一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京） 三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。② 精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京） 三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。② 精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。 其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。 此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。
一、 前言
管理者利益侵占行为在国内外上市公司普遍存在，只是利益侵占程度各不相同。根据委托理论，公司管理者的利益与公司股东及债权人的利益不可能完全一致，最常见的侵占行为是过度的在职消费行为，管理者过度的利益侵占行为会造成企业价值下降。jensen(1986)指出负债融资可以抑制管理者追求自身的利益最大化的行为，然而，债务融资这一约束作用在我国上市公司是否存在？如果将管理者利益侵占、公司资本结构以及公司业绩放在一个系统的框架中，这两个问题的答案又将如何？国内外学者对债务融资对管理者利益侵占行为是否产生影响的问题研究较少，同时研究管理者利益侵占行为对公司业绩影响的 文献 相对更少。
陈冬华和陈信元(2005)等研究了我国国有企业中薪酬管理者在职消费行为的影响，实证结果表明，我国上市公司中的管理者在职消费行为主要受企业租金、绝对薪酬和企业规模等因素的影响，他们发现负债融资不能有效地约束管理者的在职消费行为。王满四(2006)研究了负债融资对管理者工资和在职消费的影响，分析表明负债融资加重了管理者的在职消费行为，并且发现在成本较高的样本组中，在职消费对公司业绩有负面影响；而在成本较低的样本组中，在职消费与公司业绩正向相关。
从以上研究成果可以看出，现有文献在研究资本结构、管理者利益侵占与司业绩三者之间的关系问题时，往往将其中之一作为被解释变量，而其他两个或其中之一作为解释变量，建立单方程回归模型进行独立研究，参数估计难免有偏和不一致。本文以权衡理论、理论以及融资次序理论为依据，将资本结构、管理者利益侵占和公司业绩作为系统内生变量，建立联立方程，采用8年上市公司的数据，运用三阶段最小二乘法进行系统估计，以期得出关于资本结构、管理者利益侵占和公司业绩相互影响关系的研究结果，从而为我国上市公司的管理实践提供有益 参考 。
二、资本结构、管理者利益侵占与公司业绩理论研究
本文将依据权衡理论、理论、融资次序理论以及企业租金的思想阐述资本结构、管理者利益侵占与公司业绩之间的相互影响关系，并据此作为本文联立方程模型的理论基础。
1.权衡理论在考虑公司存在财务风险、破产成本和成本情况下，阐释价值与资本结构关系。权衡理论认为，由于企业负债率的上升所带来风险和相关费用的增加，企业不可能无限制的追求减税收益（税收挡板收益）。随着企业债务的增加，公司陷人财务困境甚至破产的可能性也会随之增加，相应的破产成本、财务困境成本以及有关负债成本都会随之增加，从而降低了企业价值。因此，资本结构会对企业价值产生一种非线性的影响，即“倒u型”的影响关系，企业存在目标资本结构。
2.动态权衡理论是在权衡理论的基础上建立 发展 起来的，动态权衡理论认为公司希望其资产负债率位于目标资本结构，但是由于存在“调整成本”，公司实际资本结构调整公司目前资本结构所带来的利益大于调整成本时，公司会进行主动的调整。基于权衡理论，我们可以把公司当前的资本结构状态看成是公司主动选择目标资本结构所产生的一种结果。
3.在信息不对称的基础上提出融资次序理论。根据融资次序理论，当公司拥有良好的经营业绩时，公司更有可能从内部进行融资以满足其资金的需求，因此，业绩优良的公司拥有较低的资产负债率。与权衡理论和动态理论相反，基于融资次序理论，我们可以把公司当前的资本结构，是公司在考虑融资需求的过程中被动产生的一种资本结构状态。
4.综合权衡理论、动态理论以及融资 次序理论，本文认为公司资本结构与公司业绩之间存在着相互影响关系，提出如下假设。
假设1：基于权衡理论和动态权衡理论，资本结构对公司业绩会产生非线性影响，即“倒u型”的影响关系。
假设2：基于融资次序理论，公司业绩与资本结构负相关
负债融资可以抑制管理者追求自身利益最大化的行为，降低成本。其理由是，负债本金和利息的支付可以减少管理者控制的现金，更为重要的是随着公司债务的增加，不履行到期债务可能性增加，未履行到期债务会损害其声誉及未来的职业道路，因此增加债务融资可以促进公司管理者减少追求自身利益最大化的行为，如本文所研究的利益侵占行为。然而，这一结论的前提条件是存在健全的债权人保护机制和完善的经理人市场，只有这样，未履行到期债务才会真正损害到公司管理者的声誉及其未来的职业道路，对管理者的侵占行为产生有效的约束作用，但
此外，公司所处行业是否为受保护行业以及公司的地理位置等因素均会对管理者的利益侵占行为产生影响，故采用虚拟变量衡量这些因素，作为管理者利益侵占方程的解释变量。
2.公司业绩方程
根据权衡理论以及动态权衡理论，公司资本结构对公司业绩会产生非线性影响，即资本结构对公司业绩产生“倒u型”的影响关系，为了验证这种“倒u型”的关系，本文在公司业绩方程中，除了选择资产负债率作为解释变量，同时选择资产负债率的平方作为解释变量，管理者的利益侵占行为将产生严重的问题，从而造成巨大的成本，本文假设管理者利益侵占行为将对公司业绩产生负面影响。
ramakrishnan和thomas（1998）认为， 会计 盈余的组成部分具有不同的持续性，他们将盈余按持续性分为三类，分别为永久性会计盈余、暂时性会计盈余以及与价格无关的会计盈余。鉴于公司盈余持续性现象，本文选择滞后一期的公司业绩指标作为公司业绩方程的一个解释变量，并假设它与公司当期业绩之间存在正向的相关关系。
此外，本文认为公司规模、公司成长性、公司股权结构、公司所处行业以及公司的地理位置等因素均会对公司业绩产生影响，故将这些因素作为公司业绩方程的解释变量。
3.资本结构方程
根据融资次序理论，当公司拥有良好的经营业绩时，公司更有可能从内部进行融资以满足其资金的需求，因此，业绩优良的公司拥有较低的资产负债率，基于此，本文认为，公司业绩会对资本结构产生负向影响。
动态权衡理论认为由于存在“调整成本”，并不会将公司的负债率“及时的”调整至目标资本结构。因此本文认为，公司滞后一期的负债率较大时，由于调整成本的存在，当期负债率也将取较大的数值，本文假设二者之间存在正向相关关系。
根据以往研究结果，本文选取流动比率、公司规模、公司成长性、资产结构、非债务税盾、公司股权结构以及公司所处行业等因素作为资本结构方程的解释变量。
4.联立方程估计结果
基于研究的稳健性，本文选择两个管理者利益侵占指标—管理费用的 自然 对数、经行业均值调整的管理费用占资产的比重，两个公司业绩指标——每股收益和主营业务总资产收益率，组合成四个联立方程，运用三阶段最小二乘法对上述联立方程模型进行了估计。可以看出，采用不同的利益侵占变量和公司业绩变量，结果一致，综合如下：
对于管理者利益侵占方程，资本结构对管理者利益侵占产生显著的正向影响，这表明，债务融资对管理者的利益侵占行为没有产生约束作用，相反增加了公司管理者可以控制的资源，进而激发了管理者的利益侵占行为，这与我们的假设一致；滞后一期的利益侵占与本期利益侵占程度产生正向影响，这与我们前面分析相一致；滞后一期的每股收益对利益侵占产生显著的正向影响，表明上一期公司业绩越好，本期管理者进行利用侵占的动机越强，这与 企业 租金的思想相一致；资本密集对利益侵占产生显著的负向影响，这与前面的假设不符。此外，我们发现公司成长性、国有股比例对管理者利益侵占产生显著的正向影响，这与我们分析一致；公司规模对利益侵占产生显著的负向影响，这与前面的分析不一致；是否受保护行业利益侵占弱于非受保护行业，中西部的上市公司的管理者利益侵占行为弱于东部。
对于公司业绩方程，负债率与公司业绩存在显著的正相关关系，负债率的平方与公司业绩存在显著负相关关系，这表明，资本结构对公司业绩产生明显的非线性影响，确切地说二者存在“倒u型”关系，这与我们前面的理论分析相一致。管理者利益侵占变量对公司业绩产生显著的负向影响，表明本期利益侵占程度越强导致本期业绩下降，这与前面分析一致；上一期公司业绩与本期公司业绩之间存在显著的正向相关关系，这一结果符合盈余持续性假说；此外，我们发现公司规模、公司成长性和管理者持股比例对公司业绩产生显著正向影响；流通股比例、第一大股东控制权对公司业绩产生显著负向影响；地域虚拟变量与公司业绩均呈现显著负相关关系，表明位于中西部上市公司的业绩低于东部上市公司，这与我国实际情况相符。
对于资本结构方程，公司业绩对资本结构产生显著的负向影响，表明当公司拥有良好的经营业绩时，公司更有可能从内部进行融资以满足其资金的需求，这一结果符合融资次序理论，这与以往研究成果相一致；滞后一期的资本结构与本期资本结构之间存在显著的正相关关系，表明滞后一期的资本结构对本期资本结构会产生影响，这一结果符合动态权衡理论。此外，我们发现，公司规模、公司成长性以及非债务税盾对资本结构产生显著正向影响；流通股、流动比例、国有股比例、股权集中度以及资产结构对资本结构产生显著负向影响。
5.稳健性检验
陈冬华和陈信元(2005)等研究我国国有企业中薪酬管制对管理者在职消费行为的影响时一项中的办公费，选用报表附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”、差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费来衡量管理者的在职消费行为，通过这些项目，管理者最容易实现利益侵占行为。鉴于此，本文选用“支付的其他与经营活动有关的现金流量”作为管理者利益侵占行为的替代变量，将其引人我们的联立方程做稳健性检验。由于我国自1998年起开始编制现金流量表，因此样本不包括1997年的样本，联立方程估计的结果
同样支持上述结论。
四、小结
本文依据权衡理论、理论、融资次序理论以及企业租金的思想，建立联立方程对资本结构、管理者利益侵占
与公司业绩三者之间的相互影响关系进行了实证研究，扩展了以往的研究成果。
