管理制度和框架，健全人力资源战略规划的支撑合理平台，为人力资源战略规划的制定与实施创造优良的运作环境，以避免人力资源战略规划缺失与脱离企业发展实际而无法执行，从而提高各项人力资源管理活动运行的精确程度，对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益发挥其重要作用。
第二，加强沟通与协作，提高认识，明确人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。
从某种意义上说，企业领导者既是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者。企业的人才战略在企业发展中至关重要的是中小企业的人力资源战略规划，关系到整个企业的未来。对企业的发展战略最清晰，了解企业的核心竞争能力，需要什么样的人才，如何留住核心人才，必要时企业的管理者必须积极主动地进入到企业战略管理的整个过程， 担当起战略指挥的重任，只有领导重视的工作，才能更容易落实到实处。
第三，锻造、提炼企业战略方向性和业务指导理念，清晰企业战略发展布局，实施具有战略性的人力资源战略规划。
企业所制定的最高层次的战略就是总体战略，作为可持续发展性企业为了生存、发展和赢利，实现企业的宗旨和价值实体要素，达到某一定时期的发展目标战略进而找出的一个具有领袖性质的文件，企业总体战略规划就成了人力资源战略目标规划的一个重要前提。
我们必须站在企业战略管理层面去分析，技术如何开发，人力资源如何保障，供应链如何管理，市场如何开拓，财务如何合理调整、生产制造创新等各个方面构成了企业各职能的目标管控战略。这些战略中，人力资源管理是其中核心部分，也是中心性部分，其发展的最终目的和延伸方向就是人力资源规划，如何将其精细化是作为一个易于操作，可变性大的工作目标计划，这是由多角度、多层次、多元化的规划组成，具体可以分为人力资源整体战略规划以及与之配套的组织变革与发展、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、员工激励c薪酬福利保险、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与岗位发展等多种考核制年度计划或多维度规划。
全球企业的二次焕发青春的过程，实际上是“如何制定战略――如何完成最终目标――再次制定新的目标”的良性循环过程。当企业决策层都已认识到制定总体发展战略的重要意义并重视上面提到的各种问题时，人力资源战略规划从制定到实施、反馈、监督和控制多个环节的运营就会顺利很多，人力资源管理部门就可以根据企业总体发展战略和经营管理特点，细心扎实地制定出完善、科学、系统而适合企业本身发展的人力资源规划程度，并集中一个点尽最大能力运行做好人力资源战略目标规划，从不同的角度对规划进行监督和掌握，及时对其进行反馈和修正，确保实现人力资源战略规划的有效执行和落实。
参考文献：
[1]安鸿章.时勘企业人力资源管理师（一级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014.
[2]杜敏，尤颖.企业管理咨询实务与案例分析[M].企业管理出版社，2014.
[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0024—04
一、引言
海运是国际贸易的派生需求。全球海运市场因受各国政治局势和经济状况、全球运力供求变化、投机投资行为、燃油价格波动以及自然条件变化等多因素的综合影响，历来充满着巨大的风险和变化。2008年金融危机后。遍及全球的经济萎缩和运力供给的快速增长，使国际海运市场越来越动荡，海运运费的波动也越来越剧烈。鉴于运费衍生品市场的价格先导性，海运企业利用运费衍生品来摆脱被动承担运价损失的困境并确保成本的稳定及收益的获得变得十分必要。目前，我国企业对运费衍生产品还不很熟悉，参与国际运费衍生品市场的意识薄弱，且参与程度明显偏低；就参与企业的类型来看，仅局限在大中型企业，并且由于经验的缺失以及监督引导的不力，参与效果大大低于预期，甚至损失巨大。为了能在日趋动荡的海运市场上获得稳定的收益和持续的竞争优势，我国海运企业迫切须要树立利用运费衍生品来规避运费风险的意识，同时我国也须加快建设国内运费衍生品市场的步伐，争取尽早建成健康、有序、成熟的干散货运费衍生品市场，从而吸引更多的国内企业和金融机构参与，使之享受到运费衍生品市场带来的便利和收益。
二、国外运费衍生品市场的现状及趋势
由于海运市场历来充满着风险和波动，探索有效规避和管理运费风险的方法一直是西方航运界和学界不懈的目标。受到更为动荡的金融市场启发，西方航运界积极借鉴金融衍生品的经验并大胆创新，于19世纪80年代中后期开发了首个海运运费衍生产品——波罗的海运费指数期货BIFFEX。2004年国际海运市场跌宕起伏的牛市局面，大大推动了国际运费衍生品市场的快速发展，同时也催生了更新更高级的运费衍生品。
