时间：2024-03-08 18:08:38
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇医药行业绩效考核范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
企业财务管理是企业管理的核心,企业财务预算管理是现代企业行之有效的财务管理系统。如何做好预算管理,并由此产生管理效益,是检验财务管理科学化、规范化的重要标志之一。在医药企业财务预算管理活动中,企业财务预算的编制是管理的基础,是企业的核心。医药企业的财务预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划,预算管理是医药企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对医药企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、当前医药行业财务预算中存在的问题
(一)缺少必要的财务预算监督和检查机制财务预算贯穿于企业财务活动的全过程,财务预算在财务管理中处于重要地位,财务预算的良好执行需要有效的监督和检查作保障。在当前的医药行业中,很多企业对财务预算的控制重视程度不足,也没有相应的监督和检查机制,往往只重视成本的实际发生情况,对成本的事前控制以及相应的监督和检查较为忽视。企业的成本控制在薄弱的监督和检查中形同虚设,导致了企业虽然收入不少,但是成本费用也很高,造成收入费用率上升,资产收益率下降。
(二)尚未把对员工的绩效考评融入到财务预算的考核与评价中当前,我国医药行业对财务预算的管理存在着“重编制、轻执行”的现象。产生这种现象的原因有两个。一方面是由于当前很多医药行业的企业都没有相应的财务预算考评机制,没有把对员工的绩效考评纳入财务预算的考核与评价中,使得财务预算的执行没有约束力。另一方面,相关人员对财务预算的考核意识不强,也没有形成一系列明确的考核指标。在当前的医药行业,很多企业在预算编制时十分重视,然而在编制之后就认为完事大吉,对预算是否真的执行以及执行情况没有进行后续追踪,使得财务预算的目的无法从根本上实现。
(三)财务预算编制质量不高,编制时间不合理作为财务预算管理的起点,财务预算的编制工作量较大,对编制时间的要求也较严格。在财务预算的编制过程中,通常需要企业上下通力合作。当前,我国医药行业的企业中有的并没有对财务预算编制时间进行合理安排,常常无法及时编制出财务预算报告,造成企业下年的工作没有相应的财务预算报告作指导,对部门和人员的考核与评价也没有依据可循。即使有些医药行业的企业在上年底编制出了财务预算报告,也存在着预算编制质量不高,经不起细致研究和论证的情况。
三、对医药行业财务预算编制的几点建议
(一)预算管理要有重点性和针对性对医药企业而言,财务预算要以营业收入、成本支出,以及现金流量为管理重点。营业收入对于一般企业来说,是相当主要的一个环节,对于医药行业同样如此。营业收入预算做的好坏关系到整个预算的可行性和编制质量。成本费用是医药行业需要重点关注的因素,它直接决定着医药行业的经济效益——因为从医药企业的角度出发,很难通过自身的努力来改变市场需求进而影响收入。预算对于成本费用的控制能力将直接反映出这个企业的管理水平。现金流量预算是一种统筹预算,它从医药行业的整个经营周期的角度出发统筹管理现金流量,保证资金链的稳定,一旦某个时期的现金流出现问题,那它所带来的危机将是致命的。
(二)建立与企业类型相符的《预算管理制度》医药行业财务预算工作的良好进行,还需要一套完善的与之匹配的管理制度对其进行支撑,使医药企业内各部门能够按照统一的标准进行工作,避免因执行标准不一致而产生财务问题或纠纷。医药行业应从行业特点、自身实际出发,参照国家规定,制定与企业类型相符合的《预算管理制度》,对预算要求等予以明确,使企业各项财务事项做到有规章可依。
