时间：2023-07-25 09:24:42
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇财务人员沟通技巧范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
（一）财务总监与上级的沟通
由于CFO与首席执行官或总经理（简称CEO）思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。这样CFO与CEO才有了语言的交汇点――公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。
（二）财务总监与下级的沟通
CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司中，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。
（三）财务总监与同级的沟通
沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟；反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标；更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响等等。财会部门如果能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加顺畅，从而为财务工作的正常运行和改革方案的顺利贯彻提供保障。
二、财务总监的对外沟通
处理税务缴纳事宜，帮助企业开展税务筹划成为现代企业CFO的重要职责。而与税务部门的沟通是税务筹划的关键。微软中国曾经出现的漏税问题就是典型的因为税务沟通不力所导致的损失。2002年，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司漏缴个人所得税案，共查补税款5 100万元。当时，微软中国公司的新闻发言人在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有缴纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事务，大家的理解不够。微软去年一次性就把5 100万元的税款缴清了。”当然，微软中国最终补缴税款而没有出现罚款，是因为公司与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解。这也再次彰显了沟通的重要性。税务筹划的目的在于付诸实践。这就要求在税务筹划前、中、后的过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通与协调，从而取得对方的理解与支持。
与税务部门的沟通只是CFO对外沟通的一个方面。企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。一个优秀的CFO，要对宏观经济形势有清晰的判断与把握，要把经济问题放置于宏观经济政策背景下予以考量，关注经济走向与国家政策演变，从而引领公司顺势而为、正确决策。
三、提升财务总监沟通能力的关键与技巧
（一）提升沟通能力的关键
在许多企业业务人员的眼中，财务部门办事呆板，缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识，只图自己方便，不顾业务部门的需求；事难办，脸难看，事情是不是办，办不办得成，要看财务人员高兴不高兴。这些是不少业务人员对财务部门的抱怨。而在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条，是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规，又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂，我说不行就不行，你要说行，将来出了问题你负责。实际上，财务人员是可以往前走一步的，这里并不是铁板一块，是有运作余地的。
表面上看，“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门和业务部门的工作性质不同所导致；实际上，其深层次原因是财务部门的定位问题，定位不对，沟通就做不好。以前，在一般人的印象中，财务部门的工作就是记账、报销、出报表、报税。这一块目前企业的财会部门都做得很好。做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务。因此，要解决业务部门与财务部门的沟通问题，就要从改变财务部门的定位开始。要把财务部门变成企业价值的管理者，变成业务部门的合作伙伴。
以商场作购物送礼品的促销活动为例。如果财务部门对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用，我只能走费用。”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了，财务可能就会说：“不行，你的费用花完了，这个月做不了。”然而，就企业整体利益而言，如果花10块钱能够带来100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗？这个时候，如果财务部门对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了，但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降，最后算总账，利润还是一样的。通过这种内部沟通，财务部门就能参与到业务全过程中，有力地推动了企业经营，提高企业的盈利。
因此，CFO要提升自身的沟通能力，首当其冲要转变观念，将自己定位为企业价值的重要管理者。只有切实完成这一转变，才能协调立场，理顺自己与企业内、外各部门的关系，不仅包括与公司内业务部门的关系，还包括与CEO、董事会、部门下属以及作为企业外部利益相关方的政府、投资人、债权人、供货商、客户、社区等的关系。
（二）提升沟通能力的基本技巧
1.建立一个良好的沟通环境
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言、各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任、相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定坚实的基础。
2.采取正确的沟通形式
企业存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。如公司开会讨论、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工；对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
3.态度要正确
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
4.学会倾听
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就是要暂时忘掉自己的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验、感受整个过程。要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格；要感知对方心理和情绪的变化；要从对方的角度去思考问题。
5.务必充分准备
做好沟通前的准备工作，首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。在沟通过程中，在明白对方的意图之后，也要做好充分的准备去应对，仔细斟酌，将对方的问题一一破解。
（一）管理者思维理念的转变
管理学理论中经常描述管理者用80%的时间来进行沟通，因为在一个沟通不顺畅、信息不流通的组织内，管理者必然要花费更多的时间和精力来协调和理顺错综复杂的局面。
作为高校来说，各行政、院系等权力主体的领导者应该统一思想，摒弃“本位主义”和“各自为政”，促进跨部门的有效沟通，减少因沟通不畅导致的冲突，保持不断的相互理解、相互信任的人际关系，使部门利益与高校的整体利益相一致，进而影响到高校各个层面并营造融洽的沟通氛围。
（二）鼓励性沟通氛围的建立
不同的组织文化形成了不同的沟通氛围，倡导建立鼓励性沟通氛围，支持组织内良性的沟通流动，消除防御性沟通及消极性沟通。
财务部门内部首先要建立起沟通文化，财务工作的专业性使大家都忙于自己的手头工作，少有机会从大局的角度审视整体环境对自己工作的影响，实际上，看似繁琐的工作流程经过沟通可以找到优化的途径，因为财务工作是一环扣一环，并呈流水线的运作，如果不清楚自己的工作在流程中所处的位置，就无法掌握工作的重心，也无法调整到最优的工作程序。鼓励性沟通氛围包括自上而下、自下而上以及平行的沟通模式，尽量淡化层级制，学习换位思考，耐心倾听，消除因角色不同而产生的沟通障碍。沟通渠道方面可利用小型座谈会的形式，对工作中的问题和困惑进行交流，工作经验可以互相传播；此外也可以利用网络办公OA的形式，通过公共讨论区或实时沟通等电子交流工具进行无障碍交流，重要的是参加讨论的人员必须抛开角色的束缚，以免避重就轻、投其所好等现象。通过鼓励性沟通氛围的建立，可以使财务部门工作人员产生情感的共性，信任和理解加强，从而使沟通更为顺畅。
（三）财务人员沟通技巧的培训与团队的建设
信息沟通的主体是个人，个人对信息的理解、编码、传递的行为是沟通的关键，因此组织中个体的沟通能力对整个系统的信息流动影响很大。但是，个体的差异性既不可避免也难以消除，需要适当的培训沟通技巧，促进员工跨岗位、跨部门的交流能力。沟通方面的培训要有整套的方案，首先是员工入职培训，尽可能的把组织的价值观与个人的价值观融合在一起，制定全方位的培训计划，让员工理解和掌握财务工作的整体性和关联性；其次可以展开以提高沟通技巧、团队合作为主题的内部培训，针对不同岗位不同职务分别开办沟通课程，沟通培训要至上而下，尤其是加强管理者的沟通意识，学会换位思考，代入角色思考、及时反馈等沟通理念，降低因个体差异导致的沟通障碍；财会工作专业性强，不可能要求每个沟通者都有同样的认知水平，在对外沟通时，财务人员与其他职能部门的沟通有部分属于隐藏区（The Hidden Facade）的沟通，即原理是我知情而你不知情的状况。这种情况下的沟通，需要财务人员尽量不要用专业的术语和知识来要求对方，只要清晰的告诉对方基本财务规则、制度以及基本原理就可以了，而且在沟通中要保持单一标准性、明确性，以免对方混淆不清。
