现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。
一、企业战略与运营变革
广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。
二、商业银行运营管理的主要内容
（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。
与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。
三、完善农业银行运营体系建设的对策
建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。
（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施
现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。
1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。
2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。
3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。
4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。
（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程
要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。
1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。
2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。
3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。
4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。
（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式
要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。
1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。
2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。
3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。
（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能
要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。
1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。
2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。
3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。
4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。
四、结语
战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。
参考文献：
[1]（美）蔡斯（RichardB.Chase）等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2]（美）科利尔（Collier,D.A.),（美）埃文斯（Evans,J.R.）.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2010.
我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。实现可持续发展，是我国商业银行改革与发展的现实选择。
1、不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提。核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面，创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。
2、可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路。经济全球化的大潮推动我国金融改革的不断深入，而加入WTO则使我国金融市场上的竞争更趋激烈。在这种背景下，发展海外业务，提高本外币一体化服务水平，增强国际竞争力，就成为我国商业银行求生存、谋发展的必然选择。应该看到，加入TWO后我国对外开放程度的不断加深和开放的领域的不断扩大，不只是带来激烈的竞争，更为我国商业银行走出国门、走向世界提供了有利条件。
金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身于世界银行业之林，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。今后我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服
务质量，增强业务优势，走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、商业银行金融创新战略
创新是银行业健康发展永恒的主题，它在我国商业银行未来的发展战略中占有重要的地位，是商业银行可持续发展的必然要求。金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。一家金融机构如果要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力；同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大。所以，通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新，寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。
第一，金融理念创新。理念创新意味着对传统认识的突破，新观念的产生为制度变迁提供了可能。人们对新观念的普遍认同，为新制度的确立和正常运作提供了保证。只有观念领先，我国商业银行才能在变化的环境中占据有利的市场地位。所以，我国商业银行要增强金融创新理念，抓住机遇，以创新不断提高市场竞争力。
第二，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的舞台上，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势，积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。此外，随着资本市场和金融技术的飞速发展，金融结构也在发生急剧变化，传统银行正受到来自资本市场和新型金融业务――基金的挑战，尤其是开放式基金业务，对银行传统业务威胁极大。所以，我国商业银行应把握政策时机，将基金作为业务和产品创新的又一突破口。
第三，服务创新。在计划经济时代，我国商业银行的服务是衙门式的。改革开放后，银行的服务水平有了很大提高，但是，同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后的服务创新，还需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变，促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，以客户为中心的服务，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。
三、商业银行以人为本战略
现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。
1、加入世贸组织后金融专业人才的竞争日益加剧。中国金融业的人才竞争早已经开始，而中国银行业的快速发展使得中国金融人才本已“捉襟见肘”的供求矛盾日益突出。外资银行的陆续进入意味着对中资银行人才的竞争将加剧。许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，他们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则，以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成，以及种类繁多的自助餐式的福利待遇，等等。而我国商业银行在重视人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。目前在市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。
2、我国商业银行需要建立合理的人才机制。在加入WTO的新形势下，我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。十年树木，百年树人。要想在中外金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO的过渡期内，我国商业银行必须抓紧时间培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况，适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。
四、商业银行科技领先战略
“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。今天的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行，以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。
1、金融信息化是银行发展的内在要求。现代银行经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上。我国商业银行要遵循市场这一发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时，不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。此外，信息技术的应用，在防范经营风险、提高决策质量方面也起到至关重要的作用。依靠先进的信息系统，总行可以站在更宏观的角度做出决策，也正是在科技的有效保障下，管理思想才可以变成能够通过系统软件对行为进行控制、约束的行之有效的具体方法。
2、电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面。随着因特网的迅速发展，网络已将世界连接在一起，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。
当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化，加强了银行对整个经济社会的渗透力。在美国2004年网上银行的业务量已占到银行总业务量的10％左右。而在我国很多银行，目前网上银行业务量尚不足总业务量的1％，发展前景令人向往。金融科技的应用，真正将银行推向了一个电子化、网络化的时代，银行能否取得竞争优势，在很大程度上取决于信息化应用的水平，这对银行自身服务水平提出了更严格的要求。目前国内许多商业银行纷纷设立或扩展网上银行业务，我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.089
1 交通银行投资银行业务的环境分析
1.1 外部环境分析
宏观环境里从政治法律方面看，由于交通银行的业务主要面对中国大陆和中国香港，由中国银监会进行监管，所以其具有相对稳定的政治环境做基础，法律监管在逐渐的完善过程中；从经济方面看，国际经济总体形势仍然存在一定的不确定性，给交通银行投资银行会产生一定的外来威胁，国内现阶段经济运行态势整体较平稳，但由于现阶段部分行业和企业的生产经营难度比较大，所以在给交通银行带来发展机遇的同时也潜伏着诸多困难；从社会文化方面看，我国民众的生活水平逐渐提高，对于投资理财的认识程度逐渐加深，这对于交通银行投资银行的业务发展提供了巨大的发展潜能；从技术方面看，银行所能够涉及的主要是网上银行电子商务应用的电子信息科技，现阶段我国的电子信息科技水平已经能够满足银行的基本业务，未来随着电子信息技术水平的逐渐提高，其配合度将得到提升。行业状况里从行业成长性方面看其发展前景比较好、社会需求潜在大，在议价能力方面其虽然所接受的投资金额总体呈上升趋势，但未来发展仍然面临一定的难度，从替代者情况看出现了一些新进的投资理财企业，给其带来了一定的压力，行业竞争性明显，同行竞争者状况，现阶段投资银行整体白热化，要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要符合市场需要的创新型产品作保障。
