在中国加入WTO的背景下，市场的国际化促使我国企业在参与市场竞争的过程中，逐渐意识到采购管理的重要性，为了进一步强化自身的竞争实力，企业需要基于供应链管理理念与管理模式下，实现采购流程的优化与完善，进而强化企业与供应商间的沟通，以降低产品成本的同时，获得竞争优势。从目前我国制造企业采购管理工作的现状看，一系列问题凸显，整体上的采购管理的效率偏低，无法满足当前企业的实际发展之需，因此，如何实现企业采购流程的优化与完善，亟待解决。
一、优化供应链管理下企业采购流程的要求与总体目标
对于生产制造企业来讲，采购管理工作尤为重要，其是企业完善落实生产管理工作的基础，整个采购流程设计的完善与否直接关系到了企业的经济效益与竞争实力，一旦采购流程存在问题，就可能会导致企业库存过多，进而造成资金周转流动性差，进而不利于企业的稳健发展，因此，基于供应链管理下，实现企业采购流程的优化势在必行。在实际落实这一内容的过程中，供应链管理对企业采购流程所提出的要求为：企业与供应商之间达成合作伙伴关系，并将其上升到战略高度，进而为企业降低产品成本、简化交易过程并通过信息共享来提高企业的反应速度与市场应变能力，进而为企业规避风险、提高自身的经济效益与竞争实力奠定基础。
优化企业采购流程的目标为：第一，缩短采购周期。通过优化企业采购流程，能够提升采购各流程的速度与实效性，进而在降低采购周期的基础上，为满足企业实际生产之需并规避库存风险等奠定基础；第二，提升采购原料的质量。为了提升企业产品的经济效益与市场竞争力，就需要把好生产原材料的这一关，提升产品的质量；第三，降低采购流程运行总成本。面对当前市场的激烈竞争形势，企业要想提升自身的竞争实力，则就需要在保证产品质量的同时，降低产品生产成本，而降低采购流程的总体运行成本，就能够为企业获得竞争优势提供保障；第四，强化对市场的响应能力。基于买方市场条件下，企业需要针对市场需求的变化情况作出及时的响应，进而才能通过这一信息来确保企业生产经营的顺利开展，所以在优化企业采购流程的过程中，需要强化企业对市场的响应能力。
二、优化供应链管理下企业采购流程的策略
（一）企业要与相应的供货商建立合作伙伴关系
基于当前的市场环境下，企业产品的生产销售需要以市场需求为出发点，因此，这就要求企业要与供货商达成战略合作关系。在实际落实的过程中，需要对供货商的资质等进行严格的审核，进而将其融入到企业的战略资源之中，同时要针对合作的具体内容签订合同，以在约束双方行为、保障双方利益的基础上，为提高企业的市场响应能力与决策能力奠定基础。在此基础上，通过双方的共同努力，能够为企业降低产品研发周期、提升企业市场占有率与竞争力奠定基础。基于供应链下企业采购流程的开展主要是以顾客需求订单为基础的，进而通过这一驱动模式的搭建能够降低采购流程的运行成本并降低库存等。
（二）以外部资源管理形式来实现事中控制
为了提高企业采购管理的柔性，并提升企业的市场响应能力，就需要逐渐将采购管理转变为外部资源管理，以事中控制的实现来取代原有的事后控制模式，通过强化企业与供货商间的交流与合作来提升企业的整体管理质量与竞争实力。当前，在企业改革与发展的浪潮中，落实外部资源管理则是其逐渐实现精细化生产管理的基础，也是企业降低库存、提升自身运作效益的有效保障，进而能够为促进企业的可持续发展注入动力。
（三）实现信息系统的完善搭建
在信息化时代背景下，企业采购流程的优化需要借助完善的信息系统来强化信息的流通，进而为企业提升自身的综合效益奠定技术基础。企业需要积极的将MRP、ERP以及EDI等应用于信息化系统建设中，以通过信息的高度共享来强化企业与供货商等间的沟通，并迅速对市场需求做出反映，以确保在提高企业生产决策能力的基础上，缩短产品研发周期、降低成本并提升经济效益与服务水准。
（四）构建网上采购平台
构建网络采购平台能够在进一步优化企业采购流程的基础上，将整个采购流程运作的成本压缩至最低，进而为提升企业的运营效率奠定基础。从目前市场经济发展的形势看，企业需要以完善的网络采购平台的搭建来实现对自身采购业务的全面掌控，进而结合市场需求以及自身的实际发展要求来实现对采购流程的有效控制。
三、优化供应链管理下企业采购流程所应具备的基本条件
第一，要求相应的主管部门要给予全面支持。要根据采购流程优化内容之需实现相应组织团队的构建，并强化对该项工作的重视程度，及时解决所遇到的问题，落实有效的指导；第二，强化宣传与培训。在整个采购流程的运作中，要求企业采购部门要与供应商之间实现有效的沟通与合作，因此，这就需要以强有效的宣传与培训工作的开展，贯彻落实优化采购流程的目标，为协调好各项工作内容、提升整体工作绩效奠定基础；第三，实现对组织结构的优化调整。这一工作主要是由采购部门进行全面负责的，相应的采购人员队伍需要强化团队合作能力，及时解决问题以优化采购各流程，实现对采购流程的完善设计，同时明确职责并构建激励机制，确保实现对组织结构的优化调整；第四，构建相应的管理制度体系。针对采购流程优化这一工作内容，制定完善的制度体系，以确保通过约束机制、竞争机制以及激励机制等，实现采购流程的不断优化，满足企业的实际发展需求。第五，实现专业采购实践指导框架的构建，以确保基于供应链管理下各项采购流程的顺利且高效开展，为降低企业成本投入并提高企业的经济效益与竞争实力奠定基础。在实际落实的过程中，企业需要抓住设计要点，具体如下：实现业务的优化组合、落实以人为本的管理理念、各项工作流程要按部就班的落实、化简程序并明确落实职责，进而为实现对企业采购流程的完善优化与改造奠定基础。
综上所述，基于供应链管理理念下，企业需要实现采购流程的系统化设计，进而通过对采购流程的合理优化与改造，降低企业生产成本投入、提高企业的经济效益与竞争实力。在实际落实的过程中，企业要在明确优化采购流程要求与目标的基础上，制定完善的采购流程优化策略，并要结合优化采购流程所应具备的基本条件与设计要点，为切实实现对采购流程的优化提供保障。
（作者单位：中国联通延安市分公司）
参考文献：
[1]吴雪娇.基于供应链管理的企业采购机制优化研究[D].华中科技大学，2012.
