看短片之前我要问大家一个问题：为什么选择了手机这个行业?大家在看短片的同时思考一下。
(看完后)现在有没人能回答我刚刚提的那个问题。据统计中国现在的统计，中国现在最赚钱的要数餐饮业，虽然餐饮业赚钱，你想做好它，要具备2个条件：第一、算命先生要觉得你将来要发财，第二、看看你家祖坟的位置是不是风水好，当然这只是个玩笑话，我的意思就是说做这个行业的风险很大。其次呢，那就是房地产业，房地产赚钱呀，但是你要想进去分一杯羹，先看看自己有没有一个省长爹，市长舅的，如果没有呢，那还是不要想了。其他的像医疗教育能源这些国有资产控制，民营涉足的行业，赚钱的就是国家和那些股东，职员永远是受剥削的!那要选择那个行业才是明智之举呢?我告诉大家一个行业：电子产业。为什么说进入电子产业是明智的呢?因为它的规模大产值大，因此这个产业的GDP就很高!(可介绍一下为什么电子业中选择了手机行业)所以呢，恭喜大家在择业中做了一个正确的选择。
那么，既然选择了手机行业，我的第二个问题就是在这么多品牌中，你为什么选择了康佳呢?
一、播放十面埋伏短片
1、各位看片前想想目前为止国产品牌有十年历史的是哪些?
2、各位再想想目前为止有十年历史还健康活着的有哪些品牌?
结论：目前为止有十年历史还健康活着的只剩下康佳手机。
康佳手机是唯一拥有十年历史的国产手机品牌，包含三个内涵：
(1)针对手机行业来说
(2)针对国产手机品牌
(3)中国唯一的品牌
康佳通信科技于1999年5月21日成立，同时国产第一条手机生产线在康佳开始运转，国产手机第一个高科技人材部门—康佳手机研发中心成立，并且于当年生产出第一款中国人自已研发的手机(由国际巨星周润发代言的康佳情义通3118)，从99年开始至03年，康佳手机从1年做一款产品到1年做8到10款产品，迈入了自主研发的阶段。并形成快速的发展，相继推出彩屏先锋系列手机、国产第一款百万像素的手机T100、第一款国产超长待机的手机C926、超薄直板手机D163、牛津辞典学习手机、国产第一款炒股手机、国产首款双导航手机、磁悬浮滑不坏手机、国产首款6235多平台功能手机等等具有代表性的产品。目前通信科技拥有六大销售渠道，除了传统的渠道市场还有电视购物、运营商市场、海外市场、大客户市场以及即将开辟的校园和网络市场。目前在全国的体制设置为以深圳总部为核心的六大分公司和华中、东北、华东、西南几个大区，以及各地区都设置了相应的商务处进行业务往来和问题处理。
为什么康佳在其他国产品牌都倒了的情况下还可以持续发展呢：(1)康佳集团是中国首批上市公司之一，他有强大的融资渠道和现金流，同时他还有国企华侨城控股，资金雄厚(2)康佳有着开放、变革、坚韧、奉献的核心人文理念。开放就是面对新市场、新形式、新格局，学习借鉴山寨精神、先进思想、创新产品;变革就是建立快速响应新市场的“私营化”总部结构，正视历史，深刻自省，建立高效的渠道模式;坚韧就是发扬革命精神，吃苦耐劳，打造中国自己的民族产业;奉献就是用付出赢得收获，共同铸造长久企业。(3)康佳有10年的品质保证，有自己独特而成熟的销售渠道同时也赢得了客户的信赖。
行业背景：1999年前中国手机市场上只有爱立信、松下、摩托等国外品牌，99年前诺基亚在中国市场也不太景气，到1999年中国拥有自已手机品牌开始，TCL，波导，康佳等品牌，2000年的夏新，迪比特，南方高科等国产品牌成立后，国产手机品牌产生了零的突破，2002-2004三年的时间迅速的占领中国市场，使洋品牌占据的份额大幅下降。
进入2003年，台湾一个光存储(光驱、DVD)芯片生产厂MTK(台湾联发科技)推出了手机芯片，彻底打破了国外手机芯片生产厂商的垄断格局，解决了手机芯片的技术壁垒，因为在2003年以前，中国还没有自己的手机芯片生产技术，一般多采用的是FISCAR(摩托半导体公司)、思法浦(飞利浦半导体)、美国德州仪器(诺基亚手机)、英非林(西门子)等大多数都是欧美国家的手机芯片，因为MTK彻底解决了手机生产方案，因此所谓的三五码机此时慢慢开始进入人们的视野，并于2005年开始发展，2006年发展到顶峰，直至现在还到国外去疯狂的抢占市场份额。同时康佳于2004年开始与MTK合作至今，在MTK内部属于阿尔法客户。
因为联发科的技术突破，山寨机的风行，洋品牌的强势反击，新品牌的兴起，国产老品牌纷纷倒下，继05年第一批科健、南方高科、熊猫等国产老品牌倒下后，08年夏新、波导等品牌步履为艰;(TCL收购阿尔卡特后主力涉足海外销量，国内市场基本放弃;波导在国内局部市场还有一些产品销售，夏新彻底的进行了资产重组，)。形成了行业内的手机厂家的5年坎一说。
新兴品牌抓住市场机会，在老品牌倒下的空白市场当中抓住机遇，摒弃手机行业的保价制度，采用最好的买断制度进行操作。从价格上解决了手机价格虚高并且终端主推积极性不高的难题。使得一部分在第一个5年后出来的手机生产厂家03年的金立手机、05年的步步高手机、06年的天语手机、06年的长虹手机、07年的OPPO手机迅速的抢占空白市场，并且在08年产生首个年销售量突破2000万台的手机品牌，但是随着这些新兴品牌进入了五年坎的时期，同样也遇到了一些相应的问题，金立因为经营压力和发展的需求进行了分拆，宇龙、宇康、致远也就是朵唯;长虹的发展速度越来越慢，新品越来越少;天语到09年中国区的销售严重的下滑，因此相应的也都遇到了发展当中的必然阶段。据赛诺情报的数据，09年步步高的销售量为219万台，OPPO的销量是345万台，而康佳的内部数据显示为245万台，赛诺的数据为242万台，全年销售为近800万台的销量。
也就是说康佳手机现在已经渡过了行业内的二个五年坎还屹立不倒，是有其原因的，主要是因为我们有一个强势的后盾加上专家级的品质以及创新变革的思路和优质的售后服务，总结成为八个字就是：开放、变革、坚韧、奉献。所以康佳手机可以成为国产品牌内唯一一个拥有十年历史的手机品牌。
请问一下大家，一提到康佳大家第一反映是什么?对，大家都会提到康佳的电视机，是的，康佳电视机与康佳手机是深圳康佳集团的主营产品，当然还涉及到小家电以及冰洗产品以及空调等一系列的电子产品，所以说，康佳集团是一个世界级企业的中国电子信息产业集团，在全球拥有近3亿的用户，简单来说，全球60亿人口当中百分之五是用中国的康佳集团的产品，同时康佳集团也是首批的上市公司，大家注意康佳是中国首批上市公司，1992年在深圳证券交易所同时发行A、B股公众股票，现有A股约4亿股，B股约2亿股，大型央企华侨城集团为第一大股东，所以各位不要再把康佳认为是国企，因为国有企业在大家的印象当中是属于腐败、散漫、不思进取的代名词，而我们康佳集团是属于典型的上市公司，管理科学，信息公开，而上市公司的核心是利润，存在的要素是现金流，华侨城集团属于国资委直接下属的央企，老总任克雷可以说是直接给温家宝总理进行工作汇报的，集团的前身呢也还有一些港资的背景，因此，各位，康佳集团是一个国家300家重点扶持发展的大企业之一，位居中国电子百强企业前列
同时康佳这个品牌还被国家授予中国驰名品牌的称号，关于这个中国驰名品牌，不是所有企业都可能拥有的，这个称号是国家认定授权的，鼓励企业打造品牌的一种肯定，必须是这个品牌有一定的影响力才行，康佳集团自成立至今，三十年的历史，各位想想，拥有驰名商标的品牌大概有哪些呢?(康佳、格兰仕、永久、浪潮等)康佳这个品牌是首批国家认定的“中国驰名商标”，名列中国最有价值品牌前十位，品牌价值150.12亿元.