（一）国外海运运费衍生品市场的发展现状
自1985年首个运费衍生品诞生以来，国外运费衍生品市场已出现了种类繁多的交易产品。其中，最普遍应用的有如下三种：（1）波罗的海运价/运费指数期货（Baltic International Freight Futures Exchange，简称BIF—FEX）；（2）远期运价/运费协议（Freight Forward Agree—ment，简称FFA）；（3）运费期权（Freight Options）。
波罗的海运价/运费指数期货是首个被开发的海运运费衍生品，由位于英国伦敦的波罗的海航交所于1985年推出，其交易标的为波罗的海运价指数（Baltic FreightIndex，简称BFI）。BFI是一种综合性运价指数，它是通过将世界12条标准干散货船航线的运价，按照每条航线在航运市场上的重要性及其所占比重计算得出的。BIFFEX所提供的标准格式合约，使得海运参与者能够利用12条标准航线计算得出的BFI进行套期保值，尽量减少运费波动风险。波罗的海运费指数期货作为历史上首次推出的规避运价波动的期货产品，一经推出即受到市场热捧，当年的成交量就高达到2万单。但是，随着其固有缺陷的逐步显现，如与现货市场的关联度不强，套期保值效果差，流动性不足以及参与者不熟悉而应用率低等，BIF-FEX的成交量日益缩减，于2002年退出运费衍生品市场。
FFA是世界著名船务经纪公司Clarksons于1991年向市场推出的。所谓FFA，是指交易双方就某一确定的将来时间、特定航线及特定船型而制定的一种运价的远期合约/协议。FFA的交易机制是：交易双方约定在将来某一时点（即交割日或结算日），对合约中规定的运费价格与波罗的海航交所公布的官方运费指数价格的运费差额进行最后的现金支付或收取。相比BIFFEX，FFA产品有着众多优点（详见下表），因而在当今运费衍生品市场中占据压倒性的优势，市场规模量也在不断扩大。目前，FFA的交易航线已囊括24条波罗的海干散货航线和21条液体散货航线（15条原油航线+6条成品油航线）。并且，在世界多家清算行，如奥斯陆期货期权结算所（IMAREX—NOS）、伦敦结算所（LCH.Cleamet）、纽约商业交易所（NYMEX）以及新加坡交易所亚洲结算行（SGX AsiaClear）等都可以进行FFA的清算业务。2007年，FFA交易进入发展的繁荣期，据奥斯陆期货期权结算所的统计，当年1—7月的FFA交易量已高达18.7万余票，市场价值抬升至50.3亿美元，所占市场价值份额高达68.8%。不容置疑，FFA占据了国际运费衍生品市场上的绝对主导地位。
2005年6月，世界上第一个干散货运费远期PM4TC的期权合约由奥斯陆国际海运交易所IMAREX和挪威期货和期权结算所联合推出。所谓运费期权，是指期权的执行价格是合约有效期间（合约生效日至到期日）航线运费（运费指数）的平均价格。运费期权具有前两种运费衍生品所不具备的独特优势（见表1）。作为规避运费风险的全新工具，运费期权目前的交易量相对较少，市场价值也较小（所占运费衍生品市值的比重不到10%），但是，它的独特优势已经逐步受到关注和认可。奥斯陆期货期权结算所的统计显示，自2005年上市以来，运费期权的交易量逐年攀升，截至2007年6月份，交易额已升至3.52亿美元。并且，随着交易内容的不断扩展和服务的不断完善，运费期权在抵御运费风险方面的有效性会愈加凸显，必将成为运费衍生品交易新的增长点。
（二）国外海运运费衍生品市场的新趋势
1.继续增强运费衍生品的流动性。我们从BIFFEX的退出市场以及FFA和运费期权的市场成功可以看出，流动性是决定运费衍生品市场寿命的关键因素。要实现运费衍生品在市场的长期立足，就必须不断增强运费衍生品的流动性。2004年以来，FFA在市场的流动性越来越大，参与群体越来越多元化，参与目的也越来越复杂化，从而催生了更为高级的运费衍生品——运费期权。随着运费衍生品应用的不断扩大，为了满足不同参与者群体多样化的需要，应为参与者提供更多的航线、船型、交割时间以及结算方式等方面的选择，从而进一步提高运费衍生品的市场流动性。
2.继续丰富海运运费衍生品的种类。跌宕起伏的国际海运市场以及不断演进的资本运作方式必然需要更新更高级的运费衍生品的出现。虽然一直以来运费衍生品交易对应的货种主要以干散货和液体散货为主，但是，目前针对一些新的货种（如集装箱、液化气和船用燃油等）而开发的运费衍生品交易已被部分交易所尝试。这些新的具有高附加值的运费衍生品，不仅为运费衍生品市场增添了新的亮点，而且也为参与目的不尽相同的参与者提供了分享运费衍生品市场益处的机会。