【正文】
高等院校的设备是高校办学的物质基础和必要条件，而教育设备管理水平的高低对教学质量和办学效果的好坏有着至关重要的影响。随着国家对教育事业的大力投入，致使高校配置的设备也与日俱增，怎样管理好教育设备，使教育设备充分发挥使用价值和经济价值，从而提高学校的教学质量和办学水平，则是高校管理部门日益关注的难题。
一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。
在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。
二，关于教育设备管理的相应举措
针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。
与此同时，随着我国高等院校的快速发展，高校的教学仪器、实验用具等设备采购量变得越来越大，许多高校逐渐感受到原有的采购管理制度难以适应现有的采购工作，迫切的希望采购流程可以进一步科学化、规范化和专业化。采购流程管理涉及到电子采购、人员调配、监督管理等多个方面，其活动结构复杂、规模宏大、因素众多。对于寻求高效、快速、科学地发展高校采购而言， 寻找合理有效的采购流程是教育行业发展的重要工作之一。一、目前高等院校采购流程的管理现状
目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。
从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：
1.构建适合高校采购流程管理的系统
针对某些关键流程对症下药，用改善流程的视角来审视高校采购中出现的问题。社会上有一种系统是将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中，从而使得企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，而是依赖于同一个数据库来管理信息。企业内部不同部门的员工获得相同的信息的结果就能够减少错误的发生、改进速度和效率；而另一种称作CPC的洗头，是一种以产品或服务为中心，以企业间协作为手段，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问。
2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一
对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。
（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。
（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。
3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善
我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。
只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。
（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。
（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。
（3）．制度的激励作用可以促使流程改善。以世贸组织要求各国上报对别国设立绿色壁垒内容为例，第一次上报的数据很少，随后世贸组织改为各国上报本国遭受别国绿色壁垒内容，各国纷纷将本国的“委屈”上报。所以制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。
近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。
【参考文献】
[1]王杰，刘晓鸿，冯璐.《高等学校仪器设备采购面临的问题及对策》.实验技术与管理.2010年11期
[2]谢广生，曾瑞淮.《政府采购在地方高校仪器设备采购中的运作流程初探》.中国现代教育装备.2005年05期
中图分类号：F234 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8软件能将财务链和供应链系统有机结合进行购销业务进行核算及处理，但由于相关核算及处理涉及操作子系统及操作步骤较多，对初学者来说，想快速掌握是有不少难度的。使用图表会有助于操作者认识财务链与供应链系统子系统的操作交互性，增加对购销业务处理流程的宏观认识。但是，目前许多关于用友ERP-U8购销业务的图表往往综合性强、复杂度高且拓展性低，对于想实现快速理解和记忆的目标，并不具备优势。因此，笔者尝试整合实际工作岗位和用友ERP-U8软件财务链与供应链购销存系统，构建简明易懂并具备拓展性的购销业务流程图，以帮助初学者迅速掌握在用友U8供应链中购销业务处理的操作。
一、购销业务简明流程图的构建基础
购销业务流程及供应链子系统关系图是购销业务简明流程图的构建基础，简单清晰地反映了采购、销售业务流程及涉及的操作子系统。如图1所示。
从图1可以看出，ERP-U8购销业务处理流程具有对称性特征。该特征表现为购销业务处理操作涉及“两条流向，四个系统”。
“两条流向”指的是采购、销售业务处理过程包含资金流和实物流处理。其中资金流即购销的货款资金流转，表现为从采购、销售管理至应付、应收款管理系统；实物流即存货实物的流转，表现为从采购、销售管理经库存管理、再到存货核算系统。
“四个系统”指的是购销业务处理流程基本上各自关联到采购（销售）管理、库存管理、存货管理及应付（收）款管理四个子系统，然后凭证传递至总账系统。在实际工作中，四个子系统由对应的业务部门或岗位具有相应权责的人员进行操作。
二、购销业务简明流程图的构建
1.普通采购业务简明流程图
（1）图示说明
下面根据ERP-U8采购业务处理流程特征、财务链及应链系统与业务部门或岗位对应关系和业务主要步骤构建普通采购简明流程图，如图2所示。
该图使用横虚线间隔出四个子系统，也代表相应的业务部门或岗位。图中的矩形框表示采购业务需要操作的主要步骤，矩形框置于哪个子系统范围，表明该步骤由相应的部门或岗位人员在此子系统进行操作。图中的数字体现普通采购业务主要步骤的顺序。
（2）业务流程步骤
从图2看出，普通采购业务流程主要有六个主要步骤，具体
如下：