有了强势的后盾为基础，康佳手机还拥有非常强大的专家级的品质，之所以有这样的品质是因为我们拥有一个强大的测试体系以及试验环节。每个型号的康佳手机都会在上市前经过非常严格的品质测试以及相关的体系认证，包括有按照国家的标准进行的，也有按照欧美标准进行的，有些国家没有要求的测试，康佳也按照了欧美发达国家的标准进行了测试。
包括有四种跌落试验：微跌试验、1米2高度、1米5高度、1米7高度四种高度放置手机的所有面进行跌落试验，使得康佳手机的品质能够达到最高的要求标准。
我的第三个问题是：康佳手机为什么要比其他一些同等档次的国产手机贵一到两百块钱?大家讨论一下。
1、康佳做的是质量工程、速度工程、精品工程、创新工程。康佳手机有50%的项目超出了国家标准，举个例子：手机翻盖和按键，国家要求的是5W次测试，而康佳的测试标准是10W次，单凭这一项就能保证大多数康佳手机用户使用2到3年;另外康佳有20%的项目是国家没有标准但是确达到了欧洲和美国的标准，例如手机辐射标准，康佳手机是国内手机厂商首家引进SAR手机辐射测试及控制，符合目前欧洲和美国的标准：欧洲2.0W/kg 美国1.6W/kg。
1.责任、权利和利益的有效结合
责权利的有效结合是经济活动的内在原则。只有在责权利有效结合的条件下，经济活动的主体才能既有积极性，又能自我约束。否则，只有责任而没有权利和利益，就使经济主体缺乏活力;而只有权利和利益而没有责任，经济主体就没有约束，会损害其它经济主体的利益。正是因为这样，责权利的有效结合不仅在管理制度中要体现出来，而且还要作为价值观念，即管理性企业文化体现出来。企业管理性企业文化的重要内容，就是人们在观念上的责权利相结合。
任何一个企业都有一定的组织机构，组织机构是企业管理性企业文化的载体。企业的组织机构是否适应生产经营和管理的需要，不仅反映出不同的管理性企业文化，还直接影响企业管理的成效。那么，组织机构究竟要解决什么核心问题呢?现代管理制度认为，组织机构要解决的核心问题就是责权利三者的匹配问题。企业只有做到责权利的对等匹配，企业才能高效地运行。而且，这种责权利的对等，必须体现在企业的每一个工作岗位和每一道工序上，并且作为价值观念支配每一个人。
2.生产要素功能最大化发挥和生产要素功能最小化消耗的有效结合
企业的效率主要表现在企业的管理是否最大化地发挥了生产要素的功能，以及是否最小化地消耗了生产要素的功能两个方面。这两个方面在本质上是相同的，都是尽量增加产品并减少成本，只是其前提不同。生产要素功能的最大化发挥和生产要素功能的最小化消耗之间对比后的差异，就是度量企业效益的重要指标。企业是否能充分利用生产要素和最小消耗生产要素，不仅是企业生产经营的重要问题，也是管理性企业文化的重要表现形式。
增加产品减少成本，是每个企业都知道的道理，但是真正在每个员工中树立这一意识，并把这一原则落实到生产经营的每个环节却并不那么容易。这一点上日本企业做得比较成功。他们从美国进口设备，用同样的设备往往可以生产出超过美国的产品。日本的产品，往往以性能优越、价格便宜而著称。这主要是由于日本企业的员工，尤其是现场生产人员增加产量和节约成本的意识非常强烈，经常开动脑筋对生产设施加以改进的缘故。
3.企业风险与企业风险自然人化的有效结合
任何企业的经营，都要面临许多的不确定性，这种不确定性构成了企业的风险，其中以市场风险最为重要。那么，企业需要通过什么样的方式来降低风险呢?这是企业管理中经常要解决的问题，也是管理性企业文化要解决的重要问题。管理性企业文化在某种程度上讲，是一种风险价值的约束和激励。
现代管理理论指出，要降低企业的风险，首先要避免企业出现经营决策失误，然后最好的方式就是充分发挥企业员工的能力。通过充分发挥员工的能力，变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险，这样企业抗风险的能力才会得到显著的提高。而要充分发挥企业员工的能力，最好的办法是将企业风险自然量化到企业每一个员工身上，使每个人都感到企业风险就是自己的风险，随时受到风险的约束和激励。
将企业风险自然人化，就是使每个员工都感到风险的压力，而且这种风险意识深入到每个人的脑海中，作为风险意识而长期存在。将企业风险与员工个人风险内在地结合在一起，其结果必然使人们产生巨大的压力和动力，为了规避自身风险而努力工作。每个人都化解了自己的风险，那么，企业风险也就最大化地被化解了。
4.管理制度与人本主义的有效结合
不同国家的企业，由于社会文化背景的不同，在管理性企业文化方面也存在着一些差异。比如，英美国家的企业比较强"理性"管理，注重规章制度、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞争等作用，而东亚的企业则更强调"人性"的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。也就是说，在是以理性为本、还是以情感为本，以物为本、还是以人为本的问题上，英美企业管理和东亚企业管理形成了鲜明的对照，从而形成了两种不同的企业管理模式。那么，对于以管理制度为本和以人为本的管理，究竟哪一个更适合我国现代经济发展的要求呢?这是企业选择管理模式时需要考虑的问题，更是管理性企业文化所要解决的重要问题。
我国企业的实践表明，只有将管理制度与人本主义有效地结合起来，企业才能获得成功。这是因为：第一，企业的管理离不开科学的管理制度。企业的管理制度是企业为达到组织目标而在生产管理实践活动中制订的各项规定和条例，包括企业的人事制度、作业管理制度、财务制度、民主监督制度等，显然，企业的管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为企业员工的行为规范，能使员工个人的活动得以合理地进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制性手段。因此，企业的各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，是一种强有力的保证。第二，企业中最活跃的因素是人，离开了人的企业是不可能存在的，人是企业最重要的资源，也是管理的主要对象。因此，要管理好企业，首先要把人管理好，即以人为本。在企业内部，以人为本的核心就是如何看待企业员工的权利和需要的问题。只有充分调动企业员工的积极性，让其充分发挥好应有的权利，并较好地满足职工不同层次的需要，企业管理才能把人管好。由以上两个方面看出，管理制度和以人为本对于企业来讲都是重要的，不可偏废，只有将管理制度与人本主以有效地结合起来，企业才能获得成功。
5.员工自我约束和外在制度约束的有效结合
如上所述，人是企业最重要的资源。因此，如何管理好人不是企业管理人员的一部分工作，而是全部的工作。那么如何才能管理好人，是采取强迫式的管理、还是放任自流的管理呢?这是企业管理面临的最棘手的问题。
美国著名管理学家麦格雷戈提出的X-Y理论，很大程度上为解决上述问题提供了必要的理论指导。X-Y理论包括两个方面的意思，即X理论和Y理论。X理论认为，多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作;多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切;对多数人必须采取强迫命令。Y理论的看法则相反，认为：一般人并不天生厌恶工作;多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能;控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一方法，还可以通过满足员工的不同层次的需要，使个人和组织的目标融合一致。
按照上述X-Y理论，可以看出，对于满足X理论的人来说，显然管理制度多一些、细一些、严一些更好，他们只有在较强的外在制度约束下，才能工作得更好。对于满足Y理论的人来说，情况则恰好相反，他们具有较强的自我约束能力，外在管理制度过多、过严反倒束缚了他们工作的积极性。那么，在实际工作中究竟是X理论还是Y理论更贴近企业管理的现状呢?对此，我国企业的管理实践表明，几乎没有一个企业是单纯地符合X理论，或单纯地符合Y理论，人们的表现往往居于X理论和Y理论之间。因此，在企业的管理中，应强调员工自我约束与外在制度约束的有效结合。
体制性企业文化内容
1.自我主体性与忠诚观念的有效结合
