时间：2023-09-07 09:19:37
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇商业模式的客户关系范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型
一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定
SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个
关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。
特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。
二、特色体验旅游商业模式构成要素分析
特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。
特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。
用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。
价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。
营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。
核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。
伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。
客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。
盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。
上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。
体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。
参考文献
[1]臧丽娜,李欣.基于SoLoMo应用的传播互动新模式[J].济南:山东大学,2014（7）:130-133.
[2]龙亚萍.基于SoLoMo的移动商务模式构建研究[D].大连:东北财经大学,2013.
[3]王波.中国移动互联网行业研究[D].武汉:华中科技大学,2013:3-4.
[4]牟少霞.基于智能终端的移动电子商务商业模式研究[D].济南:山东师范大学,2014（4）.
商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。细分下来，可以分为9个构造块：
客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”
价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。
渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”
客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”
收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”
核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。
设计新商业模式
商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。为了设计新商业模式，我们必须考虑复杂的环境，例如竞争对手、技术、法律以及环境等。而商业人士缺乏的是对设计工具的掌握，这些工具可以补充其商业技能。
现在，我介绍6种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
1.客户洞察
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
苹果的iPod是一个很好的案例。苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。
我们可以使用移情图，这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
2.创意构思
新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。
创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。
3.可视思考
对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。
4.原型制作
原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。
原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。
5.故事讲述
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。
一、商业模式的概念界定
商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。
（一）国外学者对商业模式概念的界定
Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。
（二）国内学者对商业模式概念的界定
王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。
本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。
二、商业模式的要素
由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。
各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。
图1 商业模式的四大板块
表1 商业模式构成板块和要素
构成模块 构成要素
价值 目标客户定位
主张 客户需求定位
价值 确定业务范围
创造 设计盈利模式
价 品牌模式
值 渠道模式
传 服务模式
递 客户关系管理
价值 整合产业链
商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