3.继续扩大海运运费衍生品的市场参与者群体。海运衍生品的最初作用为套期保值，因而吸引了船运公司和货主（贸易公司）的参与以规避运费风险和锁定利润。随着运费衍生品交易的成熟，运费衍生品又被挖掘出新的价格发现和投机投资作用，这样就有了新的市场参与者和关注者群体（如金融机构，石油/能源公司）。他们的参与会将更多社会资金引入运费衍生品市场，从而推动运费衍生品市场的发展和繁荣。
三、我国企业参与干散货运费衍生品市场的战略性建议
本课题所开展的调研结果显示，目前我国参与运费衍生品市场的企业数量极少，交易量占国际运费衍生品市场的比重相应较低；而且，已经参与到国际运费衍生品市场中去的企业由于缺乏合理的监督引导、缺乏参与经验等，往往经营不善，导致损失巨大。2008年金融危机后，国际海运市场瞬息万变，运价波动异常剧烈，我国海运企业只有通过积极参与国内外运费衍生品市场，合理利用运费衍生品，才能有效地规避海运风险，确保收益。同时，面对当前国际运费衍生品市场的不断繁荣和日趋成熟的发展态势，我国急需加快国内运费衍生品市场的建设步伐，投入资源开发建设适合我国国情的运费衍生品清算平台，加快国内交易所交易制度创新，适时开发适合我国国情的干散货运费衍生品。具体的战略性建议如下：
（一）完善金融体系，利用后发优势加快国内运费衍生品市场的建设步伐
尽管我国金融体系还不够健全，金融衍生品的发展与西方国家相比还较迟缓，但是我们可以利用后发优势，在深入研究国际运费衍生品市场的发展历程的基础上，绕开运费衍生品发展中的弯路，制定科学合理的运费衍生品监督机制，构建高质高效的运费衍生品清算平台，建立健全运费衍生品市场体系，以更好地促进适应我国国情的运费衍生品市场的发展和成熟。
（二）提升国内运费现货市场交易水平，夯实运费衍生品市场建设的基础
国际运费衍生品的发展历程和成功实践表明，良好的现货市场是发展运费衍生品市场的重要前提。因此，要想建立健康成熟有序的运费衍生品市场，首先就要提升国内运费现货市场交易水平，以此来夯实运费衍生品市场的建设基础。例如，波罗的海交易所的一系列运费指数之所以比其他机构的运费指数更有权威性，原因在于波罗的海交易所的现货交易量很大，从而使其的运费指数与海运现货市场具有很强的关联度。因此，世界多个交易所在进行新的运费衍生金融工具设计与开发时，都将波罗的海交易所的运费指数价格作为基准。事实上，我国早在20世纪末就开始了国内运费衍生品市场方面的积极探索和初步建设。我国上海航运交易所1998年首发了“中国出口集装箱运价指数（cCFI）”，后来又陆续了“中国沿海散货运价指数（cBFI）”、“上海出口集装箱运价指数（sCFI）”以及“中国沿海每日煤炭运价指数（CBCFI）”。“中国外贸进口散货运价指数”也有望于2012年下半年。此外，上海航交所还于2011年6月28日和12月7日，推出了以SC.FI和CBCFI指数为结算标的、类似期货交易的航运金融衍生品。虽然这些足以表明我国在国内运费衍生品市场建设方面所作的积极努力，但是，由于集装箱运费远期交易推出的时日不长，其所涵盖的行业、会员以及现货参与者的各方还远远不够，从而影响了其相对于现货市场的对冲价值。因此，上海航交所应更多开展与国外先进航运交易所（如伦敦波罗的海交易所等）的交流合作，扩大交易所的现货交易量，争取在不久的将来能够覆盖中国境内的航线，特别是运价波动频繁的中国沿海散货航线的运费指数，从而为开发适合我国国情的干散货运费衍生产品奠定良好的基础。
（三）推进交易所制度创新，构建高质高效的运费衍生品清算平台
从国际运费衍生品市场的发展历史来看，交易所制度的创新是运费衍生品交易繁荣的主要推手。我国交易所应积极顺应革新潮流，从战略层面认识发展运费衍生品市场的战略意义，把握运费衍生品逐步走向场内清算的重要趋势，投入资源开发高质量、适合中国国情的国内清算平台，以吸引国内企业和金融组织的积极参与，更多地在国内清算平台进行运费衍生品交易，一方面有助于降低我国企业所面临的交易对手信用风险，另一方面有助于政府监管部门利用制度性安排来规避和控制运费衍生品交易的潜在风险。
（四）加强对企业的运费衍生品教育培训，提高企业对运费衍生品市场的参与意识
近年来屡有我国企业参与运费衍生品交易遭受巨额损失的事件发生，如中国远洋FFA巨额亏损事件、中信泰富事件、中铁事件等。究其原因，除了因国内未建成成熟有序的运费衍生品市场，导致大多数国内企业不熟悉不参与运费衍生品市场，因而很难对市场走向有准确的把握之外，深层的原因在于我国对企业参与运费衍生品来套期保值、规避风险的教育培训工作滞后，导致企业参与运费衍生品市场的意识薄弱，或没有深刻理解运费衍生品的套期保值作用而出现过度投机行为。根据本课题关于c3和c5航线远期运费波动溢出效应的实证研究，与中国相关的两条航线中，c5航线的市场效率要比C3的高，也就是说，C5航线的信息传播机制更成熟。因此，对一些欲通过FFA市场进行套期保值的企业来说，参考C5航线比c3的信息可能更有效。