1.2 内部环境分析
组织管理结构与人力资源角度，其投资银行内部由规划管理部、债务融资部、权益融资部和咨询顾问部组成，每一部门都有自己的业务范围，所以组织管理结构现阶段可以满足需求。现阶段其投资银行内部人员储备明显不足，会出现人才空缺的现象，而且员工的工作积极性没有实现充分调动，特别是下属分行综合服务状况堪忧，培训内容较陈旧，人力资源方面存在明显管理缺陷。由于市场变化快、外来银行参与市场竞争等原因，导致其现阶段在这些方面表现出动力不足的问题，使其市场占有额稳定不前或以较慢的速度发展，来自其他投资银行的压力明显加大，所以要想实现其长期的发展，这些能力要在原有水平的基础上加大力度进行研发。
2 交通银行投资银行业务发展战略的构建实施
2.1 SWOT战略分析
SWOT战略分析即对现阶段交通银行投资银行优势（s）、劣势（W）、机遇（0）、威胁（T）进行组合分析，s0战略即其应将自身优势持续扩大，加强创新型业务的开发力度，通过有效的营销手段，为其带来市场占有率和直接的经济效益；WO战略即利用难得的外来机遇来弥补自身的缺点，外资银行的进入给其带来挑战，所以它应趁此机会加大力度提升内部人员的综合素质，使其“内伤”得以治愈；ST战略即外资银行进入给其优势带来了一定的冲击，所以面对业务风险加大、不确定因素增多的投资环境，其应以集团整体的姿态面对挑战，而且应该积极地寻求与其他银行合作的机会，使投资风险有效的降低；WT战略即其自身缺点受到外来威胁的情况下应尽可能的修复缺点并规避威胁带来的风险，这对于其自身的风险控制能力有较高的要求。
2.2 战略实施方案
第一，重视内部专业人才队伍建设。此方案是对其劣势的弥补措施，通过上述分析发现其内部组织管理结构虽无较明显缺陷，而人力资源方面却差强人意，所以其应重视内部人才队伍的建设，例如加强员工激励制度建设，使其原有的专业技能强、素质高的人才能够长期为银行工作，而且有利于调动所有员工的工作积极性，提升整体运作效率，并有效吸引外来人才，对于外来可培养人才要积极储备，使未来发展能够拥有足够的人才供给，三年滚动培养计划要彻底实施，除此之外要加强对其业务员工的日常培训，使其专业素质和业务技能得到及时的补充，这样才能够培养员工创新意识，使其新型产品能够紧随市场需求，在日常培训的同时也要增加总行向分行开放投资银行业务实习岗位的设置，这样才能够使总行的先进管理经验和实操经验更好地传递到地方分行，提高分行的业务能力。
第二，实现重点客户与项目的营销突破。此方案是对其自身优势进行强化的措施，要想实现营销突破，首先要加大银行整体的业务推动力度，将其内部力量最大程度的凝结，另外要突出对银行影响比较显著的重点客户和项目并优化营销活动持续的具体时间段，这样才能够使营销的涉及范围比较集中，营销流程更加紧凑，效果更为明显，例如针对债务融资或人民币利率互换业务开展营销工作等，每一项营销活动的效果都是由营销人员和营销力度决定，所以在加大营销力度的同时也要注意对员工的激励制度的确定，以保证每一位业务营销员工都带着饱满的热情积极的进行工作。
第三，加大业务产品的创新力度。投资银行的业务发展状况实际上就由其业务领域内产品与市场需求之间的默契度决定，所以交通银行投资银行想要长期发展，就要加大其理财信托计划、债券主承销、并购融资、集成式IPO、信贷资产证券化或类证券化、实质性财务顾问等相关领域的创新力度，使之形成该领域内的拳头型产品，这样才能够有效地推动投资银行的整体发展。
第四，全面提升银行的综合服务能力。此项方案有利于规避其业务能力有待提高的缺点，通过建立内部和外部的合作共享平台，实现交通银行投资银行内部纵向的服务连接和各商业银行投资银行之间的外部链接，使各银行、各部门之间的沟通更加便捷，而且有了独立的渠道，这样将银行内的业务流程实现一体化，使用户办理交通银行内部的投资理财业务更加的方便，可以完全委托银行进行办理，而办理银行间的投资业务，也避免了往返的复杂程序，使整体投资行为简单化、人性化。
受制于经营范围，区域性中小银行发展直销银行有其必要性。借助直销银行经营模式，区域性中小银行既可以有效延伸经营触角，又可以凭借地方经营优势与经验，在直销银行开展一系列便民服务，便于展业。然而，目前区域性中小银行的直销银行发展方向仍不明确，主要体现在三个方面：一是经营独立性不够，二是战略定位不明，三是经营模式不佳。如何妥善处理好这三个问题是区域性中小银行进一步发展直销银行的当务之急。本文在对上述问题分析的基础上，提出区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市，并拟定了较详尽的战略规划，以为区域性银行直销银行转型与发展提供参考。
区域性中小银行直销银行发展中的问题
第一，经营独立性不够。直销银行与传统银行最大的区别在于直销银行摆脱了传统银行思维定势，发挥了成本优势；在运营模式上表现为直销银行依托互联网技术，通过渠道变革和流程再造，减少了运营成本，提升了运营效率。从经营层面上看，非独立性直销银行可能面临战略定位模糊、内部管理僵滞和部门间业务冲突等问题。以上这些特点要求直销银行在经营过程中要保持相当程度的独立性。纵观国外直销银行大部分为独立法人经营模式，而国内90余家直销银行中，绝大部分为非独立法人运营，其中多数直销银行是作为银行二级部门的形式运营。2017年1月，百信银行获批筹建，国内首家独立法人运作模式的直销银行正式落地。据不完全统计，目前已有20多家银行在申请独立法人直销银行牌照。独立法人模式已然成为直销银行发展的方向标。
第二，战略定位不明。区域性中小银行直销银行战略定位不明主要体现在没有明确区分直销银行、传统电子银行（如手机银行、网上银行）与实体网点三个渠道之间的关系。直销银行与传统电子银行均是通过线上渠道来实现的。如果直销银行战略定位不明晰，就很容易导致直销银行在渠道建设、客群定位、营销推广等方面与传统电子银行高度重合，从而产生内部竞争与重复建设。目前，区域性中小银行直销银行的许多产品与其传统电子银行的产品相重叠，直销银行产品特色性不够、竞争力不强。而且在宣传方面，直销银行品牌宣传也未充分体现其与传统电子银行的区别，异地差异化推广方式也不明显。直销银行的战略定位要求银行清晰地处理好直销银行与传统电子银行、实体网点之间的相关目标客群、产品设计与品牌拓展等三方面关系。
第三，经营模式不佳。目前国内直销银行运营模式包括三种：纯线上经营模式、“线上+线下直销门店”模式、“线上+互联网企业”模式。其中，多数直销银行为纯线上经营模式。纯线上模式的直销银行不设实体网点，虽然节省了成本，但缺乏线下接触客户的渠道，营销机会较少。而且，从线上渠道看，直销银行并没有诸如支付宝之类的高频应用工具，缺乏有效流量的导入，仅依靠传统营销成本极高且作用十分有限。目前，际上直销银行也开始由线上走向线下（如Capital One 360的“咖啡银行”），线上提供标准化、简单化的产品，线下提供高附加值、复杂化的产品，通过线上线下结合的方式，全方位满足客户需求，提高客户黏性。
区域性中小银行直销银行发展的战略构想
直销银行发展愿景：金融精品超市
区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以从外部架构和内部运营两方面鸟瞰。
从外部架构上构建独立法人直销银行，明晰战略定位。区域性中小银行应加速独立法人直销银行牌照申请，尽快实现独立运营。在设立模式上，为加快落地速度，同时避免合资设立的不确定性，区域性中小银行可以先尝试以独资或全资方式设立直销银行，后期再根据具体情况选择引入企业文化、团队合作比较契合的股东，以达到彼此借力的目的。在战略定位方面，直销银行应定位于新兴电子渠道，同时明确直销银行与其他渠道在目标客群、产品设计、品牌拓展等方面的区别。在目标客群方面，直销银行应以拓展新增客户为主，定位于对电子渠道接受度高、对新兴产品敏感、更看重便利性的客户阶层；传统电子渠道和实体网点则以维护存量客户为主。在产品设计方面，直销银行应以精优和新颖产品吸引新增客户；传统电子渠道则以相对健全和新颖的产品来为客户提供线上办理渠道，提升客户黏性；实体网点则以相对健全和专业的产品，来完成线上客户承接和线下投顾服务。在品牌拓展方面，直销银行应明确产品特色与功能，以区分其他渠道，提高产品差异明晰度。新兴电子渠道、传统电子渠道和实体网点三个渠道应实现互通性，达到客户相互引流的目的。（见图1）
从内部运营上发展线上线下结合模式，打造特色精品超市。线上线下结合的经营模式是未来直销银行发展的必然趋势。为打造金融精品超市，线上渠道，区域性中小银行直销银行可为客户提供推荐层、精品层和服务层三类产品（如图2所示）。直销银行应秉承精品和新颖的概念。所有层级产品类别相对齐全，但可供选择的产品不宜过多，以提高界面精简性。线下渠道，直销银行主要从事营销扩展、线下投顾服务，同时为客户提供高净值、个性化产品。直销银行通过线上线下结合方式，致力打造金融精品超市，可以从产品功能上满足客户全方位金融需求。
除上述特点之外，区域性中小银行直销银行金融精品超市还应具有开放性、大数据、一站式服务特点。一是开放性。直销银行金融精品超市对所有异地分支机构、异地业务部甚至全国开放，最大限度地发挥直销银行跨区域经营特点。二是大数据。直销银行金融精品超市能建立自身的数据库，并对接CRM系统及其他数据系统，便于数据积累、产品研发与精准营销。三是一站式服务。直销银行金融精品超市不依托其他APP工具或转链接，仅在平台就能为客户提供“一站式”解决方案，极大程度地提高客户体验和客户黏性。
直销银行发展的战略规划
第一阶段：金融产品便利店。金融产品便利店是直销银行金融精品超市的初级阶段，主要实现渠道变革。一是独立性。银行需加快独立法人直销银行牌照申请，并建立运营团队、考核机制、成本核算、风险控制等一整套独立管理体系。二是开放性。直销银行应推广至所有异地分支机构及异地业务部（中心），并根据不同地区拟定不同的营销方案。三是产品求简。为客户提供简单、快捷的纯线上无障碍理财、融资与生活服务类产品。四是线上获客。加大线上推广力度，采用多种营销方式，尝试线上获客营销。
中图分类号：F832.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
引言
近年来，我国商业银行发展风生水起，招商银行、中信银行、民生银行发展逐步壮大。但是2015年以来，我国经济发展出现新常态，经济发展速度放缓，证券市场发展不稳定，在这种背景条件下，有必要对我国商业银行发展战略进行详细研究，为我国经济发展提供稳固的资金支持，因此，本文以民生银行为例，对我国商业银行的发展战略进行梳理。
一、企业介绍
中国民生银行股份公司成立于1996年1月12日，是中国大陆第一家由民间资本设立的全国性商业银行。主要大股东包括新希望集团，东方集团，中国泛海控股集团，中国船东互保协会，中国人寿保险股份公司等。
（一）公司规模
截至2013年9月，中国民生银行在北京、上海、南京、天津等地设立了12家直属支行，在香港设有分行，目前正在筹备新加坡代表处、东京代表处和伦敦代表处。
（二）企业文化
民生银行始终坚持“规规矩矩办银行，扎扎实实办银行和开动脑筋办银行”。
（三）公司业务
民生银行的主要业务为存款、贷款、担保和国内外结算业务，具体包括吸收公众存款、发放贷款、办理国内外结算、办理票据承兑与贴现、发行金融债券、政府债券等。
二、战略选择
（一）业务层战略
1.差异化战略。民生银行选择差异化化战略经营道路，打造自身品牌，努力成为一家具有鲜明特色的金融机构，全面提升公司价值。（1）员工薪酬。民生银行的员工薪酬由2013年末的1.9145亿元增长到2014年末的2.2427亿元，增幅达17.14%。在这期间公司招聘了大量高素质的员工，全面提升突破的能力。如首创“一站式车务管家”服务，发行首张国际组织单标信用卡，首创推出涵盖留学前、中、后服务的礼遇服务体系。（2）重点业务投入。民生银行的业务费用及其他支出同比增长了18.77%。企业对重点业务的投入以及机构网点、科技系统和渠道建设等项目的投资进一步加大，从而使企业拥有能够提供优质服务的能力。如在信用卡的服务方面，全面升级原有增值服务平台；推出交通罚款、、非税缴费等便民服务。（3）科技系统和渠道建设。民生银行不断开发优秀的信息系统，提供与战略和重大经营决策相关的所有领域的最新市场情报和实时信息。如充分挖掘区域客户需求，新推广州公益捐款、南京青年志愿者卡；推出自助注册客户小额支付、小微客户在线贷款等众多特色功能。
2.公司业务情况。在业务领域方面，民生银行主要围绕公司银行业务、个人银行业务、资金业务及其他业务等四大业务领域提供各项金融服务，其中公司银行业务占主要部分。（1）公司银行业务：公司贷款：截至报告期末，民生银行的对公贷款余额（含贴现）11，536.29亿元，比上年末增加1，923.47亿元，增幅20.01%；其中，对公一般贷款余额11，274.86亿元，比上年末增加1，991.23亿元，增幅21.45%；对公贷款不良贷款率1.20%。公司存款：2014年，本公司的对公存款余额18，641.53亿元，比上年末增加2，496.99亿元，增幅15.47%。公司非利息收入业务：2014年，本公司公司业务板块手续费及佣金净收入实现快速增长，实现手续费及佣金净收入192.40亿元，同比增长34.59%。（2）个人银行业务：包括个人金融、小区金融、小微金融和信用卡业务。（3）私人银行业务。（4）资金业务：包括同业业务和托管业务。