步骤①――在“采购管理”下填制采购订单。采购人员与供应商签订合同或下订单后，在“采购管理”子系统下填制采购订单。操作路径为：供应链-采购管理-采购订货-采购订单。
步骤②――在“采购管理”下生成到货单以及采购发票。采购部收到采购的物资及采购发票，在“采购管理”子系统下参照订单生成到货单以及采购发票，发生的现付处理在采购发票里操作。填制到货单的操作路径为：供应链-采购管理-采购到货-到货单；填制采购发票的操作路径为：供应链-采购管理-采购发票-专业采购发票/普通采购发票/运费发票。
步骤③――在“库存管理”下生成采购入库单。仓储部门人员对采购的物资进行验收入库后，在 “库存管理”子系统填写采购入库单。操作路径为：供应链-库存管理-入库业务-采购入库单。
步骤④――在“采购管理”下进行采购结算。采购结算是为了核算采购入库成本，根据采购入库单上的数量和采购发票上的金额计算出外购存货的入库成本单价，并回填至采购入库单里。采购结算在 “采购管理”子系统里进行。操作路径为：供应链-采购管理--采购结算- 自动结算/手工结算。运费分摊应采用手工结算。
步骤⑤――在“应付款管理”下确认应付账款、付款及采购制单处理。财务部门在应付款管理系统中审核采购结算后的采购发票，生成应付账款。出纳人员支付货款后（且没有进行现付处理）在应付款管理系统中录入付款单。付款单经审核及核销后，会计人员进行制单处理。确认应付账款操作路径为：财务链-应付款管理-应付款单据处理-应付款单据审核；付款处理操作路径为：财务链-应付款管理-付款单据处理-付款单据录入-付款单据审核；核销处理操作路径为：财务链-应付款管理-核销处理-手工核销/自动核销；采购制单处理操作路径：财务链-应付款管理-制单处理。
步骤⑥――在“存货核算”下存货入库成本记账及入库制单处理。财务部根据已进行采购结算的采购入库单进行记账，然后进行采购入库制单处理，操作在ERP-U8中的“存货核算”子系统里进行。入库成本记账操作路径为：供应链-存货核算-业务核算-正常单据记账（过滤选单-记账）；入库制单处理操作路径为：供应链-存货核算-财务核算-制单处理。
2.普通销售业务流程图的构建
销售业务与采购业务的ERP-U8处理流程具有对称性，因此可以参照采购业务的流程图设计普通销售简明流程图，如图3所示。
比照图2和图3看出，销售业务与采购业务的处理流程相似，但销售业务无结算处理。购销业务处理流程具体见表1。
三、基于购销业务简明流程图的拓展应用
上述简明流程图不仅使ERP-U8操作者容易掌握和记忆普通购销业务处理，还可以拓展应用到其他购销业务处理。
1.单到回冲的暂估业务处理
暂估业务指的是货到票未到采购业务，即外购存货到货，但发票未到的情形。暂估业务在ERP-U8下操作步骤比较多，在上述普通采购业务流程图基础上进行拓展就比较容易理解。
下面根据普通采购简明流程图认识暂估处理。暂估业务初始处理上由于发票未到，与发票相关步骤暂不处理，只处理与实物有关业务，如图4步骤①至④所示。收到采购发票后，进行暂估业务后续资金流处理，补充采购业务中与采购发票有关操作，如图4步骤⑤至⑦所示；最后通过“存货核算”子系统进行后续实物流调整处理，如图4步骤⑧至⑨所示。
暂估业务由于采购发票延迟到位，从而其处理比普通采购业务更为复杂，但是从上述图示可以看出，暂估业务处理流程与普通采购业务基本相同，顺序略有不同，所以利用普通采购简明流程图掌握单到回冲暂估业务处理可以事半功倍。
2.销售退货业务处理
销售退货业务与销售业务的处理流程基本一致，只是具体单据是使用销售业务的反向单据或红字单据。因此，比照销售业务流程图容易描画出相应销售退货业务流程图，如图5所示。
四、结束语
购销业务处理是企业重要而繁复的工作，利用信息化软件能更有效地进行管理，因此掌握好相关操作是企业供应链与财务岗位工作人员应备素质。
关键词：采购与供应管理；实践教学
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采购和供应管理》是高等学校等国内外物流管理管理专业的专业主干课程之一。该课程可满足物流企业、生产制造流或通企业物流部门对采购管理人才在采购岗位上任职的知识、能力与素质等要求。
通过本课程的学习，学生应能掌握“采购与供应管理的目标及作用”、“采购与供应战略的制定”、“采购与供应管理流程”、“采购计划制定与采购预算确定”、“采购定价与合同”、“采购质量管理的基本技术”、“采购绩效的评估”等基本概念、基本原理和技能；了采购与供应管理在企业经营的重要地位和发展前景；通过模块实训掌握采购业务在企业经营管理中的应用。使学生了解和掌握物流采购管理的基础知识、采购管理过程中实际的操作方法及流程，例如如何管理采购订单，如何选择和管理供应商，如何对采购物料进行验收等，紧跟时代的变化，汲取最新的采购理念、采购方式，不断创新，为今后的实践工作打下良好的基础，服务于企业和社会。相关实践教学方法和技术，促进教学具有重要意义的采购与供应管理，是针对学生的知识结构和特点，以及课程的要求，结合自己的教学实践和经验谈一些想法实践教学改革和经验。
1课程教学过程的问题
1.1《物流采购与供应管理》严重缺乏实践环节间接影响课堂教学效果
实践教学是提高质量的重要保障物流专业的课堂教学。目前，由于各种原因，许多未能给予足够的重视物流实践教学在高职院校。物流等物流设施不足、缺乏教学软件，校园训练场馆，缺乏校外实践基地，等等，由于足够低学生的感性认识、技能和间接影响物流传授理论知识。采购和供应管理而言，本课程从客观上要求教师引导学生可以使用实验室的计算机操作电子商务物流采购和供应，并让学生一些材料采购网站，熟悉材料采购与供应的过程实践等内容，但许多高职院校通常只强调课程的解释理论，教学既不提供软件，也没有提供条件开展实践外，传播的理论知识和实践技能培训几乎完全依赖于课堂，教学效果和教学压力可想而知。
1.2仅通过案例讨论无法满足课程教学需要
采购和供应管理与其他课程的案例是一个最大的不同是，它需要大量的理论知识为基础，案例的特点也是在一定的理论应用于解决实际问题，当情况需要进一步讨论，学生没有实际工程背景或企业与感性知识，案例讨论因此很难真正提高理论知识的学习效率，促进学生思维能力和实践能力，实际效果并不理想目前使用的大多数其他的直接引用外国教材的情况下，这种情况下对我国企业非常少，导致学生在学习过程中感到纸上谈兵，或者是无聊。
1.3课程实训设计不合理
现在各高职院校在设计采购与供应管理课程实训方面，教学实施存在困难，没有完善的校内实训室，不能激发学生的学习热情，因此实训教学效果很不好。
2实践教学课程的改革