实证结果表明，资本结构、管理者利益侵占与公司业绩三者之间存在相互影响关系。资本结构对管理者利益侵占行为产生显著的正向影响，这表明负债融资不能抑制管理者的利益侵占行为；资本结构对公司业绩的影响是非线性的，存在“倒u型”的影响关系，这一结果支持权衡理论及动态权衡理论。同时，管理者利益侵占会对公司业绩产生显著的负向影响；公司业绩对资本结构产生显著的负向影响，这一结果支持融资次序理论。
对于一阶滞后系统外生变量，实证结果表明：滞后一期的利益侵占程度将对本期利益侵占程度产生正向影响，这与“费用粘滞”现象相一致；滞后一期的公司业绩越好，本期管理者进行利益侵占相一致。滞后一期公司业绩与本期公司业绩存在显著正相关关系，这一结果支持盈余持续性假说。滞后一期的资本结构与本期资本结构之间存在显著的正相关关系，表明滞后一期的资本结构对本期资本结构会产生影响，这一结果符合动态权衡理论。
对于其他系统外生变量，本文得到了一些附带的研究结果，我们发现：资本密集程度对管理者利益侵占产生负向影响；受保护行业的上市公司利益侵占行为弱于非受保护行业；位于中西部的上市公司中的管理者利益侵占行为弱于东部。公司规模、公司成长性对公司业绩产生正向影响；流通股比例和第一大股东控制权对公司业绩产生负向影响；中西部上市公司的业绩低于东部上市公司。公司规模、公司成长性以及非债务税盾对资本结构产生正向影响；流通股比例、流动比例以及资产结构对资本结构产生负向影响。
上述实证结论支持权衡理论、融资次序理论以及企业租金理论，为我们今后在该领域的研究夯实了理论基础。
大凡一个集团型企业的成功，除了其领导人的睿智和策略外，必然会有一个在财务管理上的“贤内助”辅佐其右，充当用好钱、管好物的重要角色。宋文杰副总经理就是这样一个大型集团型企业的财务当家人，自从他担任主管财务工作的副总经理以来，在投身鞍钢附企公司发展壮大的过程中，锐意创新，摸索出了一条以财务管理为中心、以全面预算管理为主线、以信息化管理为手段的企业财务管理之路，为促进企业走出低谷，实现鞍钢附企公司的稳定与发展做出了重要贡献。
辽宁是共和国工业的摇篮，鞍钢这个作为我国东北老工业基地的代表性企业，为国家的改革开放事业做出了重要的历史性贡献。宋文杰扎根在此，奉献于斯。在这片热土上，宋文杰尽情挥洒着自己的热情和才能，把智慧、心血和力量全部倾注到企业财务管理工作中，为提高鞍钢附企公司财务会计工作科学化、规范化水平，加快鞍钢附企公司的现代化管理和财务信息化建设做出了突出贡献。宋文杰分管鞍钢附企公司财务管理工作十年来，以高超的管理水平、精湛的技术蕴含、深厚的学识功底、独特的人格魅力，赢得了全公司数万干部、职工对财会工作的高度认可和省内外财务界的高度评价。
近日，笔者专程前往鞍山，对宋文杰进行了专访。宋文杰就实行全面预算、强化成本管理、推进信息化建设等问题进行了深入阐述。
找准管理切入点，企业从此获新生
近年来，宋文杰在公司党政主要领导的大力持下，带领全公司1000多名财会工作人员对公司内部财务体制进行了重大改革。通过整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺业务关系，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，为加强财务管理、改善企业财务状况、保持全公司生产经营的稳定，发挥了重要作用。
宋文杰告诉笔者，鞍钢附企公司的财务治理，从转变财务管理方式入手。从1999年开始，公司实行全面预算管理试点工作；2000年，在公司所属直管单位推行全面预算管理；2002年起，在认真总结经验的基础上，重新修订了全面预算管理的实施方案，进一步建立、健全了全面预算管理的组织领导体系和日常工作制度，将预算指标覆盖到了生产经营的各个领域和全过程，强化了考核与日常控制，使资金使用的计划性与合理性明显提高，对企业摆脱困境，逐步走向良性循环，发挥了关键作用。对以综合企业公司为核心的骨干企业的发展和主导产业的形成起到了重要的促进作用。
全面预算管理在全公司覆盖率达到了100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理。在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。与此同时，公司通过强化生产、质量、采购供应、产品销售、实物资产和安全生产等基础管理工作，初步形成了规范的生产经营流程管理体系。总结鞍钢附企公司全面预算管理的经验，可以概括如下：
第一，建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制
一是定制度，坚持经常化。公司先后下发了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》、《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》等制度和方案，根据市场变化和加强内部管理的要求，每年有针对性地下达《鞍钢附属企业公司年度预算编制安排意见》，形成每季度召开一次经济活动分析会、每月召开一次月预算审定会等规范化工作制度，将全面预算管理列入了每年度的职代会报告，发动全公司进行讨论。
二是全员参与、全过程控制。公司成立预算管理委员会，召开预算工作会议，布置相关工作，基层企业每月的资金平衡会和公司每月的预算审定会制度已经坚持数年，做到了“雷打不动”。公司计划财务部深入企业帮助企业制订相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，并纳入到各部门的日常工作中。
三是建机制、严考核。全面预算管理作为一种管理方式，宋文杰指出：只有开始，没有结束，能不能抓好抓出成效，关键是要形成一套长效机制，真正贯穿到生产经营的全过程，长期坚持下去。公司计划财务部等部门经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正其中存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《全面预算管理开展情况通报》的形式下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。
第二，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系
以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用，取得了明显成效。
通过全公司的不懈努力，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到妥善解决的情况下，为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。在2003年、2004年、2005年销售收入同比递增7.39%、10.32%、26.21%的情况下，公司各项费用支出得到了有效控制，2003年管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低15.23%、15.97%、15.87%。2004年管理费用与制造费用分别降低了7.2%和0.31%；2005年管理费用、制造费用又分别相对降低了2.71%和2.92%。
谈起全面预算给企业带来的巨变，宋文杰充满了自豪与喜悦。他指出：通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。
第三，利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施
为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，鞍钢附企公司从2001年开始专门成立了资金管理中心对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理，规定全公司基层单位所有货币资金收入必须首先进入收支两条线账户，所有支出必须按预算执行。并责成公司监察审计部和管理督查室对基层单位的资金使用情况开展经常性的检查监督，对违规者严格按问责制度实施问责处理。公司从2002年起根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制订了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003年，公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金无需用时应及时返回公司的要求，以利于最大限度地提高资金的使用效率。
宋文杰强调指出，公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅在很大程度上杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，使资金适当向重点项目倾斜，有力地支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金对部分单位新产品开发、技术改造和转贷资金不足、发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。
抓住管理牛鼻子，提高核心竞争力
据宋文杰介绍，实施全面预算管理，为加强成本控制打下了坚实的基础，而加强成本管理、实行三级生产成本管理责任制，则是对全面预算管理的进一步升华。在市场经济条件下，产品的同质化竞争日趋激烈，企业之间的竞争突出表现在产品成本的竞争上。因此，能否在保证产品质量的前提下，将成本控制在一个合理的水平，是系统完善鞍钢附企公司内部管理的关键环节。
为了彻底解决部分企业增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗，压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，公司于2005年制订并实施了《加强生产成本管理规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制。具体而言：
第一，第一级公司对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制订公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。
第二，第二级各直属法人单位和二级公司下属单位是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。