（四）保持信息的透明、公开
沟通障碍在于不理解时的猜忌和不信任，因此沟通文化的建立需要保持信息的透明度和公开度，保证信息来源的准确性和统一性。财务信息有比较敏感的内容，特别是涉及个人的财务情况，要区分可公开和仅向相关者公开的信息，对于财务政策、整体财务运作、财务办事流程等应该公开和透明，让办事者和相关人员一目了然。
（五）对外宣传服务意识的强化
财务信息传递障碍中的一个问题就是对外宣传力度不够，服务意识不强，使得高校财务主体与其他相关利益主体间的沟通差距越来越大。财务部门作为服务的窗口，在加强财务管理的同时也要强化服务意识，扩大沟通的公开区域，完善服务的同时也达到了沟通的效果。
宣传是普及高校人员财务知识的手段，财务信息的有效利用取决于信息接收者能否正确的解码，随着财务信息化和财务公开的深入，财务信息越来越被更多的相关者所接触和关注，沟通问题成为高校面临的新课题。强化宣传和服务，使财务信息使用者熟知财务知识，通晓财务规定，有利于发挥财务监督和财务服务的作用，进一步理解财务人员的职责，从而实现和谐的财务关系。
财务宣传的关键在于实用性、全面性和持久性。宣传要有实用性，要起到财务指南的作用，比如在新生入学及新员工入职时领取财务手册、月度（或季度）编制学校财务简报（可采用电子版形式）、张贴醒目的办事流程图等；全面性在于宣传要从使用者的角度考虑问题，办理财务业务要有明确的指引，让办事者一目了然；财务政策和规定变更时，宣传要及时更新，保证财务宣传的持久性。
二、财务信息沟通组织结构优化
（一）重组财务组织架构，建立服务与信息化的新型财务组织模式
财务的信息化及服务功能与会计核算同等重要，因此，为提高财务信息沟通效能，我们需要对财务部门组织机构做适当的调整，通过财务信息一体化系统，使核算功能实现自动检测、审核、监督等程序，减少不必要或重复的手工环节，减轻核算的压力，着重开发信息和服务功能的建设。
以A大学为例，重组后的财务部门组织架构见图1。
由图1可见，重组后A大学财务处主要划分成三大功能板块，管理、核算和服务，淡化核算功能，强化信息与服务功能。
重组后的亮点在于提升了信息与服务中心的地位，特别是综合服务科和财务分析科的建立，综合服务科类似银行的客户经理职能，对内熟知各项财务制度、政策、运作流程，对外联系各业务部门，熟悉所管辖院系、部门的业务及需求，有针对性的提供个性化财务服务及指导，协调财务关系，使财务与高校业务在服务过程中有机的结合在一起；财务分析科综合了各科室的大量财务报表和数据，跳脱出原有单一职能的框框，从全局的角度对财务数据进行分析，提供切实可行的规划。
（二）建立扁平化的高校组织结构，减少信息传递层级
高校传统的层级制组织结构的弊端是机构庞大、层次较多、管理交叉，信息的传递需要经过多个环节，而且不同环节的传递者对信息的理解各不相同，导致信息接收者有可能无法领悟信息主体的真实意图。改变的核心在于缩短沟通链条，减少组织的层级，使信息快速高效的传递给正确的接收者。重组后的财务组织模式使综合服务成为沟通的核心，业务信息的传递通过财务信息一体化系统来实现无障碍流转，沟通活动则通过财务部门综合服务科的“客户经理式”服务来实现沟通层级的跨越，消除专业，传递真实的财务信息，反馈执行情况，真正实现财务活动扁平化管理。
（三）建立健全学院财务工作队伍，使财务信息沟通更畅顺
随着财务工作流程的转变，财务信息在高校内部趋于透明化和公开化，学院对财务越来越重视，相应需要配备懂财务知识的专职或者兼职人员，因此财务信息沟通就具备了合格的信息接收者。学院财务人员的第一职责是为学院提供财务服务，具备基本的财务知识和财务分析能力，沟通方面起到了对内诠释财务信息，对外沟通校级财务部门的作用。财务部门应定期组织学院财务人员培训、交流和沟通活动，在共识的基础上做好学院的财务工作。
（四）从责权利的角度平衡和完善跨部门的沟通管理，减少沟通障碍
高校财务信息沟通问题产生的客观原因在于职能性组织结构的局限性和弊端，由于实行高度专业化分工，在工作中容易出现部门的利益与整体利益不协调的现象。各院系、各职能部门如果只在意自己部门的最优，往往无法跳出小部门来看全校的利益，不理解学校的资源配置和资金安排，产生沟通障碍，学校领导常常要协调因部门利益冲突而发生的摩擦，平衡相关利益主体，学校整体的工作效率必然降低。
解决矛盾和协调冲突的关键在于治理结构的改变，重要的是要建立责权利统一的财务管理架构，使各业务部门、学院、系、所都成为合格的财务主体，将高校长期以来忽视的办学成本效益分析列为财务改革的重点，从而打破传统的高校财务管理模式，理顺财务权责利的关系，协调财务矛盾和冲突。
三、优化财务信息沟通管理系统，实现信息共享平台
（一）扩大信息技术的管理幅度，建立高校财务信息一体化平台
笔者提出借鉴ERP的管理思想来设计高校财务信息一体化平台，从而有效集合高校各层面的参与者，对内整合财务各类功能子系统，对外集成高校其他的业务管理系统，实现业务和财务一体化无缝连接，从而建立以财务信息使用者为导向，信息技术为基础，综合资源达到最优的财务工作流程。
（二）高校财务信息一体化管理平台的实施
高校本身是一个整体的系统，业务流、资金流、信息流组成了系统流动的血液，三者必须有机结合缺一不可。财务信息一体化系统是高校信息平台的子系统，只有全面融入高校信息平台，财务信息才能发挥最大的协同效用。
高校财务信息一体化系统可分成四个层次：第一层次为各业务部门操作流程，分为网上报账、部门酬金发放、各类奖学金助学金发放、科研项目等数据处理的子系统；第二层次为财务部门操作流程，分为账务处理、项目管理、学费管理、薪酬处理等子系统；第三层次为业务交互流程，主要为业务流程衔接和信息互换共享，例如学费系统与教务系统对接、学费系统与银行系统对接、薪酬发放系统与人事系统的对接等；第四层次为财务服务流程，服务学生查询、缴费、教职工查询薪酬、按权限查询院系部门财务状况等。四个层次的系统设置将行政、院系、财务部门、个人紧密地联系起来，实现业务联动、远程管理、随时随地办公、在线管理和集中管理等多种管理模式并行，建立起一种财务与业务协同的交互式新型财务流程。
（三）通过信息系统改变财务管理流程，精简繁琐的环节
原有的财务管理流程是以核算为中心，重核算轻管理，财务工作大多限于部门内部运作，对外沟通不足。改进后要重管理轻核算，通过系统使财务人员从繁琐简单的工作环节中解脱出来，增强财务服务人员配置，使财务工作走出部门融入高校的业务环节中。因此开发财务管理系统要以此为理念，梳理财务工作环节与各业务环节的关联度并建立各个节点的系统连接。财务工作流程从内部操作转为各业务客体独立操作，使原有的到财务部门排队办成随时随地在网上办理，财务部门审批处理后经费直接划转的形式，开通网上报账、劳务费发放网上提交委托等远程手段。
综上所述，优化高校财务信息沟通问题可以按照以下思路：财务部门对内构建以沟通为文化的组织氛围，从组织架构、管理模式的变革入手，对外积极推动高校财务集中核算、分级管理、信息资源实时共享、以跨部门沟通为主的管理体制；通过网络信息手段实现信息共享和信息资源的整合，对财务管理信息系统重新规划和设计，各项流程重新梳理，实现跨部门流程一体化平台，财务流程与业务管理流程无缝衔接，简化财务流程；财务部门重新定位，信息化进程跨入数据管理阶段和成熟阶段，把部分财务人员从日常简单但繁琐的记账工作中脱离出来，投入更多的人力到资源配置、提供服务、财务分析、风险管理等方面中，形成高校内部良性运作的管理沟通循环系统。
参考文献：
[1]陈亮.企业内部沟通中信息传递问题研究[D].中南大学，2005.
[2]康林，纪丽华.沟通：人际关系桥梁[J].考试周刊，2010（01）.
[3]严文华，宋继文，石文典.跨文化企业管理心理学[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
2013年广州地铁运营总部为配合未来大线网运营，提升线网运作效率，提高运营能力和服务品质，实行了大线网组织架构变革，成立了运营一、二、三、四及基地维修中心、线网管控中心等二级单位，为适应总部组织变革的需要，进一步加强集团内部财务管理，运营财务部在运营一、二、三、四及基地维修中心分别成立了派驻财务室并委派了会计人员。
派驻财务人员的行政关系隶属于运营财务部，派驻财务室相当于运营财务部的派出机构，被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等由运营财务部进行统一管理。主要职能是参与中心预算的执行与反馈，参与中心的合同会签、合同谈判，为中心进行成本核算、日常报销、合同支付、财务咨询等，实质上是会计委派制集团内部委派的一种形式。
一、实施集团内部派驻财务后取得的成效
（一）统一规范会计核算，会计信息质量显著提高
为了适应中心的发展，根据运营总部的财务制度，结合中心的实际情况，派驻财务制订了中心内部财务开支管理细则、合同支付管理细则和资金管理细则，确保会计核算的规范性和一致性。同时，为有效提升中心对于制度的认识和理解，进行了专题宣传培训，切实保障制度的贯彻落实。
（二）预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。以中心为单位对中心的收入、成本与期间费用按会计科目表的明细进行预算下达；二是提高预算透明度。预算方案根据中心反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各中心，使各中心对预算有一个全面的了解；三是增加预算的刚性。派驻财务对在预算执行中存在的问题，及时地与运营财务预算管理部进行反馈，对于超预算或申请调整的事项按规定的程序审批后再进行支付。一年以来，预算的总体执行情况良好，中心的预算观念也较以前有大大的提高和增强。
（三）强化资金的使用和管理，提高资金的使用效率
通过派驻财务每月及时上报资金计划并于次月完成中心资金计划执行情况反馈表，及时反映中心业务实际开展的进程、质量和效率，并对资金计划上报与执行存在的差异进行跟踪，有效提高了总部资金计划的及时性和准确性。也有利于对资金进行全过程的监督和管理。真实、准确地了解资金需求，提高了资金的使用效率。
（四）加强中心成本管理，为中心领导提供财务支持
每月编制中心预算执行情况表，并报送中心领导，有效加强中心成本管控。同时积极参与中心经营决策的数据论证，为中心的经营管理提供财务支持，更好地发挥了财务职能。