（五）不断扩大运费衍生品的参与群体，充分利用运费衍生品的市场效率
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
二、战略成本管理的主要内容
(一)价值链分析
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
(二)战略定位分析
企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
三、战略成本管理对现代企业的重要性
建议：战略是企业生存发展之根本，企业应该明确3~5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施这个过程，纳入到企业文化之中，乃为重中之重。
2）组织结构建设。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
建议：组织结构包括两个方面，一个是行政方面的，另一个是业务方面的，要达到这两个方面的统一，必须具有统一的流程规划，组织结构背后的逻辑是流程再造，卓越的世界前500强企业，都把流程的效率和效果看成法宝。
3）规章制度建设。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
建议：只有流程是企业团队拥有效率的保证，但是任何企业都不仅仅要效率，更重要的是要效果，规章制度时效果的重要保障，规章制度不可能一蹴而就，而是不断发展和完善的过程，所以在规章制度建设过程中，必须要先抓住重点，建议利用ptp方法进行实施。
二、软件要素分析
4）共享的企业管理风格。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
建议：企业如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何企业的前期文化都属于老板文化，老板文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化是通过日常的工作来体现的。
5）共同的企业价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
建议：共同的价值观是长期培养和发展的结果，不可能在短时间内可以实现，而是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，价值观是要共享的，只有拥有了共同的价值观，才为航船的拉力方向提供动力。
6）谋求共同发展的内部员工。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
建议：完备的人力资源开发是必备的，500强企业告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。
7）熟练流程化的技能体系。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会
企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。
战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。
(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素
1.分析外部环境,发现机会和威胁。
第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。
第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。
第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
2.分析内部资源,识别优势和劣势。
第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。
第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。
(三)科学编制发展战略
1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。
2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。
3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。
二、如何实施发展战略
(一)着力加强对发展战略实施的领导
企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。