综合了各种概念的共性的基础上，商业模式构成要素包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型、裂变模式十种模式。一个好的商业模式至少要包含以上10个基本元素中的前7个。
（来源：文章屋网 ）
二、 电子商务云服务发展现状
进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。
随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。
三、 电子商务云服务A公司商业模式分析
电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。
1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。
2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。
四、 电子商务云服务的商业模式创新
在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。
1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。
公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。
2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。
结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。
3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。
CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。
最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。
Gartnet Group认为，所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
Hurwitz group认为，CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。其他的厂商又有另外的观点。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。
作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。我们从Oracle、siebel、Onxy、Winsales等应用软件公司的CRM产品中都可以找到这样的内容。
在CRM中客户是企业的一项重要资产
在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。
提倡并且是树立客户使企业资产的理念，在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中，是尤为重要的关键。美国著名的研究机构Hurwitz group在一份白皮书中指出，“CRM比ERP更进了几步，它可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源（包括人员和资产）并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。正如实施ERP可改善企业的效率一样，CRM的目标是通过缩减销售周期和销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠实度来改善企业的有效性。通过将ERP与CRM组合为一体并建立一个闭合的系统，企业可以更有效地处理客户关系，处理的效率也更高，同时，该系统还能为企业在方兴未艾的关键领域，如电子商务方面，抓住新的商业机遇开辟新的道路。”
在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念，例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“客户永远是对的”等等。
客户关怀是CRM的中心
在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。
通观厂商开发的CRM软件，售后服务都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM产品之中就有专门针对纠纷、次货和订单跟踪、现场服务管理、记录发生过的问题及其解决方案的数据库、维修行为日程安排及调度、服务协议及合同、以及服务请求管理等功能。
售后服务与市场销售的正相关效应也使企业的决策者们尝到了甜头。逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装（total product package）的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值（added value），产品由于有了售后服务才能得到增值。从字面上来理解，增值就意味着基本产品以外的添加。这个概念不断地扩散到不同的领域之中，运用于不同的产品。提出这个概念的早期，增值意味着提供了产品的标准版本以外的东西。后来又产生了客户关怀范围的“核心”（core）与“外围”（peripheral）的概念。
最初，客户关怀发展的领域是服务领域。由于服务的无形特点，注重客户关怀可以明显地增强服务的效果，为企业带来更多的利益。于是客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展。当前，客户关怀的发展都同质量的提高和改进紧密的联系在一起，贯穿始终。
客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。
客户关怀活动包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中。购买前的客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间的客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。购买后的客户关怀活动则集中于高效的跟进和圆满的完成产品的维护和修理的相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是使客户能够重复购买公司的产品或服务。