在企业中，忠诚观念是必要的。企业作为一个人的群体，它的各项任务和目标的实现，都有赖于企业中的每一个人的努力和奉献。如果企业凝聚力很低，职工对企业漠不关心，甚至连队伍都不稳定，就很难期望有较高的效率。但是，对企业仅有忠诚是不够的。在我国的企业中，在从建国初期直至90年代以前的很长时期之内，职工和企业的关系都是相当稳定的，职工从进入厂门的那一刻起，他的生老病死以至子女等几乎所有的问题都由企业包了下来，而职工也把企业视为自己的终身依靠。这种体制在其初期一度是有效的，但后来弊端就显了出来，除去体制本身的因素不谈，从企业文化的角度来看，与该体制在思想上扼杀了职工的自我主体性不无关系。
我们以往总是把职工视作企业的"螺丝钉"，安在哪里就在哪里发挥作用，而毫不考虑职工个人的感受。改革开放以来，人们开始意识到自身的价值，人的个性开始张扬，开始追求自身的满足和自我目标的实现。不尊重职工的自我主体性，就不能激发他们的工作热情，甚至职工对企业的忠诚也会遭到损害，优秀员工会跳槽或从事第二职业，对于本职不能尽心尽力。
必须将职工的自我主体性与忠诚观念统一起来。这包括两个层次：一是企业仅仅是职工业务上的组织者和领导者，并没有权利去干涉和包办职工的一切，必须尊重职工的人格、信仰、观念等;二是不能将职工仅仅看作生产要素和管理对象，必须充分尊重他们自己的意愿，关心他们的发展和提高。培育人才是关心人的根本。对于职工来说，爱本职是爱企业的前提，热爱本职，职工才能达到对企业的忠诚，实现自我主体性与忠诚观念的统一。在自我主体性与忠诚观念相一致的情况下，职工的聪明才智可以得到充分的发挥，企业的效率也会得到不断的提高。我们经常羡慕日本企业的职工肯为企业着想，不断提出生产经营的各种合理化建议，其实这正是其自我主体性与忠诚观念有效结合的结果。
2.自我独创能力与协作性团队精神的有效结合
社会化生产的最本质特征是分工协作，企业进行的是一个庞大的、复杂的系统工程，必须将之切割成多个部分，这些小的部分可能由个人独立来完成，也可能由人的较小群体合作来完成，部分与部分之间也要协作和配合。因此，各司其责、独当一面的能力与相互协作、共同努力的团队精神在企业中都是需要的，二者从来没有偏废过。但是，不同类型的企业有着不同的侧重。
人们通常把典型的美国企业称为"A模式"，而把典型的日本企业称作"J模式"。A模式强调专业化，每个员工仅负责一门业务，完成上级下达的可衡量的指标和任务即可，其它方面的的业务与己无关;个人对自己的工作负完全的责任，因此需要他们发挥个人能力，独创性地解决生产中的问题。J模式强调协调与合作，在日本没有一个单独的个人对某件特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任，几乎所有的工作都需要大家齐心协力去共同完成。
我们国家的企业在借鉴这些先进经验的时候不能照搬，因为不同的模式都是与不同的社会文化和心理状态相对应的，在我国搞A模式说不定会搞成山头主义，搞 J模式则可能造成责任推诿，人人负责而又无人负责。必须将两者结合起来。威廉.大内提出的"Z理论"是值得我们借鉴的。Z理论之"Z"(Zygote，合子，受精卵)就是主张将日本和美国的成功经验相互融合，它试图通过培养员工之间的信任、微妙性和亲密性来促进每个人的努力彼此协调起来产生最高的效率。
3.利益最大化目标与艰苦创业精神的有效结合
我们的传统观念在这一点上是有误解的，认为两者是排斥的，讲利益最大化就不能讲艰苦创业精神，讲艰苦创业精神就不能讲利益最大化，或者认为讲利益最大化是资本主义企业的特征，讲艰苦创业精神是社会主义企业的特征，这些理解都是不正确的，必然给实践带来消极的影响。
从广义上讲，人都是理性的，总是按照使自己的利益最大化的原则来行事。他来到企业工作，首先是一种谋生的手段，他向企业奉献出自己的辛勤劳动和聪明才智，首先是为了从企业获得回报，取得个人最大化的物质利益。但是，人是一种复杂的动物，除了物质利益的需要，还有精神享受的需要。美国心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，人在满足了基本生理需要之后，其它层次的需要就开始变得突出起来，甚至可以起到支配作用。因此，承认人的利益最大化的目标，并不排斥艰苦创业的精神，员工在企业困难的时候，仍然可能同心同德，与企业共渡难关。
那么，如何把利益最大化的目标与艰苦创业的精神结合起来呢?一方面，应当给企业的职工以足够的物质利益，如果职工在企业劳动所得的回报不足以维持生活的基本需要，就缺乏全身心为企业工作的基本条件，人才流失、回扣受贿现象就会不可避免地出现。国有企业为什么留不住人?就是因为这里的待遇太低了，一个优秀人才的所得还不及社会平均的收入水平，当然不会安心。另一方面，营造一个温馨和睦，团结奋斗的环境，使人尽其才，人尽其用，让每个人都感觉他只有在这里才能够发挥自己的作用，最大化地体现自己的人生价值，哪怕在这里物质待遇稍差一点也在所不惜。这样，就把个人利益最大化的目标同艰苦创业的企业精神有效地结合起来了。
4.机会均等与企业等级观念的有效结合
在企业中，完全的地位平等是不可能的，清洁工总是不可能与企业老总同时发号施令，无论在组织上还是实际运营中，上级和下级的区别都是随处可见的。因此，在企业中淡化和回避等级观念是不可取的。重要的是使每个职工自觉自愿地接受企业中的等级，要想做到这一点，必须实行机会均等的原则。
这实际上涉及到选拔人才的原则的问题。企业中的岗位，对每一个人机会都应当是等同的，其最终归属，应当取决于员工的个人意愿、业务素质、领导能力等，如果它从某一个小圈子里直接任命，而排斥了多数人参与竞争的机会，那么?quot;合法性"就会在心理上遭受多数人的质疑。如果多数人对业已形成的企业等级不能认同或存在抵触情绪，企业经营任务的上行下达就不能顺利进行，效率自然也不会高。许多优秀的经营人才不愿到带有明显家族色彩的企业中去工作，也是出于同样的原因。
美国的玛丽.凯化妆品公司在用人上遵循这样的原则：只要企业内部有合适的人选，就不到外界去求才。当公司的某个职位出现空缺时，该部门主管便将之报给人事部门，人事部门将该职位的要求条件及相关事项张贴于各办公室的布告栏上，凡是对自己原来工作不满意而对新职位感兴趣的员工，都可以提出申请，然后由人事部门对之进行面试考察和择优录取。这样做的好处是员工对于企业的等级能够认同，而且知道晋升的大门永远是向自己敞开的，因而工作起来就会加倍努力。
5.提高效率与追求公平的有效结合
企业中的公平包括横向(人际之间)的公平和纵向(个人的不同时期之间)的公平，但其中起关键作用的是横向的公平，它的涵义是每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。同样的投入产生同样的报酬，不同的投入也应当产生不同的报酬，才能称得上是实现了企业的公平。需要澄清的一点是，公平决不等同于平均主义，过去我们的企业?quot;左"的思想的指导下，推行平均主义的政策，从厂长到普通职工，从工程师到勤杂人员，工资都相差无几。这实际上是一种不讲公平的表现，因为每个人获得的报酬与他的投入的比值不相等。由于干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，所以员工普遍缺乏积极性，生产效率很低。
由此可见，企业公平对员工有激励作用，有助于企业效率的提高。但这也不是绝对的。首先，讲公平本身需要成本，由于老板与经理，经理与员工之间的信息不对称，考察每个人的努力程度十分困难，要付出时间和精力，从而降低企业的效率。其次，公平带有主观性，依赖于当事者个人的感受，因此绝对的公平从来都是不存在的，企业中更是如此。如果每个员工都纠缠于自己公平是否实现，相互攀比，就会产生内耗，影响企业的效率。为了避免这种现象，欧美的一些企业采取单独的和秘密的给职工发奖的形式，使每个员工无法同其他人作比较，从而产生一种主观上的公平感。
因此，企业必须把提高效率和追求公平有效地结合起来。必须做到赏勤罚懒，实现总体的公平，才能维持职工较高的积极性，产生更高的效率。同时，也应当对职工的公平心理加以引导，营造一种以奉献为荣的气氛，化不平感为自豪感。
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2.企业文化管理的具体内容
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企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。谁掌握了先进的企业文化，谁就能掌握企业建设的主动权。本文从企业文化建设的内容和作用两方面探讨企业文化建设。