总部核心职能部门的的建设重点加强市场部和销售管理部的功能建设。市场部是营销的大脑，销售管理部是营销的枢纽，只有二者强大，营销才有不断前行的基础和保障。
一、强化总部营销管理需要强化市场部功能建设。
坐在办公室、查查数据、做点物料是国内多数医药企业市场部的普遍现状，某种程度上，市场部成了“资料部”，或者“打杂部”。
强化市场部功能的建设，就是强化总部的市场管理功能，其根本就是要下市场，规划市场、指导市场、服务市场。
首先，市场部人员要能扎进去，跳出来。
所谓扎进去，就是要深入市场，了解经销商、终端、消费者、销售人员各个节点的真实需求和真实问题，着重于探求根本的需求和问题的本质，找到满足需求和解决问题的关键。
所谓跳出来，就是在深刻了解市场的同时，能够站在医药行业发展的高度，站在企业长远发展的角度，站在产品和市场持续成长的立场，结合自身的优劣势，进行科学性、系统性、前瞻性的思考和分析，提出策略明晰、手段具体、可以操作的解决方案，并做到短期要见效，长期要发展。
其次，在深入内部，掌控全局的同时，市场部需要始终围绕市场，围绕短期业绩增长，和市场持续发展，指导销售，通过市场的系列推广手段构建必要的势能，配合销售的冲锋陷阵，对之加以引导，并给予方向、策略和进攻的武器。
二、强化总部营销管理需要强化销售管理部的功能建设。
销售管理部是总部营销管理的枢纽，“外行看一线，内行看补给”，枢纽的畅通是营销管理提升的关键。
强化销售管理部的功能建设关键强化市场分析、绩效考核、政策制定三项职能。
1、强化市场分析职能，首先需要建立完善的营销信息管理体系。信息是进行市场分析、拟定决策的基础依据。
营销信息体系的建立将极大的提高运营效率和决策效率。基于营销信息体系之上市场分析更多是基于内部的信息。其根本是使得信息清晰、透明、及时，能够依据信息的外在表现把握营销管控的深刻内涵，使管理者能够掌控营销的关键控制点，比如任务进度管理、费用管理等，进而达到信息畅通、执行到位的目的。
2、医药行业财务预算管理存在问题
2.1缺少财务预算监督和检查机制。
企业的财务预算在财务管理中占据十分重要的地位，对于企业管理具有重要意义，并且始终贯穿于整个财务活动过程。财务预算的具体操作必须是建立在完善的监督机制之上。当下的医药行业，很多企业并不重视采购预算的管理与控制，完全不具备相对应的监督机制，他们往往过于重视成本的用途和流向，忽视了对于成本的事前控制，也缺少检查和监督机构的管理。这样往往会造成医药企业的经济收益下降，虽然收入匪浅，但是由于支出的无预算，不控制，造成很多不必要的损失和浪费，在实际上降低了企业的总收益。可以说一个完善的财务预算监督机制对于企业来说十分重要。
2.2财务预算编制质量不高，编制时间不合理。
财务预算的编制工作是财务预算管理的基础，其工作量较大，工作时间较久，对于时间的要求较严格。财务预算的编制不是一个人或者部分人就能够完成的，必须整个企业上下全力合作，共同出力。当下，我国很多医药企业对于财务预算的编制并没有鲜明的概念，对于编制工作并不是很重视，对于编制时间的安排也不是很合理。这样就导致了财务预算报告的滞后性，造成企业对于公司财务的错误评估，影响企业正常运作。有些医药企业虽然花费时间用于编制财务预算，但是由于方法的不科学，市场嗅觉不够敏锐，导致了财务预算报告质量较低，漏洞百出，难以经得起详细研究和考证。
2.3没有将员工绩效纳入财务预算考核。