(二)着力将发展战略分解落实
第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。
(三)着力保障发展战略有效实施
1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。
3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。
4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
(四)着力做好发展战略宣传培训工作
一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。
三、如何实现发展战略转型
(一)加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。
(二)根据监控情况持续优化发展战略
构建基于BSC与KPI的企业战略性绩效评价指标体系，首先要寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，其次是设计战略关键绩效指标(KPI)。CSF是构建企业战略绩效评价体系的前提，KPI的合理设计是构建企业战略绩效评价指标体系的核心，两者共同构成战略有效实施的控制指标体系，如表1所示：
第一，财务层面。财务层面主要采用财务指标评价掌握企业短期盈利状况、偿债能力状况和营运能力状况，这些指标显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善作出贡献。
第二，顾客层面。现代企业的生产经营应以顾客的需要和满意度为出发点，努力为顾客创造价值，才能拥有更多顾客、为企业创造更多经济效益。该层面评价目的在于掌握顾客的满意状况、顾客的贡献状况以及企业产品取得的市场份额等情况。该层面主要定量评价指标计算如下：
顾客满意率=1-顾客投诉率
顾客投诉率=本企业被顾客投诉次数÷同行业被顾客投诉总次数
顾客投诉增加(减少)率=本期顾客投诉率－上期顾客投诉率 新顾客获得率=新顾客购买产品实现的销售额÷全部销售额
=新业务实现的销售额÷全部业务销售额
顾客忠诚度=老顾客购买产品所实现销售额÷全部销售额
新顾客增长率=考评期内新顾客增长总数÷考评期内企业顾客总数
市场份额占有率=本企业产品的销售额÷市场上同类产品的销售额
第三，内部流程层面。为满足顾客需要，企业在业务流程、决策与行动上应有良好表现，并具有市场竞争能力，才能实现企业生产经营目的。该层面评价目的在于掌握企业业务流程情况，看其是否与企业战略相匹配，并评估其为顾客提供较高战略价值的能力。该层面的主要定量评价指标计算如下：
战略计划的执行程度=已实施的战略计划÷全部战略计划
产品和服务的成本=产品生产和销售成本＋服务成本
服务成本比率：服务成本÷产品成本费用
=(产品销售收入÷产品成本费用)×(产品销售利润÷产品销售收入)×(服务成本÷产品销售利润)
=销售推动率×销售利润率×服务能力支持率
销售资金到位率=现销收入÷销售收入总额
销售失败率=销售退回金额÷销售收入总额
增加(损失)的市场份额=本期市场份额占有率－上期市场份额占有率
第四，学习与创新层面。为实现现代企业战略经营目标、保持持久竞争力，企业管理层和员工需要不断学习、更新知识、大胆创新；企业应重视人才培养和员工培训，提供其学习和成长机会，并营造企业创新的环境。该层面评价目的在于反映企业是否具有继续改进和创造未来价值的能力。评价该层面的主要定量评价指标计算如下：
员工稳定性=1-员工流动率
员工流动率=离职人数÷总人数
新产品销售率=新产品销售额÷全部产品销售额
新产品研发投资率=新产品研发支出÷产品销售收入
=(新产品销售收入÷产品销售收入)×(新产品销售利润÷新产品销售收入)×(新产品研发支出÷新产品销售利润)
=新产品销售比率×新产品销售利润率×新产品研发支持力
新产品创利能力=新产品创造的利润÷利润总额
技术投入比率=当年技术转让支出与研发投入÷销售收入
研发投入比率=研发投入÷销售收入
建议采纳百分比=采纳的建议÷员工提出的总建议
平均每个建议的净节约额=建议带来的利润增加额÷采纳建议的数目
社会贡献率=企业社会贡献总额÷平均资产总额
社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额
按照Kaplan教授的企业综合绩效评价制度原理，在进行战略性绩效评价时需对上述指标按照重要性标准赋予一定权数(全部权数之和为1)，并按照有关标准对每个指标进行打分考核，每个指标的得分为打分分数值与其权数的乘积，最终累计计算出管理层综合得分，以此判断其绩效。
单项指标得分=该指标打分分数值×该指标权数
伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。
近年来我国民营经济突飞猛进，部分民营企业甚至在发展速度、本地化经营能力等方面超越了一些跨国公司，在国内乃至国际市场上具有相当竞争力。中国市场的巨大潜力，以及突出的制造成本优势，民营企业与跨国企业在能力和优势的差异性与互补性，使得建立战略联盟成为可能，战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。本文将就民营企业建立跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。
跨国战略联盟的几种合作形式
根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，合作方式可分为非正式合作、契约性协议、合资公司和交叉持股，而合作内容具体而言：非正式合作包括不订立具有约束力的协议，但已建有一定的合作关系，双方可以相互提供信息，为对方在本国的营销提供便利和帮助；契约性协议包括订立协议共同投入力量进行联合营销活动，此种协议包括长期供货协议，交叉营销协议，长期协议等；合资公司则包含共同出资，资源的深度整合和共享，共担风险和共享利润；交叉持股指双方均在对方领导机构中派有本方代表，并拥有一定股权，从而利于向对方提供本企业的优势，同时各自能以独立实体经营。
民营企业建立跨国战略联盟
动因分析
民营企业由于其本身固有的特征，机制灵活，善于把握市场机会，但我国的民营企业在管理、技术以及融资等方面都存在着一定的瓶颈。管理科学化和规范化方面，民营企业需要建立起基于契约机制上的公司治理结构和职业经理人制度；技术方面民营企业缺乏足够的积累，因此在关键技术上无法突破；而资金方面，民营企业普遍采用成长性战略，追求高速发展，在资金上处于饥渴状态，而财务方面不透明使得融资渠道较为单一。相比之下，国外的跨国公司经过成熟市场的洗炼，往往占据技术和管理等方面的优势地位，通过与跨国公司建立跨国联盟，民营企业可以获得先进的技术，并能借助其科学的管理模式提高民营企业自身的管理机制。
从交易成本理论的角度进行分析，建立战略联盟的根本原因是资产的专有性特征。只要是其他企业难以模仿的资产要素就具有资产专有性，当其他企业想要利用这些资源要素时，就必须通过交易获取，可选择的交易方式有市场购买或者建立战略联盟内部化购买。如图1，随着企业对所需要素的依赖程度越强，从市场购买资产要素所需的费用（A）就会越高；而建立战略联盟后，由于内部交易优于外部交易，尽管战略联盟会产生一定的管理费用（B），但通过联盟内部购买要素的总交易费用（B+C）仍会随着依赖程度的增高而降低，从而有可能小于市场交易的费用。根据图示一旦联盟内部交易费用总额小于市场交易费用，建立战略联盟来获得外部资源是企业最好的一种选择。
据此分析，提高企业的综合竞争力，可以采用降低成本，差别化战略和专业化战略方式，如通过联盟的内部化特征，可以降低企业的交易成本；借鉴联盟伙伴的先进技术，可以提高产品的差别化和专业化水平；引进国际资本进行合作，又可以提高企业的融资渠道和融资能力。由此可见，与国外公司合作建立跨国战略联盟是我国民营企业增强自身竞争优势的良好途径。
形成条件
国内民营企业在选择联盟伙伴时，应注意对跨国公司的实力、信誉、战略目标的考察。还要注意该联盟伙伴能否带来企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时，企业文化的重要性也不可忽视，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合作为合作伙伴，而具有共同愿景的联盟伙伴往往可以较好地与企业进行合作。
建立方式
根据民营企业自身的特点，建立合资公司是比较适合的联盟方式，合资公司既避免了过于松散的联盟方式所带来的不确定性，又可以避免交叉持股的风险。同时，合资公司是获取根植于组织之中的资源（如知识资源等）最有效的方式。
民营企业建立跨国战略联盟的建议
联盟筹建阶段
国外公司选择跨国战略联盟合作伙伴时，一般会对其经营状况、信誉度、成长性等方面进行考查和评估。我国的民营企业选择合作伙伴时，可从以下方面入手：
循序渐进的深化合作 循序渐进有利于提高建立联盟的成功几率，降低资源浪费的风险。依托自身长期合作所积累的磨合，联盟双方已具有一定的认知度和信任度，一方企业对对方企业的技术水平、竞争能力、公司理念和企业文化都有比较深入的了解，在筹建战略联盟时就可以节约很多考查成本。
由第三方出面协调 一些民营企业因为规模较小，在国际市场上的知名度不高，从投资风险角度来看，难以吸引跨国公司与之结成战略联盟。为此，可由企业所在地方政府及银行等第三方机构为企业做一些资信认证、协调或担保工作，这样可以极大地增强民营企业的信誉度，促使跨国公司可以放心地与其合作。