二、实行集团内部派驻财务后需加强后续管理
实行集团内部派驻财务后，派驻财务对中心出现的问题及时解决，成为中心与运营财务沟通的桥梁。驻派财务人员在提升核算精细度、及对中心财务支持中发挥了积极的作用。为保证派驻财务预期目标的实现，必须加强对派驻财务人员的后续管理工作，建立相应的配套制度。
（一）对派驻财务人员的要求
包括各中心派驻财务岗位设置，各岗位财务人员的任职要求（学历、职称及品德方面），人员选拔范围、选拔方式等。
（二）派驻财务人员的权利及义务
对派驻财务人员的工作职责、权限在制度中加以明确，如参与拟定中心预决算方案、对中心进行会计核算、审核中心资金使用、编制财务报告等。派驻财务主管的授权额度经审批确定后，需在日常使用的费控系统、资金系统、合同系统中进行相应设置，对于授权内的业务简化审批流程，以提高财务管理效率。派驻财务人员的管理原则，如各中心对派驻财务的考勤管理、运营财务部对派驻财务的业务管理等。
（三）日常培训
1、加强专业知识及操作技能的培训
由于派驻财务人员面向基层，除了保证会计政策及规章制度等知识及时更新外，财务专业知识及操作技能也必须非常熟练，因此需加强培训，有利于在工作中做好导向工作。
2、必须进行沟通技能的培训
由于派驻财务人员在日常管理上是双向管理，除了与运营财务进行沟通外，还需要面对中心各层人员，需要对中心领导进行汇报，对中心经办人员也需在业务上对他们进行指导，因此沟通技巧与能力非常重要。
3、运营其他各专业知识的学习
在日常工作中对除财务知识外，对运营其他专业的学习也非常重要，包括车务、车辆、维修等专业知识以及各维修车间、车站的管理等。有利于加强对维保、维修等专业合同的认知度、了解各项费用的开支合理性，拓宽视野。
（四）绩效考核及奖惩
对派驻财务人员的考核可分为业务考核和中心评议两部分，业绩考核包括个人业务素质、协调能力、财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法情况等；中心评议的内容包括是否服从中心领导，日常工作态度、工作效率等。考核结果作为年终绩效评优评先的依据。
（五）定期或不定期岗位轮换
对于派驻到各中心的财务人员，在考虑工作平稳衔接的基础上，必须定期或不定期进行轮岗。派驻财务人员须服从工作安排，并办理好交接手续。对派驻财务人员进行轮岗，一是避免出现行为，二是给予运营财务部其他财务人员充分学习与锻炼的机会，提高工作积极性，三是有利于运营财务部人才储备。
三、结束语
实行中心派驻财务，是运营财务部根据运营总部改革需要，在强化总部财务管控的同时，推动业务下沉，实现财务业务转型，加强各中心财务管理、服务基层而作的一种尝试，从目前来看，尚有一些不成熟的地方，但在中心内部派驻财务，是加强财务控制和监督的有效途径和方式，因此加强制度完善后，派驻财务必将在实际工作中发挥更大的作用。
参考文献：
[1]卢继飞.企业会计人员委派现状及对策研究[J].会计师・2010年第9期
[2]荆铭攀.国有企业推行财务总监委派制度探析[J].财务与会计导刊・2001年第6期
本次调查的目的是为了使财务人员更加符合张家口市企业的需求，以便企业在选择财务人才时能够最大化的满足企业利益。问卷调查开展的时间为2016年5月20日，地点主要为河北省张家口市，调查对象主要是张家口市从事各行各业的企事业单位。在调研方法上面，采用了问卷调查法、现场采访法等。其中，在问卷调查方面，这次调研共发放问卷200份，有效回收197份。调查男女比例为2：3，调查人员包含企业管理人员、财务部门管理人员、普通财务工作人员、人力管理人员及其他，比例为4：1：1：2：2。问卷调查主要针对国有、私营、外商投资等不同性质的企业，其中包括制造业40份、金融业40份、服务业78份、建筑业40份、其他2份。这样选择的目的是为了通过对张家口市各行各业的调查，找出现阶段不同行业对于财务人员的新要求，这样在培养的过程中才能够有所针对性，更好的适应企业，为企业谋求发展。
二、调研数据分析
（一）对财务管理人员学历和“质能”方面新的要求
1.财务管理人员学历方面。经过调查得出，在现阶段只有10%不到的企事业单位认为学历是非常重要的，他们所要求的学历是必须达到研究生之上；由于现阶段本科比较普及，不少企业认为财务人员应该是本科以上的学历，这样的比重占到了43.74%；此外有47.25%的企事业单位认为学历不是最重要的，主要要看能力，他们要求财务管理人员的最高学历是专科就可以。
2.财务管理人员“质能”方面。本次调查从素质和能力两方面分别进行。其中，从素质方面来看，共分为两项素质调查，基本素质和专业素质。首先，从基本素质来看，本次调查共涉及到5方面，包括职业道德素质、文化素质、心理素质、业务素质和其他，其中道德操守和业务素质是最关键的。调查表现出，80%的单位很看重财务管理人员的这两项指标；排在第二的是心理素质，将近70%的单位要求财务管理人员具有良好的心理素质，要求文化素质的企业和要求其他素质的用人单位数量居于大致相当，均占了近42%。其次，从专业素质来看，调查也分为五个部分，分别是系统的专业知识理论、灵活的财务软件运用、熟练的业务操作能力，一定的财务分析能力和其他。企业中将近90%的企业都要求财务人员一定要有熟练的业务操作能力，当然，系统的专业知识理论，一定的财务分析能力和灵活的财务软件运用能力所占的比例也相当大，均为70%多。
在财务人员的能力方面，本次调查将能力细致的分为7类，包含分析决策能力、执行能力、应变能力、公关能力、合作能力、自学能力以及其他。当然，在这方面企业最看重的是财务管理人才的专业技能，另外应变能力和分析决策能力以及执行能力也凸显出重要的地位，比重高达86%多，排在后三位的是财务人员的合作和公关能力，以及自学能力，他们所占的比重分别为69%、54%、54%。
（二）企业对财务管理人才入职后素质要求
现阶段，多部分企业对于财务管理人员的需求已经不止于“记账”“登账”“算账”，而是有更高层次的需求，在本次问卷调查中，企业对于培训机构在培养人员上面提出新的要求：
1.注重财务人员工作经验。企业越来越重视员工的工作经验，调查显示，50%多的企业将个人能力作为财务招聘的一个重要条件，并且要求入职后随着对工作的了解，掌握的技能也要越来越多。
2.职业道德和自学能力素质。在入职后财务人员要提高道德和自学能力。从调查中显示企业对于财务人员的自学能力和职业道德素质要求分别为54%和80%多，对两者要求越来越高。
3.将理论运用于实践的素质。企业认为在当下财务人员不仅要掌握专业基本理论和方法，还要学会运用。所以财务人员的培训就要做到实践和理论相结合。根据调查，超过70%的单位认为计算机财务应用以及一些通用的财务软件包括用友、金蝶应该被现代财务管理人员熟悉和掌握。企事业单位建议将理论应用于现实，增加大学生实践锻炼的机会。
4.团队协作能力素质。高达86%%的用人单位会选择能够具有应变能力的财务人员，对于分析决策能力、执行能力、公关能力。合作能力等要求比重越来越大，因此企业建议培养各项技能，多方面发展的财务人员。
三、促进财务管理人才素质提升的路径
应通过社会和自身两方面提升财务人员素质。
（一）相关培训机构，应该做到以下几个方面
1.建设“双师型”师资队伍。不可否认，师资队伍在培养财务人员中发挥了必不可少的作用。社会培训机构应该建立出一支师资强队，并且做到定期组织培训。此外可以安排财务专业教师定期或不定期地到企业进行调研；变革教学方式方法，适应新的企业需求。可以通过各种方式方法，提高教师的各项能力，从而才能培养出适应社会，满足企事业发展的财务人员。
2.树立专业教育新理念。通过调查看出，合格的财务管理人才，不但应该拥有一定的学历和财务相关的资格证书，还应该注重工作经验和自身能力的培养和职业道德的提升。这就要求培训机构应树立专业教育新理念，对于财务人员的培训，做到根据现实情况安排课程，紧紧围绕企业的需求条件等内容，安排出实用可行的课程。另外，对于一些课程还应该整合归纳，做到“浓缩”，并且依靠这些安排培训出一批适应社会发展潮流、素质相对较高，富有创新型与实用型兼备的财务人员。
3.准确进行学科定位，各项财务技能分明，全方位授课。培训机构应该准确定位每一门课程的作用，做到没门专业课涵盖不同的技能，专项细致的传授课程，并且做到理论和实践结合，在理论课传授完毕，寻找实践的契机，给财务人员提供实践消化的机会。
（二）作为财务管理人员，也应该做到以下几个方面
1.学历。无疑，学历是一块敲门砖。问卷显示40%的企业还是很重视财务人员的学历的，这就要求财务人员在有条件的情况下，继续深造，提高自己的学历。
2.资格证书。财务人员要找准自己的工作基础和着力点，那就是要精于自己的专业。作为财务人员，首先就是要把自己分内的事情做好，做好本职。其中企业对于财务人员一项考核指标就是专业证书的拥有情况。财务人员不仅仅要满足于从业，更加要努力初级。对于刚毕业的学生来说，中级职称考试也可以在有经验后准备起来，对于社会财务人员，更应该努力，当然，每个财务都应该向着CPA出发。
3.专业技能。从调查问卷来看，专业技能十分重要。财务人员在拥有学历和一定证书之后，就要考虑如何培养自己的技能。我认为，财务人员可以增强四个基本技能：计算机技能、做账能力、业务能力、沟通技巧。现今，河北省已经普遍使用电脑做账，所以财务人员要熟悉OFFICE软件、EXCEL、PPT制作等；此外财务不是独立开来的，要学会财务和业务有机结合。财务管理工作是与企事业各项活动有密切关系，可以实现企事业利润最大化的工作，财务管理人员要充分考虑，做到与企事业活动相结合。因此在本次调查中财务管理人员的沟通能力的重要程度也显现出来，所以财务人员要培养自己的交际能力和应变能力，有条件还可以上一些培训课。
4.工作经验。从调查表显示，从有无工作经验的角度，不难发现现在企业更加倾向于有一定工作经验的财务人员。在社会中，对于财务人员的招聘分为应届学生招聘和社会招聘。作为应届毕业生，调查企业表示对人员的可挖掘性和塑造性是很看重的。相对而言，社会人员更看重资历和经验。在两者兼有的情况下，就业最容易，不少企业提出建议，要求财务人员应该做到理论和实践相结合。所以，作为在校财务人员，可以充分利用课余时间，做与财务相关的工作，达到积累经验、学习技能的目的。作为刚刚从事财务工作的人员来说，可以适当的参加一些培训机构和关于财务工作的素质拓展活动，增加经验。
这与传统的财务部角色差别很大，问题是这样的预测如今在企业实践中有多少已成为现实?有什么经验和教训可以借鉴?例如，财务部职能结构转变成了什么样?财务部消失了吗?财务部成为业务部门的合作伙伴是必须的吗?各个企业间有什么不同?目前来看财务职能的发展方向是什么?这些变化对财务人员的发展有什么意义?