一、企业文化建设的主要内容
（一）提炼企业精神
任何一个国家、民族、团体以及每个个体都需要一种精神力量作为生存的支柱和前进的动力。企业精神是企业在长期的生产活动和实践中逐步形成的共同心理定势和价值取向，它渗透在企业的基本信念、共同理想、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。
1、企业精神必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。企业精神必须反映企业的基本宗旨，把“以人为本，服务至上”作为员工的行动指南。在目前知识经济时代的大背景下，面对市场经济和企业体制改革的形势与要求，企业精神应该强化爱岗敬业精神、艰苦奋斗精神、知识创新精神，努力培养企业员工的竞争观念、效益观念、发展观念等现代意识。
2、企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映了企业职工的思想活动，一般心理状态和精神风貌，是企业职工对企业发展命运和未来所抱有的理想和希望。因此，在企业文化的建设中，要精心分析，全面归纳，反复推敲，从企业的宗旨、目标方向等方面进行概括提炼出来。
3、企业精神必须以人文本。以人为本，要确定人在管理过程中的主导地位，要围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去开展一切管理活动。一是要突出柔性管理。目标管理是将目标任务层层分解到基层、到人的一种管理方式，它在监督和考评上更多的注重成果，而非过程，这就为职工发挥主观能动性提供了广阔的天地。提高职工对工作的兴趣，本身就是为了发挥人的潜能，为此企业还可以采取工作岗位轮换等方式来实现此目标。二是构筑双赢平台。企业要构筑企业与职工共同发展的双赢平台。首先，要让职工明白，企业不仅为他提供一种物质的生存空间，同时也是他实现自身价值、寻求集体归属感的最理想场所，是职工在精神得利的基础上，为客户提供更好的服务。同时，也要让职工懂得只有企业发展强大了，才能给自身发展提供更大的空间。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力，使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体，更加努力地工作来回报企业。其次，企业要有更高的发展必须做好员工的职业生涯设计，为员工提供良好的发展空间。
（二） 树立企业管理风格
以企业精神具体化为企业的管理和服务风格。包括管理观念、管理手段、管理技术等。如依法治企、从严治企、规范化管理、微机管理、服务承诺制等。企业管理风格不是一天两天，一月半月就能形成的，而是要经过长期的时间培养。因此，在企业文化建设中，要发动职工充分讨论定出基本内容，然后通过广泛宣传，并由领导示范影响职工，一步一步地树立起来。
（三）塑造企业形象
企业形象是指得到社会认可的企业文化的综合反映和外部表现，或者说是企业在社会中所处的地位和声誉。它包括企业领导形象、员工形象以及企业整体的服务形象。企业形象的形成和建立使企业的服务质量、人员素质、专业技术、公共关系在社会和客户心目中形成总的印象。企业形象不仅是社会公众所关心的事，而且与企业本身的生存和发展有着十分重要的内在联系。
二、企业文化建设的条件
（一）领导重视是关键
领导重视是加强企业文化建设的先决条件。企业价值观、企业精神以及企业形象等都需要靠领导去提炼和设计，也需要领导的规范行为带领和影响员工贯彻执行。因此，抓好企业的文化建设，首先要解决好领导的认识问题。随着企业文化建设理论研究的深入，那种把文化教育、文娱活动作为企业文化建设的片面认识已不多见了，但是对企业文化建设内涵的深刻理解和对此工作的重视程度还存在着较大的差异。当前，经济市场的竞争日益激烈，向现代企业管理者提供了严峻的挑战，把加强企业文化建设作为促进企业管理的驱动器，正是现代企业管理先行者潜心研究的宝贵结晶。因此，坚定不移地加强企业文化建设，把文化建设列入领导日常议事日程，认真计划落实，经常检查改进，特别是根据自身特点对企业精神不断进行总结提炼，使之成为企业全体职工的共同信念，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。
（二）全员参与是保证
全员参与是加强企业文化建设的重要保证。职工是企业的主人，也是企业文化建设的主体。我们体会到，以人为本的企业文化建设，如果得不到企业职工的认同，没有企业职工的广泛参与，就如同无源之水一样必然枯竭。因此，加强企业文化建设必须要有全体职工的积极参与和大力支持。企业领导要不断加强对职工的文化建设意识的教育，要让职工了解企业文化建设的目标是什么，给职工提供参与实现目标的机会，引导职工把企业文化建设的目标看成是自己的目标，树立集体主义价值观和高尚的人生价值观，并以此调动和激发全体职工参与文化建设的热情，为之努力工作无私奉献，最终使企业文化建设的目标与职工和个人目标都能同时达到。
（三）创新发展是根本
创新发展是加强企业文化建设的根本。企业文化作为一种观念形态，是不断丰富发展的，只有创新的企业文化才具有强大的生命力。总体上讲，目前企业的文化建设还处在低级阶段，摆脱旧观念旧思维羁绊，不断发展企业的文化建设事业需要创新。新形势、新问题、新挑战决定了企业必须创新。如何对企业文化建设进行创新呢？一是要重新审视企业的现有文化，对企业文化进新系统的研究和不断的探索。二是要充分认识到企业文化建设是一项不断创新的系统工程，其内容涉及到方方面面，具有广泛性、持久性和复杂性的特点。三是要立足于问题的发现、分析的解决，从科技迅猛发展、知识经济逐步到来的客观要求出发，从利益增长的市场需求出发，不断地创造出新的适合企业发展，适合科技进步富有时代气息的企业文化。
三、 企业文化的主要作用
（一）扩大企业的辐射面
企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
（二）增强企业的凝聚力和向心力
优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。
（三）实现管理模式的转变
企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。
（四）提高企业竞争力
企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。谁掌握了先进的企业文化，谁就能掌握企业建设的主动权。本文从企业文化建设的内容和作用两方面探讨企业文化建设。
一、企业文化建设的主要内容
（一）提炼企业精神
任何一个国家、民族、团体以及每个个体都需要一种精神力量作为生存的支柱和前进的动力。企业精神是企业在长期的生产活动和实践中逐步形成的共同心理定势和价值取向，它渗透在企业的基本信念、共同理想、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。
1、企业精神必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。企业精神必须反映企业的基本宗旨，把“以人为本，服务至上”作为员工的行动指南。在目前知识经济时代的大背景下，面对市场经济和企业体制改革的形势与要求，企业精神应该强化爱岗敬业精神、艰苦奋斗精神、知识创新精神，努力培养企业员工的竞争观念、效益观念、发展观念等现代意识。
2、企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映了企业职工的思想活动，一般心理状态和精神风貌，是企业职工对企业发展命运和未来所抱有的理想和希望。因此，在企业文化的建设中，要精心分析，全面归纳，反复推敲，从企业的宗旨、目标方向等方面进行概括提炼出来。