联盟运作阶段
跨国战略联盟一旦建立，如何正确地处理好与联盟伙伴的竞争与合作关系就显得极为重要。作为民营企业，尤其要关注以下几个方面：
避免核心资源外泄 民营企业所拥有的核心竞争力如市场渠道等专有资源往往是建立联盟的一个基础，一旦失去也就意味着企业失去了自身的竞争优势，为了在联盟中享有平等的地位，保护好企业优势资源要素是企业至关重要的一项任务。企业的核心竞争力因其稀缺性和专有性才能作为联盟合作的基础，但必须认识到的是，随着科技的飞速进步和市场的发展变化，核心竞争力也会发生动态变化，如果建立联盟时所拥有的核心竞争力已不存在或没有更新，那么战略联盟就会因失去合作意义而终结。
加强沟通，但避免过高的协调成本 战略联盟企业双方由于民族文化、成长历程等原因，在企业文化和经营理念方面会存在各种各样的差异，为此，民营企业应主动增强与联盟企业的沟通，力争在决策问题上双方能较好的达成一致。建立战略联盟的一个动因是降低交易成本，如果沟通协调的成本已经超出了交易成本，对于企业来说就是得不偿失。在联盟建立时，应同时建立起战略联盟内部信任评价审核体系，以便克服联盟的信任危机，使得联盟可以有效、稳固地延续下去。
建立学习型组织 建立战略联盟的目的就是为了学习——学习对方关于管理、市场、生产的知识，学习对方的无形资产（如技术、专利、商标等），学习对方与政府、顾客、供应商相处的艺术等。成功的合作要经历一系列“学习-评价-调整”的循环过程，学习过程有助于合作的顺利进行，组织学习也是改变联盟力量对比，在战略联盟中居于支配地位的主要原因。
保持战略联盟的动态适应性 战略联盟运行一段时间后，外部环境的变化以及联盟内部资源整合的进度与预期差距，使得原有的联盟运营方式和合作项目有可能无法满足双方的期望。为此，一定要保持战略联盟的灵活性和适应性，当战略联盟与企业发展不相适应时，应及时对其进行调整，投入和配置新的资源，无法调整或调整后仍不适应的战略联盟，企业应果断终止联盟的继续合作，以避免更大的损失和浪费。
参考资料：
2005年被医药行业称为“联盟年”，全国掀起了一轮医药商业战略结盟浪潮：京津沪穗渝五大医药公司进行战略结盟，华北制药和太极集团进行工商结盟，贵州一树、湖南民生堂等9家中小医药商业企业，共同出资成立了一家药店管理有限公司、为应对外资医药零售业进入及适应自身结构调整的压力，我国医药商业正在兴起新一轮的商商、工商结盟浪潮。而要组建医药商业战略联盟，首要问题是路径的选择。包括联盟对象的选择，联盟方式的选择，联盟的纽带等等。
一、我国医药商业企业的现状和存在的主要问题
1.我国医药商业企业的现状
在我国医药市场从计划经济向市场经济过度的时期，国家缺乏宏观调控政策的引导和市场准入条件的限制，加上药政权与药事权的分离，地方保护政策等多种原因促使大量医药批发企业产生并生存了下来。导致我国医药批发商业行业存着诸多问题：企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金不足、政府政策调控不到位等等。这些问题的存在，致使目前我国医药市场结构是过度的分散竞争状态。中国医药商业的分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多不利的影响。
2.存在的主要问题
(1)传统商业模式仍占较大的市场份额；计划经济时代形成的一、二、三级批发网络传统医药商业模式仍为主流。随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而计划经济时代形成的一、二、三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
(2)企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生。目前我国仍具有医药批发资格的企业7000多家，加上很多挂靠借壳经营的私人药贩（公司）将更多。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
(3)企业规模小，难以实现规模经济和范围经济。规模经济实现的一个基本前提是企业要保持一定的生产批量，企业至少要达到最低经济规模水平。在一定阶段内，由于中国医药市场的容量是有限的，在分散竞争条件下，将使达到起始经济规模的医药批发商业企业比重下降，同时又可能压缩原本已经达到一定规模的大企业市场份额，在一些特殊的条件下，使那些未达到经济规模的企业成为某些局部市场的主要供给者，从而导致整个医药产业规模经济水平的下降，造成整体行业成本和社会成本的整体提高。
(4)企业恶性竞争。在分散竞争的市场结构下，市场进入、退出不对称，表现为进入壁垒过低而退出壁垒过高，目前医药商业行业内存在着大量的过剩能力（资源闲置），相关成本难以分摊，为维持生存或是为了维持生存所需的现金流，企业之间竞相降价以削减库存、加速流通，造成销量“越来越大”亏损也越来越大的恶性循环。