无论从客户角度还是从公司角度考察，在许多方面客户关怀度是很难测度和评价的。综合而言，这种评价可以分为三个角度：寻求特征（search property）。指客户在购买之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等等。体验特征（experience property）指的是在购买后或消费过程中才能够觉察到的属性，如口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等等。信用特征（credence property）指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此必须要依赖提供该产品或服务的公司的职业信用和品牌影响力。
具有寻求特征的变量可以称作“硬件”部分。可以通过不同的定量方法管理识别出客户期望，进而能够设定出合适的规范、规则或步骤。具有体验特征和信用特征的变量是客户关怀中“软件”部分。这部分的改变则要通过对接触客户的员工进行训练和考核才能够改善。有的企业已经用定量技术来测量这些软件部分，例如麦当劳就明确规定：店门每天必须至少擦拭两次；有些银行也规定了每笔业务的等候时间、账单查询时间等等。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。通过制定严格的业务操作程序和行为规范，将大大的提高服务水准。
在所有营销变量中，客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上，营造出友好、激励、高效的氛围。对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。
客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度
国际上一些非常有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”。“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”。“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”。“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。
这些判断对我们来说非常重要，它使我们能够清醒的认识到客户关系管理的重要性。同时也道出了客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。
满意度比较低的的部分属于不满意区域，如果客户不满意的话，他就有可能离开你，到你的竞争对手(敌对者)那边去。当客户满意度超过50%以后则到达无所谓区域的部分，这个区域的客户仍然有很大的游离性和不确定性，只有满意度非常高的客户才能够成为忠实客户。这个部分的客户会经常性地重复购买你的产品，同时他还会愿意接受你公司提供的其他的产品和服务。而且还会为你做口碑做宣传。对其他竞争对手的促销活动不屑一顾。当然这个部分的客户是比较少的。他们也希望得到你公司更多的关怀。
场景二：B企业主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，亟需补充销售经理。由于部分大公司在当地的销售人才薪资，远远高于B企业对此岗位的定薪范畴，HR部门申请提高薪酬水平，以尽快招到人，但财务总监不批准。最终，HR部门只能在招聘截止期前，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要求也不高的人。
问题：财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老板想要的吗？
衡量标准随大流，伤！
在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径，一是从岗位职责出发倒推衡量标准;二是直接套用标杆企业的考核指标。
无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向，与“经营成果”导向渐行渐远。
岗位职责倒推法
从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题，但由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理需求”之间的关系。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多的则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。
按照职责要求来，就会出现下面的情况：
在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”的工作重点，各个岗位的重要性没有差别。这就可以理解，为什么在场景一中，公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了。
外部标杆借鉴法
常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的衡量标准清单？”
确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，这也是最容易对企业造成内伤的一种方法。
首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略，这是个“不可能的任务”。
拿外部标杆的衡量标准作为参照，言下之意就是“每个公司都有同样的战略，同样的实施体系”。事实上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准，去匹配你那“独特”的业务模式，这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相似的人才管理结果，但能确定的就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。
第二，“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会对本企业的战略实施、经营产出，有重大影响的岗位上的人才不公平。
借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬、复制来的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对企业独特影响”这样一个过程，所以无法在业务与HR之间，就人才管理的重点达成一致，有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到“好钢用在刀刃上”。如场景二中，财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬。