3、企业精神必须以人文本。以人为本，要确定人在管理过程中的主导地位，要围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去开展一切管理活动。一是要突出柔性管理。目标管理是将目标任务层层分解到基层、到人的一种管理方式，它在监督和考评上更多的注重成果，而非过程，这就为职工发挥主观能动性提供了广阔的天地。提高职工对工作的兴趣，本身就是为了发挥人的潜能，为此企业还可以采取工作岗位轮换等方式来实现此目标。二是构筑双赢平台。企业要构筑企业与职工共同发展的双赢平台。首先，要让职工明白，企业不仅为他提供一种物质的生存空间，同时也是他实现自身价值、寻求集体归属感的最理想场所，是职工在精神得利的基础上，为客户提供更好的服务。同时，也要让职工懂得只有企业发展强大了，才能给自身发展提供更大的空间。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力，使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体，更加努力地工作来回报企业。其次，企业要有更高的发展必须做好员工的职业生涯设计，为员工提供良好的发展空间。
（二） 树立企业管理风格
以企业精神具体化为企业的管理和服务风格。包括管理观念、管理手段、管理技术等。如依法治企、从严治企、规范化管理、微机管理、服务承诺制等。企业管理风格不是一天两天，一月半月就能形成的，而是要经过长期的时间培养。因此，在企业文化建设中，要发动职工充分讨论定出基本内容，然后通过广泛宣传，并由领导示范影响职工，一步一步地树立起来。
（三）塑造企业形象
企业形象是指得到社会认可的企业文化的综合反映和外部表现，或者说是企业在社会中所处的地位和声誉。它包括企业领导形象、员工形象以及企业整体的服务形象。企业形象的形成和建立使企业的服务质量、人员素质、专业技术、公共关系在社会和客户心目中形成总的印象。企业形象不仅是社会公众所关心的事，而且与企业本身的生存和发展有着十分重要的内在联系。
二、企业文化建设的条件
（一）领导重视是关键
领导重视是加强企业文化建设的先决条件。企业价值观、企业精神以及企业形象等都需要靠领导去提炼和设计，也需要领导的规范行为带领和影响员工贯彻执行。因此，抓好企业的文化建设，首先要解决好领导的认识问题。随着企业文化建设理论研究的深入，那种把文化教育、文娱活动作为企业文化建设的片面认识已不多见了，但是对企业文化建设内涵的深刻理解和对此工作的重视程度还存在着较大的差异。当前，经济市场的竞争日益激烈，向现代企业管理者提供了严峻的挑战，把加强企业文化建设作为促进企业管理的驱动器，正是现代企业管理先行者潜心研究的宝贵结晶。因此，坚定不移地加强企业文化建设，把文化建设列入领导日常议事日程，认真计划落实，经常检查改进，特别是根据自身特点对企业精神不断进行总结提炼，使之成为企业全体职工的共同信念，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。
（二）全员参与是保证
全员参与是加强企业文化建设的重要保证。职工是企业的主人，也是企业文化建设的主体。我们体会到，以人为本的企业文化建设，如果得不到企业职工的认同，没有企业职工的广泛参与，就如同无源之水一样必然枯竭。因此，加强企业文化建设必须要有全体职工的积极参与和大力支持。企业领导要不断加强对职工的文化建设意识的教育，要让职工了解企业文化建设的目标是什么，给职工提供参与实现目标的机会，引导职工把企业文化建设的目标看成是自己的目标，树立集体主义价值观和高尚的人生价值观，并以此调动和激发全体职工参与文化建设的热情，为之努力工作无私奉献，最终使企业文化建设的目标与职工和个人目标都能同时达到。
（三）创新发展是根本
创新发展是加强企业文化建设的根本。企业文化作为一种观念形态，是不断丰富发展的，只有创新的企业文化才具有强大的生命力。总体上讲，目前企业的文化建设还处在低级阶段，摆脱旧观念旧思维羁绊，不断发展企业的文化建设事业需要创新。新形势、新问题、新挑战决定了企业必须创新。如何对企业文化建设进行创新呢？一是要重新审视企业的现有文化，对企业文化进新系统的研究和不断的探索。二是要充分认识到企业文化建设是一项不断创新的系统工程，其内容涉及到方方面面，具有广泛性、持久性和复杂性的特点。三是要立足于问题的发现、分析的解决，从科技迅猛发展、知识经济逐步到来的客观要求出发，从利益增长的市场需求出发，不断地创造出新的适合企业发展，适合科技进步富有时代气息的企业文化。
三、 企业文化的主要作用
（一）扩大企业的辐射面
企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
（二）增强企业的凝聚力和向心力
优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。
（三）实现管理模式的转变
企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。
（四）提高企业竞争力
企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：
一、企业精神文化的整合
企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。
1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触――服从――认同――身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。
2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。
二、企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
三、企业物质文化、行为文化的整合
物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。
关键词： 企业文化；内容；市场营销；作用
Key words： corporate culture；contents；marketing；role
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）06-0173-02
1 企业文化的含义及内容
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，带有企业自身特色的价值观念。其包含企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化及企业物质文化。其中企业精神文化是企业文化的核心所在。
1.1 精神文化是企业文化的核心 企业精神文化是企业文化的灵魂，是企业团体具备良好精神风貌的主要因素，得到员工的共同认同，并被社会公众理解的一种群体意识即为企业精神。良好的精神氛围可以使员工产生强大的凝聚力，并能激发员工斗志，增加员工的使命感和接受挑战的勇气，进而为企业的发展做出贡献。企业文化对市场营销有着导向作用并且还是企业市场营销的精神动力，而企业市场营销的开展也推动着企业文化逐渐丰富与发展，二者是互相推动，共同发展的关系。任何一个企业的市场营销不仅要将自己的产品与服务展示给消费者，更要使消费者认可本企业形象，如此才能创建一个品牌。精神文化应以人为本，要明确管理过程中人的主导地位，通过调动员工的主动性与积极性去开展工作。首先要柔性管理，把目标任务层层分解到具体的员工，如此便可以清楚的监督与考评工作成果，而不是过程，这就会促进员工发挥主观能动性，提高其工作积极性。其次是要建立双赢平台，要让员工明白企业为他提供的不仅是生存手段，更是员工实现自我价值，寻求存在感的平台，企业发展强大了，员工自身的发展空间才会更大，使员工与企业结合为一个命运共同体，这将增强员工的工作主动性。再者，企业应为员工的做好职业规划培训，使员工在企业拥有良好的发展空间。
1.2 制度文化是企业文化的中间层次 企业制度文化是由企业法规、经营制度以及管理制度三部分构成的。它在企业文化中承担着中坚及桥梁作用，属于企业文化的中间层次。它能够将企业文化中的物质文化和精神文化完美的结合，是二者的中介。制度文化是对企业组织和企业员工行为具有规范约束性的部分，集中体现了企业文化的物质文化与精神文化对企业和员工行为的要求。制度文化规定了企业领导体制和各种规章制度以及企业成员应共同遵守的行为准则。每个成功的企业都有这个共同的特点，即拥有高效的组织机构和有效的规章制度，这会敦促每位员工发挥自己的才能，为企业做出自己最大的贡献。企业文化中制度文化的目标就是要使所有员工融入这个管理体系，共同构成一个有机的整体，分工合作，共同为企业发展出力。