2.1以真实的工作任务为载体设计实践教学
把课程学习内容联系采购管理的实际工作，综合其它学科的知识，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；
通过以下几个步骤：给出工作任务――学生对任务进行分析――找出完成此任务需解决的问题――分析问题――找出解决问题完成任务的方法――实施――对实施过程进行检验――调整工作方法――完成任务。
2.2建立企业案例资源库
收集当前国内外与课程内容相关的典型企业案例，学生分组通过案例讨论，结合采购理论知识研究分析案例，体会采购理论知识的应用。
2.3考核实践分析能力
应注意对学生动手能力、分析问题和解决问题的能力评估的实践，特别鼓励创新研究和应用的学生和学生的综合评价的能力。
2.4聘请企业专家进课堂教学
兼职教师讲座老师的学校和企业结合学生的出勤率，学习态度，工作，平时测试，实验培训，物流竞争，实地考察和评估，综合评价学生成绩。通过多年的建设，我们积累了一批稳定的校外实习基地，针对采购与供应管理课程的特点，我们建立了与课程适应的实训室，经过这几年教学实践的实施，学生们普遍反映良好。
3课程实训内容设置
以工作过程为导向，在典型职业岗位分析基础上，结合采购与供应管理的教学内容，设置了“采购需求分析”项目，“采购价格管理”项目 ，“供应商管理”项目，“招投标采购”项目 ，“电子采购”项目，“采购绩效管理”项目。
通过“采购需求分析” 实训目，学生掌握掌握如何进行采购需要量的确定，了解如何开展采购调查，掌握采购计划的编制和执行。
“采购价格管理”项目作为采购与供应管理实训课的实训内容之一.采购工作中进行询价、报价和议价，能够确保采购谈判的成功。
通过“供应商管理”项目的实训使学生了解供应商的寻找、评价、选择和关系管理（CRM），理解和掌握供应商资格的概念的内涵，供应商认证的企业流程的灵活运用，系统掌握供应商选择的基本决策和方法。
“招投标采购”项目要求学生掌握组织企业的招投标采购，对全过程进行跟踪控制，掌握采购招投标监督中，评标、开标的相关知识，了解并掌握采购监督采购质量的流程控制。
通过“电子采购”项目的实训，学生掌握掌握电子商务采购的步骤与方法。
“采购绩效管理”项目要求学生掌握制定科学的采购绩效评价体系，对采购的风险，为有效的管理工作，采购系统控制性能评价标准，掌握如何采购采购绩效评估和反馈。
4模拟综合课程实训的实施
采购业务综合实训是通过在校模拟实习，使学生熟悉整个采购、销售、储存和运输环节，掌握商品采购业务全过程的基本程序和具体方法，包括采购业务核算、开具发票及支票、签订合同及采购业务执行等具体实训内容。把班级的学生划分为八个小组，每个小组为一个公司，每个公司5-6人，假定这些公司是开展经贸业务或生产制造的经济实体，在法律上具有法人地位。各公司采购经理根据用户求购价格计算采购保本价格，然后去对应公司查看购买产品的挂牌价，与供应商进行谈判，选择适合的供应商，确定合适的成交价格，在获得授权的情况下，代表公司法人与之签订购销合同，合同签订之后，采购员代表公司财务会计向销货方开具转帐支票，将符合用户价格要求的产品订购进来，并收取对方开具的增值税发票。当日交易结束后，完成采购日报表。
参考文献
在信息化快速发展的时代，传统的企业管理已难以适应当今竞争激烈的社会，尤其是企业对物料模块的管理已经不能满足企业的快速运营。物料管理是企业运营的基础，从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率，主要体现在对采购、仓储和库存的管理。SAP/ERP所提供的信息化工作平台能全盘掌握企业物料信息，并能清晰地提供决策层所需资料的数据处理系统，帮助企业全面信息化快速运营。
SAP/ERP系统在企业物料管理模块中的应用包括对采购、仓储和库存的管理。
1 采购管理业务中的应用
SAP/ERP系统能够加强采购业务的严谨性，实现采购业务标准流程化。采购管理（Procurement Manage-
ment）是从计划下达到采购预制发票到位整个采购活动的管理，包括对采购过程中物料运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，其中还涉及对供应商的管理，完成对企业采购活动执行过程的科学管理。
1.1 采购的主要内容
采购的表现形式主要是采购订单，采购订单是存货在采购业务中流动的起点，是详细记录企业物流的循环流动轨迹、累积企业管理决策所需要的经营运作信息的关键。通过它可以直接向供应商订货并可查询采购订单的收货情况和订单执行状况，通过采购订单的关联跟踪，采购业务的处理过程可以一目了然。
SAP/ERP系统中共设计5种采购订单类型：
1）生产采购订单——这类订单由计划转成，用于主生产计划。
2）外协采购订单——手工创建，只能用于外协加工的采购。
3）零星物资采购订单——手工创建，采购范围是低值易耗品，需审批。
4）服务采购——手工创建，用于服务类的采购。
5）退货采购订单——手工创建，用于对收货并发票校验过的物资退货。
1.2 SAP/ERP实施中采购的流程
一般采购流程：需求计划采购申请货源与价格的确定采购订单的批准与处理货物接受发票校验。下面对采购请求制定业务流程、采购合同制定业务流程、验收入库业务流程、退货业务流程进行介绍。
1.2.1 采购请求制定业务流程
在SAP/ERP系统中实现物料采购请求的制定，对物料采购计划制定进行管理；实现物料采购计划与生产计划的结合，制定采购计划依据生产计划产生的物料清单。采购计划制订需依照生产计划，这样就减少了采购的盲目性和随意性，数据准确率提高，减轻了工作量，实现采购请求流程信息化管理。
1.2.2 采购合同制定业务流程
在SAP/ERP系统中，所有的物料采购订单都要进行管理，在采购之前必须要严格审批程序，否则不允许采购；为减少招标、谈判工作量，物资管理部门要通过各种媒体掌握各种物资市场价格，当一定时期内市场价格变化较小时可参照上次招标或谈判确定的价格创建采购订单，但必须经物资管理部门确认。使用SAP/ERP管理流程可以帮助在系统内外更好的进行采购订单记录和管理，采用参考合同创建，减少人工判断和查找的操作，提高工作效率和精确性，并实时查询采购订单执行情况，及时调整或追加采购计划，真正起到管理和监控采购业务的作用。
1.2.3 验收入库业务流程
SAP/ERP系统可以实现物资采购验收入库管理和代储物资验收入库的管理，并能对采购计划进行反馈，及时反映物资到货情况。在SAP/ERP系统中，所有到货物资必须有采购计划，否则不允许验收；相关部门要制定需质检物资明细或分类标准。保管员可了解物资订货情况和物资用途，提前做好验收准备和摆放位置。