（二）公司层战略
1.单一业务型多元化战略。在多元化战略方面，民生银行采取单一业务型低程度的多元化战略。民生银行通过组建租赁公司、基金公司和收购城市商业银行和农村商业银行等中小银行来实现多元化发展战略。民生银行业务类型主要有商业银行业务、租赁业务和基金业务。公司2014年度净利润455.67亿元，其中95%以上的净利润来自商业银行业务，4%的净利润来自租赁业务，还有1%的净利润来自基金业务。
2.多元化业务类型。（1）公司商业银行业务。如2.1业务层战略所述，公司商业银行业务主要围绕公司银行业务、个人银行业务、资金业务及其他业务等四大业务领域，提供各项金融服务。该项业务是民生银行集团2014年度净利润的重要组成部分。（2）公司租赁业务――民生金融租赁。民生金融租赁是民生银行实现多元化发展的重要途径之一，主要用于发展融资租赁和经营租赁业务。目前，已成为亚洲最大的公务机租赁公司和国内最大的船舶租赁公司之一，拥有各类公务机、直升机、通用飞机，船舶等。（3）公司基金业务――民生加银基金。民生加银基金是民生银行组建的大型基金公司，主要发展基金募集、基金销售和资产管理等业务。民生加银基金产品涵盖股票型、混合型、指数型、债券型和货币市场型等高中低风险的主要基金品种。
（三）民生银行并购战略
近年来，中国企业在参与跨境并购的过程中，民营企业逐渐成为跨境并购的重要力量，而民企战略是民生银行最重要的战略之一。在中国企业参与跨境并购的过程中，民生银行的主要战略就是“跟随战略”，即抓住核心客户群，跟着核心客户群走出去，围绕企业产业链的拓展帮助企业进行海外并购。同时，还通过不断丰富跨境的金融产品，来满足客户多元化的需要。
（四）民生银行国际化战略
贸易金融、香港分行和中民国际共同构成了民生银行三大海外平台。三大平台全面对接创造了“商行+投行”投贷一体化的业务模式，为客户境内外融资、赴港上市、海外发债提供更加完善的金融解决方案。目前，民生银行正在筹备新加坡代表处、东京代表处和伦敦代表处。
自首家纯网络银行开业以来，其数目就如雨后春笋般飞速增长。在1997年末可进行交易的金融网站有103个，到1998年10月这个数字达到350个；到1998年末已经跃升至1300个。根据美国gartner groups dataquest公司的一份调查表明，目前49%的美国家庭拥有家用计算机，37%的家庭能够并且已经接入互联网;到2003年，这两个数字有望分别达到65%和58%。它们的研究还进一步指冉，截止1998年末，约有
700万个家庭是通过家用计算机获得银行金融服务的，这些家庭占到美国家庭总数的7%左右;在2001年底，约有1830万个家庭会这样做，而且几乎全将通过互联网实现;这意味着每年的增幅将达到41%。同时，美国银行家协会主席吉姆;库伯逊指出，1998年通过非网络银行分行进行交易的业务量下降 了三分之一。""无论如何，趋势是明显的，网络银行将凭借存款利息高和实时方便、捷成本低、功能多的24小时服务获得越来越多客户的喜爱，其自身数目也在迅速增长，成为未来银行业非常重要，甚至是最重要的一个组成部分。或许网络银行的产生将彻底改变只有金融"恐龙"才能垄断银行业务的历史。据《在线银行报告》提到的133家真正的网络银行"中，就资产而言，有109家未能齐身于美国最大的100家银行之列。下面将网络银行的发展战略分为大银行发展战略、社区银行发展战略和纯网络银行发展战略三部分进行分析。
一、大银行的网络银行发展战略
对于大银行而言，网络银行通常是一个独立的事业部或者是银团控股的子公司，成为其发展新客户和稳定老客户的手段。实践申，这些虚拟机构几乎总是比大银行中其它部门发展得快、以加拿大历史最悠久的银行 蒙特利尔银行为例:1997年，该行拥有3·4万名员工，1250个分支机构和700万名顾客。1996年10月，该行设立了名为mbanx的网络银行，并预测在5年内其网络银行的客户会达到1亿以上。 大银行在开发网络银行业务时有两种发展战略：一是收购现有的纯网络银行；二是组建自己的网络银行分支机构。
1、收购现有的纯网络银行 加拿大皇家银行(royal bank of gnada)是加拿大规模最大、 盈利能力最好的银行之一。在近一个多世纪里，它在美国仅从事批发金融业务。1998年，加拿大皇家银行以2000万美元的价格收购了安全第一网络银行除技术部门以外的所有机构，此时该网络银行拥有1万名客户，存款余额早在199年就超过了4亿美元。
事实上，在加拿大皇家银行收购安全第二网络银行的时候，后者的发展已经出现了停滞的迹象。那么前者为什么还要收购后者呢?加拿大皇家银行战略目的在于，首先是扩大其在美国金融市场的业务和份额，不仅包括已有的批发金融业务，而且涉及零售金融业务。加拿大皇家银行以收购安全第一网络银行的方式步人了美国零售金融业务市场，并将其作为在美国脐身该领域的唯一窗口，利用安全第一网络银行吸收的存款投资于加拿大的中小企业，获取收益；更重要的是，加拿大皇家银行利用这次收购，将业务拓展至一个新兴的、飞速发展的领域。该领域不仅具有相当大的发展潜力，而且完全符合数字经济时代的发展方向。由于安全网络银行是全球第一家纯网络银行，在高莫斯咨询公司有关网络银行的综合排名中位居第1，所以这次收购使加拿大皇家银行立即站在了网络银行发展的最前沿。不仅如此，在美国设立一家传统型分行需要200万美元，而维持安全第一网络银行这样一个10人机构的费用要远远低于任何一家传统型分行。所以，这完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
收购之后，为了吸引更多客户，加拿大皇家银行利用自身雄厚的资金实力，在市场营销方面采取了两种策略。首先，提高支票帐户的存款利息。它们许诺最先申请网络银行帐户的1000名客户可以在年底之前享受600的优惠利率。据此，它们希望吸引客户的注意力并接受安全箩一阀络银行的服务方式。在信息公布后的六个星期里，帐户用请者私已经达到6500人；二，购头超缚服务器(fat server)。它们认为，如果想获得更多客户，效率是非常重要的，因为客户最关心如何在短时间内获得最多信息。虽然超级服务器的应用成本高于其它网络银行使用一般服务器的成本，加拿大皇家银行仍然为安全第一网络银行投资购买了这种设备，使客户可以在瞬时传输电子数据和了解帐户目前以及历史情况。尽管一般网络银行都以在开业后第一年的盈利为战略目标，而安全第一网络银行却在被加拿大皇家银行收购后连续两年亏损，但在该行看来;盈利是几年后肯定会实现的事，而客户从一开始就是最重要的。
2、发展自己的网络银行卫法银行(wellsfafgo)是这方面的典型例证。这家位于加尼福利亚州的银行，是美国最大的银行之十，在10个州拥有营业机构，管理着1009亿美元的资产。早在1992年;卫法银行就开始建设自己的作为网络和以网络银行服务为核心的信息系统。至1997年·12月通过网络与卫洪银行交易的客户已有43万。
卫法银行建立网络银行战略的目的在于适应客户变化的交易偏好和降低经营成木。卫法银行的指导思想是，如果客户希望在蒙中接受银行服务；那么我们就提供这种服务。在开发网络银行业务时，卫法银行经过大量的调查发现;客产不仅需要查询帐户余额、交易记录、转账、支付票据、申请新帐户和签发支票等基本网络银行业务，还需要有关帐
簿管理、税收和财务预算的服务。于是在1995年，该行就与微软货币microsoft money)和直觉集团(intuit)下属的快讯公司(quicken)等提供个人理财软件的公司建立战略联盟，利用它们的软件包提供这方面的服务。在降低经营成本方面:据卫法银行自己估计，每天有40多万客户通过网络与银行进行交易，每200万笔交易从银行柜面服务转向网络服务将节省1500万美元，即每笔交易节省几5美元。至2000年末，卫法银行预计自己将拥有100万网络用户，而随着客户从实体分行向低成本网络银行的转移，它们将节约大量费用。在高莫斯咨询公司的排名中，卫法银行在综合排名栏申位列第2，并在客户关系栏和客户信任栏申分别名列第1和第4位。 二、社区银行的网络银行发展战略
在美国，绝大多数银行属于社区银行，这类银行的规模通常都很小。1997年，美国97%以上的银行组织(约有11500多家)所拥有的资产不超过20亿美元，这些银行主要吸引一些小额消费性存款，并向消费者发放小额商业性贷款，业务范围主要集中在社区内的零售金融业务。相对大银行而言，这些小银行的优势在于与本地区相关行业的联系密切，同客户更加贴近。对于客户来说便利是最重要的，他们喜欢到同一社区或地区的银行去办理业务，而不是找座落在小镇之外其它州或其它国家的银行。网络银行出现后，这种优势正在逐渐消失。为了保持这种优势，社区银行通常采用防御性跟进战略，将网络银行服务看作是吸引客户的工具。例如，位于阿拉巴马州伯明翰的安萨斯银行(amsouth)是一家典型的社区银行，其资产总值为20亿美元。为了确保客户不会因为便利的原因而选择其他银行，它就及时利用克瑞林集团gorillion)的航海者软件(voyager)，拓展网络银行服务领域。
由于规模和资源的限制，社区银行在进入网络银行领域采取跟进战略是无可厚非的。但是，如果仅仅依靠跟进战略，社区银行将很难在与大银行的竞争中维持生存空间，因此如何在网络银行的业务中保持竞争优势，对于它们来说非常重要。因为网络银行进入壁垒低，业务差异化小，所以金融服务的特色就显得尤为重要。特色化战略将是它们发展战略中关键的组成部分，在实践申，已经有一些社区银行对此进行慎重的思考。
例如，委托银行(intrust bank)是一家位于肯萨斯州的社区银行，在1876年由钱德勒创立，主要的服务对象是该州威迟塔(wichita)地区的农场主和零售商。经过钱德勒家族四代的努力，现在该行的资产为17亿美元。委托银行建立网络银行的战略目标最初是为了与美洲银行(bank of america)等大银行在竞争中保持均衡态势。正如远程银行分部的高级副总裁莎利．布恩(shari bevan)认为，他们建立网络银行最基本的目的是起到战略防御作用，并将网络银行视为防止当地客户流失的一种战略手段。委托银行作为一家社区银行，一直将目标客户市场定位于当地的客户。当新兴的网络银行出现时;发展自己的网络银行以保证在目标客户市场中的份额，是干种最好的选择。但是，委托银行的战略目标并不局限于此，在网络银行的竞争中、它仍然将业务创新视为自身的竞争优势，并将业务创新与新兴的信息技术结合起来，以此作为该银行的特色和最高战略目标。目前该银行的网络客户可以进行远程交易，并实时检查交易情况。不久，客户们不仅可以在网络上看到自己信用卡的使用情况，而且可以看到该行经纪人服务所提供的投资计划。为了提高网络的安全性，委托银行还计划首先将语言识别系统投入网络服务，以便对使用远程交易的零售商身份进行鉴别委托银行认为，最先运用新科技的人将获得市场的馈赠，这种馈赠并不是新技术本身，而是客户的信赖这是最有价值的回报。在高莫斯咨询公司的排名中，这家社区银行的网络银行在综合排名栏和客户信任中分别名列第19和第7。对于一家身价不足20亿美元的小型银行而言，能在激励的竞争中跻身于客户信任栏的前10位，足以说明它们战略的成功。
三、纯网络银行的发展战略
对于纯网络银行的发展战略而言，也有两种不同的理念。二种是以印第安纳州第一网络银行(first internet bank of indiana)为代表的全方位发展战略；另一种是以位于林斯敦的康普银行(compu band)为代表的特色化发展战略。
1、全方位发展战略 对于应用这种发展战略的网络银行而言，它们并不承认纯网络银行的业务具有局限性。它们认为随着科技的发展和网络的进一步完善，纯网络银行完全可以提供客户所需要的所有服务，从而取代传统型银行。因为银行客户希望可以一次办理好所有的存款帐户、帐目核对和贷款事宜，同时，他们也希望银行可以快捷地满足他们在金融服务上的新需求，所以这些纯网络银行一直致力于开发新的电子金融业务，以满足客户的多样化需要。正如印第安纳州第一网络银行的董事局主席所指出的那样，纯网络银行需要提供全面的服务来吸引新客户和巩固老客户。客户想要在一家银行获得所有的金融服务，而不仅仅是其中的一部分，这正是网络银行为客户提供在线金融服务的目标。为了吸引客户和中小企业，纯网络银行必须提供传统型银行所提供的一切金融服务。在他的带领下，印第安纳州第一网络银行正积极准备推出"中小企业贷款服务"，改变纯网络银行没有企业在线贷款的历史。这家网络银行在高莫斯咨询公司的排名中，在综合排名、网页资源、客户关系和客户信任等四项中分别名列第4、1、11和19位。
2、特色化发展战略 持有这种观点的纯网络银行也许更多一些。它们承认纯网络银行的业务具有局限性;与传统型银行相比，纯网络银行提供的服务要少得多。例如，因为缺乏分支机构，它们无法为中小企业提供现金管理服务;也不能为客户提供安全保管箱。纯网络银行若想在竞争中求得生存就必须提供特色化的服务。这类银行的典型代表就是康普银行，这家位于休斯敦的纯网络银行只提供在线存款业务，在康普银行的高级管理人员看来，纯网络银行应该专注于自身具有核心竞争力业务的发展，至于其它业务可以让客户在别的银行获得，它们认为，客户可以硅互联网上发现所需要的人切，如果家银行想将客户局限在自己所提供的业务范围内是绝对错误的。目前，这家银行业务发展的情况也很好，在高莫斯咨询公司时排名中，在综合排名、综合成本和客户信任三项中分别名列第6、6、19位。