(5)发展失衡化，从区域分布来看，20006年广东、上海、浙江、江苏、北京企业营业额的50％；而西部地区8省营业额只占7％。
(6)商业经营的支撑能力亟待提高。在医药商业企业快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出。集中表现为：供应没有规范，作业没有标准，物流配送网点不足，加盟商管理不到位，商圈拓点成本过高，品牌发展策略模糊，专业人才仍较缺乏。
二、医药商业组建战略联盟的必然性
1.医药商业战略联盟是应对挑战的必然结果
我国医药商业面临的竞争态势主要反映在两方面：一方面，由于我国医药商业企业规模小、数量多，效率低，企业间存在着恶性降价竞争。另一方面，外国知名医药商业企业的进入，其规模优势、品牌优势给本土医药商业施加了巨大的压力。
2.医药商业组建战略联盟可以获取更大的竞争优势
(1)提升企业的竞争力 。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略与金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同客户的偏好和差异性，有利于开辟新市场，降低成本，提高经济效益，因而具有更强的竞争力。
(2)分担风险并获得规模和范围。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
(3)防止竞争过度。随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
三、医药商业企业战略联盟的路径选择
1.医药商业企业战略联盟的方式
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、R＆D的非股权协议。在战略联盟的分类上，根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟可分为：
(1)股权式战略联盟。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
(2)契约式战略联盟。当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括:①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系。
2.联盟对象与方式的确立
(1)如果本企业有资金的优势，技术相对落后。可以选择与有技术优势的企业联盟。这种情况下建议选用股份制联盟以加强联盟稳定性和获取长期的技术支持。
(2)如果本企业的药品供应不稳定，可以与医药制造供应商联盟。与供应商联盟可以稳定采购渠道，降低库存，以及比竞争对手获取更好的服务和价格优势，降低成本，扩大竞争优势。这种情况下建议选用协议式联盟。
(3)医药商业批发企业与医药零售企业的联盟；医药商业批发企业与医药零售企业没有直接的冲突，联盟有利于市场资源共享。
(4)医药经销商商商联盟；经销商商商联盟可共享供应商资源和市场终端达到横向互补的目的。
3.我国医药商业企业战略联盟的实现机制
实现我国医药商业企业战略联盟，必须以市场机制作用的充分发挥作为基础，通过企业之间的激烈竞争和优胜劣汰，实现资源和要素向优势企业的转移，逐步实现市场集中。一方面，要充分发挥市场机制的重要作用，加快形成富有竞争活力的市场主体，形成包括产权市场、资本市场和劳动力市场等在内的完善的市场体系，这是实现医药商业企业战略联盟的基本依托；以市场为手段，尽可能的破除地方保护，推动优势医药商业企业跨地区、跨所有制的兼并和资产重组，这是实现医药商业企业战略联盟的强大杠杆。另一方面，要充分发挥政府在市场结构转换中的重要作用，具体包括：
(1)大力推动医药商业企业兼并重组。对于目前经营困难、严重亏损的一些地市级、县级医药商业公司除了进行经营上的改进之外，政府要积极促成采取联合、兼并、破产、控股、参股、收购、拍卖、嫁接等多种形式，促进目前医药商业存量资产的合理流动，尤其是要彻底清除那些阻碍存量资产合理流动的体制和非体制障碍，扩大优势医药商业企业的经营规模。
(2)按照规模经济和范围经济的原则组织建设，提高医药商业产业的集中度。医药商业行业是一种规模经济效益显著的行业，不能够以行政区划为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置，要以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成以少数几家大公司、大集团为竞争主体的寡头垄断的市场结构，使大企业之间围绕市场、中小企业之间围绕大企业开展起有序的竞争。