第三，第三级车间、分厂（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。
宋文杰强调，各单位成本控制的重点内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用。必须从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钩。
为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。
打破管理老套路，引进管理新标准
宋文杰进一步指出，全面预算管理目的是加强公司对企业的控制，公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。
据宋文杰介绍，鞍钢附企公司所属企业分散、财会队伍庞大、素质参差不齐、生产门类繁多、管理高度复杂、厂址分散、企业资金条件十分有限、相关专业人员匮乏、信息化管理经验欠缺，诸多的困难摆在公司面前，实行财务信息化管理，对于鞍钢附企公司来说存在着极大的挑战。但是为了实施公司的战略性构想，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。公司采取了引进、消化吸收的方式，结合公司实际，开始了鞍钢附企的信息化征程。宋文杰分析指出，信息化管理本身就是一种管理方式、管理流程、管理理念，搞信息化建设实际上引进的就是一套新的工作标准。
在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济、实用、可行的原则，经过反复比较论证，提出了“集中式管理、离线操作”网络运行方案，遴选具有B/S结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。
根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制订独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。
为此，公司从2001年开始渐进式地建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。
对战略成本管理的研究最早始于20世纪80年代，最先由美国学者西蒙兹提出，他当时主要从理论层面探讨战略成本管理，研究企业如何利用战略管理会计来提高企业的市场竞争力。目前有三种比较典型的战略成本管理模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式。
二、A钢铁公司传统成本管理现状
（一）A钢铁公司简介
A钢铁公司始建于1970年10月，公司的前身为县级公有制钢铁厂，占地4000亩，1996年12月改制为集团有限公司。2006年6月后，A钢铁公司行了股权结构整合，至2006年12月，A集团有限公司正式挂牌。公司现有总资产149.7亿元，职工人数4700人，其中各类专业技术人员1900人，位列全国冶金50强，在全国最大工业企业中排名前300位，被省政府列入重点发展企业。
（二）A公司成本管理现状
目前，A钢铁公司成本管理体系主要包括四大部分，即成本预算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本预算分为年度预算和月度预算两种，年度预算包括公司预算和分厂预算两个层面，月度预算只是分厂层面预算。成本核算主要采用的是成本习性方法，分为公司核算和分厂核算两种，
（三）A公司成本管理存在的问题
第一，偏重于传统成本管理，对于成本管理缺乏战略管理思维。目前，A公司采用传统成本管理模式，财务人员偏重于日常的核算业务，不能为企业战略管理提供需要的成本信息，没有将成本控制与企业战略有机结合。
第二，没有形成全员成本管理意识。目前，A公司虽然提高企业各部门都要重视成本管理，但是很少有人关注控制成本管理，认为成本管理只是成本核算专职人员和相应财务管理人员的职责，未考虑还与各车间、各班组作业过程中有关。
第三，没有进行全面成本管理和控制。A公司过于重视生产过程中造成的成本耗费，忽视了钢铁生产前产品设计、试制、设备、工艺陈旧落后造成的耗费，造成了不必要的浪费。
第四，成本管理和控制的范围比较狭窄。A公司只注重生产成本的管理，对构成产品制造成本的直接材料、直接人工二个因素非常重视，但对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部价值链也缺乏研究，造成公司管理费用和销售费用呈持续上升趋势。
三、A钢铁公司的战略成本管理分析
（一）A公司应用战略成本管理的具体模式
桑克模式是目前理论界公认的进行战略成本管理的三种模式中最为完善的一种模式，为此，本文以桑克模式的三大分析工具对A公司所做的具体分析为基础，按照分析、实施、效果预测的步骤提出A公司实施战略成本管理的模式。
1、价值链分析
目前，A公司的供应商主要包括：原料供应商和辅料供应商。原料供应商主要是指铁矿石供应商。辅料供应商，主要是指煤炭、电、废钢和铁合金等。最近，钢材需求的快速增长导致废钢价格攀升，电耗成本持续增长，铁合金的价格也处于高价位。虽然煤炭价格有所下跌，存贮运输花费的成本较高，总体而言，钢铁生产成本呈现上升趋势，公司盈利压力大。
需要改进：第一，加强与供应商战略合作伙伴关系的建设；第二，实施招标采购，选择战略合作供应商，降低采购费用；第三，建立信息共享系统，实现生产计划及相关的原料需求信息的快速传递，有效降低库存；第四，采取各种措施，努力降低电耗、物流及储存成本。
2、战略定位分析
第一，技术开发能力有待加强，产能落后。A公司在中国乃至全球钢铁产业而言，规模与效益都不是很好，尤其是在关键制造技术与重大冶金装备制造方面，与发达国家相比，仍存在较大差距。公司的产品生产采用的是流水作业，生产工艺比较完善，生产效率比较高。公司目前拥有3条生产线，但是由于销量受限，实际只使用了2条生产线，公司年生产能力为产量3000万吨，而当前实际产量只有2500万吨。
第二，运输保障能力低，市场应变能力弱。我国矿产资源大部分原材料都依靠进口。企业对铁矿资源的安全运输缺乏必要保障措施，当运输条件恶劣时，企业对于运输价格的快速上升并没有很强的应对能力，从而企业生产成本上升，对公司利润超成很大影响。
第三，资源紧缺，成本上升在钢铁产品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而铁矿石是钢铁产品的主要原材料。目前A公司依靠进口铁矿石，而近几年来铁矿石价格的飞速上涨将会使A公司的生产成本大幅上升，成本压力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的产品质量控制还算可以，但是其他控制，特别是成本控制还不是很理想，而且公司大多情况下只关注事中的控制，对事前的控制考虑得相对少得多。在成本核算和成本分析方法上还有待进一步完善。
3、成本动因分析
其一，企业规模。企业规模对结构成本变动具有重要影响，主要是通过规模经济效应来对企业的成本产生影响。前几年钢铁市场发展迅速，用户对钢材的需求很大，A公司从国外进口了很多具有国际先进水平的设备和专业化生产线，产品主要应用于石油化工、汽车、装备制造等行业、工程机械行业、大型车轴坯行业、船舶行业等领域。在这些设备和生产线投入使用后，公司产能大大增加，产品型号众多，年产钢材达104吨，年均销售收入达96亿元，利润达到近18亿元，成为地方经济发展的强势增长点。
其二，整合程度。近年来，A公司进行了一系列的整合，产生了一些积极效益。在后向整合方面，通过与山东、山西等地的公司签署战略合作协议，使得公司获得了稳定的原材料供应基地，减轻了公司原料紧张局面；在前向整合方面，公司进行了物资采购流程和销售流程的重组，减少了采购成本和销售费用，使公司获得了更多的利润。但是，目前A公司交易及营销费用仍然较高，公司必须进一步完善销售网络和经销商体系建设。
（二）A公司战略成本管理的实施步骤
1、制定公司战略
（1）全力打造知名品牌，延伸产业链，形成产业集聚，为带动区域经济发展贡献力量。围绕钢铁延伸产业链，重点发展汽车用钢、特殊管坯钢、大型锻件用钢、系泊链用钢及各种专用合金结构钢产品及精锻等项目项目，为中国的钢铁产业和地区经济的发展作出重要贡献。
（2）将市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、财务管理等纳入公司的发展战略体系，使得以往各自为政、相互脱节的部门实现无缝衔接，形成整体合力。
（3）大力发展循环经济，保护环境。紧跟国家产业政策，贯彻落实科学发展观，优化已投入运行的节能减排项目，不断开发节能降耗、废弃资源综合利用等新项目，建设资源节约型、环境友好型社会。
（4）采取有效营销策略，提高企业效益。在销售工作中，积极完善销售网络，建立信息快速反应平台，加强对市场上产品价格波动的调查研究，合理制定产品价格。
（5）加强技术创新，加快信息化建设。在当前信息技术快速发展，科技更新换代日益加剧的大背景下，企业必须不断加强企业信息化建设，进行技术创新，走新型工业化发展道路。
2、制定战略成本管控目标
在进行充分的调查研究基础上，结合公司的发展战略，A公司高层管理者明确了企业战略成本管控管理目标，并根据目标管理原则，进一步细分各部门成本任务目标。在具体的实践操作中，具体如下：
经济效益方面：不断优化个体价值链，完善措施，预计每年收入增加7.5亿元。
环境效益方面：减排CO2 350万吨、SO24320吨、粉煤灰23.5万吨。
吨钢耗新水降低到3.2m3以下，年节水475万m3，实现工业用水负排放。
3、制定战略成本决策
战略成本决策是指为企业提供成本决策信息，进而明确公司战略，并根据公司战略目标确定具体的战略实施方案。企业在制定战略成本决策时，需要很多成本信息以便做出科学决策，但是这些成本信息大都是定性的，并且精确度相对比较低。因此，企业应该根据自身实际情况，采用适合自己的决策方法，通过有效比较产品单位成本、存货成本和销售价格之间的关系，尽可能的扩大钢铁产量，使得达到均衡状态。
4、实施战略成本控制
战略成本控制是指在制订和执行经营战略中，必须以成本为基础来设定企业的经营目标、经营方针和分配资源等。
目前，A公司实施战略成本控制主要包括以下环节，如表所示。
（三）具体举措