除这种典型的情况以外，其他纯网络银行的特色化发展战略也具有借鉴价值。耐特银行(net. b @ nk)是仅次于安全第一网络银行的纯网络银行，在1999年第一季度末，该行的存款已经达到3.327亿美元。在后者被收购以后，它成为纯网络银行业的领头羊。该行服务特色在于以较高的利息吸引更多的客户。耐特银行的最高执行官葛利姆斯(g.r.grimes)认为，每一个纯网络银行的客户都是从其他银行吸引过来的，所以吸引客户在纯网络银行战略中应是第一位，而利息则是吸引客户的最佳手段。在这种理念的指导下，在1999年第一季度末，他们的客户接近25000人，是前一年的3倍。而且这个增长速度还在加，决，1999年2月，客户增加了2000人：3月增加了3000人，截止4月中旬，已经突破4000人。耐特银行在高莫斯咨询公司排名栏中仅次于安全第一网络银行和卫法银
行，位居第3;在其他项目中也表现不俗，综合排名、客户关系和网页资源3项分别列在第4、2、4位。 四、启示
由上不难看出网络银行巨大的发展潜力，网络银行将是未来银行的发展趋势。而网络银行的这些成功发展战略对我国银行业未来的发展将具有积极的借鉴作用。
1、信息时代大银行的发展方向--网络银行 随着数字经济时代的到来和互联网的普
及，传统银行300年来赖以生存的基础已经发生了不可逆转的变化。任何银行无论资金多么雄厚、实力多么强大，如果忽视网络银行业务的发展，那么它们都将在数字经济时代受到惩罚。与之相反，如果能充分利用这次机遇，将自身优势与网络银行相结合，那么也将迎来前所未有的发展前景。对于大银行而言，总是会有更多的选择机会，不管是收购网络银行的发展战略，还是自建网络银行的发展战略都是不错的选择。我国有实力的银行也可以借鉴加拿大皇家银行的战略，收购西方的网络银行，这样做不仅可以利用它们的技术与人才，还能够拓展业务范围，以点代面，无论如何，在网络中客户是无国界的。
一、成立北京农村商业银行原因
1、城乡一体化程度的客观要求
北京郊县经济的城乡一体化：纯农产业比重的急剧减少，一批成长性强的工业企业借助体制优势迅速发展。北京“大城市、小农村”的特点，表明北京的经济增长是与金融浅化同步进行的。北京市2005年上半年GDP总量为2274.5亿元，增速为10.4%，金融资产占GDP比例呈现下降。北京2002－2004年末农业贷款余额占农业GDP比重分别是8.28%、7.45%、6.72%，正在以每年0.6～0.8个百分点的速度下降。北京传统农业占比较小，已实现规模化、产业化，商品化程度较高，与区域外经济联系紧密，对金融服务的需求已经从过去以农业生产为主转变为以综合性的商业为主，因而急需组建适应农村融资变化的商业银行。
2、北京农村金融改革与经济发展的内在需求
农村与城市的经济融合，客观上要求金融企业的设立和发展必须适应这种经济格局的变化。农村信用社与商业银行相比，缺乏品牌效应，市场竞争力弱，业务发展受到限制。过去由农村信用社扶持壮大起来的工商企业，农民经营大户，对金融服务的需求层次不断提高，信用社的业务功能已难以满足，面临着失去客户的危险。统一法人为农村信用社提供了商业化经营的雏形，经济发展内在需求要求农村金融进行深度改革。
3、市场竞争加剧与内部变革所需
北京金融市场竞争激烈，京郊上市公司有数十家；股份制商业银行积极进入，国有银行并未完全退出。2003年末，北京市农信社存款达到826亿元，比2000年初增加406亿，增长近1倍；贷款达到527亿元，比2000年初增加311亿元，增长1倍。在4个直辖市中，存款排第2位，贷款排第1位；在北京市10多家中资商业银行中仅次于工行、建行、农行、中行排第6位，贷款排第7位。2003年末，不良贷款率为13.8%，比2000年末降低了21个百分点。但其包袱仍旧沉重，体制与机制僵化，若固守传统农业，放弃与商业银行的市场竞争，其经营必然逐步萎缩，支农任务无法实现；北京农商行正成为满足农村实际需求的主流金融机构。表1是2003年北京农信社各区县存贷款情况，可见各区县金融分布存在严重的非均衡性特点。海淀、朝阳、丰台存贷款规模偏强。
二、北京农村商业银行定位
（一）总体定位：打造立体式一体化三农融资结构
着手于小“三农(与传统农业相联系的“三农”)，着眼于大“三农”(产业化的农业，资本化的农民和城乡一体化的农村)，成为独立法人资格的社区性地方股份制商业银行，以利润最大化为根本出发点，不承担政府的支农义务；细分内缘城区、边缘区、乡村三个区位的金融需求市场目标，以缩小京郊城乡金融差异，防止金融断层。
（二）北京农村商业银行市场定位
不同规模和性质的金融机构必然有不同的市场定位和发展方向。农商行市场定位是“立足城乡、服务三农、服务中小企业”，做“小而精”的银行；其重点并非与国有银行、股份制银行争抢业务与客户，而是要充分发挥其地方性银行的地域优势、网点优势和决策优势，在细分市场的基础上为支持北京经济发展提供全方位的金融服务。
1、北京农村商业银行SWOT分析成为其趋利避害战略选择依据
由于存在着严重的金融浅化、农村金融体系单极化以及农村信用社的内外部缺陷，北京京郊金融市场结构出现显著的金融供给与融资需求错位问题。北京农商行多数地区基础较为薄弱，特别是边远贫困地区，规模小、底子薄、人均业务量小，与国有商业银行及股份制商业银行等同业相比，如上图1示，农商行具体存在优劣势、机会与威胁。
农商行战略分析过程：
由图2的SWOT矩阵可知，①增长型战略：内部、外部条件都非常好，宜大力发展。含：市场渗透、市场开发、产品开发。②扭转型战略：外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调整方向。应找准业务专注化发展。③防御型战略：外部、内部条件均不如意，不能进攻，也无力扭转。包括合资经营、收缩、剥离、清算。④多元经营战略：内部资源丰富，外部有威胁，为分散风险而实施多元化的战略。有集中多元化、横向多元化、混合多元化。北京农商行现在不宜采用此战略。结论：北京农商行应选择扭转战略，这是内生性约束与体制性矛盾紧缩的结果。
2、差别化定位成为金融运营效率的关键
大中小企业是金融共生关系，因为各种规模的金融组织机构应本能地在各自的生存空间中发挥优势，寻找不同的目标客户，提供差异化产品和服务，避免金融定位趋同与业务产品及服务同质化。金融机构市场定位离不开体制背景、持续经营所依的客户资源、比较竞争优势三因素的分析。体制背景决定着金融机构的内在构成和外在政策约束；主体客户直接关系到利润的主要来源；而比较竞争优势是市场竞争力的关键表现，缺乏基于市场竞争的行业分工，业务范围与经营领域基本一致；金融产品设计互补性弱，相互间的替代性极强；客户结构重心非农化倾向极强，而对农业及相关产业及中小客户群的关注度不高，在某一层面上形成了充分竞争，但不利于提高资源配置效率，造成金融资源重复投入和浪费，导致对农业、乡镇企业及个体户金融约束。扭转战略就成为北京农商行内外因素综合运用的选择。
三、北京农商行业务区位分析
北京城市化进程加快，农村产业呈非均衡发展，二三产业已成为北京农村经济的主体，农业进入规模化和产业化阶段。北京农商行业务区位分析应在京津冀都市圈的空间战略框架下进行差异化业务拓展。北京农商行在东城区、西城区、海淀区加强中小型项目贷款融资的力度；在大兴区应针对类似西瓜、蟠桃等基地以支持农业产业化核心区发展；在密云与通县，支持旅游项目的开发；如昌平、房山、石景山――门头沟以教育文化产业为特色，以体现与生态发展带的有机衔接；顺义、大兴、亦庄以现代制造业为特色，承担北京制造业发展的职能；平谷、怀柔、密云、延庆重点发展与生态保护和旅游业相关的产业。北京农村存有优质、高效和信用强的企业。在其他金融机构战略退出时，正是北京农商行开发与活跃农村市场，避免农村金融空洞的时机；树立“小对小，小对优”的经营理念。
四、北京农商行竞争战略分析
北京农商行的发展战略是分阶段来设定的，短期重心是打造金融基础，建设队伍，成为系统内最优；中期要优化机制，强化管理，向国内先进金融企业比肩；长期战略的重点是引进战略投资者，实现数字化整合，全面打造精品银行。
（一）竞争战略选择：专业分工与错位经营
1、成本领先战略。运用成本收益对称原则与矩阵概念模型来体现竞争战略博弈重心。
2、差异化战略。包括核心业务差异化、地理空间差异化、服务重心差异化、时间期段差异化战略。差异化经营战略：银行只要服务好一个细分市场就能取胜于竞争者。中间业务是银行的重要利润来源，国外银行利润中的80%来自于中间业务，而中国的银行中间业务收入占总收入的10%还不到。因为产品创新能力差造成了目标市场和产品的雷同，造成彼此激烈的低端竞争，抢夺20%的优质客户；还去竞争本应由政策性银行贷款的中长期基础建设项目，而中小企业等却得不到应有的服务。因而找到自己独特的差异性才能在竞争中发展。
3、聚焦战略。科学定位农商行业务重心，明晰战略性发展重心、战术性关注重点、战役性研究要点。应关注的重点问题：①竞争变化带来的环境变化；②金融同业无序竞争；③管理水平有待于提高；④体制渠道扭曲；⑤产权明晰成本过高。
（二）北京农商行竞争战略模型分析
假定农商行与X银行首次博弈，博弈的收益矩阵：竞争是指竞相提高存款利率以争夺存款，不竞争是指不争夺存款，各方都维持原有市场份额。博弈办法是竞相提高存款利率，占地盘、占市场份额。竞相提高存款利率的博弈是零和博弈，因为金融资源是一既定的市场份额。该博弈呈现马太效应：实力强得利、实力弱会亏。
X银行博弈策略：X银行资金强大、机构普遍、设施先进，规模经济效益显著，加入竞争比不竞争收益要大。由表2，无论农商行是否参与竞争，X银行的不竞争策略收益分别为95和100，但竞争后得益为108和110。X银行会理性选择竞争策略。
农商行博弈策略：不竞争，得益40和50；加入竞争，得益42和55。可见农商行参与竞争有利。因为如果竞争，其得益是55，做到了利润最大化，应该竞争，但条件是银行不竞争。若银行选择竞争，农商行要么参与竞争要么放弃。如果竞争，农商行会减少收益（因为都不竞争，农商行得益为50，参与了竞争，其得益为42，减少收益为8），原因是成本增加。银行主动竞争，农商行不竞争，则农商行的存款就被挖走，这样其收益减少更多（如右上，农商行得益为40，减少收益为10）。首次博弈机制：只要银行竞争，农商行只得被动加入。表2获得两组纳什均衡解（指一组满足给定对手的行为各博弈方所做的是它所能做的最好的策略）（108，42）、（100，50），二者都竞争或都不竞争。重复竞争博弈：当农商行提高存款利率后X银行跟进，二次、三次博弈……。这种重复博弈不能导致双赢，表2变成了表3。提高i致使博弈双方在重复博弈中受损（表3左上）。应避免非理性的恶意竞争博弈。与农商行展开博弈的主要对手是农业银行及少量工行。由于农商行和农行在农村的网点规模均较小，达不到规模经济效益。
五、北京农村商业银行的发展战略分析
北京农商行发展战略：科学定位城郊结合部、以金融创新寻求跨越式发展，注重风险防范、稳健经营，以区域合作、内引外联拓展生存空间，注重专业化分工和错位经营，以现代科技为业务创新支撑，以企业文化建设为基础，构筑可持续发展的金融战略布局。
（一）时间战略分析
1、短期发展战略――奠定基础，建设队伍，成为系统内最优
短期内发展思路是完善治理结构，增强综合实力，整合人力资源，成为北京农村金融强势企业。（1）立足农村市场。农商行与三农信息具有极强的对称优势，增强自身实力，优化服务方式，创新服务工作，加大对三农的支持力度。（2）健全法人治理结构。明确财权与事权合理区间和边界。形成有效的董事会、监事会对管理层的监督和制约；独立的风险控制、审计、薪酬委员会；独立化、市场化和专业化的管理层。独立、相互制衡是控制风险的关建。（3）提升员工素质。农商行引进与内培技术人才和高级管理人才，提升团队的管理水平。
2、中期发展战略――优化机制，强化管理，提高学习能力
中期发展战略是在实现短期目标的基础上继续做优做强，严格遵循先进金融企业的标准，成为一家地方性优秀商业银行。（1）引进现代金融的经营理念和管理技术。北京农商行服务对象和范围的改变及市场环境的变化，必须引进现代化的经营管理方法，全面提升北京农商行的管理能力和经营水准。（2）体制和机制逐步与市场接轨。进一步理顺北京农商行的决策链、管理链和业务操作链，完善内控制度、风险管理制度及审计制度，建立薪酬、考核、晋升和岗位流动机制等激励约束机制。（3）扩大经营领域和业务范围。结算弱势成为业务发展瓶颈，结算渠道不畅，经营领域受区域的局限，无法跨区域设置经营网点。通过产品创新依凭网络联结将经营的触角向区域外延伸，就成为农商行挽留客户资源的次优选择；加强同业合作，整合金融资源，节约技术成本，实现地区性互补、业务性互补，实现战略联盟。
3、长期发展战略――引进战略投资者，实现数字化整合，培育精品银行
农村经济发展水平与银行规模经济成正相关，决定着农商行在北京农村经济发展中的深度和广度。为实现规模经济和范围经济，需理性审视市场定位与资本实力，找准不可替代的市场竞争力和发展潜力。北京农商行的长期发展战略是在农商行成为地方性优秀商业银行的基础上，进一步由点及面地扩散式发展，稳健扩张；通过引进国内外战略投资者，实现产权主体的多元化和国际化；通过技术与网络革新，实现系统数字化整合；通过并购、重组和增设分支机构，以扩大经营领域，培育特色金融品牌，成为精品银行。
（二）空间发展战略分析
结合时间期段，实现主业城乡分治战略：分城区与乡村划清区位空间。认真规划四环到二环内城区金融布局，对城郊采用有别于城区的强势战略。北京农商行的空间发展战略是有质量与有效率地渐次向内与向外两个方向展开。短期内，不做空间扩展，而是将现有的区位网点按帕累托原则优化组合，细化和深化郊区的市场占有率，在东城区、西城区与海淀区内增设网点，以提升市场内质、做强金融实力；中期可强力向城区内的三环与二环适度拓进，以增强网点布局的密度，向外到河北省增设有竞争力网点；长期看须借助资本市场，进行资本并购，并上市，进行跨区域业务拓展。先向发达地区的农村拓展，利用自己的农村金融核心竞争力进行资本并购，形成农村包围城市态势；然后向中部地区的二三线城市的郊县拓展，旨在形成区位强势网络，织就快捷高效的全国性金融渠道通路。