1.2.4 退货业务流程
所有的退货采购订单、退货采购出库单、变更采购价格等单据都要在系统中进行管理，对退货、换货、让步接收、索赔处置必须由物资、技术、质量等部门组成的评审小组集体确定，并对处置方案严格执行报批程序，否则不允许私自确定。
2 仓储管理业务中的应用
仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。物流中的仓储功能已经从单一的物资存储保管，发展到现在能担负起物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
物流的研究开始是从解决“牛鞭效应”开始的，经过多环节的流通过程后，由于每个环节对于需求的预测存在一定的误差，因此随着流通环节的增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本的提高和市场风险的扩大。为了解决这个问题，应从合理管理安全库存开始，到改变流程，再建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态配送，实现降低库存数量和周期的目的。
2.1 仓储管理的内容
仓储管理的内容主要包括三个部分：仓储系统的布局设计、库存最优控制、仓储作业操作。
2.1.1 仓储系统的布局设计
企业要实施ERP项目计划，首先要进行业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR），优化采购业务流程，使企业的采购供应活动在企业的生产计划指导下更好的服务企业活动，尽可能在每一个采购环节活动上实现利益最大化，减少无效的或是不增值的采购活动，从整体采购流程全局上实现企业目标最大化。下文首先分析采购管理系统中业务流程重组的含义，进一步阐述在采购管理系统中重组业务流程的必要性，采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程。
一、采购管理系统中业务流程重组的含义
业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR），最先在90年代初由美国MIT的哈默教授正式提出，根据哈默和钱辟的定义认为：“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。采购管理系统中的业务流程重组主要是对企业采购业务流程环节进行优化，运用现代化的管理手段、先进的制造技术和信息技术，健全过程型组织机构，从根本上进行彻底的再设计，从而在质量、成本以及速度等方面进行完善，实现企业业绩的最优化，使得企业采购活动更加科学合理。
二、在采购管理系统中重组业务流程的必要性
(一)保证采购管理系统的柔性化
在采购管理系统中，由于采购业务中不确定性因素较多、不同组织结构采购变化大等现象，在采购系统中运用业务流程重组，利用工艺流程技术有效地实现了过程逻辑和应用逻辑的分离，将人、应用工具以及信息合理地进行组织，对采购的全过程进行部分或是全部的集成管理，保证了采购管理系统的柔性化，提高企业的市场应变能力。
(二)有利于降低成本，提高企业利润
采购业务是企业和公司必不可少的环节，采购成本在整个企业成本中占很大比例，因而在采购管理系统中重组业务流程对于降低企业成本、提高企业利润有着重要意义。采购业务流程重组的主要目标是对成本、质量、服务以及速度等方面进行完善，以最低的成本保障供应，同时实现库存量的最低，在保障品质的基础上寻求最低价格的供应商，关注市场变化，以顾客的需求作为供应采购的依据。柔性化的采购管理系统，更有利于实现企业成本核算，提高企业竞争力。
(三)顺应知识时展要求，促进企业的可持续发展
在当前信息技术迅速发展、全球经济一体化进程加快的形势下，企业所面临的竞争环境和时代背景都发生了重要变化，人类已经步入到了知识经济时代。采购管理在企业中的作用更加重要，在采购管理系统中运用业务重组，对采购业务进行重新定位、重新设计以及重新组织等，在知识时代的背景下，追求产品的个性化，扩大竞争空间，不断进行创新，促进企业的可持续发展。
三、采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程
(一)树立采购管理系统中业务流程重组思想
做好采购管理系统中业务流程重组工作，首先要树立正确的业务流程重组思想。业务流程重组是一种思想，作为一种革新理论，正确认识其内在机理和本质规律，完善相应的方法体系，制定相应的采购业务流程重组策略，使采购业务流程重组为企业带来新的活力，促进企业发展。由于业务重组必然会带来人的思维方式以及企业模式的变革，发生权利和利益的转移，因而要求高层领导要积极参与和支持采购业务重组工作，保障采购业务重组工作的开展。
(二)建设健全企业内部采购业务重组体系
加强企业内部采购业务重组体系建设，完善方法体系和相应的分析工具，是采购业务重组真正落实到企业实践活动中。明确相关负责人员的责任和义务，保证事事有人做，出现问题有人承担责任。落实奖惩制度，充分调动员工的积极性，鼓励大胆创新，合理应用相关的信息技术，加大资金投入，做好对执行者的培训工作，完善基础设施建设，支持保障采购业务重组流程的顺利进行。
(三)加强企业采购业务重组执行者队伍建设
在整个采购管理系统中，执行者对业务重组工作良好开展起着主导作用，因而加强采购业务重组执行者的队伍建设至关重要。科学合理组织采购业务流程重组工作人员队伍，加强其职业道德和素质水平培养，充分了解业务重组相关方面的知识，具有大胆创新的精神，定期进行培训，促进自身的长期发展，不断学习新的知识。赋予执行者所需的决策权，保障信息的及时传递，调动执行者的积极性。
四、总结
综上所述，正确认识采购管理系统中业务流程重组的重要性，保证采购管理系统的柔性化，降低企业成本，提高企业利润，顺应知识时代的发展要求，推进企业的可持续发展。树立采购管理系统中业务流程重组思想，健全企业内部采购业务重组体系，健全企业内部采购业务重组体系，更好的促进采购管理系统中业务重组流程工作的优化。
参考文献：
一、高校政府采购工作的主要流程与工作延伸
现阶段在高校中政府采购已经成为高校主要的采购模式，然而在采购工作的过程中，进行采购的阶段只是政府将资金对高校进行投入的环节之一，除此之外，高校中还要对政府采购工作的其他工作环节进行重视，并且将政府采购工作进行由传统形式延伸为项目审批与评价反馈等环节，在工作的过程中对其进行重视[1]。