1.3 行为文化是企业文化的反映 企业行为文化是指企业员工在企业生产经营和学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动及文娱体育活动中产生的文化现象，动态体现了企业的经营作风和精神面貌，同时也反映了企业的价值观。
1.4 物质文化是企业文化的表层 物质文化是形成企业文化中精神文化和制度文化的前提，属于表层部分，它反映了企业的经营思想、管理哲学以及工作作风与审美意识。物质文化主要包括企业的名称、标志、产品特点及标志性建筑等，是企业精神文化的外在表现和物质体现，这些均能使消费者对企业印象深刻。
2 企业文化对市场营销及企业发展的作用
企业文化是企业成员共同的企业核心理念，是一种习以为常的思维和行为模式，这种模式在新老员工交替中具有延续与保持性。过去企业主要依靠扩大企业规模来促进企业的经济效益，而现今这已不再适合企业发展，取而代之的是良好的企业文化，它对企业的长久发展起着重要的作用，具体表现在以下几方面。
2.1 企业文化具有导向作用 企业文化能够将员工的思想和行为引导到实现企业既定目标的轨道中，制定整体目标是企业为了在经济市场中得以生存与发展。而整体目标的实现要分解后落在每个员工身上，全体员工对实现总体目标都担有相应的责任，能激发全体员工的责任感和归属感。企业文化从精神上引导职工的心理与行为，为实现企业的共同目标贡献自己的力量。
企业文化的特点和内涵可以通过外部形象更深刻地体现出来，能够反映出企业文化观念、规范等内容，同时也会对公众产生一定程度的影响，从而对社会文化发展起到积极的推动作用。例如海尔“真诚到永远”不但是对消费者的承诺，还是企业经营发展的向导，能明确企业全员努力目标从而达到促进企业快速发展的目的。
2.2 企业文化对企业内部管理具有凝聚激励功能 优秀的企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，并能将企业成员紧密团结起来，这种凝聚力的产生，一是企业重视员工个人在企业发展中的价值，重视集体观念，有利于促进员工之间的合作与团结。二是企业文化注重从精神方面去感染员工，使员工对企业目标，观念等产生认同感，从而企业的重大决策能易于取得员工共识，并激发其使命感和责任感。优秀企业文化能培养员工的职业道德，在利益关系调整变动中使员工能正确处理公私关系，保持稳定和谐的团体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创新、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。
2.3 企业文化有助于企业塑造鲜明的企业形象 企业形象是企业文化的综合外部表现，例如企业在社会中的地位、声誉等。企业形象是企业的服务质量、员工素质及专业技术和在消费者心目中的总印象。企业形象与企业的生存和发展有着十分重要的联系。以海尔为例，其企业文化分为外层的物质文化，中层的制度文化以及核心的精神文化。海尔的核心文化只有两个字，即“创新”，这一核心理念赢得了消费者的普遍认可，并使海尔从濒临倒闭发展到全球白色家电第一品牌的位置。
2.4 优秀的企业文化能够提升企业在市场竞争中的核心竞争力 竞争是市场经济的特点，在激烈的市场竞争中，企业自身的特色是企业文化的客观表现，企业一旦具备了自己的特色并确立了良好的信誉，便会引导消费者的消费趋势，企业在行业内的竞争力便会彰显出来。例如沃尔玛依靠“天天平价”的精神文化核心跻身世界五百强之首。深层次的竞争不是产品质量或者是价格的竞争，而是企业文化的竞争。企业文化的行为文化、物质文化、精神文化等都可自内而外的体现出对市场营销的影响：行为文化依赖于企业经营来表现企业的精神文化，这虽不是直接的，但却是更具有时效性的企业文化营销方式。
2.5 企业文化对社会具有辐射功能 企业是社会的组成之一，必须与社会各方面发生联系。优秀的企业文化能通过精湛的技术、优质的服务以及良好的职业道德赢得消费者的信赖，这必然会给消费者带来深远的影响。企业在社会中的良好形象企业的无形资产，它对企业的发展具有长久的促进作用。
3 加强企业文化建设的方法
3.1 建立具有企业自身特色的企业文化 优秀的企业文化有很多共性，但更会突显自身的特色。在企业文化建设过程中一定要体现本企业的特点，准确抓住企业的发展方向，认真分析企业所需要的特色文化，使企业更具备特色竞争力。
3.2 企业管理层应加强与员工的沟通，建立员工对企业文化的认同感 优秀的企业文化需要全体员工积极参与共同努力才能逐渐培养形成，企业和员工是一种相互依存的关系。企业文化建设的主体是员工，特别是员工中的先进或模范代表在企业生产经营实践中表现出来的思想观念和思维方式等，都集中地体现了企业的价值观。所以通过建立良好的沟通来充分发挥企业员工的积极性和创造性，使每个员工都与企业目标一致，责任感与使命感促使他们地把企业利益与自身利益联系起来，为企业贡献自己的才能。
总之，现代企业在激烈的市场竞争中，只有建立良好的企业文化才能促进企业发展，提高企业核心竞争力，从而立于不败之地。
参考文献：
在社会环境深刻变化，铁路运输生产力快速发展，铁路改革深入推进的今天，铁路事业的发展既面临难得的历史机遇，同时也面临着严峻挑战。“安全优质、兴路强国”这个新时期铁路精神的提炼、确立，必将会增强全路干部职工爱国、爱路、爱岗位的责任感和使命感，必然会实现思想政治工作与业务素质的同步提升。
1正确的铁路精神是确保中国铁路发展壮大的根本保证
企业文化是企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。就此定义而言，它的核心是全体员工共同为统一的目标而奋斗，并主动为了目标的实现而规范自己的行为。而企业精神是社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。由此可见，企业文化与企业精神是一致的，是相辅相成、相互促进的关系。从理论上讲，一个人的精神支柱将决定一个人的努力方向和最终目标。这种精神的形成，绝不是与生俱来的，是依靠日常的教育、引导而最终培养出来的个人主导意识。从大的方面讲，什么样的精神，决定着整个民族、整个社会的发展方向；从小的方面讲，它决定着一个人的品质和其能为社会、为企业做出多大的贡献。如果企业中每一个人的精神寄托是正确的，那么这个群体就是不可战胜的。我们铁路的企业精神，是决定铁路企业能否发展、能否壮大、能否向更高、更强迈进的根本保障。如果我们的干部职工都将企业精神定位在金钱和名利的追求上，那么，列车上的勒、拿、卡、要和利用手中的权利来谋取私利的现象必将遍地开花，服务社会、服务群众就是一句空话；如果我们的干部职工都将企业精神定位在得过且过和混日子上，那么，现场的作业标准和服务质量必将一塌糊涂；如果我们的干部职工都将企业精神定位在只拿工资不做奉献上，那么，我们的铁路企业必将失去勃勃生机和运输市场竞争力。由此可见，一个人如果偏离了正确的人生轨道，他所追求的理想和目标将是不健康的，连最起码的做人准则都有可能丧失，甚至最终走向社会的反面，谈何为社会、为企业积极奉献？“安全优质、兴路强国”这种企业精神的形成，要靠我们全体铁路人共同的努力，特别是党员干部的正确引导和悉心培养，最终使这种精神真真切切的扎根在职工心上，实实在在的体现在具体行动上。如果我们每一个铁路人都能够把企业精神定位在以上几点，并且为之而付出不懈的努力，在自己平凡的岗位上兢兢业业、恪尽职守，积极奉献，那么，中国铁路必将是鲜花盛开的春天，并取得累累硕果！
2铁路企业文化是促进干部职工凝心聚力的源泉
企业文化业是一个大概念。什么是企业文化？企业文化与企业形象的关系如何？企业文化和品牌的关系是什么？企业文化与企业战略布局的关系如何？企业文化如何与企业制度如互相协调？企业文化建设的主要环节有哪些？如何将理念转化为行动?如何有效进行人本管理？企业文化变革如何推进等等，都是推进企业文化建设过程中需要解决的问题。而对于铁路企业文化来说，我理解为：就是每一个职工都明白怎样做是对我们企业有利的，怎么做能有一个稳定的工作岗位，承担起家庭的责任感，自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯，再经过一定时间积淀后，将这种习惯变成自然，由此成为广大职工头脑中一种牢固的“观念”。这种“观念”一旦形成，将会约束大家的行为，逐渐以遵守规章制度、道德规范的形式成为职工共同的“行为准则”。这种自觉形成的“行为准则”，扎根在职工心里，被广大职工认可并自觉接受。这种积极向上的企业文化，要好于铁路企业的规章制度。我们的规章制度是依靠外力的强制力，通过检查监督等行政手段来最终实现有效控制。这种被动的执行和主观上的自觉履行，所产生的效果是截然不同的，所以，铁路企业文化建设，处在铁路企业生存发展的重中之重位置，忽视了铁路企业文化建设，就等于阻碍了铁路企业的前进步伐。在此基础上我们还应该看到，企业文化建设这一项巨大而伟大的工程，需要时间的积累，需要我们全体干部职工的共同努力，要靠坚持不懈，必须要持之以恒才能完成。虽然我们在各个行业有典型，但铁路职工队伍的整体素质还有待于提高仍是不争的事实，为此，我们必须要把企业文化建设列入日程、长远谋划。只有具备了先进的企业文化，并形成浓厚的良好氛围，才能使全路职工做到真正的凝心聚力，并为他们赖以生存的企业心甘情愿的奉献所有，贡献力量。这是一种意境、一种情操，在这种力量的推进下，中国铁路大发展的目标一定会实现。