CIMA历经五年对全球范围的企业进行研究，来寻找这些问题的答案，以便为企业财务职能的发展提供最佳的经验借鉴。
十年的变化
近十年我们可以看到财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面(由于IT技术的提升)，同时提高了与其他部门的协作，职能转变的主要特征是朝着积极支持企业战略、决策制定和企业运营的方向发展――成为业务合作伙伴。财务需要关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。
公司的规模、部门设置和地点都影响财务职能转变的广度。另外一些重要的因素有：竞争、IT技术的升级、不断增加的风险和不确定性、外部报告的要求规定、新的市场、高层管理者变动，以及增长的服务需求，全球化也是一个非常重要的驱动因素。
各种驱动因素相互作用影响企业财务职能的转变，但有一点值得注意――外部顾问的作用通常有限，他们对财务职能转变的影响主要在业务流程重组方面。尤其在大企业里，财务职能进一步的转变主要是与企业价值的创造联系起来。通过与其他业务部门的协作以及绩效系统的改进来为企业价值提升做出贡献。
财务逐渐成为业务合作伙伴的角色并不断融合到业务中去，这样的转变更像是一种进化。这些新的角色更多是与价值创造相联系，而不仅仅是与成本效率相关。
在小型企业和大型企业中，财务部比在中型企业中更多地展现出其业务合作伙伴的特征。在小型企业中，是由于财务职能已经与企业的运营和战略联系在一起；而在大型企业中，是由于创造价值的复杂性和机会非常大。
研究表明，作为业务合作伙伴的最显著的特征通常与战略支持和决策制定相关，但很少有财务部在其中直接担当领导角色。
业务合作伙伴的角色通常是传统财务角色的补充而不是替代，全方位服务的财务模式通常包括会计核算、财务报告、业务建议和支持。但在大型企业中，一些传统财务角色的职责被外包出去，如业务处理重组。
成为业务合作伙伴
放弃传统角色并不是作为业务合作伙伴的必要条件。业务处理的外包可以帮助财务人员腾出时间来更多地担当业务合作伙伴的角色，但是应注意的是，这不是惟一的方法，例如升级IT系统提高效率，也可以节约财务人员的时间，而不是非要把业务处理外包出去。
让财务作为业务合作伙伴参与到业务的支持中去，并不意味着要把财务部解散让财务人员加入到其他业务部门，也不意味着财务人员要耗费大部分时间在其他部门。通过各种沟通方式和跨部门的项目使得各部门的人员可以进行跨部门、跨领域的协作，也可以实现对业务支持的跨领域协作。保持财务人员与财务职能的联系并不会约束与其他部门的协作。
将财务人员与业务部门融合的程度限制在一定水平也许会限制一些业务协作的范围，但是可能会有更大的收益。值得注意的是，让财务人员负责财务职能可以帮助他们保持独立性和客观性。还有些限制来自于财务人员的抵制，他们惯常于数量的分析而不习惯业务的思维方式。
身处“前线”(业务部门)的财务人员将会投入很多的精力在经营战略和咨询方面，这也使他们获得更多的资历，同时也需要他们有更好的商业意识作为其专业技能的补充。
尽管通过参与经营战略和咨询，并具备商业意识可以帮助财务人员更好的成为业务合作伙伴。但是他们大多数仅把自己看作是业务的建议者，而非真正的业务伙伴。两者的区别在于，财务人员是否认为自己在所参与的运营和战略决定中附有连带的职责。对于大多数的财务人员，―下子转变成为真正的业务合作伙伴可能有些操之过急(除了那些高级财务人员)。由于各种原因，如果他们一开始就是以咨询者的角色介入，受他们过去的教育和培训，以及对其独立性潜在的影响等，会使他们很难一步到位。
在财务人员和其他部门之间有一个认识上的分歧，财务人员，尤其是担当业务支持角色的财务人员。认为他们为业务部门提供的支持力度水平高于业务部门所感知的。到底是财务人员高估了自己的贡献呢，还是财务人员的贡献没有充分地展现给业务部门?这就为财务职能的管理提出了新的要求――他们要充分地理解和满足股东提出的需求，或者至少要完善内部的沟通。
角色和技能的组合
只要财务部门仍然提供全方位的财务服务，就仍然对那些不必要参与业务合作伙伴角色的财务人员有需求。那些商业技能弱，或那些技能型财务人员应当去担当战略咨询之外的角色，如财务会计、基础管理会计、合规和系统管理等职责。然而，就算从事这些职责，如果有好的商业技能，也会为企业带来更高的收益。
专业的资格认证被广泛用于评价应聘人员的专业技能中，但是它在财务人员招聘中始终是第二重要的因素，而第一重要的因素是应聘者的个人性格特征，即看其将来是否能成长为领导者、谈判家和沟通者。
证据显示，财务职能正在脱离传统的信息提供模式，朝着业务取向的模式发展。然而，这一转变还未到位。例如，传统的财务部机构设置还未改变。大多数财务人员仍然局限在现有的财务职能中。
财务职能的这种转变根据企业的不同而不同，而且由于存在各种约束条件，这种转变能进展到何种程度也是一个问题。值得注意的是。对传统财务服务的需求仍将继续，这就决定财务部在人员构成上要有一定的组合。那些不想参与业务运营的人员仍然需要。而那些具备了商业意识可以担当业务合作伙伴的人员将帮助财务职能更多地与业务融合，并满足企业向价值创造升级的需求。然而，从企业需求的角度看，财务部仍然要保持其独立性和客观性。
财务职能转变的影响和范围
Feike Brouwers
在我看来，财务职能和财务部门是有区别的，除了它们的关注点与以往有所不同。越来越多的业务被外包出去，那些简单的、低增值的、重复性的财务工作被外包出去了，使得财务人员更多地从事高增值的服务。这就是目前ING实行的转变，基础的会计工作不断被外包出去，而财务团队变得更加专业和高水平，为公司提供更多的增值服务。
财务部门尤其在企业混乱时期起到了帮助企业渡过困难的非常重要的角色。同样，在企业进行战略转变或长期规划时，财务部门作为业务合作伙伴为企业增加了巨大的价值。所以，现在的经济环境使得财务角色从向后看的守门员逐渐转变为向前看的业务合作伙伴。在许多公司，财务人员已经开始与业务部门共同承担相关的职责。在ING这是常见的，例如，财务人员与市场营销部门共同来决定价格、毛利和风险。这不是新的想法，在这方面我们得到了很大的益处。
我要强调的惟一注意事项是，业务合作伙伴角色不应该取代财务最基本的职责――确保准确可靠的会计记录和有力的内部控制框架，进而提供财务信息。如果财务总监变得过于商业化，我们都知道结果会怎样(我们都看到过ENRON和其他的案例)。
一、我国企业ERP财务模块的发展现状
上世纪80年代末，MRPⅡ软件第一次被引进我国。90年代，ERP财务管理软件在我国企业集团中得到了广泛应用。ERP发展共历经了五个阶段：九十年代初期的简单核算型财务软件；中期的管理型财务软件；末期财务与进销存管理业务一体化软件；2005年之前的集中式财务管理软件；2005年后至今的财税一体化软件。在数字化和网络化并驾齐驱的时代，越来越多的企业集团意识到信息技术对提高企业经营效益的重要作用。对于集团企业而言，集团企业信息化的核心子系统是财务管理系统，集团财务管理的实施是否到位，对实现集团战略有着极为重要的意义。而ERP是企业集团信息化的首选目标，其ERP财务模块是其重要组成部分，也是各个企业系统的重要代表。大型企业集团纷纷引进诸如SAP ERP、Oracle ERP、用友NC、金蝶EAS等国内外先进的ERP财务管理软件来降低企业经营成本，提高企业竞争力。虽然，我国企业集团引入ERP软件较早，但软件实施的成功率很低。
二、ERP财务模块在实施中存在的问题
（一）财务模块之间缺乏统一性。对于ERP财务软件而言，每个企业都要开发适合自己特点的财务软件。没有任何一家ERP财务软件供应商敢保证其产品可以适用于任何一个行业、任何一家公司和任何一个地区。此外，根据企业集团的业务需求，ERP财务软件采用的研发技术也是需要考虑的，软件是否支持分布式架构、移动应用、电子商务、电子数据安全存储和交换等也是需要考量的一个重要方面。
（二）系统数据缺乏有效性。ERP在企业实施中强调了数据和管理的重要性，准确和有效的数据比任何形式化的管理更为重要。但是，在我国企业在实施ERP财务软件时，很难实现数据的准确性和有效性的统一。
（三）财务系统管理人员意识薄弱。我国企业集团一直面临的最大问题是管理人员意识薄弱、缺乏战略观念和系统化意识。标准化的业务流程是实施ERP财务的基础和前提，它能有效的梳理财务工作的过程，提高企业财务工作的效率。如果没有标准，企业便无法合理理顺业务流程，也无法实现资源的优化配置。
三、ERP财务模块在实施中的对策
（一）建立和健全企业财务管理制度。企业集团要解决ERP财务实施中沟通的问题，除了项目实施双方注重管理和沟通技巧之外，还应该要有相应的制度约束。此外，要定期开展ERP财务实施全过程培训，实施全过程培训要注重员工能力和层次的提高。
（二）提高财务人员业务水平和道德素质。在管理上和方法上提高财务人员工作效率，同时也要贯彻执行财务人员的录用淘汰制，鼓励财务人员参加在岗在职教育和专业资格考试，同时通过各种形式激发财务人员斗志，促进财务人员不断提升自身业务和素质。
（三）建立和健全财务系统评估机制。实施是否成功、标准是否达标，需要实施效果评估机制来验收和评审。项目实施双方任何一方界定实施成功了都很难服众，唯有以有第三方机构参与建立的财务系统实施评价机制为准方可客观证明财务系统是成功的。
四、云计算下ERP财务模块的实施
（一） 云计算下ERP财务模块的发展趋势。企业集团采用云计算，就是将硬件和软件当作资源并以服务的方式提供；用户通过互联网按需使用这些服务。云计算具有计算资源汇聚成池、提供按需自助服务、计算能力快速且富有弹性、网络访问广泛、服务可度量等特点。云计算是企业集团信息化建设的最佳平台，可以使企业集团快速地实现市场全球化、技术先进化、财务业务一体化、数据移动化，有助于企业集团信息化建设从产品项目阶段逐渐过渡到服务阶段。2012年，国家云战略“中国云”规划推出，明确提出企业集团应该作为云计算的应用实施主体，在政府引导、市场拉动的作用下，企业集团要积极依靠引进的云计算不断在技术上寻求突破，在模式上力求创新。鉴于ERP财务模块在企业集团的重要性，结合当今大数据、云计算技术，集团信息化发展的趋势将是财务业务共享模式。因此基于云计算环境下的企业集团管理信息系统将成为下一代企业集团信息化在新时代下的发展趋势，而云计算环境下的企业集团财务管理是企业集团信息化必不可少的内容。
（二）云计算下企业集团ERP财务模块的实施。现在不少大型企业已经开始部署了云服务器，ERP财务模块也安装在了企业云之上，虽其巨额投入非中小型企业所能及，但业内人士相信，云计算搭建的企业云的预期价值远远超过了其投入成本。与普通的ERP财务软件实施要求不同的是，云计算的财务系统实施更加侧重于企业业务流程的梳理和硬件设施的部署。由于企业集团对员工的学历和素质在逐渐提高，项目设计中的业务调研或者实施培训不会成为阻碍企业财务信息化系统的成功上线和应用，他们必将成为云计算项目实施的辅助任务。
综上所述，企业集团在实施ERP财务模块时，要正视ERP实施中的问题，积极采取相应的对策。在云计算日益成熟和发展的当下，企业集团不仅要学会与时俱进，积极引进新技术，不断提高集团财务信息化水平，重构高素质人才和技术，实现企业流程优化和业务重组，让企业的ERP财务模块系统在企业云中发挥效用、在实际业务中产生价值。
参考文献：
[1]马青.ERP环境下会计信息质量相关问题的研究[J].时代 金融，2010（9）.