（一）项目的前期审批工作
在高校中相关管理人员要将政府对于教育的经费进行严格管理，在进行政府采购工作中最为重要的环节便是项目审批，这是在预算制定环节中对于高校中管理人员提出的基本要求。现阶段，在高校政府采购工作中比较普遍的问题就是项目“盲目上马”“需求不明”[2]。
近年来由于政府部门对于教育投入逐渐提升，因此现在高校中的教育资金相对来说比较宽松。受此情况的影响，出现了一些没有经过论证、审批的项目就盲目上马的现象，为政府采购工作的执行造成了很大程度的浪费，在这种情况下即便是政府采购工作完成的多么优秀，都会出现一些瑕疵。除此之外，政府在进行采购工作的同时，对于项目的需求不明也是现在对采购工作造成的影响之一，出现这种现象的主要原因是因为工作执行人员对于项目执行的条件没有进行详细的考虑，或是在采购的同时没有对市场情况进行合理的调查。如果项目执行人员在前期审批时足够的严谨，便可避免项目后期出现的种种问题。
（二）项目的后期反馈工作
现阶段，在高校中对政府采购项目的后期反馈工作不是十分重视。采购的后期反馈工作中主要是对产品供应商、审批管理部门、采购管理部门、以及采购项目等等方面进行评价和反馈，针对大家评价研究的结果反馈给项目采购、审批部门，保证政府采购工作的顺利进行。
（三）建立完整的高校政府采购工作流程
针对高校中的政府采购工作相关特征，将采购工作的项目审批、采购执行、以及项目反馈三个主要阶段进行连接，构建完整的高校政府采购工作流程。在制定政府采购流程的过程中，高校要设立审计、财务等部门对采购过程进行监督。建立完整的高校政府采购工作流程以下图一所示。
二、信息化政府采购管理模式建设与实践
由图一所示高校政府采购工作流程体现的特点，可以制定高校政府采购管理信息化体系。通过该体系的实践运用，可以将高校政府采购的工作效率、管理水平等进行提高，从而进一步实现高校政府采购工作的信息化。
（一）高校政府采购管理信息化体系建立框架
信息化高校政府采购管理模式主要是由预算审批、采购执行、采购反馈三个部分共同连接构成，并且由纪检、审计与财务一系列监督部门进行详细监管的信化管理平台。
预算审批：预算审批主要是对采购资金的来源与数量对不同的项目所申请的项目进行严格管理、审批的过程。
采购执行：采购执行是由专门的采购人员根据审批的结果进行购买的过程。
采购反馈：采购反馈是采购的相关管理部门对采购项目的使用效果进行评价反馈的过程。
监督：在政府采购管理信息化体系中监督部门利用自身的职责对体系中所有的内容进行浏览，及时发现其中蕴含的风险，并且将其解决。
（二）运用体系研发技术进行开发
信息化高校政府采购管理模式的研发主要是以JavaEE技术为基础，辅以Exlipse的开发环境，选用SQL Server2005的后台数据库，Java1.6的编程语言，选用B/S的模式进行信息化高校政府采购管理模式的研发[3]。
（三）体系结构建设与实践方法
信息化高校政府采购管理模式选用Struts2+Spring+Ibatis的多层次体系结构设计，将体系结构主要分为控制访问、表示、业务逻辑、数据访问、vo层、基于Ibatis的数据实体层等多种层次的形式进行实践完成[4]。
三、信息化高校政府采购管理模式特征
（一）政府采购项目流程更加严谨
建立信息化的高校政府采购管理模式，是进一步将采购监督工作提前至审批环节，与采购的执行过程以及采购的反馈共同联系起来构成了更加完善的政府采购系统，避免在政府采购的过程中出现外运行的状况。以往在政府进行采购的过程中经常会出现已经造成既定事实再向上级报告的现象，而相关部门也只是对其进行警戒。实施信息化的高校政府采购管理模式，能够将政府采购的过程更加完善，环节缺一不可，从根本上避免了“先斩后奏”这种情况的发生。
（二）提高了采购的管理性
建立信息化的高校政府采购管理模式不仅完善了政府采购流程，在政府采购的过程中也提高了采购的效率，加强了相关部门的监督能力。实现了决定权、执行权等权利之间的相互制约，提高了政府采购的管理水平。
（三）促进廉政建设与采购流程之间的结合
建立信息化的高校政府采购管理模式由于选用了先进的技术方法，尤其是信息技术的严谨性与透明性对管理模式的影响，提高了信息化政府采购管理模式的规范性，将相关部门工作人员的工作职责、任务、与监督部门的监督方式进行明确。尤其是纪检监督与采购流程之间的结合，对监督管理权实施的部位、环节都进行了全面的监管，进一步提升了高校的廉政建设水平。
（四）保留政府采购流程记录
采购，指企业通过购买、租赁、外包、借贷、交换等有偿方式，取得货物、工程和服务的所有权或使用权的行为。采购方式分为集中采购和分散采购，集中采购是指由集中采购部门或其授权的分支机构组织实施的采购，分散采购是指由各部门、各分支机构自行组织实施的采购。集中采购和分散采购各有其优缺点，商业银行应根据本行的机构数量、业务规模、组织流程、系统建设等实际情况，合理使用集中采购和分散采购两种方式，才能充分发挥采购管理的效益，实现控风险、降成本、提质量的目标。
一、集中采购和分散采购方式比较
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。
一是采购指标要全流程覆盖。采购工作涉及的环节和人员较多，商业银行应加强管理，对需求部门、采购部门、技术部门中的相关人员制定考核指标，促进采购人员增强责任意识和自律意识，积极改进工作流程与管理效率，最终提高采购质效。
二是采购指标相关且可量化。采购部门和采购人员绩效考核指标体系，应由业务和个人素质等可控且可量化的指标构成，如采购成本与市场价格比、采购物资/服务产出等业务指标，对采购人员有无质疑投诉、及时性、差错率、流程优化合理性建议等个人素质评价指标。
一、国际工程采购的特点及重要性
（一）国际工程采购的特点
1.采购的跨国性。目前国际工程项目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亚洲欠发达国家与地区，当地建筑材料资源匮乏，市场供给能力有限，单纯依托当地市场与资源，无法顺利实施工程项目。国际工程项目所需机械设备、材料物资与生活物资，除当地采购外，很多设备与材料是从国内或者第三国采购并通过海运或多式联运运输到项目所在国。
2.采购流程长。国际工程设备物资采购除了国内通常的采购流程外，还需办理进出口手续与海上运输，一般情况下，从国内物资供应部门接到项目设备物资申请计划到设备物资到达项目工地，需要2～3个月的时间。
3.管理环节多。由于采购的跨国性，采购管理除了计划管理，供应商管理，合同管理等还包括进出口报关、清关与物流管理与出口退税管理等环节。