（1）进一步协调好规模与成长的关系，为公司实施发展战略做好准备。面对跨企业的蜂拥而入、国内企业的迅速崛起，钢铁行业竞争日趋激烈，在市场容量有限的市场中，公司应积极协调各方面关系，建立战略联盟。
（2）打造强大的物流中心，改善物流运输管理；采取措施，投资建设发电项目，在保证内部用电的同时对外供电，从而降低用电成本；进一步改进与完善公司营销方案，提高公司直销比例。
（3）重构、优化公司价值链流程。在分析公司内外部价值链的基础上，对公司的各项业务流程要按战略成本管理的要求进行改进。具体包括：
第一，积极寻求新的销路，增加钢铁产量，实现规模效应，以求降低产品成本。
第二，对销售商，要保持及时的信息共享和紧密交流，实施按周交货，提高供应链效率；要加强产品质量成本管理，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量，从而可以减少质量降级和质量意义，带来效益的增加。
第三，优化公司生产过程作业链，减少公司隐性质量成本损失，挖掘公司成本降低的潜力。其中重点是制定高质量的作业标准，采取改进措施，减少作业过程中铁水、钢水喷溅造成的损失。
（4）改进公司成本核算方式、利用作业成本法（ABC）对成本详细揭示的功能，进行公司战略成本管理。
四、结束语
本文应用价值链分析A公司的战略成本管理模式。通过分析A公司的价值链，不断得到影响公司竞争力的成本信息，从而制定战略以降低企业成本，创造成本优势。分析在A公司存在哪些差距与不足，采取措施缩小差距，不断优化公司价值链，精心打造上下游价值链，与上游供应商、下游经销商建立战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中创造相对竞争优势。
参考文献：
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[3]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011
更 正 证 明
由于编辑部编辑人员工作失误， 作者刘宏茹发表在《财经界》杂志2013年11月10日，总第315期，第58页文章《浅谈医院固定资产管理》的作者信息刊登有误，现更正如下：
一、公司的基本情况
监督监理湛江分公司是中海油能源发展股份有限公司监督监理技术公司下属的地区分公司，肩负着将上级公司在渤海的发展模式拷贝和创新到湛江海域的重要使命。分公司目前的主要业务包括钻完井设计、钻完井监督服务、油气田工具设备租赁维修服务、油田增产井下作业等服务。
监督监理湛江分公司成本中心架构介绍（如：图1）
■
说明：分公司为监督监理技术公司（公司本部）下的一个利润中心，分公司的利润中心下有五个成本中心。如上面图1
二、原来成本管理方式对生产经营成本分析的影响
（一）原来成本管理方式
分公司的成本费用构成情况介绍： 反映在分公司账面的成本费用只是列支分公司的人员及日常发生的支出生产经营及管理成本。
列举二个成本中心的例子说明如下：
油田技术中心、设计研发中心：二个成本中心的人员都是公司本部驻分公司的人员，分属不同业务单位板块。这二个成本中心的人员的成本是列支在公司本部的。发生的成本项目主要是：人工成本、培训费、差旅费等。这些成本列支在公司本部，但收入是在湛江分公司列支，导致的现象就是账面收入成本不配比。
工具中心成本：分公司的工具车间成本基本都是在公司本部列支，工具的采办在公司本部，提供给分公司使用；分公司只是采办日常或是紧急的工具配件类，而公司本部入账时，只是入账在本部的油田工具公司成本，还有就是驻分公司工具中心的人员的人工成本、培训费、差旅费等也有部份在公司本部列支。但收入也是在湛江分公司，导致的现象也是收入成本不配比。
日常公司本部发生的含有分公司人员或是分公司应分摊的成本也是列支在本部的相关的成本中心。
（二）原来生产经营成本分析的现状
由于分公司只负责支付小额、零星的生产经营成本及管理成本。大额成本费用在公司本部支付，做成本分析时，基本上是通过推算不在分公司列支成本的部份，再按测算的成本来推算分公司的相关财务报表做分析。基本上成本分析或财务分析都是粗扩式的，不能真实反映分公司的经营成果及分公司领导的经营业绩。
在分公司的层面就是，收入＼成本不匹配。虽然财务人员做生产经营分析时，也有把公司本部列支公司的成本做出估计，因在当时如果要准确算出驻公司人员的成本、材料的成本，要花费不少的人力，是一个很大的工作量。
（三）原来成本管理方式及经营分析对生产经营的影响
（1）不能真实反映经营成果，不能真实体现分公司管理层的经营业绩
（2）做成本分析或是财务分析时，主要就是粗扩型的，不利于管控成本，不能对生产经营提供有效的财务信息支持及决策。
（3）对预算管理的影响
导致预算编制不准确，只要就是分公司编制年度预算时，未能确定哪部份的成本是由分公司列支，哪些成本在公司本部列支。
（4）不利于预算的跟踪反馈
预算缺少过程执行的反馈，预算超标不能及时预警，预算偏离不能及时纠正，主要就是分公司关注的是分公司账面的成本及测算的成本，还有部份的成本在公司本部列支的，分公司预算编制人员对在公司本部发生的成本，很难面面具到；预算管理很难跟踪到位。
（5）填报或上报财务信息资料精确度不高
例如：有时地区公司让我们分公司上报单位的一些统计数据：例如：收入＼成本＼利润方面的数据，财务人员还得测算在公司本部列支的成本，如果单凭反映在分公司账面的成本来填报，会误导信息使用者；其实，事实并非如此，因分公司相当于有60%的成本在公司本部列支，40%的成本列支在分公司的利润中心下；在有其他资料需填报时，也会涉及到相关的成本资料。
三、优化成本管理方式对经营成本分析的必要性
针对原来的成本管理方式及分公司快速发展的需要，财务管理人员意识到仅依据原来的财务数据及对成本中心的成本估算对经营分析具有很大的局限性，不能满足于公司经营发展过程中的决策需要。
为了准确反映分公司的经营成果，提高对分公司经营分析的准确性，加强成本管控，对成本管理不留死角，在2011年，公司本部计划财务部召集公司本部各单位费用核算人员、分公司财务人员开了一个关于优化成本管理方式的专题会议。明确所有驻外分公司人员的成本及材料成本、应分难的成本在ERP系统做账务处理时，分别列支在驻外分公司利润中心下的成本中心， 属于分公司分担的费用也分摊到分公司，如是属于管控方面的费用，要发传真给分公司进行费用确认。
职责要求如下：
（1）公司本部与分公司财务人员及本部相关中心费用核算员联动是实施优化成本管理的关键因素，明确职责要求。
保持良好沟通 成本跟踪反馈 按期举行成本分析（协调）总结会。
（2）针对原在成本分析及财务报表无法真实反映分公司实际经营成果问题， 明确公司本部与分公司财务部门与业务部门费用核算员的各自职责与衔接界面。
（3）充分协调各成本中心、部门的关系，全面提高工作效率。
（4）要求分公司做好成本分析工作。每季度进行成本分析会，收集分公司成本管控方面的案例，通过实际成本与预算对比，有针对性的提出举措，实现成本控制预算目标。
（5）分公司做财务成本分析时，要积极采用引导全员（掌握经营信息的人员）分析，每月举行一次动态的跨部门联席会议，共同分析成本目标差异，保证分析结果的可靠性，促使相关部门人员增强成本管控及分析意识，理解支持财务作业。
（6）建立完善对分公司的各项考核指标体系，细化及提高对分公司考核的经营业绩、成本管控的要求。
（7）加强财务人员发挥对生产经营的反映、监督、控制、分析、预测、决策等多种职能。
一、引言
20世纪80年代以来，公司治理成为一个全球性问题，加之国际金融危机的爆发和各国大公司财务丑闻的频现，公司治理问题受到了广泛关注，各国政府及专家学者开始寻求解决问题的办法。虽然各个国家都有其特殊的治理环境和需要解决的特殊治理问题，但其根本目的却是相同的，就是通过治理体系的运作，解决股东与经理之间由于信息不对称、激励不兼容和责任不对称而产生的问题，在保护其他利益相关者的前提下，提高公司绩效，实现股东价值的最大化。
提升公司绩效的研究中心和争论焦点集中在股权结构与资本结构上，虽然国内外学者就股权结构、资本结构和公司绩效之间的关系进行了大量研究，但多数仅停留在其两两之间的关系研究，鲜见将三者进行整合研究的文献，且大多都忽略了内生性问题，先验地将股权结构与资本结构作为外生变量，研究其对公司绩效的影响。本文选取2005年至2009年我国制造业上市公司面板数据，一方面通过构建联立方程模型，来解决因遗漏变量即异质性导致的内生性问题；另一方面利用二阶段最小二乘法（2SLS）来解决因联立性导致的内生性问题，从内生性视角对股权结构、资本结构与公司绩效之间的联立关系进行研究。
二、研究设计
（一）文献回顾与假设推演
本文以管理层持股比例衡量股权结构，以资产负债率衡量资本结构，探讨股权结构、资本结构与公司绩效三者之间的联立关系，并提出相应研究假设。
1.股权结构与公司绩效
Jensen & Meckling（1976）通过实证研究提出了利益趋同假说，认为管理层持股有利于平衡管理层与股东之间的利益冲突问题，当管理层持股比例越高时，其利益与股东财富最大化目标越趋于一致，因此管理者会投入较多的精力于公司的经营上，从而使经营绩效显著提升，即管理层持股有助于降低问题，进而提升公司绩效。Barnhart & Rosenstein（1998）研究指出，公司绩效对管理层持股比例有正向影响关系，因为管理层充分了解公司运营状况，当公司经营绩效越好时，管理层会倾向于增加其持股比例，以分享公司利润。基于以上分析，本文以管理层持股比例衡量股权结构并提出如下假设：
H1：管理层持股比例与公司绩效呈正向互动影响关系
2.资本结构与公司绩效
Myers & Majluf（1984）提出了融资顺序理论，认为企业的融资决策是综合各种因素如控制权的分散与财务成本，根据成本最小化原则依次选择不同的融资方式，即首先选择无交易成本的内源融资如经营利润的积累；其次选择交易成本较低的债务融资；对信息约束条件最严，并可能导致企业控制权分散与价值被低估的股权融资则被排在末位。当公司绩效越高时，公司获利能力越佳，则公司会拥有较多的内部资金而不需举债，因此，当公司经营绩效越佳时，其资产负债率越低；反之则必须向外举债，寻求更多的外部资金进行融通，故资产负债率会越高。Jensen（1986）研究发现当公司有过多的现金流量时，管理者可能会将资金投资在无效率的投资方案或产生过度消费行为，因而产生问题，故公司会借由提高资产负债率来限制内部人使用现金流量的权限，使其资金运作更有效率，以减轻问题，提升公司经营绩效。Brander & Spencer（1987）研究发现当公司负债率增加时其破产机率相应提升，且管理者的努力水平会下降，因此对公司绩效造成不良的影响。此外Myers（2001）指出随着资产负债率的提升，公司发生财务危机的可能性也随之提高，使得债权人的风险不断增加，而增加债权人与股东间的负债问题，公司经营绩效因此降低，故就破产成本而言，增加负债会使公司的破产成本增加，因此负债对公司绩效有负向影响关系。基于以上分析，本文以资产负债率衡量资本结构并提出如下假设：