[2]王伊玲，刘适.ERP财务系统在企业敏捷化中的应用[J]. 价值工程， 2011（20）：
庄严肃穆的会议室里烟雾缭绕。各部门领导交头接耳，似乎在热烈地讨论着什么。这时，老板开口了：“各位，请听听财务总监的解释。”嘈杂声嘎然而止，大家等待着财务总监即将发表的高论。
“我们准备上一套全面预算管理系统，提高我们公司预算的准确性和效率，加强预算监督和控制，减少资金浪费，改善公司整体财务状况。”财务总监言简意赅地把自己的观点陈述完毕。
嘈杂声再一次响起。
“你们财务部门的人整天坐在办公室里倒弄那么点数据，预算还做不好？花了大钱，就能把预算做好了？”
“上个预算系统，公司内现存的很多制度又要重新修改，费时费力，你们财务部就能保证做好预算？”
……
一个一个的问题从参会者口中抛出，财务总监开始应接不暇，甚至于自己都开始怀疑，上个系统是否真的能把预算做得更好。
不过，财务总监也知道，按照目前公司的发展速度和规模，若仍然靠财务部那几个人抱着Excel编制全面预算，工作量实在是无法承受，效率太低，准确性也很难保证。在预算控制方面，纰漏更是无处不在，极大地增加了管理风险。
最后，老板再次开口：“大家回去把这件事好好研究一下，下次开会时我们再下结论。”
攻坚之路
会议结束，财务总监终于明白，想要说服老板以及其他各部门配合财务部实施预算信息化，并不是一件容易的事情。
通常情况下，都是老板把他叫到办公室，询问他最近财务部门的工作进展如何？公司的财务状况怎么样？现金流是否存在风险？投融资情况怎么样？……他只需要根据老板的问题，给出相应的答案即可。
这一次，为了公司的长远发展，财务总监决定主动出击，个个击破。
首先，他找到老板，义正言辞。
“我们公司下属部门众多，提交的预算五花八门，合理性很难保证，也给财务部门的预算编制人员造成了极大的麻烦，降低了预算的编制效率；目前公司高速发展，很多地方都需要资金支持，超预算的情况频繁发生，预算需要反复调整，工作量在无形中增加了很多，同时，在调整过程中，准确性也在降低；财务部门进行预算月度分析时，电话打遍公司上上下下，就是很难找到问题的根源，而且分析的范围比较狭窄，很难及时反映出公司存在的问题；公司各项资金种类繁多，若控制不力，将会导致很严重的失控风险；年终考核时，实际数与预算数大相径庭，预算的严肃性备受质疑。”
看到老板时而点头，时而皱眉，财务总监知道，老板正在斟酌考虑他所陈述的这些问题的严重性。
于是，财务总监稍做停顿，又继续说道：
“与我们类似的很多公司都已经实施了预算信息化。他们建立了统一的预算管理平台，使企业能够有效地协调和管理整个组织共同参与到预算中；在设计上采用了成熟的多维数据库技术，并融入了很多财务智能和模型，能够与各种财务和业务系统进行有效集成，从而使预算工作变得更加简易，大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时，灵活、完善的预算管理，能够降低公司管控风险，加强全员的成本意识，提高资金利用效率，推动企业战略的实现。”
接着，财务总监拿出了公司去年预算编制和执行情况的说明，同时还把一些开展预算信息化的成功案例展示给老板看。
其实，从公司管理的角度来讲，预算数据对于老板并不是最重要的指标，他更关心企业的长远发展。然而，在听过财务总监的论述后，他知道了，关乎企业长远发展，准确的预算是不可或缺的。
第一步成功迈出，事情便成功了一半。
对于其他相关部门的领导，财务总监精心准备了一次培训，从而给大家提供一次认识预算及预算信息化的机会。鉴于“外来和尚好念经”的理念，他邀请了一位既有财务实战经验，又有丰富理论背景的讲师，给大家上一堂生动的预算普及课程，让大家了解预算的基本理念及其重要作用，让预算在不知不觉间融入到大家的工作思维与习惯中。
功夫不负有心人。经过财务总监的不懈努力，上系统的事情在第二次会议上得以通过，尽管有些艰难。
沟通障碍
其实，很多企业CFO在提出信息系统需求时，都会遇到类似问题。这其中，除了要统一财务部门自身的思想外，还要说服老板为系统出钱，说服相关部门的领导予以配合。那么，捋顺这些关系，使大家能够心甘情愿地接受信息化，接受可能发生的改变，财务总监的沟通能力成为至关重要的砝码。
其实，除了开展预算信息化，在实施内部控制、作业成本法，或者其他事项时，都存在说服别人的问题。怎样才能有效地进行沟通，以达到自己的目的，对于财务部门的每个人来讲都是很关键的。
由于财务人员把所有的关注点都集中在了那块数字的小天地，缺乏外部交流，这就形成了一道鸿沟。
有一家公司的老总把财务经理叫到跟前，问他最近公司的财务状况如何。财务经理精心准备了N多张财务报表，摆在了老总面前，密密麻麻的数字，看了就让人眼晕。老总推开这些报表，让他简要说明一下。于是，各类财务术语从经理口中顺流而出，听得老总云里雾里，不知所云。最后，老总下定决心，要彻底恶补一把财务知识，从初级会计到高级会计，从中国会计准则到国际会计准则，无一不有。
这位老总算是勤奋好学，但是，有这个必要吗？老总需要那么详细地了解专业财务知识吗？答案是否定的。其实，问题出在财务经理处，他应该以非常清晰易懂的方式把老总想要知道的事情展现出来，如画几张图表。这就是沟通的艺术，要时刻站在对方的立场上，以对方热切关注的问题为出发点，以对方能够理解的方式来表达自己的意思。
六种技巧
有效的沟通如同剂，可以减少财务部门与其他部门之间的矛盾，同时使其工作开展更为顺利。以预算信息化为例，财务部门成为一个信息交流的枢纽，对上要直接向董事长、总经理、董事会、监事会等负责，对下要理顺其他各部门之间的关系。
为了能够使信息枢纽通畅，财务总监及财务部门人员的沟通能力至关重要。
面对不同的问题，采取的沟通方式和沟通技巧也应各有不同。比如，对于那些激烈反对变革的部门或个人，要尽量避免出现正面冲突，站在他们的立场上去考虑问题，并以迂回的方式加以说服；对于那些不明白财务知识的人员，要把财务信息转化成非财务信息进行传递，使大家都能够明白其中存在的问题；……
总之，无论面对哪种沟通对象，都要以对方能够明白的方式把信息准确无误的传递出去。
沟通内容之于交流如同灵魂，沟通形式之于交流如同身体，沟通技巧之于交流如同美服，内质与外在的协调配合，才能令人印象深刻。我们认为，财务经理人需要掌握的沟通技巧有以下六方面。
首先，建立一个良好的沟通环境。
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言，各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任，相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定了坚实的基础。
其次，采取正确的沟通形式。
企业内存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。如本文案例中，公司开会讨论信息化、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工。对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
第三，态度要正确。
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
第四，学会倾听。
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就要暂时忘掉自已的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验，感受整个过程。要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格；要感知对方心理和情绪的变化；要从对方的角度去思考问题。
第五，务必充分准备。
明白对方的意图后，你就要充分准备如何应对。如本文案例中提到的财务总监，在听到各部门提出的问题后，仔细斟酌，一一破解，最终达到了自己的目的。
一、除了规范信用控制管理制度、加强业务票据管理、对销售、发货、收款业务的系统控制外，实务中常遇到的具体问题
（一）销售为完成目标业绩，在合同签订时没有争取最多的预付款，经常出现销售人员离职后，仍有尾款未收回的情况。
（二）信用控制部门没有严格执行销售前的客户资信背景调查，信用控制系统设置不到位。
（三）合同的签订和执行中，没有严格遵守文件管理环节。
（四）信用控制的工作在销售人员和财务人员之间权责不明确，催收周期和力度不足导致无法准时收回款项，部分客户经常拖欠货款。
（五）部分企业存在销售人员一人负责从签订合同-安排发货-对账-收款的所有环节，导致舞弊或销售人员私吞货款的重大风险。
（六）发生销售退货时，出现未收到退货退票先退款、收到的退货质量受损影响二次销售的情况。
（七）对长期追讨不回的应收账款缺乏科学的管理，除催收外无其他备选方案。
（八）在企业损失货款和增值税销项税金后，可确认的坏账损失因等待期漫长而被忽略，导致无法抵扣所得税。
二、针对以上问题，笔者作为管理会计通常分三步走，即事前评审客户、合同，提示预付，事中提醒付款、优化客户、扩展销售，事后处置不良资产、法律诉讼，以下就来分享管理会计在信用控制中采取的对策
（一）制定健全规范的内部信用控制机制和应收账款管理制度，清晰确定具体操作流程和规章条例，营造可靠规范的内控信用环境。加强对销售人员的培训管理，明确销售具体职责和KPI考核指标，将信用控制的收款任务纳入其KPI考核与奖金发放计算中。激励督促销售人员争取最多预付款和最短的付款期。对销售人员设定的KPI指标，包括销售收入、应收账款的回款金额和比率、销售利润等。管理会计建议：只有在收回合同尾款后才可发放奖金。这不仅督促其在签订合时争取最多的预付款，也降低销售人员离职后的收款风险，可谓事半功倍。管理会计还可通过核算资金成本，提出薄利多销和现金折扣的实施方案、对优质客户推行信用等级折扣的方式提高预付比例，降低应收账款金额。谁的业务、谁收账、谁拿奖金，权责清晰，落实到位、高效节能，既促进销售业绩，也减轻了财务人员的工作负担。