借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略，内部平衡成了“人才管理”政策的主调。在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必然也是“抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜。
聚焦关键岗位的产出
我们所说的“关键岗位”，有别于传统意义上的“关键岗位”，而是从业务出发，从价值创造角度所界定的。
理念：资源管理，只看回报
我们暂时将视线从“人才资源”移开，先看一看企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）。我们会发现，这些资源的管理决定，与企业的经营结果之间有十分明显的因果链条，衡量投入回报的工具模型也很成熟，因此用“经营结果”，来表明资源管理工作的价值是很容易的。Excel表格的投资测算模型，相信大家都不陌生。
然而，当回到“人才”这一资源时，模糊性立显。借用BSC（平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能力、人力资源体系的改变，对财务结果的影响有较长的因果链。也就是说，在人才管理方面的支出决策，与预期影响的经营结果之间，没有立竿见影的关联。比如：给销售经理加薪10%的决定，能带来当年利润的20%增长吗？最后利润增长了40%，这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定？
目前，“人才资源”管理的投入回报，并未拥有大众熟知的分析工具与方法。在市场竞争激烈、人才争夺惨烈的当下，如果企业能以业务为起点，先行在“人才管理如何影响业务”这一问题上确定自己的独特模式，就更容易占据“人才资源”的优势――吸引对业务最重要的人才，并激发他们贡献绩效。龙湖地产的“1234”（一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度）就是一个典型例子，对关键岗位的高薪、高成长投入，说到底是为了业务产出――撑起公司的业务扩张。
商业模式关键岗位人才管理指标
人才管理必须以业务为导向，从“人”的角度提供解决方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必须回到“业务”本身。
第一步，明确商业模式。
首先必须回答“战略是如何创造价值的”，说通俗点，就是企业的业务到底是怎么赚钱的。在整个业务流中，直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作，就应该成为企业“人才管理”工作的关注点。
例如，小米的商业模式是“做好服务收小费”，雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”所以在小米，服务就是销售，也就是关键的财富创造工作。
再如，迪士尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历，告诉朋友和家人的程度，从而为迪斯尼带来新的顾客。”所以，在迪士尼，能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作，也是关键的财富创造工作。
第二步，找到关键岗位，以及关键岗位的绩效杠杆点――这就是人才管理工作的重点。
继续上文小米的例子，从商业模式的设定上，小米是把硬件产品当互联网软件看，而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。所以小米必须要把客人服务好，客服岗位就是非常关键的岗位。小米的模式中，“米粉”是个特殊的角色，既是客户又是销售，所以针对“米粉”的客服岗位就更重要。这就帮助我们初步定位了，“客服岗位”是关键的财富创造节点。
请注意，在定位关键的价值创造节点时，有可能一个岗位就能包含所有的“赚钱”（价值创造）过程，也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分。请不要教条地认为，如果某个岗位涉及到了关键绩效点，那它所有的工作及相关技能就都是关键的。如果这样认为，“人才管理”方面的投资还是会被浪费，在达到基本标准的情况下，对非关键技能做更多的投入，其回报一定不如将其投入关键技能。
比如，在小米客服岗位的工作中，快速接听、态度很好地回复“您好”“对不起”，这些是最必不可少的基本标准，但也是最为重要的。其要在与客户的互动中，给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散，而针对“米粉”、发烧级客户的客服，其能力要求更非一般的客服岗位所能比。所以，我们就可以推断出，如何保证客服岗位上的人员，在与客互动中具有更好的技能、动机，是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向。
小米的客服，就是一个岗位绩效与组织绩效，关联性很明显的一个例子。很多公司的业务运营与商业模式要复杂得多，从商业模式到关键岗位的推演过程就没这么容易。战略地图、商业模式画布、价值链分析都是很实用的方法。
A银行是一家大型地区性银行，其战场主要是中级商业信贷市场。战略地图方法分析步骤如下：
1.公司有三个财务目标：收入增长、盈利性、成本管理，其中业务团队认为最重要的是收入增长。
2.为取得业务增长，下沉到客户层面，有两个选择，一种是并购，另一种是增加对现有客户的销售额，业务团队认为这个选择更具潜力。这意味着基于现有的贷款产品，取得更大的荷包占有率，也意味着将其他的银行产品销售给现有的客户。
3.要实现这一点，行业内有几种选择，其中之一是把重点放在开发新产品上，但业务团队认为这不是自己的竞争优势。他们最终选择了“与客户建立高价值的关系”。
4.要实现这一目标，就要考虑客户的需要：客户需要银行理解他们的业务，能够成为一个可靠的顾问，并能及时提供决策建议。最重要的是，能针对他们的业务问题提供创造性的解决方案。
5.商业信贷客户和A银行之间，虽然有正式的商业关系，但要实现“2”中的目标，则是要靠客户关系经理，建立优质的客户关系才能完成的。所以，客户关系经理是一个关键岗位，而“4”中“客户的需要”则是重要的绩效杠杆点。
第三步，确定人才管理工作的衡量标准。
继续以A银行为例。A银行的客户关系经理岗位很关键，这个岗位能做出战略贡献，有两个最基本的因素：客户关系经理的绩效水平与岗位空缺率（岗位上不能缺人）。
1.先看“绩效水平”。
公司无需纠结“绩效水平”的具体指标，它可能是产值指标，也可能是客户数量指标，不管怎样，肯定是与经营结果直接相关的。公司现在要关注的是，从“人才管理”视角怎样更有利于提高企业绩效。
常规的绩效考核标准，很多采取的是以季度或月度为频率的“平均绩效值”。但是，对于客户关系经理岗位，其绩效要求应该是力争在其任职期间内，具有稳定的高绩效水平，低绩效的情况应该根本就不允许出现。因为一次低绩效所影响的客户关系，绝不仅仅是这一个客户所带来的收益，它意味着企业丢失了一部分未来潜在客户可提供的收益。