（三）支持性战略分析
为了提高北京农商行核心竞争力，人、机制与模式成为其三个要点；重点实施专业化发展战略，不断追求价值增殖，通过内在的倒逼机制和均衡机制，提升核心能力。在长期战略中，随着金融价值链本地化的延伸和整合，规模化战略、技术领先战略、人力资源战略、本土化战略――人才的本地化、零售技术的本地化（量化、数字化和计算机化）、业务创新本土化、成本约束战略（直接成本、间接成本、或有成本、预期成本、或有损失、预期损失等的全面节约）科学运用，旨在形成差异性竞争力。
参考文献：
自首家纯网络银行开业以来，其数目就如雨后春笋般飞速增长。在1997年末可进行交易的金融网站有103个，到1998年10月这个数字达到350个；到1998年末已经跃升至1300个。根据美国gartner groups dataquest公司的一份调查表明，目前49%的美国家庭拥有家用计算机，37%的家庭能够并且已经接入互联网;到2003年，这两个数字有望分别达到65%和58%。它们的研究还进一步指冉，截止1998年末，约有
700万个家庭是通过家用计算机获得银行金融服务的，这些家庭占到美国家庭总数的7%左右;在2001年底，约有1830万个家庭会这样做，而且几乎全将通过互联网实现;这意味着每年的增幅将达到41%。同时，美国银行家协会主席吉姆;库伯逊指出，1998年通过非网络银行分行进行交易的业务量下降 了三分之一。""无论如何，趋势是明显的，网络银行将凭借存款利息高和实时方便、捷成本低、功能多的24小时服务获得越来越多客户的喜爱，其自身数目也在迅速增长，成为未来银行业非常重要，甚至是最重要的一个组成部分。或许网络银行的产生将彻底改变只有金融"恐龙"才能垄断银行业务的历史。据《在线银行报告》提到的133家真正的网络银行"中，就资产而言，有109家未能齐身于美国最大的100家银行之列。下面将网络银行的发展战略分为大银行发展战略、社区银行发展战略和纯网络银行发展战略三部分进行分析。
一、大银行的网络银行发展战略
对于大银行而言，网络银行通常是一个独立的事业部或者是银团控股的子公司，成为其发展新客户和稳定老客户的手段。实践申，这些虚拟机构几乎总是比大银行中其它部门发展得快、以加拿大历史最悠久的银行 蒙特利尔银行为例:1997年，该行拥有3·4万名员工，1250个分支机构和700万名顾客。1996年10月，该行设立了名为mbanx的网络银行，并预测在5年内其网络银行的客户会达到1亿以上。 大银行在开发网络银行业务时有两种发展战略：一是收购现有的纯网络银行；二是组建自己的网络银行分支机构。
1、收购现有的纯网络银行 加拿大皇家银行(royal bank of gnada)是加拿大规模最大、 盈利能力最好的银行之一。在近一个多世纪里，它在美国仅从事批发金融业务。1998年，加拿大皇家银行以2000万美元的价格收购了安全第一网络银行除技术部门以外的所有机构，此时该网络银行拥有1万名客户，存款余额早在199年就超过了4亿美元。
事实上，在加拿大皇家银行收购安全第二网络银行的时候，后者的发展已经出现了停滞的迹象。那么前者为什么还要收购后者呢?加拿大皇家银行战略目的在于，首先是扩大其在美国金融市场的业务和份额，不仅包括已有的批发金融业务，而且涉及零售金融业务。加拿大皇家银行以收购安全第一网络银行的方式步人了美国零售金融业务市场，并将其作为在美国脐身该领域的唯一窗口，利用安全第一网络银行吸收的存款投资于加拿大的中小企业，获取收益；更重要的是，加拿大皇家银行利用这次收购，将业务拓展至一个新兴的、飞速发展的领域。该领域不仅具有相当大的发展潜力，而且完全符合数字经济时代的发展方向。由于安全网络银行是全球第一家纯网络银行，在高莫斯咨询公司有关网络银行的综合排名中位居第1，所以这次收购使加拿大皇家银行立即站在了网络银行发展的最前沿。不仅如此，在美国设立一家传统型分行需要200万美元，而维持安全第一网络银行这样一个10人机构的费用要远远低于任何一家传统型分行。所以，这完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
收购之后，为了吸引更多客户，加拿大皇家银行利用自身雄厚的资金实力，在市场营销方面采取了两种策略。首先，提高支票帐户的存款利息。它们许诺最先申请网络银行帐户的1000名客户可以在年底之前享受600的优惠利率。据此，它们希望吸引客户的注意力并接受安全箩一阀络银行的服务方式。在信息公布后的六个星期里，帐户用请者私已经达到6500人；二，购头超缚服务器(fat server)。它们认为，如果想获得更多客户，效率是非常重要的，因为客户最关心如何在短时间内获得最多信息。虽然超级服务器的应用成本高于其它网络银行使用一般服务器的成本，加拿大皇家银行仍然为安全第一网络银行投资购买了这种设备，使客户可以在瞬时传输电子数据和了解帐户目前以及历史情况。尽管一般网络银行都以在开业后第一年的盈利为战略目标，而安全第一网络银行却在被加拿大皇家银行收购后连续两年亏损，但在该行看来;盈利是几年后肯定会实现的事，而客户从一开始就是最重要的。
2、发展自己的网络银行卫法银行(wellsfafgo)是这方面的典型例证。这家位于加尼福利亚州的银行，是美国最大的银行之十，在10个州拥有营业机构，管理着1009亿美元的资产。早在1992年;卫法银行就开始建设自己的作为网络和以网络银行服务为核心的信息系统。至1997年·12月通过网络与卫洪银行交易的客户已有43万。
卫法银行建立网络银行战略的目的在于适应客户变化的交易偏好和降低经营成木。卫法银行的指导思想是，如果客户希望在蒙中接受银行服务；那么我们就提供这种服务。在开发网络银行业务时，卫法银行经过大量的调查发现;客产不仅需要查询帐户余额、交易记录、转账、支付票据、申请新帐户和签发支票等基本网络银行业务，还需要有关帐
簿管理、税收和财务预算的服务。于是在1995年，该行就与微软货币microsoft money)和直觉集团(intuit)下属的快讯公司(quicken)等提供个人理财软件的公司建立战略联盟，利用它们的软件包提供这方面的服务。在降低经营成本方面:据卫法银行自己估计，每天有40多万客户通过网络与银行进行交易，每200万笔交易从银行柜面服务转向网络服务将节省1500万美元，即每笔交易节省几5美元。至2000年末，卫法银行预计自己将拥有100万网络用户，而随着客户从实体分行向低成本网络银行的转移，它们将节约大量费用。在高莫斯咨询公司的排名中，卫法银行在综合排名栏申位列第2，并在客户关系栏和客户信任栏申分别名列第1和第4位。 二、社区银行的网络银行发展战略
在美国，绝大多数银行属于社区银行，这类银行的规模通常都很小。1997年，美国97%以上的银行组织(约有11500多家)所拥有的资产不超过20亿美元，这些银行主要吸引一些小额消费性存款，并向消费者发放小额商业性贷款，业务范围主要集中在社区内的零售金融业务。相对大银行而言，这些小银行的优势在于与本地区相关行业的联系密切，同客户更加贴近。对于客户来说便利是最重要的，他们喜欢到同一社区或地区的银行去办理业务，而不是找座落在小镇之外其它州或其它国家的银行。网络银行出现后，这种优势正在逐渐消失。为了保持这种优势，社区银行通常采用防御性跟进战略，将网络银行服务看作是吸引客户的工具。例如，位于阿拉巴马州伯明翰的安萨斯银行(amsouth)是一家典型的社区银行，其资产总值为20亿美元。为了确保客户不会因为便利的原因而选择其他银行，它就及时利用克瑞林集团gorillion)的航海者软件(voyager)，拓展网络银行服务领域。
由于规模和资源的限制，社区银行在进入网络银行领域采取跟进战略是无可厚非的。但是，如果仅仅依靠跟进战略，社区银行将很难在与大银行的竞争中维持生存空间，因此如何在网络银行的业务中保持竞争优势，对于它们来说非常重要。因为网络银行进入壁垒低，业务差异化小，所以金融服务的特色就显得尤为重要。特色化战略将是它们发展战略中关键的组成部分，在实践申，已经有一些社区银行对此进行慎重的思考。
例如，委托银行(intrust bank)是一家位于肯萨斯州的社区银行，在1876年由钱德勒创立，主要的服务对象是该州威迟塔(wichita)地区的农场主和零售商。经过钱德勒家族四代的努力，现在该行的资产为17亿美元。委托银行建立网络银行的战略目标最初是为了与美洲银行(bank of america)等大银行在竞争中保持均衡态势。正如远程银行分部的高级副总裁莎利．布恩(shari bevan)认为，他们建立网络银行最基本的目的是起到战略防御作用，并将网络银行视为防止当地客户流失的一种战略手段。委托银行作为一家社区银行，一直将目标客户市场定位于当地的客户。当新兴的网络银行出现时;发展自己的网络银行以保证在目标客户市场中的份额，是干种最好的选择。但是，委托银行的战略目标并不局限于此，在网络银行的竞争中、它仍然将业务创新视为自身的竞争优势，并将业务创新与新兴的信息技术结合起来，以此作为该银行的特色和最高战略目标。目前该银行的网络客户可以进行远程交易，并实时检查交易情况。不久，客户们不仅可以在网络上看到自己信用卡的使用情况，而且可以看到该行经纪人服务所提供的投资计划。为了提高网络的安全性，委托银行还计划首先将语言识别系统投入网络服务，以便对使用远程交易的零售商身份进行鉴别委托银行认为，最先运用新科技的人将获得市场的馈赠，这种馈赠并不是新技术本身，而是客户的信赖这是最有价值的回报。在高莫斯咨询公司的排名中，这家社区银行的网络银行在综合排名栏和客户信任中分别名列第19和第7。对于一家身价不足20亿美元的小型银行而言，能在激励的竞争中跻身于客户信任栏的前10位，足以说明它们战略的成功。
三、纯网络银行的发展战略
对于纯网络银行的发展战略而言，也有两种不同的理念。二种是以印第安纳州第一网络银行(first internet bank of indiana)为代表的全方位发展战略；另一种是以位于林斯敦的康普银行(compu band)为代表的特色化发展战略。
1、全方位发展战略 对于应用这种发展战略的网络银行而言，它们并不承认纯网络银行的业务具有局限性。它们认为随着科技的发展和网络的进一步完善，纯网络银行完全可以提供客户所需要的所有服务，从而取代传统型银行。因为银行客户希望可以一次办理好所有的存款帐户、帐目核对和贷款事宜，同时，他们也希望银行可以快捷地满足他们在金融服务上的新需求，所以这些纯网络银行一直致力于开发新的电子金融业务，以满足客户的多样化需要。正如印第安纳州第一网络银行的董事局主席所指出的那样，纯网络银行需要提供全面的服务来吸引新客户和巩固老客户。客户想要在一家银行获得所有的金融服务，而不仅仅是其中的一部分，这正是网络银行为客户提供在线金融服务的目标。为了吸引客户和中小企业，纯网络银行必须提供传统型银行所提供的一切金融服务。在他的带领下，印第安纳州第一网络银行正积极准备推出"中小企业贷款服务"，改变纯网络银行没有企业在线贷款的历史。这家网络银行在高莫斯咨询公司的排名中，在综合排名、网页资源、客户关系和客户信任等四项中分别名列第4、1、11和19位。
2、特色化发展战略 持有这种观点的纯网络银行也许更多一些。它们承认纯网络银行的业务具有局限性;与传统型银行相比，纯网络银行提供的服务要少得多。例如，因为缺乏分支机构，它们无法为中小企业提供现金管理服务;也不能为客户提供安全保管箱。纯网络银行若想在竞争中求得生存就必须提供特色化的服务。这类银行的典型代表就是康普银行，这家位于休斯敦的纯网络银行只提供在线存款业务，在康普银行的高级管理人员看来，纯网络银行应该专注于自身具有核心竞争力业务的发展，至于其它业务可以让客户在别的银行获得，它们认为，客户可以硅互联网上发现所需要的人切，如果家银行想将客户局限在自己所提供的业务范围内是绝对错误的。目前，这家银行业务发展的情况也很好，在高莫斯咨询公司时排名中，在综合排名、综合成本和客户信任三项中分别名列第6、6、19位。
除这种典型的情况以外，其他纯网络银行的特色化发展战略也具有借鉴价值。耐特银行(net. b @ nk)是仅次于安全第一网络银行的纯网络银行，在1999年第一季度末，该行的存款已经达到3.327亿美元。在后者被收购以后，它成为纯网络银行业的领头羊。该行服务特色在于以较高的利息吸引更多的客户。耐特银行的最高执行官葛利姆斯(g.r.grimes)认为，每一个纯网络银行的客户都是从其他银行吸引过来的，所以吸引客户在纯网络银行战略中应是第一位，而利息则是吸引客户的最佳手段。在这种理念的指导下，在1999年第一季度末，他们的客户接近25000人，是前一年的3倍。而且这个增长速度还在加，决，1999年2月，客户增加了2000人：3月增加了3000人，截止4月中旬，已经突破4000人。耐特银行在高莫斯咨询公司排名栏中仅次于安全第一网络银行和卫法银
行，位居第3;在其他项目中也表现不俗，综合排名、客户关系和网页资源3项分别列在第4、2、4位。 四、启示
由上不难看出网络银行巨大的发展潜力，网络银行将是未来银行的发展趋势。而网络银行的这些成功发展战略对我国银行业未来的发展将具有积极的借鉴作用。
1、信息时代大银行的发展方向--网络银行 随着数字经济时代的到来和互联网的普