（二）中小企业因规模较小，没有专职信用控制部门，但此职能不可或缺。中小企业对客户的资信调查常流于形式，基本由销售人员搜集客户的基本信息，如营业执照、税务登记证、银行开户及增值税发票信息。一旦发生赊账风险，这些信息不足以对寻求法律保护提供进一步的有利帮助。信用控制是企业把控和确保收回应收账款的第一道保障环节，是企业信用控制的重要任务。笔者曾就新、老客户采取不同的信用控制措施：
1.对新客户的信息搜集通常仅限于客户的营业执照、税务登记证、增值税发票等基本信息。作为管理会计，笔者在企业要求更多详细资料，如：客户在国家工商行政管理总局网站上的公示信息、银行基本户开户信息、诚信档案、有无抵押担保记录、中国人民银行征信中心的记录等。这些信息可反映客户的基本经营、资金、诚信等状况和偿债能力，便于企业对客户做出准确的信用等级评定和信用期限的审核。特别要确认客户是独立法人还是集团公司？有无关联方企业？是否有限责任公司？当客户资不抵债时，有否关联企业为其担保或代位偿付？如能提供债务担保，还需进一步对提供担保质押的企业做信用调查。（获取这些信息的用途将在第七点中详述）。信用调查工作繁琐冗长，但这是中小企业保护自身的基石，也是对客户进行风险评估的最好机会，唯有如此深入调查得出的评估才是真实可靠的。
2.对老客户，虽然与其有过合作，但仍不能放松信用控制。随着全球经济低迷及我国经济仍处在下降通道等原因，每家企业的经营状况随时都可能发生变化。倒闭、破产、资不抵债、被收购合并的例子屡见不鲜，所以对老客户的信用控制不可懈怠。管理会计建议：财务在与客户对账中、销售人员在与客户沟通中都应保持密切的关注，对于老客户的经营状况和现金流状态，管理会计和销售人员需在企?I内部保持高度顺畅，提早制定有效的应对机制以防坏账发生。
3.充分利用ERP系统，将客户信息和对其审定的信用期限配置，用于生成对账单和自动提醒催收，确保催讨工作常规化、定期化。
（三）对销售合同在符合公司定价政策下，必须经专人审核签字盖章（审核内容包括销售产品的中英文品名、数量、单价、总价、含增值税总金额、预付比例、付款期限、发票税率等细节）。管理会计从内控角度，要求销售配合按审核等级、信用期限严格执行合同的签订。如有特别申请，需总经理批准后方可签订。不论新老客户，都必须坚持所有合同加盖客户正本公章。除了签订合同，在合同执行中相关的发票、货物签收单、对账单、催收通知书、质保维修记录等文件都需做严格的管理，确保单据齐全，以备发生信用风险时为法律诉讼提供证据。
（四）对于信用控制的工作，销售人员和财务人员应保持良好的沟通与合作。应收账款的信息多来源于财务账册或ERP系统，财务人员是经办人，催账单可由财务人员直接给客户或?D交销售人员传递给客户。财务认为应收账款源于销售签订的合同及商谈的付款条件，应由销售负责收账。销售则认为客户有多笔业务往来，每个合同的金额、付款条件、流水信息都由财务处理，故应由财务负责，由此导致职责分工不明确、催收周期长、力度不到位的结果。此外，还常出现客户以各种借口拖延付款，如：采购员未递交申请、付款在审批中、审批人出差休假、以产品质量为由延迟付款。此时，需购销双方的财务人员和业务人员共同沟通协调才能顺利收账。笔者作为管理会计应对这些情况时应因地制宜：
1.对于客户内部单据流转流程，管理会计应配合销售人员及时提供相关单据，每天更新客户内部付款进程的状态，对客户提出的合理要求及时反馈，协助配合提供相关资料。对于客户付款审批的周期，管理会计应和业务人员计划在前，掌握到位，利用已知信息抓紧催讨。尤其是遇到节假日、月、季、年初末等休假高峰，应提早实施催收工作，避免付款审批人或各环节经办人因出差休假而贻误收款时间。如：信用期是月底到期，则在当月20日就开始催讨，而非等到30日。对常规催收，应设置发货当天、信用期到期前10天、逾期15天、每月、每季、半年的账单催收，并保留相关对账记录和双方往来电子邮件。
2.对于客户因质量问题拖欠付款，管理会计应将客户意见及时通知销售人员并解决问题。实务中，老客户因投诉未得到妥善解决而拒付，笔者经常主动召集销售、售后、企业负责人开会商议解决方案：对重大金额的应收账款，经集体决策即总经理或董事会讨论一致通过后减免部分款项，顺利快速收款。每年处理该类客户5家左右，快速解决拖延3年的款项共计人民币100多万元。既弥补了客户对质量的不满，也加快资金回收，有效解决长期悬而未决的老大难问题，其目标不仅是收回应收账款，也帮助企业发现问题、提高质量、促进技术研发、带动企业竞争力，可谓一举多得。对呆账的思路：在合理合法及双方都接受的情况下，将应收账款打折或以新合同让利为条件顺利收回尾款，想方设法，能收回多少就收多少。
3.对经常逾期付款的客户，其并非资金紧张，而是想通过拖欠付款获得短期免息贷款，对供应商的催账单熟视无睹，信用账龄越长其越不重视欠款。某种程度上，客户的不良习惯常常是由供应商默认和培养起来的。实践说明，收账的成功率和催账的频率成正比，与拖欠时间成反比。对此类客户只有执行高频率催收才有效，因为客户只会付款给其最大压力源。
（五）根据企业内控中的不相容职务相分离的要求，销售人员只搜集客户信息、签订合同事宜，而发货、收款等环节必须由其他职能部门操作。尤其是销售人员不得收取现金，必须经财务人员确认进账才能保证资金安全。对信用超期又签订新合同的客户，笔者作为管理会计，坚持即便收到新合同的预付款，也要求必须付清欠款后才可执行新合同。
（六）发生退货退款的，销售必须先说明退货原因并经总经理批准，在质检确认不影响二次销售，收到退回发票并冲减销项税金后，方可办理退款申请。同时，管理会计会以企业的运营资金计划为重，在不影响企业日常业务的情况下方可安排退款。
本文为2016年度武汉商学院校级科学研究项目：“‘互联网+’与大会计时代――管理会计的机遇与挑战”（项目编号：2016KY032）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2017年1月9日
当今企业管理模式因为互联网而发生了很大的改变，如云计算、大数据、移动互联网等新技术的快速发展和应用，使企业借助这些新技术得以不断加速转型升级，同时也衍生出了企业新的管理工具和业务模式，进而实现企业财务业务一体化，比如财务共享服务中心通过促进财务体系的再设计推动了财务会计和管理会计的分离，为财务职能转型提供了数据基础、管理基础和组织基础等。对于首席财务官及其管理团队而言，目前当务之急就是要加快管理会计人才体系的建设，培养一批熟悉国内外市场，不仅要具备财务成本管理、资本运作、全面预算管理、风险控制、企业战略规划、信息技术管理等专业素养，而且还要能深入地参与企业重大决策的管理会计人才，从而充分发挥管理会计在提高企业内部管理水平、提质增效和创新管理等方面的巨大作用。
一、新形势下管理会计人员能力素质存在的问题
随着管理会计在实务中的推广和应用，传统的会计工作不仅视为已发生经济事项的记录者，同时还被赋予了更多的职能并承担了更多的责任。管理会计师作为高级会计人才此时更需要为企业提供更详尽的、更有深度的数据分析、准确的行业发展判断和及时的风险评估和控制等，不仅要记录“过去”，还要预测“未来”，这种理念的转变在西方国家开始得比较早，然而在我国这些年才刚刚起步，未来市场对于管理会计师的需求还将会持续扩大。
其一，长期以来我国对会计人才的培养大多偏重于财务会计人才，高端会计人才相对不足，尤其是管理会计人才更为缺乏。这是因为多年的会计实践中管理会计在企业还不完全具备运用管理会计的环境；再就是由于管理会计信息不可能如财务会计信息有外部公开市场的需求，这就导致了管理层对管理会计重视不够，也促使我们对相关财务人员培养模式的趋利性。
其二，目前企业管理会计的岗位职责界定不明晰。当前无论国企还是外企，更不用说私企，设立专职的管理会计部门的还为数不多，由此管理会计职能的运行就只能由财务部门来兼职承担，这样企业管理中的主观性、随意性比较强，工作结果的差异也会很大。
其三，对管理会计人员胜任能力要求模糊。当下我国对会计人才的职业准入比较注重专业技能诸，如财务核算、财务软件的运用等，而对会计人员胜任能力的考核比较缺乏。因此，我国的管理会计人才应该尽快提高各方面能力素质，但是由于目前我国企事业单位财务人员整体素质不高而无法适应新形势下信息化的要求，从而严重制约了管理会计的发展和完善，自然也就无法与“互联网+”时代接轨。
二、建立与完善我国管理会计能力素质体系
在当前“互联网+”的时代背景下，我国企业应当结合这个经济新时代的市场需求以及未来的发展建立起适合的管理会计能力素|体系，从而更好地促进管理会计在我国的发展，使其成为企业创新管理和提质增效的主力军。为此，笔者认为一套完整的管理会计能力素质体系应该包括图1所示内容。（图1）
（一）管理会计人员在履行其职责时必须遵循职业道德规范
1、勤奋尽职。一般而言，我国管理会计实践中履行其职能的都是企事业单位的中高级会计人员，由于管理会计工作是一项企业内部的管理活动，国家相关法规并没有明确的关于其工作人员和工作岗位等相关条例要求，这样工作的好坏成果就没有一个明晰的量化指标，会使管理会计人员为逃避责任或工作懈怠而未做到尽职尽责，没有真正发挥管理会计在实务中的作用。因此，这就要求管理会计师应当清醒地认识到自己的工作是与企业的命运紧密相连的，要恪尽职守，勤奋工作，保质保量地完成自己的工作任务。
2、客观公正。管理会计人员应当具备诚实、公正的品格，在处理企业内部各类管理会计信息时采取的措施和手段必须客观公正，公允而客观地沟通信息、公允地反映信息，帮助信息使用者对各项报告、评论和建议获得正确的了解，并以此做出正确的判断。
3、遵纪守法。管理会计师应当严格遵守国家的各项法律制度，同时还要做到廉洁自律，对于属于企业的秘密还要严格保守，不得用于谋取不道德或非法利益，对于需要披露的信息必须得到授权或批准。
4、坚持真理。在工作实务中管理会计师经常会遇到矛盾是非、抉择取舍的问题，在此大是大非面前，管理会计师应该坚持真理，真正发挥好参谋的作用，体现出管理会计参与企业管理的而发挥的效益。