所以，第一，避免对客户关系经理采取“平均绩效值”这种指标核算方式，否则“人才管理”工作就是没有做到位。
第二，“人才管理”工作必须要提高客户关系经理，满足客户需求的能力水平，相应的衡量标准是：客户对于银行提供创新性解决方案的能力的评价。
第三，“人才管理”工作必须要尽力帮助入岗新人，快速实现绩效，相应的衡量标准是：客户关系经理帮助入岗新手绩效达标的周期。
大家可能注意到了，以上指标，都不仅仅是针对HR部门的，业务部门的管理者也必须担当责任。
2.再看“岗位空缺率”。
这一指标是对HR部门的常规考核指标，相配套的另一个指标是“招聘周期”，周期要越短越好。对于关键岗位，这个指标是必须的，而且应该占很大权重。岗位空缺的每一天，都意味着收益的损失。特别是在高成长性的市场上，岗位空缺会直接影响到公司能否充分利用市场的成长机会，这一部分损失就更大。而对于非关键岗位，这一指标的设置则需谨慎，避免出现场景一中的情况，容易的招聘先完成，真正重要的反而没完成。
招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”单一指标，会有严重的缺陷。
客户价值主张属于商业模式中的一个要素。商业模式是指一个公司的完整的产品、服务和信息流体系，并且包括这一体系中每个要素及其所起到的作用。在此，作者选取了中国第一家专业从事0-15岁儿童情商训练的机构龅牙兔公司的实际情况从商业模式的客户价值主张因素入手，进行战略定位问题的讨论。
在《商业模式创新白皮书》中，商业模式被概括为三个具体的要素，即“客户价值主张”，“资源和生产过程”和“盈利公式”。其中首要的就是“客户价值主张”。总的来说，客户价值主张的内涵可以从两个角度理解：首先是客户的角度，这一角度又分为两个层次，第一个层次是公司提供的产品或者服务要建立在顾客实际需求的基础上；第二个层次是公司的产品或服务能够向顾客提供额外的价值。其次是竞争者的角度，即公司提供的服务或者产品能有效地区别于竞争者，为客户创造出独特的价值。因此，龅牙兔公司要解决的战略定位问题就有：1.龅牙兔公司是否能解决客户的实际需求；2.龅牙兔公司能不能为客户提供额外的价值；3.龅牙兔公司能否使其情商培训有效地区别于它类似的竞争者。下文将从重要性由低到高的水平对这三个问题进行讨论。
1、解决实际需求――情商培训是否必要
在现今的商业理论中，越来越强调从客户的角度出发看待和解决问题，这一点在公司的战略定位中也不例外。从整体上来看龅牙兔公司在这一点上是抓住了客户的需求的。长期以来，我国教育重智商轻情商的现象严重，然而随着社会的发展，情商的重要性日益显著。龅牙兔能够抓住这一机遇，引入美国SEL儿童情绪能力和社会能力发展计划，填补这一需求的空白，体现了其服务解决实际需求的能力。
然而，龅牙兔公司推出的针对提高情商的培训并不能说明这一培训就是必要的。首先，它的课程的效果缺少量化的标准，虽然其有一定的理论支持，但是没有绝对的数据或者研究成果表明参与了龅牙兔的情商课程就能提高孩子的情商。另外，客户在提高孩子情商的问题上可能会拥有其他选择，比如家长自身提高情商教育的意识是否有助于孩子提高情商，又比如教师和学校的选择是否也会对情商培训产生影响。
针对上面的问题，龅牙兔公司需要解答出参与其课程对提高情商的有用性。这里最直接的办法就是罗列出其情商培养计划的全部优点，这就回答了客户为什么要选择龅牙兔公司的问题。在能够回答龅牙兔公司是以怎样的服务、品牌出现在客户面前的问题后，客户才能决定选择参与龅牙兔公司的课程作为提高情商的途径。另外，龅牙兔公司在对解决实际需求各因素的说明中要重点突出产品的情况，它要细化每项课程的内容并且说明每项课程能够对情商的哪方面进行提高，使得效果能够进一步量化。
2、创造独特价值――情商培训能否区别于竞争者
龅牙兔公司在其宣传中提到：情商的影响力是智商的九倍，在它很多的视频宣传中也突出了情商相比与智商的重要性，这有效地将其与其他从事早教的公司进行了区分，有利于凸显它提供服务的独特性，突出了它与竞争对手的不同之处。
尽管龅牙兔公司突出了情商教育的独特之处，区别了情商和智商的开发，但是现今社会的大潮流仍然是对孩子智商的开发，情商开发机构在市场上仍然数少数。众多家长愿意花费巨款在智商开发上，对于情商开发却容易裹足不前。因此，龅牙兔公司即使区分了情商和智商的不同，却没有重点阐释出情商开发优于智商开发的方面。
在差异点宣传的选择上龅牙兔公司必须注意以下几点，第一，要视角独特，与众不同。第二，一个独特的差异点应该难以被竞争者模仿，这样才能使得有利差异点持久延续下去。第三，好的差异点要将产品或服务重点放在那些对目标客户价值较高的差异点上，如果有利差异点对于客户的价值不高，客户便难以优先选择这一产品或服务。所以龅牙兔公司要能从多个差异点中挖掘最优价值的差异点进行深入开发利用。
3、提供额外价值――情商培训能否成为刚性需求
龅牙兔公司在其有效的情商训练中提出了使用“SAFE原则”，以说明它在情商培养的系统持续性、互动性、专一性、明确技巧性四个方面。这一定程度上保证了客户关心的几个价值主张问题，比如孩子的情商提高能不能保持。然而要使得情商培训成为家长的一种刚性需求，龅牙兔公司必须抓住客户最重视的几个价值主张。
虽然客户价值主张的三个具体内涵均已经是从客户角度出发的一种战略定位方法，但是解决客户的实际需求和创造不同于竞争者的价值两者都没有为客户提供额外价值的层次高。为客户创造额外价值才是最贴切客户价值需求的主张。这里的额外价值是公司能为客户创造的最大价值。
为客户创造最大价值要求公司能突出与客户价值主张的共鸣点。这需要公司进行深入的客户价值研究，以发现公司产品或服务对客户最有价值和吸引力的地方。针对龅牙兔公司来说，对于这一点的讨论，已经无法单单从其提供的课程上进行改进、或者仅仅从其推出差异化的情商理念上进行宣传。我们需要引入客户关系管理理念和客户满意理论等理论基础。例如客户关系管理理论中，需要公司进行结构思维的变化，建立严格的彻底以客户为中心的公司，将所有精力放在客户身上，并给员工授权为客户提供好的服务。通过深入的数据分析和完善的服务系统最大限度地满足客户的个性化需求，提高客户的满意度和忠诚度，进而保证客户长期的与企业的价值共鸣。（作者单位：四川大学）
参考文献：
同样的疑惑也存在于中国的金融机构中。在推动中国经济高速成长的三大红利——“人口红利”、“储蓄红利”和“全球化红利”遭遇瓶颈，甚至出现式微迹象之时，中国金融机构(尤指商业银行)传统的盈利模式开始大受质疑。金融服务覆盖面窄，中介效率低下，金融中介过度依赖银行机构的间接金融而直接金融不发达这样的结构性问题饱受批评。甚至，2011年银行业利润情况大幅上升，突破万亿元这样的大利好受到的更多是市场和公众的嘲讽。人们实在有理由担心，在利率市场化逐渐推进、金融业对民间资本渐渐开放的大背景下，传统的主要依赖存贷利差的商业银行盈利模式还能持续多久?