H2：资产负债率与公司绩效呈负向互动影响关系
3.股权结构与资本结构
Crutchley & Hansen（1989），Bathala et al.（1994）均认为，根据理论，管理层除了与股东之间有问题外，与债权人之间也存在着问题，主要包含公司投资决策可能造成债权人机会财富的损失、债权人与股东间的约束成本以及破产成本与重整成本。负债与管理层持股之间有成本的替代效果，因此负债对管理层持股有负向影响关系。Friend & Hasbrouk （1988），Friend & Lang （1988），Jensen et al. （1992）等发现，管理层持股比例与资产负债率呈负相关。Moh’d et al. （1998）指出管理者会随成本的变动而调整公司的资本结构，因为当管理层持股比例增加，意味着风险相应提高，出于个人利益及人力资本的累积，会倾向于降低资产负债率来减轻风险与成本。基于以上分析，提出如下假设：
H3：管理层持股比例与资产负债率呈负向互动影响关系
（二）样本选取与数据来源
本文选取沪深两市制造业上市公司为研究对象，以2005到2009年为研究期间，根据本文研究方法并借鉴其他研究学者的通常做法，对上市公司按照以下原则进行筛选：一是由于公司上市初期，因各类不稳定因素较多而导致其经营状况及融资决策较不稳定，故选取上市年限较长且具有完整5个会计年度的股权结构资料与财务报表资料的公司；二是由于金融业的行业特殊性，按照国际上此类研究惯例予以剔除，即剔除银行、保险及证券等金融公司；三是剔除连续亏损的上市公司或财务状况处于异常的公司，即剔除ST和PT类上市公司；四是剔除数据缺失和数据混乱的上市公司；五是剔除各变量数据极端值公司。按照上述原则进行选取，最终得到247个样本公司。本文研究数据主要来自于沪深交易所网站和中国股票市场交易数据库（CSMAR），使用SPSS软件进行实证分析。
（三）模型构建与变量定义
在联立方程模型中，因每个方程中的解释变量都包含其他方程的内生变量，即存在内生性问题，因此不能直接使用普通最小二乘法。因为普通最小二乘法的基本假设为解释变量是固定的且误差项相互独立，若采用普通最小二乘法，其参数估计值将产生联立方程式偏误。因此，本文利用二阶段最小二乘法来探讨股权结构、资本结构与公司绩效三者之间的互动影响关系，并构建联立方程模型如下：
三、实证检验分析
本文以管理层持股比例、资产负债率和公司绩效为内生变量，采取二阶段最小二乘法探讨三者之间的互动影响关系，并使用SPSS统计软件对研究假设进行实证检验，检验结果如表2所示。
在管理层持股比例方程中，公司绩效对管理层持股呈显著正相关，说明当公司经营绩效越好时，管理层会增加其持股比例，进而提高其自身利益；也有可能当公司绩效越好时，公司会给予业绩较好的管理者以股票或股利，这同样会增加管理层持股比例。因此，公司绩效与管理层持股比例之间呈正相关关系。在公司绩效方程中，管理层持股比例对公司绩效呈显著正相关，说明当管理层持股比例越高时，其利益与股东所追求的公司价值最大化的目标越趋于一致，因此管理层会投入较多的心思与精力到公司的运作中，并降低问题，从而提高公司经营绩效，故管理层持股比例与公司绩效之间呈正相关关系。综上分析可知，管理层持股比例与公司绩效呈正向互动影响关系，故假设H1成立。
在资产负债率方程中，公司绩效对资产负债率呈显著负相关。按照融资顺序理论，当公司有资金需求时，首选的是内源融资，其次为债务融资，最后为股权融资，因此当公司绩效越好时，公司有更充裕的现金，将减少负债的需求，所以公司绩效与资产负债率呈负相关关系。在公司绩效方程中，资产负债率对公司绩效呈显著负相关，说明当公司资产负债率增加时，公司绩效也会相应下降。因为虽然债务融资可以为公司带来税盾效应，但其税盾效应是有限的，同时债务融资带来的税盾伴随有较高的风险，所以当公司资产负债率过高时，其财务风险也加大，因还本付息所带来的压力和资不抵债导致的破产风险也会随之提升，从而使股东与债权人之间产生较高的利益冲突，加大了问题，进而使公司绩效受到影响而下降。而当公司资本结构比较合理时，对债权人的保障也就越大，会有较高的公司价值，故而资产负债率与公司绩效呈显著负相关关系。综上分析可知，资产负债率与公司绩效呈负向互动影响关系，故假设H2成立。
在管理层持股比例方程中，资产负债率与管理层持股比例的回归系数为负，但统计上并不显著，说明资产负债率与管理层持股比例呈负相关关系。公司资产负债率越高说明公司经营绩效越差，公司的资金周转困难，现金流出现短缺，需要大量举债，其破产风险也相应增大，另外，当资产负债率越高时，公司需支付的利息也越高，从而降低了当年净利润。因此，当公司资产负债率越高时，管理层会降低其持股比例以避免其利益受损，即资产负债率与管理层持股比例呈负相关关系。在资产负债率方程中，管理层持股比例与资产负债率的回归系数为负，但统计上并不显著，说明管理层持股比例与资产负债率之间呈负相关关系。由于管理层持股比例与资产负债率在成本上有替代效果，因此其二者之间呈负向关系。综上分析可知，管理层持股比例与资产负债率呈负向互动影响关系，故假设H3成立。
四、结论与启示
（一）研究结论
本文以管理层持股比例、资产负债率和公司绩效为内生变量，以公司规模、机构持股比例、研发费用比例、股利支付率、固定资产比例和成长性等为外生变量，通过构建联立方程模型，利用二阶段最小二乘法（2SLS）对内生性下的股权结构、资本结构与公司绩效三者之间的联立关系进行实证研究。通过实证检验可知，三个内生变量之间存在明显的互动影响关系，而非外生视角下的单向影响关系，管理层持股比例与公司绩效之间呈正向互动影响关系，而资产负债率与公司绩效及管理层持股比例与资产负债率之间均呈负向互动影响关系。
（二）政策启示
基于以上实证检验结果，本文认为：首先，应加大管理层股权激励力度，适当提升管理层持股比例有利于公司绩效的提升。在过去的20年里，股权激励在全球范围内取得了爆炸性增长，在公司高管薪酬中的比重越来越大，随着公司高管持股比例的提升导致公司高管股权价值以数百万甚至千万美元变动，激励效应远远超过年薪和奖金的激励。反观处于新兴加转轨的中国股票市场，股权激励制度起步较晚，发展较缓，仍处于试行阶段，管理层持股比例普遍较低，应尽快在上市公司内建立高管股票期权激励制度和高管股票激励制度，提升管理层持股比例，使公司高管和股东形成一个利益共同体，减少成本，形成激励相容的机制。其次，进一步优化公司资本结构，选择适当的资产负债率。虽然债务融资成本较低，但由于财务拮据成本和成本的作用和影响，过高的负债会抵销税盾带来的收益，随着还本付息压力的增大，公司丧失偿债能力的风险进一步增强，企业的财务风险加大，并使公司综合资本成本大大提高。因此，企业在筹资决策中，要权衡恰当的资产负债率，通过不断优化资本结构使其更趋合理，直至达到企业综合成本最低的资本结构，最终实现公司价值最大化目标。最后，由于股权结构、资本结构与公司绩效三者均为内生变量而非外生变量，两两变量间的影响是双向互动的而非单向的，即两两变量之间存在着明显的作用与反作用的关系，因此，应纠正以往基于外生性视角只研究变量间的单向促进效应而忽略反馈效应的研究方法，而应基于内生性视角去考量三者之间的互动联立关系。
【参考文献】
[1] Jensen，M.C.and W.H.Meckling..Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics，1976（3），305-360.
[2] Myers，S.C.and N.S.Majluf.Corporate Financing and Investment Decisions When Firms Have Information that Investors Do Not Have[J].Journal of Finance Economics，1984（13）：187-222.
[3] Myers，Stewart C.，Capital Structure[J].Journal of Economic Perspectives，2001，15（2）：81-102.
[4] Crutchley，C.E.and R.S.Hansen..A Test of the Agency Theory of Managerial Ownership，Corporate Leverage and Corporate Dividends[J].Financial Management，1989-36-46.
[5] 郝云宏，周翼翔.基于内生性视角的股权结构与公司绩效关系研究[J].商业经济与管理，2010（6）.
[6] 杨向阳.上市公司股权结构与组织绩效关系的实证研究——以江苏为例[J].会计之友（中旬刊），2010（8）.
目前,我们有相当数量的经营者仍然认为企业仅是产品生产的经济实体,以利润最大化为企业的经营目标。然而,在实际工作中,他们往往会发现企业的销售额增长了,目标利润总额也完成了,而资金的紧张却有增无减,往往呈现出“成本失控,资金超量使用,单位资金获利水平下降”,“部分环节资金超量使用,总额资金短缺”,以及“资金短缺与资金闲置浪费并存”等特点。从表面来看,这与企业赊销政策、经营规模扩张、宏观经济调控等因素有关,但实质上是忽略财务管理所带来的必然结果。财务管理亦称公司理财,其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。它主要是对企业资金的筹措、运用、分配、控制、预算等方面进行管理工作。它与会计所不同的是,会计较注重对企业财务信息及时、准确地揭示工作;而财务管理则偏重对企业资金筹措、运用、控制方面。由于资金是企业的“血液”,它渗透在企业所有的业务环节之中。因此,财务管理工作的好坏对企业的生存产生巨大的影响。
一、集团公司的财务管理特性
1、适应企业最高层决策者的要求。集团公司的财会业务由于多行业、多协同的特点,从单一需要的反映向多重需求的反映发展,并承担向政府和社会中介提供公正、准确会计信息的责任,但总体上是按集团公司最高决策者确定的财务目标进行管理,以满足集团公司资产优化运行的客观要求。