及，传统银行300年来赖以生存的基础已经发生了不可逆转的变化。任何银行无论资金多么雄厚、实力多么强大，如果忽视网络银行业务的发展，那么它们都将在数字经济时代受到惩罚。与之相反，如果能充分利用这次机遇，将自身优势与网络银行相结合，那么也将迎来前所未有的发展前景。对于大银行而言，总是会有更多的选择机会，不管是收购网络银行的发展战略，还是自建网络银行的发展战略都是不错的选择。我国有实力的银行也可以借鉴加拿大皇家银行的战略，收购西方的网络银行，这样做不仅可以利用它们的技术与人才，还能够拓展业务范围，以点代面，无论如何，在网络中客户是无国界的。
在看到国内银行的海外业务有一定发展空间的同时，我们也必须看到国内银行拓展海外业务的战略定位是不清晰的。
对发达国家银行海外拓展业务的考察表明，银行拓展海外业务，最根本的驱动因素有两个：一是跟随本国大型企业客户的国际化经营。这一方面的典型例子是二战之前美英等国的银行和20世纪70～80年代的日本银行；二是本国市场狭小，增长空间有限，必须寻找和开拓新的增长空间。这方面的典型是瑞士和荷兰等国的银行，以及从香港发展起来的汇丰银行。美国银行的海外拓展也属于后一个因素的驱动。由于美国在20世纪90年代以前实行的是严格的禁止跨州经营的法律，使得美国银行在本土的经营地域只能局限于有限的几个州之内，因此不得不将目光转向海外。
从国际银行业的经验来看，成功的国际性银行都在本国具有市场优势，都是本国市场上综合实力排在前两名的银行，并且在本国某些地区具有绝对性的优势。比如，花旗银行尽管是国际领先银行，但其业务仍然高度集中于美国(尤其是美国东海岸)；汇丰银行仍然依靠其香港地区的利润来支持其全球扩张。因此，国内中小股份制银行在国内业务仍然非常弱小的情况下去发展海外业务，是一种战略定位不明智的行动。
从国际银行海外业务的推动因素来看，银行海外业务的拓展是伴随着本国企业的海外投资而进行的。但是，许多股份制银行在国内尚未争取到足够规模的大型企业的情况下，就进行海外业务的拓展，这个战略定位也应当被看作是有疑问的。
但是，对于香港和澳门，由于其与内地市场的紧密联系，可能是一个例外，尤其是对于那些主要业务重心在华南地区的股份制银行。其发展在港澳地区的业务可能会对其整体业务有所帮助。尤其是在CEPA签订之后，中小银行进入内地市场的门槛降低，香港的中小银行将可以进入内地市场，其首选区域将是其最为熟悉的华南地区。
另外，从国际银行的经验来看，发展海外业务的战略目的之一是为了分散国家风险，降低由于业务过分集中在母国或某些国家，而受到母国或这些国家的经济波动或经济金融危机的影响。一个典型的例子是花旗银行，在20世纪80年代后期和90年代初期，其遭受到发展中国家债务危机和美国房地产危机的威胁时，其全球的零售业务为其提供了非常有力的支持。但是，国内银行的海外业务在发达国家金融市场上的业务量极为微小，基本起不到这个作用。
国内银行拓展海外业务的方式及困难
商业银行拓展海外业务，有两条途径：一是自设网点，二是兼并或收购海外的银行。
长期以来，国内银行拓展海外业务，几乎都是采取自设机构，从零开始的方式，惟一例外的是工商银行通过收购香港上市银行友联银行，比较迅速地增强了其在香港市场尤其是零售银行市场上的地位(即使是这样，工行在此之前也已经设立了香港分行)。
收购是国际性银行拓展业务的常用手段。对于其确认是有发展潜力的市场，国际性银行一般采取收购市场上现有银行的方式进入，这样不仅可以避免繁琐的机构设立审批手续，缩短市场进入的时间，还可以在短时间内比较迅速地获得一定的市场地位，获得现成的客户群和当地化的网络，从而为其下一步的业务拓展奠定基础。
收购兼并战略与自己建立机构战略的对比来看，两种战略各有其优缺点，但在海外业务的拓展中，并购比自设网点更有优势，这也是花旗、汇丰、渣打等国际性银行在全球化的过程中主要采取并购当地银行进入一国市场的原因。不过，这一方式在国内银行拓展海外业务的过程中极少采用。
由于采用自设网点的方式为主要手段，在海外业务的拓展中，国内银行主要面临着以下困难：
公司业务――无法拓展当地客户，更无法进入主流社会。以海外业务最具规模的中国银行为例，海外的公司业务基本上以中资驻外公司和当地华人企业为主，对于当地一般规模的企业很难争取到。因此，公司贷款风险一般相对较大。由于服务和产品上的原因，也很难借助国内的力量来争取跨国公司客户。因此在资金的运用方面有相当部分是从事外汇和债券交易，收入来源中有很大一块是依靠国内分行支持的国际结算业务。
零售业务――基本上没有发展的空间。由于在当地只有少数几个机构网点，并且缺乏熟悉当地业务的业务人员，很难提供比较便利的银行服务，根本无法吸引当地的个人客户，无法培育起自己的基础客户群。在缺乏一定规模的基础客户群的情况下，又不敢进行比较大规模的资源投入，业务发展的措施都是小打小闹，形成恶性循环。另外，由于海外分行的人员极其有限，基本上没有专门的产品研发人员，因而根本没有办法根据当地的金融习惯和银行监管法规开发产品，而只能是办理一些传统的、大众化的业务。
对于国内银行海外业务发展的建议
中国国内银行的海外业务战略的制定，必须深入地研究和了解国际大银行的海外拓展和全球化发展路径，充分借鉴其海外业务发展中的经验和教训，从而为制定自身的国际化发展战略提供帮助。
从花旗银行、汇丰银行和德意志银行的经验可以看出，收购兼并对于其发展成为国际性大银行起着加速器的作用，更是汇丰银行得以在不到半个世纪的时间内，从一家区域性的银行发展成为全球性顶尖大银行的有力武器。因此，国内银行的国际化战略，应以收购兼并为核心内容。也就是说，如果要拓展海外业务，国内银行必须走以并购为主、自设网点为辅的道路。
(1)海外业务要在全行清晰的业务发展战略之下开展，不能为发展海外业务而开展海外业务，要深入研究海外业务对于整个银行战略实施的意义，是否有利于银行的长远目标，海外业务的定位是什么，这个定位与其他业务如何形成协同效应。如果海外业务的发展没有明确的战略意义和战略定位，风险将是很大的。
(2)转变海外机构的管理模式，为海外机构发展拓宽空间。以海外业务最庞大的中国银行为例，目前，总行对海外机构(香港中银除外)的管理由海外行管理部负责，从管理结构上看，这是典型的本国中心化的管理模式，即负责国外机构管理的只有一个部门，而协调国内经营的部门占绝对多数。当前，跨国公司的组织模式已经从本国中心式发展到了全球中心式，在全球中心思想指导下，出现了按产、供、销、财务、运输、研发等
职能划分的组织形式；出现了按全球市场区划分的组织形式；出现了按产品类别、产品线、生产工序划分的组织形式；以及以上几种划分方式混合的或矩阵式的组织形式。当然，在中行现有的国际化水平之下，现有模式仍然有其必要性和合理性。但是，我们要积极探索新的海外机构管理模式，以便从机制上为国际化发展创造更大的空间。在这方面，当前应加速战略业务单位(SBU)战略的落实推进，调整业务流程使组织结构扁平化，积极为将来的全球中心式管理模式创造基础。
(3)收购兼并要瞄准目标市场上有市场地位的金融机构。收购寻求的就是对某一市场的快速进入和市场地位或业务优势的建立，因此，在收购目标的选择上，必须着眼于在目标市场上有比较丰富客户资源、有一定市场份额、品牌形象被市场接受的金融机构。要敢于收购市场领先者或者其最有优势或潜力的资产或业务，这样虽然收购的成本相对较高，但是能够比较好地达到市场进入和业务发展的目的。当然，如果是这样的目标机构发生财务或经营问题，更是一个借机低成本收购的好机会。并且，收购的目标应当着眼于某一业务领域在全球市场或重要区域性市场上的突破，形成市场地位，然后再以此为基础，逐步进行服务功能完善的补充和逐步实现业务多元化。
(4)收购兼并要区分区域，有序开展。在当前中行国际化水平相对较低、在全球市场上的影响力有限、自身对于海外机构的管理能力也有限的情况下，推行收购兼并战略必须稳妥有序，分阶段、分步骤开展，而不能在全球各个区域性市场和各个业务领域齐头并进。在现阶段，应以中行海外网点相对集中、金融危机后收购兼并成本相对较低的东南亚地区为重点，通过并购和机构整合，形成整体竞争力并夺取一定的市场份额。然后再考虑对欧洲和北美市场的拓展。对于南美洲市场，由于其经济环境、语言文化环境差异较大，政治局势复杂多变，即使是汇丰银行，来自南美市场的营业利润也仅为1．6％，德意志银行、渣打银行等则基本上没有进入南美市场，因此中行也应慎重，放到最后考虑。
顺应网络以及通信技术的迅猛发展，金融电子化潮流在短短10几年间席卷全世界，网络银行正日趋成为全世界金融市场1种斩新的银行经营交易方式，引导着银行业迈上斩新的轨制变迁之路。银行的组织结构、经营理念、运作模式、服务方式、企业文化和业务流程都在产生重大变革，银行电子化、综合化、全能化、虚拟化的趋势逐渐加强。银行业这1古老的传统产业不但以本身的变革以及调剂适应着新经济的需要，而且还活跃于以电子商务为代表的新经济交易情势当中，有力地推进新经济的成长，与新经济出现良性互动瓜葛。
1方面，新经济为银行业首创了广阔的发展前景，银行业成为新经济最大的受益者。
首先，电子商务与网络金融拥有极为类似的内涵，网络经济是最合适金融业发展的膏壤。新经济的交易情势——电子商务的实现离不开畅通的信息流、货泉流以及物流，而信息时期的金融业的血脉内不断活动的除了了传统的货泉流之外，也有大量的信息流，所以电子商务以及金融业在运作方式上有异曲同工的地方。而且值患上注意的是，电子金融业务（包含银行业、证券业、保险业、基金业等）无须物流这1环节，完整可以通过网络来完成整个交易进程。因此电子金融不但充当商品交易前提下的电子支付中介，而且其本身的交易流动是电子商务最集中、最典型的体现。如果说互联网最初的目的是解决系统化的信息传递问题，而今人们却发现互联网最有价值的利用领域是电子商务，而电子商务里最首要的领域是金融业。可以说，网络经济、虚拟经济恍如是为金融业度身定造的。
其次，电子商务的迅猛发展所发生的支付结算需求将给银行业带来无穷商机。不管是对于于传统的交易，仍是新兴的电子商务，资金的支付都是完成交易的必要环节，所不同的是，电子商务强调支付进程以及支付手腕的电子化。银行作为电子化支付以及结算的终究执行者，起着联结买卖双方的纽带作用，网上银行所提供的电子支付服务是电子商务商情沟通、资金支付以及商品配送3大环节中的症结要素。跟着电子商务的快速发展，金融机构在网上支付、在线投资等业务L将大有可为。同时，跟着金融电子化、网络化的快速推动，金融服务正向着任什么时候间、任何地点、任何方式（anywhere、anytime、anyhow）的三A目标发展，未来的金融业完整有能力捉住电子商务带来的巨大商机。绝不夸大地讲，新经济时期最有发展前景的产业之1就是金融业。
另外一方面，作为网络经济最活跃的介入者、最大的受益者，银行业必并将成为电子商务甚至新经济持久而强大的推进气力。由于：
其1，网络金融自身就是信息经济的首要组成部份，离开了包含金融业在内的具体产业的增长，新经济的发展将是空泛的。经济抉择金融，金融反过来推进经济增长，这1货泉金融学的古老原则对于新经济依然施展作用。
其2；网络金融尤其是银行网上支付是电子商务实现的必要前提，高效、便捷、安全的网上金融服务是新经济车轮快速前进的剂。
其3，网络金融的发展对于信息产业不断提出更高、更多的需求，从而进1步推进信息产业以及整个新经济的前进步伐。正如在计量经济学的发展历程中，首先是数学对于经济钻研起到支持以及推进作用，而后经济学的进步又对于数学发生了新的需求、从而推进数学发展1样，信息技术的发展令金融业焕发出新的生命力，而跟着金融业变革以及发展的深刻，对于信息科技又发生了斩新的需求，为其打开更高更远的发展空间。
2、网络银行：银行业必然的战略选择
新经济赋与了银行业巨大的发展机遇，但也扭转着传统银行业的“游戏规则”，给传统银行业存在的公道性提出了严峻的挑战。
传统经济理论认为，在社会资本资源的组合与分配进程中，因为存在昂扬的交易费用和社会资金供求双方对于市场信息具有的不对于称性，金融市场远未到达完整有效。而金融中介机构可以大幅度降低交易本钱、解除信息障碍，从而在整体上提高社会资源分配的效益，金融市场的不完美性形成了金融中介机构存在的公道条件。然而在网络经济下，传统金融中介机构尤其是银行业存在的两大经济基础却遭到了质疑：
首先，传统商业银行的金融中介地位遭到挑战。
银行业面临着因为新技术的发展以及运用而带来的、不断加重的资本、技术性两重“脱媒”危机，降低交易本钱的金融中介价值遭到来自网络银行和IT产业、传统工商企业等非金融机构的挑战。1方面，因为网络银行的运营本钱大为降低，从而有前提提供高利息来吸引客户，传统银行愈来愈难以吸收大量资金来构成范围经济，在降低交易本钱上的优势正在逐渐丧失，例如，美国的安全第1网络银行的货泉市场及按期存单的利率高居美国银行前列，一九九七年其存款余额就超过了四亿美元。据测算，美国网络银行的存款额正以每一年一九％速度递增。而最为煊赫确当数英国保诚保险团体成立的网上银行“Egg”，成立仅三个月即胜利吸纳了六0万客户，存款额逾一三0亿美元，占英国市场的一%。另外一方面，众多的IT企业、工商企业已经经参与金融服务业，借助其知名的品牌、强大的资金与技术实力、深挚的客户基础以及丰厚的市场竞争经验，以斩新的运作模式挑战传统商业银行，令金融服务市场竞争更为剧烈。
例如，美国通用、日本索尼等老牌制造南早已经将触角伸向了银行服务领域。微软也曾经试图通过收购美国某财务软件公司而实现其进军银行业的野心。如果没有法规以及经营许可这道“马其顿防线”的维护，传统商业银行的地位实在是没发可危。可以说，“银行业是健康网络经济体系的命根子，但银行不是”。
其次，传统商业银行的信息优势遭到挑战。