（二）不断提高管理会计人员专业技能素质。首先，作为管理会计人员必须具备专业的职业判断能力。精通财务会计业务是体现管理会计人员能力素质的内在要求。在不断变化的社会经济条件下，面对不确定性问题时，管理层往往需要做出各种经济决策，而要在不确定环境下做出准确及时的决策，就需要管理会计人员以自己扎实的专业技能应用职业判断，为管理层实现企业目标服务。这对管理会计领域而言，其职业判断的主要环节应该包括以下几点：一是要针对企业的经济活动予以确认和评价，并且以货币作为主要计量单位进行计量；二是对已发生的经济业务进行记录、分析、整理和报告；三是在分析的基础上洞察未来、衡量绩效、报告财务业绩。其次，作为高级会计人才不仅需要精通财会业务，还必须熟悉市场规则，并掌握金融、法律、内部控制、信息技术等相关专业知识，具有国际视野和跨文化交流能力，能够参与企业的战略经营和管理决策、把握本行业的发展趋势、解决当前的复杂经济问题等。
（三）“互联网+”时代要注入大数据思维，以适应信息化的要求。当今是信息化快速发展的社会，大数据和云服务为管理会计的运用和发展注入了新的活力与内涵。由于企业在市场经济中产生的财务数据是庞大并错综复杂的，作为管理会计师应当具备敏锐而准确的数据洞察力和判断力，以协助企业建立自己的财务数据管理系统，在拥有高超的数据分析技巧的前提下通过大数据的处理方式对可能产生财务风险的财务指标进行准确的识别，紧接着通过系统的甄别和处理来化解。所有这些都不再是传统意义上的数据分析能力，而那些过去广泛应用的基础的分析已经被相关的信息软件所取代，比如ERP企业管理软件就为管理会计实践提供了平台支撑。
（四）为管理层提供财务及非财务信息，以支持经营决策、参与企业的战略制定和财务规划。管理会计的主要职能就是参与管理，互联网新经济给管理会计决策带来了深刻的变化。企业将日常的经营活动和相关的战略决策运用科技及相关的软件与互联网相衔接，使管理会计决策的重心从以往内部资金的价值管理转移至企业外部价值的协同与创新，也即将事后向事前转变，从静态向动态过渡；同时，还要充分发挥管理会计信息支持系统和管理控制系统的功能作用，通过预测宏观经济对企业的影响和对行业前沿的把握来评估企业的战略选择。
（五）管理会计基本功能的实现更需要风险管理这项功能的支持。风险管理是企业的一项综合管理工程，是战略管理其他功能实现的基础，也是管理会计基本功能发挥的基石，风险管理功能与管理会计基本功能两者相辅相成，共同为管理会计服务。它的基本思路就是从战略的角度对企业内部和外部所面临的所有风险进行统一的分析，通过协调安排事物的内部因素来化解外部的不确定性对企业经营活动的影响，从而制定出管理策略来控制各种风险，提高企业的盈利能力以及对企业进行价值基础上的经营预测。由此，管理会计在发挥其决策功能时必须考虑风险因素，管理会计人员做到最佳的风险管理，才能真正实现资源的最佳配置。
（六）管理会计人员除具备一些基础和专业技能外还需拥有更多的技能，如领导能力、沟通技巧等。首先，管理会计人员作为高级会计人员，在实施财务会计的职能和运行管理会计的功能时，一般而言是这个管理团队的核心人才，为此还应具备一定的领导能力，在与他人合作中激励启发团队齐心协力去达成团队目标。其次，通过会计沟通来获取会计信息，以促进在这些背景下的企业文化、理念、有关竞争的信息共享；在依据会计沟通诱发团队知识创造的同时，还能够将团队成员融合于整个团队的知识创造之中。再次，管理会计人员在协助企业选择文化管理的方式或手段时，还可从知识文化入手，通过知识管理与创新，在企业内部形成一种有助于企业上下沟通、消除企业作风的文化管理意识。同时，在风险防范的基础上加大技术开发与创新力度，树立良好的道德风范，积极履行企业社会责任。
主要参考文献：
[1]财政部.财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）.2014.
国际化的市场经济环境下，企业追求的利益最大化可以概括为追求“资本溢价”和“经营溢价”。从财务层面看获取“资本溢价”和“经营溢价”的过程是资金（资本金，利润，外部资金）的获取和对资金流的充分利用和管理。这种过程也是企业业务扩张的过程。（假定市场是充分的）在这个过程中，如何获取低成本资金，监管资金流动过程，构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链是关键。这就迫使企业把财务管理提高到企业发展战略的层面上来看待，否则企业难以生存。
为实现集团利益最大化，追求“资本溢价”和“经营溢价”的目标，CFO须担负起以下职责：参与战略管理（决策支持与参与，核心业绩管理）；组织会计核算和控制（包括信息披露）；保证资金供应，控制财务风险；沟通与协调（内、外部）；参与资源管理。
中集集团通过20年的扩张，从一个只有300万美元注册资本的公司发展到现在世界集装箱第一。纵观其发展历程，中集主要是通过连续低成本高效率的购并来实现的。通过购并，中集不但实现了在中国沿海主要港口布点的战略目标，形成了规模效应，同时，通过剩余股权转让还为集团带来额外的收益。上市十年来，中集集团实现了经营业绩的持续高速增长，销售收入复合增长率达到29.56%，净利润复合增长率达到24.72%，A股股价的年复合增长率达到25.60%。
在企业的发展中，无论是发展战略的确定还是发展战略的实施，财务管理部门都起到重要的作用。在主营业务、购并业务、资本市场上，需要在战略方面构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链，并在实施过程中运用专业方法如会计核算与控制、全面预算、尽职调查、资产评估测算未来的收益或损失和可能带来的财务风险，为战略决策提供依据。中外企业在高速发展过程中由于没有重视财务管理在企业发展战略中的重要作用，没有很好地控制财务风险，造成资金链断裂而使企业走入困境的案例并不少见。因此，企业发展战略离不开财务的支持。
如果把财务管理放到企业发展战略的高度来看，那么企业财务管理本身需要有一个符合企业发展的战略思路。随着企业发展战略的实施，企业的规模快速扩张，地域不断跨越，甚至走向国际。财务管理本身无论是风险控制还是提高财务管理效率、降低管理成本都需要在组织结构、财务会计制度、核算方式和管理手段等方面有一个符合企业发展的战略思路。财务管理的集团化是大型国际化跨国企业集团风险控制、提高效率、降低成本的有效途径。中集集团目前已实现销售、采购、资金的集中管理，统一会计制度，正在向集中统一会计核算迈进。现代计算机技术和网络技术在技术上为大型国际化跨国企业集团的集团化管理铺平了道路。
中集集团由于实现了资金集团化管理，与2000年相比，2004年9月底在销售收入增长107％的情况下，净利润增长290％，通过币种结构的调整、利率降低以及境内外银行的选择等措施，累计降低财务费用1200万美元，降幅达66％。我们不但抓住了50年以来国际融资成本最低点的机遇, 更充分利用集团化管理的规模优势获取超额的经济效益。
财务管理在配合企业发展战略过程中的重要职责是充分利用政策和法规。一方面要关注国家对并购和运作的限制性法规，规避法律风险。另一方面，从中央到地方都有诸如“两免三减”、“国产设备退税”、“出口退税”等等鼓励性政策。这些政策为财务管理工作提供了一个宽广的发挥空间。中集集团单运用“国产设备退税”政策一项就创造效益超过4000万人民币。因此作为一个大型企业集团在这方面的空间多则上亿，少则也是以千万计。
从以上我们可以看出，财务无论是在配合企业发展战略中通过并购、集团化管理、政策的利用，还是在日常管理过程中都是可以为企业创造经济效益的。再从财务延伸看，企业集团参与诸如“财务公司”等非银行金融业，都有机会成为企业集团新的利润增长点。
财务战略
为支持企业高速发展CFO必须制定高效的资本、资金筹措战略，不断创新，充分合理地运用国内、国际市场资金成本的差异和各种工具筹措资金，充分利用企业品牌和规模优势与国内外主要商业银行合作筹措低成本资金。我们在2000年5月正式启动与荷兰银行签署的8000万美元应收账款证券化协议；2004年6月完成与花旗银行1亿美元的银团贷款；2004年与中外各大银行签署13.4亿美元的综合授信。在国内充分利用政策性银行的优势，开展信贷合作，尤其是买方信贷，加速企业资金回笼。2003年12月与中国进出口银行签署了15亿美元的买方信贷合作协议，开辟了除应收账款证券化外加速应收账款资金回笼的新渠道。
中集集团是一高度国际化的公司，目前销售收入的95％来自国际贸易，收付的主要币种除美金外还有日元、澳元、英镑。几年来在已知非美金外汇总额的前提下，利用远期外汇交易和“利息掉期”等金融创新工具为公司创造效益以几百万美元计。
此外，通过外汇资金集中管理我们赢得了与国家相关部门高层的协调机会，有正式机构的完全资金集中管理有望在2005年初实现。
会计核算和控制
会计核算与控制是财会人员的“天职”。遵照《会计法》和《企业会计制度》组织会计核算和控制是企业管理的基本工作。在集团内必须统一会计制度和方法，及时、准确、真实传递和披露会计信息。加强包括计算机系统在内的会计基础工作是完成财会人员的“天职”的基础。
国际会计准则作为国际会计的通用“语言”正在被全世界包括美国在内的大多数国家所接受，也是企业集团国际化的前提条件之一。执行国际会计准则将会降低国际融资成本和企业会计管理成本。因此，我们必须积极向国际会计准则靠拢，尽快熟悉和掌握国际会计准则。
会计核算和控制需要坚实的理论基础和丰富的实践经验。同时会计是一门科学，也是一门艺术，让科学和艺术统一，最大程度实现集团利益最大化是我们不断追求的目标。
财务会计服务
传统的财务管理把自己放在一个监督者的位置，而现代企业财务管理既有战略高度的一面，又有很基础的一面。基础的一面就是服务功能。财务管理对内服务于企业内部管理和全体员工，对外服务于全体股东和政府监管部门。企业内部财务管理必须服务于企业经营管理水平的提高和全体员工的利益，增加工作便利。对外为提高企业经营活动的公正度和透明度服务，接受政府部门的监管和社会公众的监督。
财务人力资源管理
人力资源问题已成为困扰企业发展的问题，如财务人力资源缺乏在一定程度上会阻碍企业发展或加大了企业发展过程中的风险，尤其是国际化的财务人员的缺乏会制约企业国际化进程。因此，我们必须以人为本制定财务人力资源中长期计划，主要内容为管理（使用）、培训、考核与激励。培养将是一项核心内容，培训也是一种激励措施。按不同层次的人员构成制定如学位、学历、职称、后续教育为核心的培训计划，覆盖全体财务人员。我们在2004年制定了集团5年期财务人力资源规划，陆续制定了管理、培训、考核办法，2005年将制定职务、职称晋升和宽带工薪福利办法，宗旨是让全体财务人员都能看到自身价值实现的希望。