2、从被动财务监督向主动式理财及经营的方向发展。由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点,一定量的资产组合,就是要形成规模经营,进入最大的经营安全区域。因此,必须将原有的被动式监督运行模式向理财及资产经营的方向发展。传统财务管理主要弊端是不直接参与生产经营活动,更不参与经营决策,基本上以记账、核算、报账为主,对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。所以,财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照现代企业运行机制的要求,提出并建立全新的财务管理制度,使财务管理做到对生产经营全过程的控制,实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
3、从发现问题向参与组织资产良好运营的要求发展。集团公司的联合运营,要求财务管理者在有效的资产、资本组合中把较好的回报率作为财务目标,理顺资产运行通道,以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段,达到资产良好的运营目的。
二、集团公司的财务管理内容
1、资本的良好组合和结构管理。一个经济组织的形成应有其原始的动力或目的。而一个集团公司的成立就是避免风险的各种“优势”的组合。因此,其财务管理的内容之一,就是掌握有限的资本,投放于有效的资产构成,形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包括:产业结构的效益选择比较,及时提出资本结构的调整方案,以及对资产结构的转移,等等。
2、产业经营的财务管理。在一个集团公司中,由多行业组成的众多子公司,会因不同的行业管理特性带来不同的会计信息处理规范、不同的理财性管理和不同的适时投资性管理。因此,对由于资产经营一体化所形成的集团下的众多子公司,更应对其子公司实行产业的中观财务管理,使子公司能在授权的范围内,通过财务管理达到良好的资产经营状态,使财务管理能对产业的特性、资金运动的特点有其规律性的掌握,以便充分地体现联合的优势。
3、集团公司的税务筹划及管理。从目前来看,政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。一方面,由于集团公司是由若干子公司组成的经济实体,关联方的往来可能会加大集团公司的税收成本。但另一方面,也可以利用关联方的利润转移来合法避税。因此,必须强化集团公司的税收筹划与管理。
三、集团公司的财务管理模式
1、集中型财务管理模式。集中式的财务管理模式的优点:便于指挥和安排统一的财务政策,降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,保证资金头寸,降低资金成本。其缺陷在于:财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。
2、分权型财务管理模式。采用本模式的企业集团,子公司拥有充分的财务管理决策权,母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。
3、混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权,集资金筹集、运用、回收与分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。但是,它是一种相对理想化的模式,因为财务集权和分权的力度难以把握。
集团公司财务管理模式的选择和制定,关系到集团公司经营管理的正常进行和效能发挥。本文结合实际工作,并借鉴国内行之有效的管理方法,提出“一个中心,两个把握,三项到位”的财务管理模式。一个中心,即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理,到资金收益的产生,实施全过程的资金管理,把集团公司的计财部作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。两个把握,即在集团公司的经营管理过程中把握两个方面:资产负债率不能超过70%;资本收益率保持较高的比率和增长率。从而达到集团公司生存、发展和盈利的目的。三项到位,即做到:①财务机构的授权管理到位,建立内部审计体系,达到统一财务政策、统一财务行为的目的;②财务管理手段的高效到位,集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求,进行网络化的职责层次管理;③资金的统一运营调度到位,以保证资金使用安全、有效及全过程监管,降低资产风险度。
四、集团公司的财务管理手段
1、理顺集团公司内部的产权关系,做到产权清晰、权责明确。集团公司通过投资、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委派高级管理人员的权利。而子公司作为一个法律上独立的经济实体,拥有自己独立的理财权和财务管理目标,集团公司对子公司的具体经营活动并不进行直接干预。集团公司主要负责实现战略方面的决定,只有最根本性的问题,如经营范围、投资投向、产品方向、生产规模、资金筹集、计划目标、收益分配以及重大人事任免等,方提交董事会讨论通过。
2、对子公司的对外投资进行授权控制。集团内部的投资管理是集团财务控制的重要问题,应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序,事中严格遵循制度、程序的要求,事后进行跟踪、考核,并反馈结果和意见来改进财务控制。集团公司的投资管理采用集中管理制。子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但超过限额的投资项目须向集团公司提出申请。集团公司按照规定的对外投资的立项、审批、控制和检查制度,对投资项目进行跟踪管理,规范子公司的投资行为,避免投资失误。集团公司计财部作为公司对外投资的核算和监督的主管部门,负责对投资项目的立项、投资和停业解体等事项进行审批管理。子公司在办理投资立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测,掌握投资对方的资信和资产情况,经董事会讨论决定后方可执行。其弊病是;可能出现统得过死的现象。由于管理半径过长,错失商机,容易挫伤下属公司的积极性。所以,应在放权方面根据企业的具体情况作出适当的调整。
随着经济一体化进程的加速，企业经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应现代企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。
一、战略成本管理的基本涵义
战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此，战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，从而创造或维持竞争优势，同时采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。
具体来说，战略成本管理的内涵包括以下三个部分：
1、战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。战略成本管理的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。也就是说，战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略。
2、战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合的方法。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本和创造竞争优势之间进行取舍。
3、战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理以及产品营销等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获得竞争优势。
二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析
随着经济全球化与信息技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面：
(一)通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森对美孚并购案。1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时，埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到近20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。由此可见，大公司之间的兼并、联合，可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大生产规模，提高竞争力。
(二)通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌集团在上游的战略成本措施是通过资产置换，实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。壳牌集团还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本，如他与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司——Altum能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
(三)通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在1991—1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科公司取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科公司节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的5.41万人减少至与BP合并前1997年的4.34万人。