传统经济中，信息不对于称以及道德风险的普遍存在令掌握了大量经济信息的商业银行稳踞信誉中介地位。而跟着互联网经济、电子商务的发展，企业之间的商情沟通日益简便，信息已经经不是可以垄断的稀缺资源，信息不对于称的程度降落，企业对于传统金融机构信息服务、信誉服务的倚赖程度也大大降低。经济主体在选择金融服务时将以信息透明度为首要衡量标准。所谓透明度，就是主动向市场提供信息的多少、收取费用的高下。商业银行以及保险公司的透明度较低，共同基金等属于半透明机构，而证券公司则基本属于透明机构。跟着金融市场交易本钱的大幅降低以及交易品种的不断丰厚，将吸引更多的金融加以从传统金融机构转向金融市场。
面对于新经济提出的严峻挑战，传统银行业经受着生死存亡的压力。有1句话说患上好，“新经济就象1台压路机，如果不想被它碾碎，就必需成为压路机的1部份”。传统银行业必需进行战略调剂，转变经营理念、变革经营模式、再造组织体系、重组业务流程，将网络银行肯定为发展战略的重点，否则势必成为网络时期的“恐龙”。
3、踊跃应变：网络银行的发展策略
二0世纪九0年代中期的世界上第1家网络银行——安全第1网络银行的出生发生标志着商业银行的经营开始与网络技术接轨，银行业四00多年清淡无奇的发展历史在最近数年间异彩纷呈。
全世界网络银行的发展生机盎然，不管在数量、资产仍是客户范围方面都获得了爆炸性的增长。依据美国联邦存款保险公司统计，一九九三－一九九九年间，美国传统银行的资产年增长率为八%，而同期网络银行的资产年增长率高达五三％。美国目前资产最大的网上银行Telebanc的资产从一九九三年的二．二亿美元发展到一九九九年的三二亿美元，整整增长了I四倍。
目前国际网络银行已经经从快速增长时代转入不乱发展时代，其六年的发展历程为咱们提供了经验，也提供了教训，从而总结动身展网络银行的正确方略：
在业务体系上，必需踊跃立异，完美服务方式，丰厚服务品种，晋升服务质量。立异是银行业的活气源泉，尤其在金融服务竞争日益剧烈、业内外竞争对于手虎视眈眈、市场份额屡遭腐蚀的网络经济时期，立异成为银行除了了安全、信用以外的另外一生命线。面对于资本性以及技术性“脱媒”的压力，传统银行必需从新构造业务体系。仅把网络作为新的产品营销渠道不是网络银行的全体内涵，必需充沛应用技术发展、金融自由化、全世界化为银行业带来的新业务机会，不断地开发服务品种。要以网络为业务发展平台，以银行服务为核心，构筑辐射保险、证券、基金等金融服务领域的“金融超市”，为“E1客户”提供“1站式”的全方位服务。要以互联网以及数据仓库为基础，亲密跟踪客户需求，实现联机分析处理以及决策，晋升服务质量。
在经营方式上，银行应当应当把传统营销渠道以及网络渠道紧密结合起来，走“多渠道并存”的道
路。1方面，金融产品日益多样化以及个性化，那些技术含量高、设计繁杂的高层次服务产品必需依托银行销售人员与客户之间面对于面式的互动交换，而网络银行则檀皮子高效力、大批量地处理标准化业务，2者的有机结合有助于充沛应用银行资源，全面知足客户需要。另外一方面，传统营销渠道累积了大量线下客户资源，发展“多渠道”营销方式，可以实现客户资源同享，不但可以应用网络化新服务手腕保护客户，还有助于提高网络银行的发展出发点。实践已经经证明，单纯的网络银行并不是最好选择。一九九八年，加拿大皇家银行收购了安全第1网络银行，但愿它能成为其打开美国市场的跳板。但适得其反，因为纯网上银行提品的单1性及局限性，难以到达初衷，只好另觅途径。安全第1网络银行自身也遗弃了虚拟的空想，不能不由虚入实。为了适应客户对于物理网点的需要，该行在亚特兰大开设了1个营业网点，并规划开设更多网点。另据调查，美国有七0％的网络银行处于亏损状况，纯网络银行目前的窘境正明示着未来1段时间内银行业仍将以“多渠道”为主导方向。
在经管理念上，银行业必需实现由“产品中心主义”向“客户中心主义”的转变。传统商业银行经营理念的核心是“以量胜出”以及“产品驱动”，其标志是通过机构以及网点扩张实现范围经济，通过批量出产为客户提供标准化的金融服务，以此来降低本钱。但是，在网络经济前提下，跟着客户、特别是网上银行客户受教育程度的逐步提高，他们对于银行产品以及服务的个性化需乞降指望愈来愈高，这就迫使商业银行必需打破传统的批量化以及标准化经营理念，从客户需求动身，充沛体现“以质胜出”以及“客户驱动”，为客户提供“量身度造”的个性化金融产品以及金融服务。为实现这1转变，银行必需将客户瓜葛管理放在首要位置，完美客户数据处理系统，了解、分析、预测、引导乃至创造客户需求，为客户量身订做，从而获取金融服务附加价值。
在战略导向上，银行业必需整合与其他金融机构的瓜葛，争夺成为网络经济的金融门户。网络经济对于金融服务业提出了整合以及协同的请求，各类金融机构将以树立金融门户的情势同享资源、晋升效力。网上金融门户在互联网上表现为提供综合金融服务的网站，在物理世界里则表现为管理公司。它是多家金融机构网上服务的结合，与各金融机构的交易系统存在直接连接。它1方面对于众多金融服务进行打包加工，另外一方面搜集客户信息供成员机构同享。其树立以及经营是各金融服务机构从冲突到协同的进程，对于于中国金融业向综合化、全能化转型拥有尤其的意义。发达国家1些先知先觉着已经经迈出了组建网上金融门户的第1步，例如去年四月，汇丰银行以及美林证券就共同组建了1家提供网上银行以及财务管理服务的公司——“美林汇丰”，其客户可以通过1个核心储蓄账户进行股票、债券、单位信托基金等投资，享受支票、借记卡、汇款、自动提款机等银行服务，并可以取得大量
的市场信息。这1网站结合了两家机构在金融专业、立异服务、钻研开发、地舆散布和品牌等方面的优势，已经经获得了初步了胜利。银行业应充沛掌控网上支付工具这1优势，整合其他金融机构的服务功能，以金融门户为发展方向，争夺盘踞网络经济的核心肠位。
瞻望未来，银行业将朝着以金融品牌为主导、以全面服务为内涵、以互联网络为依靠、以物理网络为基础的综合化、全世界化、电子化、团体化、1体化的全能服务机构的方向发展，银行业将在与新经济的紧密契合中找到自己的位置。虽然有人曾经经预言“谁均可以做银行”，但我坚信，“甚么均可以做”的银行毫不是可以等闲被歼灭的“恐龙”。
4、奋起直追：中国新兴商业银行要做新经济的搞潮儿
英特尔公司前总裁格罗夭（Grove）曾经经指出，“国际互联网的魅力就在于它能迅速拉近不同社会之间的距离。在全世界网络中发展中国家同发达国家的差距势将缩小，而决不会拉大”。互联网赋与了发展中国家赶超发达国家的历史性机遇，网络银行也给予了新兴中小商业银行超出盘踞绝对于范围优势的大型竞争对于手的机遇。网络银行的呈现扭转了以资产范围、机构网点数量、地域优势论“英雄”的传统经营思想，转为以获守信息能力、具有信息量及分析处理信息，为客户提高优质金融服务作为评判优劣的标准。其投资少、保持费用低、辐射规模广、随时随地的接入、业务功能强大、信息传递快捷等种种优势，进1步为新兴商业银行后来居上提供了可能性。
新兴商业银行应充沛认识到发展网络银行业务是在剧烈竞争中取胜的契机。从国际形势来看，我国加入WTO之后，很快就会见临外资银行的大举进入，银行业的竞争将日益剧烈。国外银行在初始阶段可能采用避实就虚的市场竞争策略，即借重信息网络技术，通过为客户提供多样化的金融产品以及优质服务，填补其营业网点以及人力的不足，到达依托本身的比较优势抢占市场的目的。从国内形势来看，新兴商业银行只有一0多年的发展历史，机构网点数量现在以及将来都没法与国有大商业银行相比，不可能、也没有必要再走大摊子、高本钱、低效力的发展道路，而必需运用高新科技手腕争夺客户、博得市场。鼎力发展网络银行业务，可以在少增添乃至不增添网点以及人员的条件下迅速扩展经营范围、增强资金实力。同时，鼎力发展网络银行业务的意义其实不仅仅是巩固以及扩展本身的客户群体，更加首要的是，要从全局角度确立“以客户需求为中心”的经营思想，强化“以客户满意为目标”的服务理念，并及时调剂发展战略，逐渐构成传统银行业务以及网络银行业务“两条腿”走路的格局，即以传统银行业务支持网络银行业务的快速发展，以网络银行业务拉动传统银行业务的延续发展。
结合我国具体国情，鉴戒国外发展网上银行的经验，我国新兴商业银行在发展网络银行时应注意下列几个问题：
其1，要明确市场定位，强调自己的服务特点。专注于拥有核心竞争力的业务发展，注重市场营销的作用，树立服务品牌，以特点化的服务博得市场制胜的宝贝——客户。
其2，要顺应形势，抢占先机。资料显示，全球互联网的范围与信息流量大约九个月翻1番，而其本钱同时降落五0％，网上交易的金额至今年底将到达三000亿美元。中国作为全世界最大的潜伏电子商务市场，亦将为网络银行业务提供巨大的商机。作为中小银行，应该认清形势，快速反映，不断开辟新的经济增长点。
其3，要更新观念，迎接挑战。要有超前的目光，有备无患，踊跃介入，迎接网络银行金融时期的到来。
——要有战略上的超前认识，扭转传统上以分支机构网点多少、地舆位置便利为主导的银行服务方式，把经营策略提高到全国甚至全世界的战略高度，认识到网络时期客户资源的超国界性以及无极限性；
——踊跃主动地发展网络银行业务。可进行潜伏网上客户的调查及跟踪，以此肯定市场定位并进行网上银行业务设计，斟酌哪些业务合适在网上、哪些业务应当先发展和如何发展；
——展开银行金融业务品种立异。通过树立金融立异工程小组，制订金融立异工程方案体系，保证银行业务品种立异的时常化、规范化；
——推动以客户为导向的银行战略，推广对于客户的高附加值优质个性化理财服务；
——树立单个客户的资料信息库，详细分析、全面掌控客户金融交易及投资个性；
——全面分析各类电子银行服务种类的本钱效益及相对于优势，制订出关于资源重点投放的斟酌原则及相干服务推出的优先秩序序；检查网络银行对于银行内部管理文化及运作的冲击，并作出相应的扭转。
其4，要总体计划，分步施行。
——要肯定树立以客户为中心，适应业务发展需要，适应市场快速反映以及产品立异需要，适应组织机构调剂以及管理需要的金融服务系统的网络银行建设目标。所采取的网络银行解决方案，必需基于先进的银行业务综合系统，拥有优良的实用性、可移植性以及进级能力，以维持科技开发的1贯性、兼容性以及高出发点，防止低水平重复建设；
——网络银行业务最后的赢家将是能够提供统1的电子支付平台，做到全面兼容且多渠道，因而要超前进行电子化平台建设计划以及客户信息资源的整合，为业务利用以及新产品开发打好基础；加强有关世界及亚洲区内互联网业、网上商贸及电子银行发展的钻研及资料调查，加快发展有关网上贸易融资的发展步伐，探讨国际贸易组织如SWIFT等应用网上操作的发展及影响。
其5，要重点开发，讲究效益。受资金实力限制，中小银行在信息网络建设中不可能也没有必要像国外银行或者国有商业银行那样过于集中的投入，可采取技术外包等情势，或者者通过主动与信息技术公司以及其他金融机构展开战略同盟，以优良的技术解决方案维持银行的传统品牌以及支付业务的优势地位。
其6，要加强培训，贮备人材。应加强对于员工的培训及网络银行发展概念的介绍，网络银行的发展需要大批拥有1流专业水准的，即掌握网络业务发展的首要保障。
最后，要防范风险，完美服务。庆期以来，安全问题1直是制约电子商务以及网络银行发展的主要因素。因而要及时维持跟踪互联网利用和保安技术的发展，尤其是吸收欧美等发达地区的发展经验，及时了解本国同业有关业务动向。从国内外的经验来看，只要管理轨制严格，技术手腕先进，维护措施患上力，能够切实把住对于安全运行监测、安全防护、安全管理以及安全评估等重点环节的节制，网络银行业务的风险仍是能够在为客户提供优质高效服务的同时患上到有效防范的。
首先，电子商务与网络金融具有极其相似的内涵，网络经济是最适合金融业发展的沃土。新经济的交易形式——电子商务的实现离不开畅通的信息流、货币流和物流，而信息时代的金融业的血脉内不断流动的除了传统的货币流以外，也有大量的信息流，所以电子商务和金融业在运作方式上有异曲同工之处。而且值得注意的是，电子金融业务（包括银行业、证券业、保险业、基金业等）无须物流这一环节，完全可以通过网络来完成整个交易过程。因而电子金融不仅充当商品交易条件下的电子支付中介，而且其自身的交易活动是电子商务最集中、最典型的体现。如果说互联网最初的目的是解决系统化的信息传递问题，而今人们却发现互联网最有价值的应用领域是电子商务，而电子商务里最重要的领域是金融业。可以说，网络经济、虚拟经济仿佛是为金融业度身定造的。
其次，电子商务的迅猛发展所产生的支付结算需求将给银行业带来无限商机。无论是对于传统的交易，还是新兴的电子商务，资金的支付都是完成交易的必要环节，所不同的是，电子商务强调支付过程和支付手段的电子化。银行作为电子化支付和结算的最终执行者，起着联结买卖双方的纽带作用，网上银行所提供的电子支付服务是电子商务商情沟通、资金支付和商品配送三大环节中的关键要素。随着电子商务的快速发展，金融机构在网上支付、在线投资等业务L将大有可为。同时，随着金融电子化、网络化的快速推进，金融服务正向着任何时间、任何地点、任何方式（anywhere、anytime、anyhow）的3A目标发展，未来的金融业完全有能力抓住电子商务带来的巨大商机。毫不夸张地讲，新经济时代最有发展前景的产业之一就是金融业。
另一方面，作为网络经济最活跃的参与者、最大的受益者，银行业必并将成为电子商务乃至新经济持久而强大的推动力量。因为：
其一，网络金融本身就是信息经济的重要组成部分，离开了包括金融业在内的具体产业的增长，新经济的发展将是空洞的。经济决定金融，金融反过来推动经济增长，这一货币金融学的古老原则对新经济仍然发挥作用。
其二；网络金融特别是银行网上支付是电子商务实现的必要条件，高效、便捷、安全的网上金融服务是新经济车轮快速前进的润滑剂。