3新时期铁路精神是铁路企业文化建设的核心内容和发展方向
首先，企业要有责任意识。一个负责任的企业在追求利润的同时要承担相应的社会责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对客户、对环境、对社会的贡献。第一企业要对国家负责任。企业担负着增加税收和国家发展的使命，所以企业的发展观必须是科学的。第二企业要对员工负责任。员工是公司价值成长的基石，是企业的血脉。企业要爱护企业的员工，搞好劳动保护，保障企业职工的生命、健康和工作的收入待遇，这不仅关系到企业的持续健康发展，而且也关系到社会的发展与稳定。第三企业对客户负责任。企业要保障客户的利益，就必须承担起明礼诚信确保产品货真价实的社会责任。要坚持为客户服务的理念。客户满意，是企业价值之源。第四企业要对社会负责任。积极参与各项社会公益事业，恪尽企业职责，这也是企业公民社会价值重要的外在体现。第五企业要保护资源和环境。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。
其次，企业决策者要有责任意识。企业决策者，即企业高层管理人员，是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针。在企业经营发展的过程中，战略的制定、使命的形成，无不体现着企业家智慧的光芒。决策更多地体现着人们头脑中的思维运动，相应地对决策者的道德、智商、情商提出了较高的综合要求。作为社会经济体系中的主体，企业的决策者在决策时，除了要考虑企业的经济效益，更应该考虑与企业行为有密切关系的其他社会群体以及社会的利益。决策是前端性的工作，决策失误是管理中最大的失误，因此充分认识决策的重要性是必要的。企业决策者在做出任何一个决策之前，都要从企业的长期平稳发展出发，充分发扬民主，集思广益，这样才能做出科学合理的决策。如果决策者不负责任，不做全面的调查研究，但凭自己的长官意志拍脑袋决策，或在决策过程中过多地考虑个人利益，这样的决策往往很难得到员工的理解和支持，甚至会给企业带来不可估量的损失。决策的失误还会导致员工对决策者失去信任，对企业失去信心，最终导致企业破产。
再者，企业的中层管理者要有责任意识。中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员工作。中层管理者的责任是保证上级做出的科学合理的决策能够得以实施，组织目标能够实现。负责任的中层管理者往往能顾全大局，为实现组织目标不遗余力，而不计较局部利益的得失。中层管理者在实现组织目标的同时，还要考虑基层员工的利益，最大限度地激励和调动员工的积极性。中层管理者是一个团队的先锋，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆。中层管理者要想管好员工必须以身作则，严于律己，率先垂范，以实际行动教育带动员工爱岗敬业，尽职尽责，一旦在员工心中树立起威望，就会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。做员工敬佩的领导将使管理工作事半功倍。
一、企业文化首先是员工广泛认同并积极参与的和谐文化
企业文化是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德观、精神追求、生活习俗、思维方式等。价值观是企业文化的核心，企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业成员彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，这种实现“人企合一”的文化就是和谐文化，它是营造企业和谐发展氛围的基础。
企业文化的本质特征在于倡导以文化人和以人为本的新型管理理念，注意挖掘人的潜在创造性，激发人的主动性，将人置于管理要素的核心地位，通过文化环境和文化体系的内化功能，充分发挥人的主体作用，从而实现企业和谐发展的目标。“和谐企业”的“和谐”，简单地说就是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，全体员工各尽所能、各尽其责、各得其所而又和谐相处，具有“依法治企、科学发展，公平协调、团结有序，诚信合作、安全高效，美化环境、服务社会”的基本特征。从中国石油企业文化的实践活动来看，全体员工发扬“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，贯彻“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念，自觉践行“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨；2009-2012年，东明石化集团倡导的是“感恩、忠诚、奉献、进取”的文化理念，2013年，又提出了以“理想、坚持、实干”为工作总要求，以“产效提升年”为工作总抓手，以“齐鲁行管理提升活动”为工作总举措，就是这一“和谐文化”的集中体现。
二、企业文化坚持以人为本，为构建和谐企业奠定良好的群众基础
企业文化建设的目的是促进人的全面发展，和谐文化将人置于管理的中心，不但将人看作生产力，更要看作企业发展的目的，只有重视加强员工的理想信念教育、思想道德教育，关心员工生活，密切干群关系，在管理上将逻辑与直觉并重，将推理与热情相协调，才能在企业内部努力营造有利于员工得以创造和协调发展的文化环境。
人是具有文化意识的“主体人”，企业文化不否认制度的严明，职务的威严，测量手段的科学化，而是强调在全部管理要素中，要以人为本，以文化为统帅，关注人在经济过程中的地位与发展，不断地丰富企业发展的人本观。优秀的企业文化帮助企业经营者和管理者改变了认识方式和行动方式，使他们不再把员工只看作生物意义和物理意义上的人，而是重视人的文化主体意义，注重启发人的创造能动性和自觉性，在管理方式上使企业管理者由物本观转为人本观。因此，应着重从尊重员工、民主管理等方面深入实践，体现人本管理的原则。当然，企业文化所主张的人本管理，从来不否认重视人的地位对企业经济效益的功利目的。它强调的是物质利益与人的地位的正确权衡和取得经济效益过程中对人的态度，它推崇的是企业追求利润与产值时对人的态度的铭记，它要求企业家在现代管理与经营中牢记人的重要地位的不可置换性。
企业文化强调心理沟通，因为心理沟通是企业和员工之间文化认同、情感交流和基于共同愿景的认同。员工把自己的工作自由和权利尊严交给企业安排，是一种庄重的奉献权的行为，企业理应为他们提供与他们业绩对称的发展平台，实现他们的预期愿望，使员工活出真正的生命意义来，从而使他们获得全面发展。如果企业重视员工的个人成长进步，主动为其设计前程，员工积极为企业发展献计献策，就会形成高效率的环境与和谐的局面。
因为员工在企业得不到良好的发展，就意味着发展的权利没有受到足够的尊重，职业道路受阻，就不会有良好的心理沟通基础。如果只考虑企业的利益，对员工个人进步、成长漠不关心，与员工的关系只建立在有形的经济和制度关系之上，员工个人以体力和技术在有限范围内向企业换取物质利益，而对心理沟通上却没有用心来做，员工也就只满足于完成与自己利益相关的那部分工作。因此，健康的心理沟通，会使企业与员工保持良好的协调关系，员工的潜在积极性得以充分释放，积极为企业发展贡献力量，实现人力资源的自主能动开发，降低管理成本，提高管理效率。
三、企业文化是构建和谐企业的重要内容和必要条件
一、研究现状及主要成果