于是，几乎所有的金融机构都有了提升改造商业模式的诉求；同时，几乎所有的金融机构都在这样一种诉求下一筹莫展。在2008—2009全球金融危机的冲击下，我们的金融机构突然发现自己进入了一个没有偶像的时代；高盛、花旗集团、汇丰等这些曾经引领金融服务领域景象万千的商业模式创新者，突然间千疮百孔，脆弱不堪……
然而，对新的商业模式的追求必须开始。虽然商业模式并没有一个统一定义，但一般来说，商业模式是对一个机构创造、传输和捕捉价值(可以是经济价值、社会价值甚至是政治利益)的理念的统称。这样一个抽象的描述显然不能帮助我们找到中国金融机构应该有什么新的商业模式。但是，如果我们把完整构筑的一个商业模式的九个拼板列出来，在每一个拼板上找到未来能够最大程度创造价值的新元素，然后把它们拼在一起形成一个完整的拼图。这样一个拼图给我们提供的就应该是一个较为具体的商业模式。我在这里按这样的思路探讨一下未来可能在中国获得成功的金融中介机构的商业模式。
构成一个商业模式的九个拼板是：消费者细分、价值理念、实现价值的渠道、顾客关系、营收源泉、关键资源、关键活动、关键合伙关系和成本结构。走向未来的中国金融机构在这九个层面都应该有一系列的结构型变化，只有这样，新的商业模式才可能脱颖而出。而在九个层面中最为重要的，是足以界定未来商业模式的四个拼板。
消费者细分一这里最关键的问题是什么样的客户能为企业带来最大的价值附加?对金融机构而言，其零售业务的答案显然是日益崛起的中产阶级和高收入阶层；在批发业务中，能带来最大价值的是数目庞大的中小企业和小微企业。找到最为成本有效的方式，为这些消费者群体提供具有最大价值的金融服务，将直接决定未来金融竞争的格局。
价值理念——金融中介的本质是将资金从资金富裕方以高效率低风险的方式转换给资金需求方。为此，以成本最优的方式尽可能地动员私有资本，将其配置到能带来最大投资效益的地方应该是走向未来的中国金融机构应该秉持的唯一价值理念，不是其他。这是金融的本质，是金融机构应该坚持的操守。
开宗明义，《创业者手册》可以指导的是这样五类创业：一是小型商业而不是服务型企业，二是基于技术创新的可升级式初创企业，三是“出售型”初创企业，四是大型公司企业，五是社会型企业，目的是帮助这些企业成长为伟大的公司。
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）133-0053-02
0 引言
随着网络媒体的不断发展，人们对网络媒体的认可度在逐渐上升，网络媒体要想更好更快的发展，提高客户吸引力，摒弃发展弊端，不但需要对网络媒体商业模式中存在的问题，进行科学的研究，而且要根据不同问题制定出合理的解决措施，来促进网络媒体商业模式的构建。本文将对网络媒体商业模式构建中需要注意的细节和问题进行分析，同时提出在发展过程中需要积极的培养创新意识，只有这样才能更好地促进网络媒体商业模式的构建。
1 进行网络媒体商业模式的构建方法探讨的
意义
在经济全球化愈演愈烈的今天，网络媒体商业模式的构建是现代网络发展的重要战略内容。本文研究的现实意义在于，在经济国际化的大环境下，网络媒体商业模式的构建对提高客户吸引力起到重要的左右。任何网络媒体，都要随着社会环境的变化、企业规模的扩大而不断地调整与创新。网络媒体要高度重视网络营销策略的建设，为营销核心形成竞争力，从而带动绩效提升，使其更加适应时展的要求，同时结合自身需要，透彻分析网络媒体策略方案建设过程中存在的问题，总结经验教训，进而对未来发展提出更适用的建议。
2 网络媒体商业模式构建中存在的问题
2.1 目标客户定位不准确
对于网络媒体商业模式发展中存在的首要问题就是，网络媒体对目标客户的定位不准。对于网络客户来说，由于一些不确定因素使得它具有不稳定性，因此不利于网络媒体对客户喜好和资料的把握，这样就不能够形成一套完善的客户机制，最终会导致网络媒体不能对客户需求做出一个精准的定位，所以说，提高对客户的管理以及对客户信息的维护，对促进网络媒体商业模式进一步构建至关重要。
2.2 缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰
在网络媒体发展的过程中，除了外部客户发展机制不完善之外，在网络媒体运营内部也存在严重的问题，那就是缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰。要知道网络媒体的发展也需要专业人才的支持，如果没有高素质的营销人才，就不能够使网络媒体在商业模式上实现跨越式发展。所以说，为了进一步促进网络媒体商业模式的构建，必须要优化网络媒体内部的人员结构，建立分工明确的工作机制，与此同时还要注意引进专业人才。
2.3 客户来源缺乏控制
对于网络媒体客户的来源，一部分是源于长期的合作伙伴；还有一部分源于偶然的网页浏览，总体来说，这两种客户的来源都是非常不稳定的，因此不利于对客户资料进行长久的利用，保存价值不高，无法长久发展。除此之外，还有一种属于关系型的客户，就是通过合作客户或员工关系介绍的客户，这种客户存在一定的风险，一旦合作关系出现问题，或者是有关系的员工辞职就会带走一部分客户关系，因此这样的客户来源也是非常不稳定的，具有不可预期性。所以面对客户选择来源缺乏的问题，拓宽客户的来源渠道，发展稳定的客户群体是非常重要的。
3 促进网络媒体商业模式的构建的策略
3.1 搭建大平台吸引更多用户和流量
对于网络媒体商业模式的构建，不能仅仅依靠一些简单的、浏览量小的网站，而要让这种商业模式的发展建立在一个更大的平台上。所以一方面我们要搭建大的平台，以尽可能多地吸引用户并提高流量，另一方面还要和一些有较大影响力的网络媒体进行合作，在进行宣传的同时，还可以吸引一些客户，扩大客户来源。
3.2 把握市场制定营销策略提供定制服务
3.2.1 细分市场，确定消费群体
网络媒体在进行产品设计之前，必须要进行市场调研，通过对市场进行细致的划分，确定目标市场，然后根据产品定位，找到合适的消费群体，只有锁定了消费群体，才能充分发挥产品优势。同时通过对目标市场的确定，可以更好地促进企业人力物力资源的合理配置，从而发挥出最大的优势，实现经济效益的提高。
3.2.2 了解市场，提供定制服务
确定目标市场后，必须要更深入的了解市场，深入分析市场的消费能力、受欢迎的产品特色、消费群体的具体情况。尤其要有针对性的对不同年龄阶段、不同职业和爱好的消费群体进行调研，了解这些人的具体需要，然后根据消费群体的需求提供相应的服务，并制定合理的营销策略，形成良好的商业模式。在这个过程中必须要注意，不能盲目跟风，一定要结合自身优势和产品特色来进行营销并提供定制服务，以此来促进产品价值的实现。
3.2.3 把握市场，制定应对策略
网络媒体对目标市场的可变性也要有准确的判断和充分的把握，除了在产品进入市场之前做好充足的调研和分析，还要在营销过程中时刻注意消费市场的变化，并且根据变化制定出科学的应对策略。这样才能保证产品在变化多端的市场中保持良好的运转，实现最大化的盈利目标。
3.3 引进专业的网络营销人才
在网络媒体商业发展模式的构建过程中，还要引进专业的网络营销人才。专业的网络营销人才应该是身兼网络技术与市场营销技巧于一身的复合型人才，优秀的网络营销人员应熟悉网络消费行为和心理、互联网发展的背景与趋势、网络营销专业知识，熟知并能演绎各种网络营销产品广告的功能与价值，能够更好地运用专业知识发挥自身优势，为网络媒体创造更大的商业价值。同时自上而下建立一整套业绩考核办法，实行以业绩为主、量化评价的考核体系，对网络营销人员进行考核，这样一来就可以促进网络媒体商业模式的进一步构建。
3.4 加强目标客户信息的维护
对于目前网络媒体商业模式的发展，一个重要的问题就是对客户信息的维护。客户资料的管理很大程度上是要对客户的信息有一个详细的记载，但是目前来说大多数网络媒体都存在客户信息保存不完整的现象。如此循环下去，非常不利用于网络媒体商业模式的长久发展。因此，客户资料的管理很大程度上是网络媒体发展战略的重要前提之一。为此，要首先明确自身能力，对能力进行分类。其次，在分类基础上，切实掌握现有能力的实际情况，从而可以更加合适的对接客户的要求，进一步维护客户关系。最后，对客户资料进行完整的保存，认真做好整体分析，对客户的运用程度做出准确的判断，从而使网络媒体发展战略建立在切实可靠的基础上。
4 结论
通过本文的研究可以清晰地看出，在网络媒体发展过程中，网络媒体商业模式的构建还存在着一些问题，这些问题不仅来自于网络媒体内部结构，还有来自于外部的客户管理。面对这些问题，就需要网络媒体的负责人制定出科学的解决策略，本文通过进一步的研究，提出了一些具体的解决措施，希望可以为网络媒体商业模式的构建提供一定的借鉴。
参考文献
[1]范志平，黄郁馨，胡诣升.以市场化为抓手推动商业模式创新[J].现代国企研究，2013（Z1）.