4.采购品种多样化。国际工程项目采购的特点是种类多样，品种复杂，除了施工设备与材料，还有活动房屋、生活物资的采购。
（二）采购管理的重要性
1.加强采购管理是保证工程质量、进度的重要手段，采购物资设备的质量直接影响工程质量、工程进度与节点。
2.加强采购管理是海外承包工程盈利的关键点，工程项目的成本构成中，材料占比60%～70%，采购成本的下降等于利润的增长，采购专业化应当被视为“利润中心”进行经营。
3.加强采购管理是增强企业核心竞争力的重要途径，建立材料与施工设备价格数据库，为项目投标报价阶段提供材料报价依据，对提高企业市场竞争力有着重要意义。
二、国际工程承包企业现状及问题分析
国际工程项目尚未实现国际化管理，采购模式以传统的粗放式经营模式为主，采购管理职能被忽视，企业尚未设置专门的采购部门，或者采购部门只是一个普通的职能部门，采购管理处于管理水平低，采购费用高，供货渠道不稳定，交货周期长效率低下状态。
国际工程承包企业存在的问题可以归纳为如下几点：
第一，采购管理制度不完善，没有形成完整的采购管理制度及采购内控体系，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响采购流程的协调性，缺少相应的监督机制。
第二，采购电子化水平低。国际工程行业在采购电子化方面起步晚，目前处在起步阶段。供应商数据库与采购成本数据库没有形成，无法对供应商、施工设备及材料进行分类管理。
第三，没有实施集中采购管理。目前国际工程采购依然是以传统采购为主，没有形成全球供应网络，对大宗物资未实施集中采购管理。
第四，没有形成全球化的采购供应链。国际工程物资供应的特点是全球化，所采购设备物资跨国调遣，涉及关税、海运费、外汇支付，目前国际工程承包企业没有形成全球化的采购供应链，管理环节割裂。
第五，对供应商、物流服务商没有进行科学管理。国际工程承包企业的采购范围主要包括工程项目当地采购、第三国采购及国内供应。目前对供应商及物流服务商，尤其是国外供应商及物流服务商没有实施统一管理，没有建立供应商、物流服务商准入制度，没有建立标准、客观的供应商、物流服务商评估体系。
第六，不具有专业的采购管理队伍。国际工程承包企业高层对采购管理的重视程度低，通常是项目开工前期，由派驻项目施工人员在国内组织货源后派驻项目，没有专业的人员实施采购管理。
三、如何加强国际工程承包企业采购管理，现企业集约型管理
国际工程企业需针对上述问题，学习国际先进经验，加强采购管理。
（一）建立健全采购管理制度、采购内部控制制度及监督体系
1.建立健全采购管理制度。企业应根据自身特点，建立适合本企业的采购管理制度，包括《招标管理办法》、《供应商管理办法》、《设备物资集中采购管理办法》、《物流及出口管理办法》等，用制度来规范采购流程。
2.建立采购内部控制制度。企业建立采购内部控制制度，实施自我约束和规范，使采购管理流程制度化、规范化。
3.建立监督体系。建立监督体系包括建立系统的监督流程并实施效能监察等。
（二）加快加强采购信息化建设，建立健全电子商务采购平台
电子采购系统可以为采购提供良好的信息管理平台，确保采购透明化、程序化，提高采购效率。
通过电子采购平台建立完整的供应商数据库、材料成本数据库，便于当前采购成本与历史采购成本的比对，同时为在市场上投标新的项目在材料价格上提供数据支持。
（三）实施集中采购
国际工程项目施工用材及设备20%的品类占80%的采购成本，施工单位要对钢材、水泥、电缆、橡胶护舷等大宗材料列入集采目录，实施集中采购管理，降低价格，提高采购质量与服务水平，从而实现降本增效。
（四）建立并优化供应链
国际工程采购链条长，任何一个环节出了问题，都会影响材料的及时供给，进而影响工程进度。企业需建立一条完整的采购供应链条，对供应项目的施工设备与材料从出厂、运输到使用情况进行全面掌握，进行实时跟踪，尤其是对临时性施工设备实施项目之间就近调遣管理；砂石料的供应，实施就近供应，甚至衍生到就近建立采石场及水泥厂。
（五）加强对供应商与物流服务商的管理
国际工程材料供应的距离长、地域广，如果出现技术或者质量问题，或者运输途中出现状况，都会对项目工程节点的完成及工期产生影响，所以加强供应商与物流服务商的管理是采购管理的重点。
1.建立相应的供应商、物流服务商准入制度。全面审查供应商、物流服务商资格，包括法人资格、经营场所、资产负债情况、现金流情况、商业信誉、技术水平等。
2.建立科学的供应商、物流服务商评价标准与方法。为保证采购活动安全、顺利进行，降低风险，追求效率和成本的均衡，采购企业需要编制一套客观的评价标准与方法来筛选供应商与物流服务商。
3.对供应商进行分类管理。对供应商的考察、选择与淘汰同样会给企业带来管理上的成本，所以必须对供应商进行分类管理，便于对不同品类供应商作区别对待。对国际工程中的关键、重要设备、主体材料供应商实施重点考察与管理；对市场差异化小，供应商多，可替代性强的材料，可以通过日常供货评价，培养一批符合要求的供应商，列入供应商名录，供日常供货。
（六）树立科学采购管理理念，建设一支专业的采购队伍
企业领导层首先要提高对采购管理的重视，注重采购管理人才的培养，从下面两个方面入手：
第一，国际工程物资采购管理人员要深入到项目管理中，从工程项目整体的物资供应角度去做好设备物资采购管理。
第二，企业制定专门的采购管理人才培养计划，对采购管理人员展开定期培训，培养一批具有工程专业背景知识并融合采购管理、财经税务、法律法规、国际贸易、外语等多元知识的复合型国际工程采购人才，建立一支专业的国际工程采购队伍，从根本上提高采购管理水平与效率。
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自我操作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
中图分类号： C29 文献标识码： A
笔者公司正面临一个由分散采购向集中采购转化的过程，将材料采购权集中到公司采购，解决分散采购存在的问题，通过进行企业实际调研和分析,搭建协同办公软件平台，初步将企业采购过程管理推向了信息化管理方式。
建筑企业材料采购的特点
建筑企业采购不同于办公用设备、文具、公司汽车等非生产类采购，也不同于加工制造业采购，有其固定的模式，重点放在交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。建筑企业采购是根据建筑产品在施工程中对材料、机械设备的需求，依照施工计划进行采购，但由于建筑产品单件性和周期性较长、存在变更等不定因素，建筑企业采购又具有动态变化的特点，这就要求在采购管理中必须把物资采购过程中每个环节都纳入到管理中来，这样才能不出现问题，保证工程顺利实施。