减人增效是国内外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段。“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低，并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
(四)通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。虽然国外大石油公司资金实力雄厚，但是仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
近年来，国内三大石油公司也开始逐渐加强资金管理力度。例如：中石化为实现集团资金的集约化管理，提高资金的整体效率，成立了中石化财务公司，注册资金25亿元，资产规模达到800亿元，是国内第三大财务公司，财务公司定位是服务于企业集团的金融机构。中石化财务公司准备发行金额为50亿元的财务公司债，从而在一定程度上满足企业集团的资金需求，起到增加直接融资比重、优化金融资产结构的作用。目前，企业的流动资金来源主要集中于银行的短期流动资金贷款，具有期限较短、利用困难的特点，企业发展中技术改造、中长期发展战略所需资金无法满足。财务公司的债券发行不但可以扩大财务公司的中长期资金来源，还可以为财务公司债券进入银行间债券市场和同业拆借市场奠定基础，是财务公司拓展融资渠道的一个发展方向。
一、A公司基本情况
A公司是1993年成立的中外合资企业。经过十几年的共同努力，企业规模不断扩大，职工人数从原有100多人发展到现在的1000余人，厂房占地面积从15000平方米扩大到42000平方米，产值从4000多万元增加至12亿元左右，标志着公司及其产品已广泛的得到社会的认可和青睐。
公司采用德国A公司的专有技术和先进加工设备，生产、经营国际一流的低压配电系统。主要设计制造符合国际先进标准的低压成套开关设备：MODAN6000模数化配电系统、ID2000低压配电柜、MODAQO-X低压智能配电系统、MCC马达控制中心、ID配电箱等，所有产品均通过德国和国内权威机构的型式试验，达到先进水平，可广泛运用于电站、石化、电子、水处理、工矿、机场、学校、商业建筑、市政工程等行业。公司于2002年再次通过了德国DQS和中国方圆委ISO9001-2000质量体系双认证。公司的质量方针为：为顾客提供无故障的产品和无可指责的服务。公司2000年被国家科学技术部认定为重点高新技术企业;资信等级连续八年被评为AAA级;产品入选国家经贸委“第三批全国城乡电网建设与改造所需主要设备产品及生产企业推荐目录”，2003年公司产品通过了国家强制性产品认证（3C）。
A公司一直秉承德国A“Think future. Switch to green.”品牌核心理念;将“节能降耗，保护生态环境，促进人与自然和谐发展”作为自己的社会责任;树立全球视野，主动融入经济全球化进程，利用全球资源提升公司核心竞争力，努力把A公司打造成中国乃至世界低压领域的主角。
二、A公司成本管理现状分析
（一）成本管理的内容。成本指是从财务角度进行界定的，其内容包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用及其他费用。全面成本是在既定组织结构下的成本管理，除上述所涵盖的成本项目外，还对公司的研发成本、质量成本给予一定的关注。成本不仅仅是支出问题，它还涉及收入问题，如产品价格的牺牲或机会成本问题，因此成本管理是一个价值工程，应以增加价值为目标。成本是存在企业各业务环节的，与业务环节是直接相连的，因此成本管理是一个系统工程。
现代企业成本管理的内容：从两个角度来构建成本管理体系――战略角度及业务角度。分析A公司的成本内容，现阶段成本的控制重点是产品在生产、研发、销售、配送及售后工程中发生的耗费，因此我们对A公司成本管理内容更多从业务角度去设定：
（二）A公司成本管理现状分析。（1）成本管理特点。A公司成本管理的特点：1）成本核算相对简单，公司的生产特点基本还是以装配为主，工序不多且工艺标准化程度高，成本信息流转环节少，因此成本记录及核算比较适合采用标准成本法核算2）成本结构分明、重点项目突出。材料成本占总成本比重接近70%，销售费用更是大大高于同行业水平，占总成本比重接近20%，其它成本水平领先于同行业，因此从成本结构看出，公司成本管理的重点是材料消耗及销售费用的控制。3）成本的可预测性不高。公司的订单生产模式以及人工作业多的特点，使得成本带有一定的变化性，增加了成本预测的难度。
（2）成本水平分析。从A公司的成本构成来看，成本项目相对集中，直接材料和销售费用在成本项目中占有重要地位，占比达到80%，而其他成本项目占比较小;从同行业成本水平对比分析，公司总体的成本水平控制尚可，大部分成本项目在同行业中居于先进水平，但销售费用控制不力导致营业利润率水平较低;从成本的总体水平分析，A公司的成本费用利润率在逐年降低，说明产品价格下降的同时，对成本的压力也越来越大;从成本具体构成的明细项目分析，公司部分费用控制还是较好的，如管理费用的差旅费、业务招待费、办公费等均有严格的预算控制;但总体来看，大部分成本费用控制还有进一步挖潜的途径，材料定额、人工定额、费用定额的控制还尚不到位;直接材料、人工成本、低值易耗品、外协加工费、销售费用、利息支出等项目应是公司成本控制的重点内容。
（3）业务环节成本控制现状分析。按照成本的形成过程进行分析。
A公司已经认识到成本管理的重要性，陆续开展了一些降低成本的管理措施，并初见成效，产品在市场具有良好的口碑，品牌效应较高。A公司成立信用部主抓内外协调，有效的提高了公司部门间的协调及对外的反应能力;重视产品研发工作，并取得一定进展;采购业务体系运行良好，采购管理制度健全;库存水平控制较好，呆滞库存处理取得较大进展;计划管理体系基本健全，对生产运营起了很好的推进作用;现场管理较为规范;设备管理基本到位;质量管理体系健全;重视货款回收工作。但公司在很多业务环节方面管理基础还很薄弱，仍存在着成本漏点，成本控制有很大的提升空间 ，竞争对手的进入和品牌优势的逐渐丧失，导致产品利润率下降幅度较大。
在销售方面，A公司对销售信息筛选力度不够，造成无效人工成本和材料成本投入多;产品销售报价准确性有待规范;自身销售队伍力量薄弱，过度依赖集团和外部销售力量，导致销售费用高;销售运作的标准化有待改进。售后服务用材料管理存在管理漏洞，缺乏对物料的跟踪;售后服务成本较高，需要进一步加强管理。
在研发和技术方面，研发工作与市场的结合度不够;产品技术标准有待进一步改善;技术方案的交流和澄清有待加强;技术环节从成本角度考虑技术优化工作开展较少，缺乏成本驱动力;设计失误率和延误率对产品成本产生一定影响。
在采购方面，采购周期与生产计划衔接度不高，影响生产及库存成本;材料进货品质把关不严，影响生产及增加公司质量成本;供应商管理不到位，影响到采购成本。
在生产方面，生产主计划控制不严，造成延期成本及协调成本高;定额管理不完善，对材料成本控制作用有限;车间仓库物料缺乏有效监管，增加材料耗费;车间工艺管理存在不合理现象，对生产效率和人工成本都产生不利影响;车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。
在质量管理方面，车间生产质量问题多，返工率高;生产与技术、工艺、质量没有建立有效交流机制，造成产品质量和返工成本增加。公司的质量预防措施不够，造成质量检验成本，质量预防体系亟待建立。此外，生产环节与运输环节结合不够，增加运输成本。
（4）成本管理职能分析。A公司成本管理意识已经初步形成;开始重视计划管理对生产运行的指导作用，在实践中，以生产计划为主体的计划管理内容不断得到完善;成本核算体系基本健全;成本控制措施初见成效;以成本分析为核心的《经营运行分析报告》，成为成本控制的重要手段，为管理者决策提供了成本数据。
成本管理还存在的不足：成本管理目标不清晰，或者说目标过于狭窄，仅仅服务于订单、利润等绩效指标;成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全;进一步加强成本管理制度建设;成本计划的内容和外延需要进一步完善和扩大;成本核算需要引入作业成本等先进的会计控制观;扩大预算管理的外延，将形成战略-计划-预算-绩效-考核的管理闭合系统。
（ 5）A公司成本管理改进方向。1） 在抓好市场的同时，引导建立成本控制意识，提升成本管理地位到战略层面;2） 明确公司的成本管理定位，系统设定公司成本目标;3） 建立健全成本管理组织体系，划分成本中心，明确成本归口责任主体和统筹主体，落实成本责任;4） 建立成本计划（预算）管理机制，系统分解成本目标;5） 优化成本核算及记录体系，及时反馈成本管理信息;6） 提升成本分析的针对性，为成本控制措施提供有效依据;7） 强化成本考核，将成本考核与公司内部责任考核相结合;8） 强化成本基础管理，建立健全定额管理、编码管理以及车间记录体系;9） 深入开展计划管理，重视计划策划，提升计划执行的有效性，促进公司效率提升;10） 建立技术、工艺持续优化机制，改变产品成本结构;11） 重视质量管理，建立质量策划和预防体系，加强质量过程控制，减少应质量问题造成内外部故障成本;12） 建立供应链管理机制，系统解决公司采购过程中面临的交货期、质量及库存问题;13） 强化车间现场管理，减少浪费;14） 优化各业务环节流程，设置成本控制节点;
中图分类号 F407.22 文献标识码 A 文章编号]1006－5024(2009)05－0030－03
作者简介 刘玉芹，中国石化集团胜利油田供水公司经济师，研究方向为企业思想政治工作与战略管理。(山东东营257061)
随着经济一体化进程的加速，企业经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应现代企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。
一、战略成本管理的基本涵义
战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此，战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，从而创造或维持竞争优势，同时采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。
具体来说，战略成本管理的内涵包括以下三个部分：