2000年广州雅丽思公司率先引入企业文化，成为业内第一个吃螃蟹的企业。在2000年到2010年年这十年间，企业文化在美容业开花结果，美容业企业文化研究在这十年间达到了一个繁荣时代。2000年，在中国加入世贸组织迎接各种机遇和挑战的大背景下，广州雅丽思公司率先在美容企业引进企业文化，提出以传统文化为基础的经营哲学，确立了一整套有自身特色的企业文化体系：经营哲学（价值观）、管理模式、经营策略、服务营销体系、广播传播模式等，主打品牌经营战略，将品牌建设作为企业文化建设的核心内容。2002年，第三届“美博经典沙龙”美容营销论坛高峰会在西安成功举办，会上超研公司董事长关爱莲女士提出中国美容市场的发展趋势是品牌文化建设。2004年，刘颖在《美容连锁企业的品牌文化与品牌管理》一文中提出“当今美容业之间的竞争，实际上是品牌的竞争；最终的胜利实际上是品牌的胜利”，肯定了品牌建设在美容企业内的必要性以及品牌文化在企业文化中的重要性，同时她还提出要品牌建设要依托CIS（企业形象识别系统），通过M（I理念识别）、B（I行为识别）、V（I视觉识别）和S（I店面识别）的整合来实现美容类企业品牌建设的具体方法。就此，企业形象识别系统成为美容业企业文化建设的重点内容。同年，在《中国科学美容》杂志社副社长对广州蔚宗行贸易有限公司董事长范为中的访谈中，范为中先生提出“其实企业文化就是要一直灌输给大家一个统一的价值观，并在执行过程中达成共识”、“这时企业领导人往往变成一个组织者，更多的为部下创造条件”、“一个企业失败了，绝对是是这个企业家的失败”，这些观点的提出将“企业家精神”引入到美容业企业文化建设的过程中来，美容业企业文化建设的关注点从企业文化的客体转移到企业文化主体之一的企业家身上。同年，张剑锋在《让美容师参与企业文化建设》一文中强调了美容师作为美容企业一线员工在企业管理、品牌建设中的重要作用，提出让美容师参与企业文化建设，由此，美容业企业文化建设的关注点又从企业家转移到企业员工身上。2005年，在面对美容行业内产品同质化、服务同质化及营销同质化等诸多问题下，众多企业家把企业建设寄希望于策划创新上，但创新后的不断模仿让诸多策划经理疲于奔命，因此业内呼唤理性回归的声音不绝于耳，要求建立相应的用才、育才和留才知道，企业文化建设真正从“以企业为本”转变为“以人为本”的层面上来。2006年到2008年，培训成为众多美容企业趋之若鹜的新手段，企业通过培训传播企业文化和企业价值观间接取得传播效益，同时直接取得培训收入，无奈培训师资质的良莠不齐往往使得培训效果事倍功半，一个优秀的美容培训师通过运用现代培训和理念手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，对企业的团队建设、企业文化和市场营销都会起到很大的促进作用。培训成为美容行业企业文化建设的新手段。直到2013年，中国美业市场研究中心主任小刀老师提出了“美容企业文化建设思路”，他认为企业文化建设应该经历三个阶段“老板文化阶段”、“赚钱文化建设阶段”和“美好文化建设阶段”，用专业术语来说就是“以企业家精神为主导”阶段、“以制度文化建设为主导”阶段和“以企业价值观建设为主导”阶段，分别对应的是企业发展的初期、中期和高级时期。此外，他还提出企业文化的建设分为内部和外部两种途径。内部途径包括一个主题思想、实用工具、三大模范行为和一个顾客评价系统；外部途径包括一个主题思想、实用工具、三个黄金关系、五类形象活动、一个品牌形象跟踪系统。这些观点是目前美容业企业文化建设研究领域内较为系统和专业的，它从物质层面、制度层面、文化层面等不同角度阐述了美容业企业文化建设的路径。
二、结论
纵观美容业企业文化发展进程，前十年，美容行业企业文化建设，诸多业内专家、企业家都提出了自己的见解，而美容业企业文化建设也从一开始的“品牌文化建设”发展到“品牌建设依托企业形象识别系统”，后建设重点又从企业层面转移到人本层面，从“企业家精神”到“美容师（企业员工）”再到职业化的“策划者”和“培训师”，美容业的企业文化建设经历了一个从物到人、从上到下、从自我探索到专业化建设的过程。但遗憾的是，还未有人提出一条美容企业建设企业文化的有效路径，前人均是只着力于企业文化建设中的某些点，并没有从全局视角审视企业文化建设的整体思路。到2013年，美容业企业文化建设开始向系统化、专业化方向演进，我们有理由相信，未来的美容业企业文化的培育和建构将朝向更加专业化、个性化和模式化方向发展。
作者：钟敏 单位：常熟理工学院马克思主义学院
企业文化难以内化为员工的自觉行为。观念和习惯的东西一旦形成就难以消除或改变，企业的陈规与员工习惯很难短时间内被打破，调整原有的规则和改变已有的习惯将使得一部分人员感觉不适应，也有可能触及一些人的物质利益和精神利益，还有可能使得整个企业在短时间内支付一定的成本。对于企业发展而言，陈规陋习是一层厚厚的茧，将企业和员工束缚在原有的空间，停留在过去的历史；对于一些员工而言，安于现状，享受已有次序所带来的即得物质利益和精神利益，一直是他们所习惯的工作方式。因此，新的企业文化内容一旦出来就受到了一些员工的怀疑和抵触，这是一种正常的自我保护反应，也是导致企业文化难于“软着陆”的主要原因。
企业文化难以与企业管理工作实践有机的契合。企业文化的各项内容应当通过工作实践来落实，但是现实情况往往是企业文化内容与实际工作没有有机契合，说一套，做一套。由于没有将企业文化与企业管理实践有机结合起来，出现企业文化建设“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的现实情况，企业文化与企业管理始终处于“两张皮”的现象。特别是一些关于企业文化价值理念的内容，还是停留在纸上，落实在嘴上，实践在会上。
企业文化建设难以维系长久。尽管大家都认为企业文化建设是一项系统工程，但由于体制机制等方面的原因，一些企业仍然过于追求落实企业文化内容的短期效果，轰轰烈烈，大搞投入，制造浓厚的文化氛围。但由于缺乏系统规划和持续补给，后续工作跟不上，之前取得的一些效果也逐渐淡去，时间久了，企业也失去了文化“软着陆”的信心和动力，文化建设难以持续。
难以“着陆”的文化
对企业文化建设的认识出现偏差。将文化“着陆”简单等同于文化宣传，将文化“着陆”的方式简单等同于文化活动，认为通过开展一些文化活动，统一职工着装，对内对外进行一些企业文化宣传就可以使企业文化“着陆”。这样做的结果是表面企业形象也很美，但是员工对文化理念内涵的理解和认同程度并不高，最终导致文化只是挂在墙上、写在纸上的文字，并未真正内化于心，即员工也并未从内心深处认同它，导致企业文化难以“软着陆”。
企业文化内容的设计不切合实际。企业文化内容的设计本身就不符合企业的现状和未来发展的诉求，很多企业在做文化建设时，抄袭同类企业或盲目照搬国外的文化内容体系，或只做稍微改动，然后将不切实的文化内容进行“着陆”，根本不去了解和分析这种正在实施的企业文化已经和企业战略发展目标相违背。结果是推广、实施工作做得越扎实，企业文化背离企业战略就越远，企业文化成功“软着陆”的可能性就越小。
企业文化的导入工作不扎实。企业文化“软着陆”需要“硬着陆”来支撑。“硬着陆”的工作是将企业文化的内容变为各项管理制度、员工规范和企业外显形象建设等内容，这些都是文化建设的导入工作，也是基础性工作，没有这些基础工作，难以实现企业文化的“软着陆”。但是在一些企业文化建设过程中，基本的企业文化建设工作还没完成，文化推广的前期导入还没打好基础，就在残缺的文化体系中推广价值理念，不仅难以使员工认同，还有可能使员工产生反感。
企业文化的内容与员工需求不一致。在一些企业文化的建设中，没有过多地考虑员工拆求，没有将员工需求方向与企业文化方向形成协同，企业文化传播的对象是员工，产生的影响也是员工，如果脱离员工的诉求来构建企业文化，文化推广将寸步难行，事实上，一些企业在设计文化内容时，一些文化因素被过分夸大，例如企业需要员工在工作中充满激情并无私奉献，但现实说明，没有报酬，难产生激励；一些重要的文化因素被忽略，例如企业文化与地区文化的融合问题，多数员工认为应融入本地文化环境之中，但有些企业在文化建设时根本没有考虑，导致企业文化与地区文化冲突。
企业文化成功“接地气”
要想成功实现企业文化的“软着陆”，首先得重新评价设计好的企业文化与现有的企业发展战略是否相匹配，寻找出与企业战略不相匹配的文化要素进行改良和优化，寻找那些有利于战略发展但被上轮文化建设所丢失的文化要素，来完善现有的企业文化体系，然后重新审视完善后的企业文化体系中有哪些是有利于战略实施，但不被员工所认同的文化要素，并力求通过企业价值观的传递与内化，达到这些文化要素的“软着陆”。