其三，网络金融的发展对信息产业不断提出更高、更多的需求，从而进一步推动信息产业和整个新经济的前进步伐。正如在计量经济学的发展历程中，首先是数学对经济研究起到支撑和推动作用，而后经济学的进步又对数学产生了新的需求、从而推动数学发展一样，信息技术的发展令金融业焕发出新的生命力，而随着金融业变革和发展的深入，对信息科技又产生了崭新的需求，为其打开更高更远的发展空间。
二、网络银行：银行业必然的战略选择
新经济赋予了银行业巨大的发展机遇，但也改变着传统银行业的“游戏规则”，给传统银行业存在的合理性提出了严峻的挑战。
传统经济理论认为，在社会资本资源的组合与分配过程中，由于存在高昂的交易费用以及社会资金供求双方对市场信息拥有的不对称性，金融市场远未达到完全有效。而金融中介机构可以大幅度降低交易成本、消除信息障碍，从而在总体上提高社会资源分配的效益，金融市场的不完善性构成了金融中介机构存在的合理前提。但是在网络经济下，传统金融中介机构特别是银行业存在的两大经济基础却受到了质疑：
首先，传统商业银行的金融中介地位受到挑战。
银行业面临着由于新技术的发展和运用而带来的、不断加剧的资本、技术性双重“脱媒”危机，降低交易成本的金融中介价值受到来自网络银行以及IT产业、传统工商企业等非金融机构的挑战。一方面，由于网络银行的运营成本大为降低，从而有条件提供高利息来吸引客户，传统银行越来越难以吸收大量资金来形成规模经济，在降低交易成本上的优势正在逐步丧失，例如，美国的安全第一网络银行的货币市场及定期存单的利率高居美国银行前列，1997年其存款余额就超过了4亿美元。据测算，美国网络银行的存款额正以每年19％速度递增。而最为显赫的当数英国保诚保险集团成立的网上银行“Egg”，成立仅3个月即成功吸纳了60万客户，存款额逾130亿美元，占英国市场的1%。另一方面，众多的IT企业、工商企业已经介入金融服务业，借助其知名的品牌、强大的资金与技术实力、深厚的客户基础和丰富的市场竞争经验，以崭新的运作模式挑战传统商业银行，令金融服务市场竞争更加激烈。例如，美国通用、日本索尼等老牌制造南早已将触角伸向了银行服务领域。微软也曾试图通过收购美国某财务软件公司而实现其进军银行业的野心。如果没有法规和经营许可这道“马其顿防线”的保护，传统商业银行的地位实在是没发可危。可以说，“银行业是健康网络经济体系的命脉，但银行不是”。
其次，传统商业银行的信息优势受到挑战。
传统经济中，信息不对称和道德风险的普遍存在令掌握了大量经济信息的商业银行稳踞信用中介地位。而随着互联网经济、电子商务的发展，企业之间的商情沟通日趋简便，信息已经不是可以垄断的稀缺资源，信息不对称的程度下降，企业对传统金融机构信息服务、信用服务的倚赖程度也大大降低。经济主体在选择金融服务时将以信息透明度为重要衡量标准。所谓透明度，就是主动向市场提供信息的多少、收取费用的高低。商业银行和保险公司的透明度较低，共同基金等属于半透明机构，而证券公司则基本属于透明机构。随着金融市场交易成本的大幅降低和交易品种的不断丰富，将吸引更多的金融加以从传统金融机构转向金融市场。
面对新经济提出的严峻挑战，传统银行业承受着生死存亡的压力。有一句话说得好，“新经济就象一台压路机，如果不想被它碾碎，就必须成为压路机的一部分”。传统银行业必须进行战略调整，转变经营理念、变革经营模式、再造组织体系、重组业务流程，将网络银行确定为发展战略的重点，否则必将成为网络时代的“恐龙”。
三、积极应变：网络银行的发展策略
20世纪90年代中期的世界上第一家网络银行——安全第一网络银行的诞生产生标志着商业银行的经营开始与网络技术接轨，银行业400多年平淡无奇的发展历史在最近数年间异彩纷呈。
全球网络银行的发展生机盎然，无论在数量、资产还是客户规模方面都取得了爆炸性的增长。根据美国联邦存款保险公司统计，1993－1999年间，美国传统银行的资产年增长率为8%，而同期网络银行的资产年增长率高达53％。美国目前资产最大的网上银行Telebanc的资产从1993年的2．2亿美元发展到1999年的32亿美元，整整增长了I4倍。
目前国际网络银行已经从快速增长时期转入稳定发展时期，其6年的发展历程为我们提供了经验，也提供了教训，从而总结出发展网络银行的正确方略：
在业务体系上，必须积极创新，完善服务方式，丰富服务品种，提升服务质量。创新是银行业的活力源泉，特别在金融服务竞争日趋激烈、业内外竞争对手虎视眈眈、市场份额屡遭侵蚀的网络经济时代，创新成为银行除了安全、信誉之外的另一生命线。面对资本性和技术性“脱媒”的压力，传统银行必须重新构造业务体系。仅把网络作为新的产品营销渠道不是网络银行的全部内涵，必须充分利用技术发展、金融自由化、全球化为银行业带来的新业务机会，不断地开发服务品种。要以网络为业务发展平台，以银行服务为核心，构筑辐射保险、证券、基金等金融服务领域的“金融超市”，为“E一客户”提供“一站式”的全方位服务。要以互联网和数据仓库为基础，密切跟踪客户需求，实现联机分析处理和决策，提升服务质量。
在经营方式上，银行应该应该把传统营销渠道和网络渠道紧密结合起来，走“多渠道并存”的道
路。一方面，金融产品日趋多样化和个性化，那些技术含量高、设计复杂的高层次服务产品必须依靠银行销售人员与客户之间面对面式的互动交流，而网络银行则檀皮子高效率、大批量地处理标准化业务，二者的有机结合有助于充分利用银行资源，全面满足客户需要。另一方面，传统营销渠道积累了大量线下客户资源，发展“多渠道”营销方式，可以实现客户资源共享，不仅可以利用网络化新服务手段维护客户，还有助于提高网络银行的发展起点。实践已经证明，单纯的网络银行并非最佳选择。1998年，加拿大皇家银行收购了安全第一网络银行，希望它能成为其打开美国市场的跳板。但事与愿违，由于纯网上银行提供产品的单一性及局限性，难以达到初衷，只好另觅途径。安全第一网络银行本身也抛弃了虚拟的幻想，不得不由虚入实。为了适应客户对物理网点的需要，该行在亚特兰大开设了一个营业网点，并计划开设更多网点。另据调查，美国有70％的网络银行处于亏损状态，纯网络银行目前的困境正昭示着未来一段时间内银行业仍将以“多渠道”为主导方向。
在经管理念上，银行业必须实现由“产品中心主义”向“客户中心主义”的转变。传统商业银行经营理念的核心是“以量胜出”和“产品驱动”，其标志是通过机构和网点扩张实现规模经济，通过批量生产为客户提供标准化的金融服务，以此来降低成本。然而，在网络经济条件下，随着客户、尤其是网上银行客户受教育程度的逐渐提高，他们对银行产品和服务的个性化需求和期望越来越高，这就迫使商业银行必须打破传统的批量化和标准化经营理念，从客户需求出发，充分体现“以质胜出”和“客户驱动”，为客户提供“量身度造”的个性化金融产品和金融服务。为实现这一转变，银行必须将客户关系管理放在重要位置，完善客户数据处理系统，了解、分析、预测、引导甚至创造客户需求，为客户量身订做，从而获取金融服务附加价值。
在战略导向上，银行业必须整合与其他金融机构的关系，争取成为网络经济的金融门户。网络经济对金融服务业提出了整合和协同的要求，各类金融机构将以建立金融门户的形式共享资源、提升效率。网上金融门户在互联网上表现为提供综合金融服务的网站，在物理世界里则表现为管理公司。它是多家金融机构网上服务的结合，与各金融机构的交易系统存在直接连接。它一方面对众多金融服务进行打包加工，另一方面收集客户信息供成员机构共享。其建立和经营是各金融服务机构从冲突到协同的过程，对于中国金融业向综合化、全能化转型具有特别的意义。发达国家一些先知先觉着已经迈出了组建网上金融门户的第一步，例如去年4月，汇丰银行和美林证券就共同组建了一家提供网上银行和财务管理服务的公司——“美林汇丰”，其客户可以通过一个核心储蓄账户进行股票、债券、单位信托基金等投资，享受支票、借记卡、汇款、自动提款机等银行服务，并可以获得大量的市场信息。这一网站结合了两家机构在金融专业、创新服务、研究开发、地理分布以及品牌等方面的优势，已经取得了初步了成功。银行业应充分把握网上支付工具这一优势，整合其他金融机构的服务功能，以金融门户为发展方向，争取占据网络经济的核心地位。
展望未来，银行业将朝着以金融品牌为主导、以全面服务为内涵、以互联网络为依托、以物理网络为基础的综合化、全球化、电子化、集团化、一体化的全能服务机构的方向发展，银行业将在与新经济的紧密契合中找到自己的位置。尽管有人曾经预言“谁都可以做银行”，但我深信，“什么都可以做”的银行绝不是可以轻易被消灭的“恐龙”。
四、奋起直追：中国新兴商业银行要做新经济的弄潮儿
英特尔公司前总裁格罗夭（Grove）曾经指出，“国际互联网的魅力就在于它能迅速拉近不同社会之间的距离。在全球网络中发展中国家同发达国家的差距势将缩小，而决不会拉大”。互联网赋予了发展中国家赶超发达国家的历史性机遇，网络银行也给予了新兴中小商业银行超越占据绝对规模优势的大型竞争对手的机遇。网络银行的出现改变了以资产规模、机构网点数量、地域优势论“英雄”的传统经营思想，转为以获取信息能力、拥有信息量及分析处理信息，为客户提高优质金融服务作为评判优劣的标准。其投资少、维持费用低、辐射范围广、随时随地的接入、业务功能强大、信息传递快捷等种种优势，进一步为新兴商业银行后来居上提供了可能性。
新兴商业银行应充分认识到发展网络银行业务是在激烈竞争中取胜的契机。从国际形势来看，我国加入WTO以后，很快就会面临外资银行的大举进入，银行业的竞争将日趋激烈。国外银行在初始阶段可能采取避实就虚的市场竞争策略，即借重信息网络技术，通过为客户提供多样化的金融产品和优质服务，弥补其营业网点和人力的不足，达到依靠自身的比较优势抢占市场的目的。从国内形势来看，新兴商业银行只有10多年的发展历史，机构网点数量现在和将来都无法与国有大商业银行相比，不可能、也没有必要再走大摊子、高成本、低效率的发展道路，而必须运用高新科技手段争取客户、赢得市场。大力发展网络银行业务，可以在少增加甚至不增加网点和人员的前提下迅速扩大经营规模、增强资金实力。同时，大力发展网络银行业务的意义并不仅仅是巩固和扩大自身的客户群体，更为重要的是，要从全局角度确立“以客户需求为中心”的经营思想，强化“以客户满意为目标”的服务理念，并及时调整发展战略，逐步形成传统银行业务和网络银行业务“两条腿”走路的格局，即以传统银行业务支撑网络银行业务的快速发展，以网络银行业务拉动传统银行业务的持续发展。
结合我国具体国情，借鉴国外发展网上银行的经验，我国新兴商业银行在发展网络银行时应注意以下几个问题：
其一，要明确市场定位，强调自己的服务特色。专注于具有核心竞争力的业务发展，重视市场营销的作用，建立服务品牌，以特色化的服务赢得市场制胜的法宝——客户。
其二，要顺应形势，抢占先机。资料显示，全世界互联网的规模与信息流量大约9个月翻一番，而其成本同时下降50％，网上交易的金额至今年底将达到3000亿美元。中国作为全球最大的潜在电子商务市场，亦将为网络银行业务提供巨大的商机。作为中小银行，应当认清形势，快速反应，不断开拓新的经济增长点。
其三，要更新观念，迎接挑战。要有超前的眼光，未雨绸缪，积极参与，迎接网络银行金融时代的到来。
——要有战略上的超前认识，改变传统上以分支机构网点多少、地理位置便利为主导的银行服务方式，把经营策略提高到全国乃至全球的战略高度，认识到网络时代客户资源的超国界性和无极限性；
——积极主动地发展网络银行业务。可进行潜在网上客户的调查及跟踪，以此确定市场定位并进行网上银行业务设计，考虑哪些业务适合在网上、哪些业务应该先发展以及如何发展；
——开展银行金融业务品种创新。通过建立金融创新工程小组，制定金融创新工程方案体系，保证银行业务品种创新的经常化、规范化；
——推进以客户为导向的银行战略，推行对客户的高附加值优质个性化理财服务；
——建立单个客户的资料信息库，详细分析、全面把握客户金融交易及投资个性；
——全面分析各类电子银行服务种类的成本效益及相对优势，制定出关于资源重点投放的考虑原则及相关服务推出的优先次序；检查网络银行对银行内部管理文化及运作的冲击，并作出相应的改变。
其四，要整体规划，分步实施。
——要确定建立以客户为中心，适应业务发展需要，适应市场快速反应和产品创新需要，适应组织机构调整和管理需要的金融服务系统的网络银行建设目标。所采用的网络银行解决方案，必须基于先进的银行业务综合系统，具有良好的实用性、可移植性和升级能力，以保持科技开发的一贯性、兼容性和高起点，避免低水平重复建设；
——网络银行业务最后的赢家将是能够提供统一的电子支付平台，做到全面兼容且多渠道，因此要超前进行电子化平台建设规划和客户信息资源的整合，为业务应用和新产品开发打好基础；加强有关世界及亚洲区内互联网业、网上商贸及电子银行发展的研究及资料调查，加快发展有关网上贸易融资的发展步伐，探讨国际贸易组织如SWIFT等利用网上操作的发展及影响。
其五，要重点开发，讲求效益。受资金实力限制，中小银行在信息网络建设中不可能也没有必要像国外银行或国有商业银行那样过于集中的投入，可采用技术外包等形式，或者通过主动与信息技术公司和其他金融机构开展战略联盟，以良好的技术解决方案保持银行的传统品牌和支付业务的优势地位。
其六，要加强培训，储备人才。应加强对员工的培训及网络银行发展概念的介绍，网络银行的发展需要大批具有一流专业水准的，即掌握网络业务发展的重要保障。
最后，要防范风险，完善服务。庆期以来，安全问题一直是制约电子商务和网络银行发展的主要因素。因此要及时保持跟踪互联网应用以及保安技术的发展，特别是吸收欧美等发达地区的发展经验，及时了解本国同业有关业务动向。从国内外的经验来看，只要管理制度严格，技术手段先进，保护措施得力，能够切实把住对安全运行监测、安全防护、安全管理和安全评估等重点环节的控制，网络银行业务的风险还是能够在为客户提供优质高效服务的同时得到有效防范的。
结束语