1、战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。战略成本管理的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。也就是说，战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略。
2、战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合的方法。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本和创造竞争优势之间进行取舍。
3、战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理以及产品营销等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获得竞争优势。
二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析
随着经济全球化与信息技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面：
(一)通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森对美孚并购案。1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时，埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到近20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。由此可见，大公司之间的兼并、联合，可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大生产规模，提高竞争力。
(二)通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌集团在上游的战略成本措施是通过资产置换，实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。壳牌集团还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本，如他与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司――Altum能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
(三)通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在
1991―1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科公司取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科公司节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的5.41万人减少至与BP合并前1997年的4.34万人。
减人增效是国内外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段。“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低，并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
(四)通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。虽然国外大石油公司资金实力雄厚，但是仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
近年来，国内三大石油公司也开始逐渐加强资金管理力度。例如：中石化为实现集团资金的集约化管理，提高资金的整体效率，成立了中石化财务公司，注册资金25亿元，资产规模达到800亿元，是国内第三大财务公司，财务公司定位是服务于企业集团的金融机构。中石化财务公司准备发行金额为50亿元的财务公司债，从而在一定程度上满足企业集团的资金需求，起到增加直接融资比重、优化金融资产结构的作用。目前，企业的流动资金来源主要集中于银行的短期流动资金贷款，具有期限较短、利用困难的特点，企业发展中技术改造、中长期发展战略所需资金无法满足。财务公司的债券发行不但可以扩大财务公司的中长期资金来源，还可以为财务公司债券进入银行间债券市场和同业拆借市场奠定基础，是财务公司拓展融资渠道的一个发展方向。
(五)通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用。在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降、油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
1、通过成立合资公司，扩大市场占有率和提高竞争地位。在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳脾集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。
2、通过将加油站集中在炼油厂和油库附近，降低流通成本。在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼油厂和油库附近，以降低流通成本。20世纪80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段，将其美国油品销售业务集中在其炼油厂附近的美国西部和南部的16个州，他收购了壳牌集团在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；与此同时还将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换，从而降低了油品的运输成本。
3、实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化，可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本、提高经济效益的另一主要做法。
在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约1.14万家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约1.35万m3提高到1998年的接近1.5万m3。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。
(六)通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等，降低生产操作成本。实行炼油和石化装置大型化、炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
以炼化一体化为例，炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼油厂进料的25％以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2―5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化，每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势：(1)设施共享降低了存储和装运成本；(2)服务和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的费用；(4)具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总的来看，炼化一体化是一个既能改善炼油厂经营，又能改进石化装置经营并降低成本、提高经济效益的有效方法。
(七)通过技术创新，降本增效。科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方发达国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50％以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在上世纪B0年代北海大油田的开发费用为10美元/桶，小油田17－18美元/桶；挪威在其北海最新投产的油田生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步，使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本已下降60％，而探明储量则比10年前增加了60％。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力，使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD(负载阻力系数设计)技术，仅1年就在尼日利亚成功地降低了34％的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼油厂建立了炼油厂监视系统，用电子传感器监视炼油厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
我国石油企业在由计划经济向社会主义市场经济转轨过程中更加重视战略成本管理，许多企业提出了“低成本战略”，把降低成本作为考核的硬指标。这虽然在一定程度上提高了企业的竞争力，但经过几年大幅压缩成本的措施之后，在原材料涨价、外部竞争激烈的情况下，成本压缩的空间越来越小。如何通过战略成本管理争取竞争优势，是今后石油企业改革和发展的方向。
参考文献：
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.