采购管理中存在的问题
目前建筑企业的材料管理大多数还停留在手工管理的状态，缺乏历史数据库，纸版数据形式造成了数据单一孤立、容易出错，而建筑材料品种繁多，不利于对采购成本的汇总、分析，管理中主要存在以下几方面问题：
2.1．采购管理松散
采购需求分散：项目部分散，提交采购计划散乱，不便于对采购数据进行积累、统计及汇总，也不利于对采购材料的数量进行管控、对价格进行分析节制；
缺乏全过程管控：采购行为发生后，物流、信息流、资金流没有贯穿于从采购到付款的整个流程。通常公司在自行采购中只审核分公司上报的采购计划，对该采购单是否到货，付款情况监管力度不够，存在监管漏洞；
管理流程不明确：中小企业存在采购行为不明确等问题，采购管理中常出现集中采购与分散采购行为交替管理的现象，集团没有明确规定集中采购物资范围，每个公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必须健全管理制度，明确管理流程，笔者通过对所在公司的采购流程进行分析总结，将大宗材料列为集中采购类，将其他材料列为自行采购类，并梳理出公司集中采购流程与自行采购流程；
材料管理随意性很大：对材料管理信息不能分门别类，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名称叫法不统一。应协调各部门材料人员，严密管理，减少因基础问题不一致导致采购行为反生错误，造成工期延误。
2.2．供应商管理不健全
分散的供应商管理：在采购管理过程中，供应商管理是必不可少的一环，采购行为的实现、建筑企业成本的控制都和其密不可分，因此，企业也必须将其看成是企业管理的一部分，建立建全的供应商管理库，对供应商进行集中管理，优化供应商资源，从而建立长期、稳定战略合作的供应关系；
采购资源不共享:虽然分散自行采购具有灵活性，但很多采购行为不能形成规模，资源信息集中在分公司，某分公司数据共享给其它分公司难度大，没有集团管控，各个分公司的采购资源不共享，发挥不了集团统一采购的效益和谈判优势。
采购管理实现
笔者在协同软件平台下，以SQLServer2005为数据库管理程序，实现了采购过程管理，系统架构如下图。采购管理由采购过程管理和供应商管理两部分组成，采购管理模块内部按照供应商管理、采购过程管理的顺序建立业务流关系，在模块间建立同合同管理、用款管理的关联。
3.1.采购过程管理模块
通过表单和流程，实现整个采购过程的信息化管理。不同权限人员看到不同的信息，清晰地体现出管理模块下采购申请、采购询价、采购到货的全过程信息，（如下图）。
采购申请阶段
发起部门填写物品名称、规格型号、需求数量、计价单位等。权限限定发起人只能看到采购申请相关的信息（显示为上图——采购申请部分）。
采购审批阶段，即供货商信息确认阶段
集中采购的监控环节（显示上图——采购审批部分），采购申请信息自动显示在该部分。物资采购经由集团采购部确认供货信息后流转到下一环节。集中采购信息即大宗物资采购继续流转于集团采购部，由集团采购员采买，分散自行采购信息流转到分公司采购员，由分公司采购员采买。
支持与系统合同管理模块的关联，当采购询价并涉及到采购合同签订时，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系，通过《物资采购单》即可调用本次采购合同文本。
采购到货阶段
由材料员填写到货信息（显示上图——采购到货部分）。
此采购流程结束后，单据将知会发起部门和采购部门，此时，被知会人员将会看有整个采购单的所有信息（如上图）。
采购付款阶段
采购付款是与采购管理相关联的一个模块，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系。采购付款可以分为集中采购用款和分散自行采购用款，由集团采购部审核公司材料用款。
集中采购的材料用款由集团采购部发起，分公司发起自行采购材料用款，集团采购部审核有无提交过物资采购流程，付款金额是否符合采购合同的约定。两个模块相互制约加强集中管理力度。
3.2.供应商管理模块
规范供应商审核
设置表单与流程，以供应商资格审核为供应商管理框架，利于组织与维护所有供应商的业务信息。供应商资格审核通过后，添加到供应商库中进行管理。
通过单据将申请人信息、申请类别等信息分为新增供应商资格和新增供应商类别两种，具体如下表所示。
选择条件 申请类别选择
新增加一个新的供应商 请选择新增供货商资格
对于原来已存在的供应商，新增供应商类别 请选择新增供货商类别
供应商分类管理
通过材料类别的划分，使供应商的管理更有针对性。用枚举管理实现供应商基础信息管理，公司对所采购的材料按用途分为三十八类，供应商按所供货的材料对应到三十八种材料类别中进行管理，如下图。实现材料与供应商的联动，供应商选择的唯一性。
基础信息建设和制度完善
建造一个统一平台，先将内部管理机制确定，才能将采购管理模块做全。
基础信息建设：
统一的系统平台和统一规划的数据库
各个功能模块运行于一个系统平台，从而为本地以及异地项目建立一个完整的应用平台，使业务流程实现同步的、精细化的管理。[1]
定义标准的材料类别
统计公司业务涉及到的材料名录，划分材料类别，为采购过程管理中的供应商选择提供选择项如下图，建立数据关联，摆脱了信息孤岛的问题。
基础信息批量录入
受软件开发和购买资金限制，通常系统只提供在前台一个一个添加基础信息的功能，基础信息量大，增加了数据维护的工作量。
笔者所在公司以SQLServer数据库，用编写并执行数据库程序，批量导入数据，后台执行存储过程实现基础信息的导入。
采购管理制度完善：
集团采购的管理模式
是企业由分散采购转为集中采购的辅助工具，强化了集团采购部的执行力。
统一采购类别
根据公司的实际采购业务和审批流程，将采购分为集中采购和自行采购两大类：
集中采购：定购金额大，有合同的采购行为，须由公司采购部确定供应商，以降低整体成本；
自行采购：项目部急用，用量较少，采购行为由各项目直属分公司采购员执行，公司采购部对该行为进行审核。
统一材料单位
手工管理采购申请和采购到货没有统一的材料单位，采购申请是从项目提料角度，通常以“张、根、桶”等为计量单位，采购到货是从采购结算角度，通常以“公斤、吨”等为计量单位，采购申请和采购到货使用不一致的计量单位，大大增加了系统实现和成本核算的复杂度，因此，实施时设定标准的材料型号规格，才能统一材料计量单位。
4.结束语