增强学习能力更新观念和技能
中国的企业从计划经济走向市场经济，从国内走向国际。财务首长的名称也从财务科长、财务经理到CFO，约走了20年的历程。这不仅仅是名称的变化，而是职能转变，更需要观念的更新。
勇于创新。目前中国经济处于转型期，法规和制度建设明显滞后于经济发展，带来了经济发展与法规和制度的冲撞。如果你要站在经济发展的前列，要想获取超常规的利益，必然会受到法规和制度的阻碍。只要不实质上侵犯或损害国家和企业利益，就应该努力去探索。同时从另一方面推动了法规和制度建设。
用国际化的观点把经济事件放在更大，更广的经济、政治背景下来看。中集是一个高度国际化的企业，主营业务基本在国外，材料采购在全球，记账本位币是美金，具有国际化的营销队伍。因此，只有用全球的视野去观察经济事件才能与业务相匹配。从1997―1998年的亚洲金融危机到50年来最低的LIBOR1％，我们认真关注世界三大经济体美国、日本、欧盟的经济指标，避开了亚洲金融危机；利用50年来最低的LIBOR1％支持企业高速发展。
要有全局观念，站在“发展才是硬道理”的立场看财务指标。例如应收账款的增长必然会导致销售增长和市场份额的扩大，这是总经理非常乐意看到的。但是，应收账款的增长会明显影响资金占用和周转指标，这是财务人员不愿意见到的。财务人员应当在保证财务安全的前提下，加强客户信用管理和应收账款的回收，设置资金占用底线，支持市场份额的扩大，最大限度地支持企业的发展。因为只有加快企业发展才能从根本上改善财务指标。
CFO的IT知识。在企业的集团化和国际化背景下，传统的手工核算管理系统根本无法满足企业发展的需要。中集在CFO的主持下在1997年成为当时在国内唯一成功实施MRPⅡ（制造业资源计划管理系统，简称MAS）的企业。MAS的实施以财务和物料管理为起点逐步延伸到市场、销售、生产管理，决策支持，基本覆盖企业的全部生产经营活动，有力地支持了企业的集团化和国际化。
同时，计算机和网络技术的应用会对传统会计理念产生挑战。最为明显的是会计科目的应用。按一般会计理论，所有的会计事项都必须归集到相应的会计科目，无论多明细。如果大型企业按这种理论在计算机系统中设置会计科目，必然会有成千上万的科目，甚至几十万的科目。这将极大地影响计算机效率的发挥和用于计算机系统成本的增加。如果我们能在四级科目的基础上引进统计分类的概念，不但可以极大地提高计算机系统的效率，而且能在更大程度上满足财务管理和企业管理对明细数据的需求。
CFO应努力提高自身素质修养
自身素质修养的提高是完成CFO职责的必备的软环境。CFO负责组织企业的财务管理和资本运作，必然需要与上下左右的组织进行沟通。沟通和协调当然需要技巧，但更需要提高自身职业素养，以精湛的专业技能、富有魅力的人格去赢得上下左右对你的尊重，才能在软环境方面为完成自身的职责创造有利条件。
我们在接受外部监管部门的监管过程中经常遇到各种处罚。首先造成被处罚的原因是自身不熟悉法规或疏忽，如你专业方面是受到尊重的，即没有违规的“本意”，处罚是可以避免的。
在同行中有许多人抱怨上级没有赋予更大的权利，因而工作难做。实际上权利并不是只靠一纸红头文件来赋予，还可以凭你的能力、人格、业绩赢得。重要的是你的能力、人格、业绩能让你的上下左右（包括外部）认同，上级自然会赋予你更大的权利。
努力提高沟通技巧，以平等的地位与人沟通。沟通不但是CFO必备的技巧，也是生活的基本功。当然沟通不光是“烟酒”，还需要平等。与人沟通必须以平等的地位，否则那不是沟通而是命令，无法沟通。良好的沟通往往收到事半功倍的效果。否则，你再有权力或能力只能是事倍功半。
（一）建立财务组织结构
全科越南工厂建成后是东南亚最大的毛巾生产基地，是迪士尼、无印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供应商。根据此特点，结合管理需要制定符合公司实际的财务组织框架结构。本着提升效率、节约人工成本、加强内部控制的原则，初期设置财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计、现金银行出纳等岗位，以保障初始阶段工厂运行及财务事项得到妥善处理。
（二）定岗定编人员
海外公司应按预设的财务组织结构及预估的工作量定岗定编，同时根据公司设立进度招募人员。公司设立初期，主要涉及资金只需派驻出纳，由财务总监远程控制出纳在预算内调拨支付资金；企业正式投产前需要调配财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计到岗，预留熟悉业务的时间，保证企业各项财务工作有序开展。
（三）制定培训计划
（1）语言培训。派驻越南的中方财务人员，在越南招募的越方财务人员，彼此语言不通，无法在招聘时即招到掌握两种语言的人，因此入职后要安排语言培训，从日常工作中常用的词语开始培训，日积月累，尽快掌握基本用语和专业用语。
（2）政策培训。中越很多财税政策相似，但细节上又有差别，如我国个人所得税起征点，社保、公积金可以税前扣除。越南个税起征点，除社保、公积金可以税前扣除外，工会会费、抚养老人、孩子、没有食堂发生的午餐费都可以做税前扣除。做好财务工作需了解当地财税政策，遵章办事才能谋得稳定发展。
（3）日常操作培训。由于存在语言障碍，培训为方便沟通，也为财务管理工作节省时间。如材料账设置时部门、材料名称同时录入中越两种文字，采购报销时必须提供统一的请购单、发票、入库单、报支单，请购单在请购之始即要求填写中越两种文字。这样中越方财务人员都能看懂，进入流程时能提高效率，不必事事都找翻译。
（4）沟通技巧培训。无论是中方还是越方财务人员，都要与外部各部门建立联系，如管理局、税务局、银行、统计局、工会、劳动局等。每个月由公司聘请律师、有关联中介机构，上门培训相关的政策及变化，使其了解当地的法律法规，及时沟通协调，保障顺利开展工作。
（5）建立考核机制。海外公司投资规模较大，要求运作快速，短期见成效。中方人员三个月轮岗一次，在考核机制上，通过定期提交固定报表、分析报告的方式进行考核，侧重考核各岗位财务人员是否按期、按要求完成本职工作。
（四）科学设置账套
（1）全科所请的记账公司没有足够时间与企业对接，加之所雇人员经验不足，造成记账粗糙，出现很多错误，无法真实全面反映企业的财务状况和经营成果。如很多凭证未及时入账，造成账面挂有大量现金；海关核销所需的税务申报不及时，造成海关罚款等。
（2）原始资料保存不当。记账公司联结企业与税务，所用资料必须是原始资料。一方面由于记账公司工作不严谨，造成许多原始凭证丢失。另一方面，国内记账只能用复印件，大量的复印、扫描造成纸张、时间的浪费。
（3）对当地财税政策不了解，两套账无法并行。海外新设企业设置两套账是为了用本国语言更清晰地反映企业真实的财务状况和经营成果。实际工作中，由于国内公司所派财务人员对当地财税政策不了解，致使两套账记录的结果相距甚远，失去监管意义，再进行两套账合并难度极大。
从对周边类似公司的拜访得知，聘用记账公司的大多存在很多问题，实施财务本土化，借助有报表翻译功能的软件，通过不断积累经验可达到设想的效果。因此，公司管理层决定海外新设公司自设立初即设置一套账，由国内派出财务主管负责全面监管，同时逐步学习当地财税政策，其他人员实行本土化策略，有利于两种文化的渗透融合，使企业健康成长。
二、财务管理制度建设
（一）资金管理制度
从资金安全性出发，制定具体的审批、操作流程，包括海外设厂期初开户行的选择、资金审批的权限及具体操作流程。根据经验及预判，银行选择两家，一家是国际性银行，能保证海外资金的安全，一家是当地银行，主要用于支付日常费用。因为国际性银行多分布于市中心，距离工业区较远，所以就近选择一家当地银行较为方便。资金审批权限及具体流程，从各部门间能够互相牵制、互相监督的角度出发，制定防范风险的资金管理制度。
（二）资产管理制度
制造型企业，海外投入的固定资产或收购重组的固定资产，大多属于大型设备，体积大，单位价值高，使用周期长。现实操作中，全科越南工厂发生多种未及时推行固定资产管理制度而导致企业资产管理混乱的现象。如进口设备无专人验收，影响付汇，导致供应厂商不能及时提供安装服务，进而导致下一次合作要付预付款或全款，影响企业资金流。如果固定资产未及时入账，导致漏买保险，发生意外时无法理赔，还会造成财产损失。建立健全固定资产管理制度，按制度办理采购、入库确认、移动交接，登记造册，设专人管理，定期盘点保养，定期续保，保证大型资产的安全。此外，还要加强资产安全检查制度的建立，随时排查各种隐患以保护资产安全。
（三）预算控制制度
海外公司应根据发展阶段选择不同的预算方式，并逐月对预算进行差异分析，寻找降低成本费用的方法，促使企业资金良性循环。
初创期以投资预算为主。初创期资金需求主要是收购、厂房设备改造及采购新设备所需资金。根据阶段性投资需求制定的投资资金预算，能保证充足及时的资金供给，保证短期内开工运作。初创期投资资金预算应由项目经理根据项目投资需求做出预算，报经财务总监、董事会批准后施行。
投产后分部门编制预算，以销定产。由销售部门根据订单情况制定销售预算，预算表中反映订单产品数量、单价、金额及期间销售费用。由各生产车间根据销售预算及工艺单编制成本费用预算，预算表中反映与订单匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造费用。由各职能部门按费用明细预算期间费用。财务部负责分析整合后编制资金预算。
（四）内部审计制度
海外企业内部审计管理主要包括如下内容：
海外公司中方财务人员每三个月轮岗一次，轮换时审计，如发现问题可不定期进行突击审计，这有利于及时发现问题、解决问题。
公司采用越南记账方法，科目设置与国内不同。审计前应取得有中文、越文的科目对照表、材料对照表、部门对照表及有中文、越文员工花名册，以方便对照查看；通过查看会计原始凭证，审查财务录入信息是否准确、完整、及时、真实，审批流程是否合规、合法；通过查看银行对账单原件，审查资金支付是否真实，报批制度是否完善，资金是否安全；通过观察、约谈现场人员操作流程，审计生产及经营管理环节是否按流程操作，及时纠偏补缺。
审计人员应熟悉越南工厂的内部规范，越南国家规定，企业必须制定内部规范并向劳动部门备案，员工违反内部规范将会严格按照内部规范规定进行处罚。