尽管有些医药企业具有十分成熟的财务预算编制报告，但是由于公司执行力的不足，仍然难以对企业起到催化作用。重编制，轻执行似乎已经成为了一种现象，而这种现象的产生主要有两个原因。第一是当下很多的医药企业并不具备相对应的财务预算考评制度，没有将员工的业绩作为财务预算考核的一部分，使得公司财务预算的编制和执行脱节，理想的编制却难以执行下去。第二是相关的工作人员对于财务预算的考核意识并不强烈。整个企业缺乏一套标准的考核指标。企业内部各部门的衔接和交流不足，缺乏责任意识和整体意识，只负责本部门的工作，编制好财务预算之后就不在关注是否能够得到具体的实行，后续追踪不足，原本的预算目标难以实现。
2.4其他问题。
除了以上提到的三个问题之外，还有其他因素也会影响到医药企业的财务预算的管理。第一，公司内部各个业务板块，各个部门之间的联动性较差，公司的具体管理要求和财务预算报告并不能及时的传递到各部门以及各个业务组，使其行之乏力。第二，公司没有财务预算管理的传统和氛围，缺乏一套完整的方法流程，常常调整乃至变换编制的方法和预算口径。第三，预算是否达成的检测标准仅仅停留在公司表面的账目数字，缺乏深层次的分析和探究。这些或大或小的问题都会影响到医药企业的财务预算管理，给公司带来麻烦。
3、医药行业财务预算管理方法措施
3.1强调预算管理的重点性和针对性。
企业的营业收入、成本支出和现金流向的管理工作是医药行业财务预算管理的重点。其中营业收入是重中之重，其多寡直接关系到企业获利情况。所以对于营业收入的预算编制十分重要，做的好坏与否都关系到预算的编制质量和可行性。至于成本，同样是医药企业重点关注的要素，它也是同样直接关系到企业获利情况。因为医药企业的收入往往随着市场的饱和而停止增长，每年只能维持基本水平，只有通过降低成本来提高企业的收入。当然并不是不顾质量盲目降低成本，而是通过科学技术的革新，提高生产力来降低成本。现金流量预算是企业的统筹预算，从整个医药行业的经营周期出发，系统性的现金流量统筹管理能够保证企业资金链的稳定。
3.2加强制度建设，提高财务预算管理专业性。
医药企业财务预算工作如果得到良好开展，就必须要有一套系统的与之相适应的管理制度对其支持，使企业内各部门都能够在统一制度标准开展工作，避免因标准不一而导致财务问题。医药企业应从行业特点以及自身实际情况出发，参照国家有关法律法规，制定出与企业自身相符的预算管理制度，明确对预算制订执行及管理等要求，使企业财务工作能够有规章可依。可以说制度建设是财务预算管理能够有效执行的基础保障。
3.3加强财务预算的监督和检查。
监督和检查在任何行业都是必不可少的。想要保持一个企业的纯粹性就必须要有健全的监察制度。在执行财务预算的过程中，应该定期的检查预算执行情况以及相关的工作人员的业绩。可以通过委派专门的监察专人或者考核小组，达到对预算日常执行情况的随时掌握目的。有违原本财务预算编制精神的执行情况需要及时向上层反映，予以处罚，以此来保证企业的战略，财务的预算能够顺利协调运营。主要监督的对象就是资金，通过账目的调查，判断资金的支出是否已经超出预算，或者有不明资金的流向，并不是之前预算中详细制定的资金用途，对于以外状况的资金挪用必须报备，有详细记载。对于检查中出现的问题要予以及时解决，调整资金使用方案，使其符合财务预算。3.4重视执行过程和考核工作。企业在经营管理工作中，都要严格按预算执行，让一切经济活动都能够围绕着财务预算进行。在执行预算的过程中，还必须要相应的监管制度，让企业管理策略和方法融合到财务预算管理中。此外，企业的管理者也要避免因个人意志而转移财务预算的执行重点，更不能随意的更改和曲解预算执行规定。针对医药行业预算执行力度不强的现状，企业应当对将预算管理与员工的绩效考核有机的联系在一起。这样的做法可以刺激企业的员工，调动其工作的积极性，能够及时反映预算执行过程中出现的问题，并且及时解决。为了保证预算有效的落实，得到全面性的贯彻和执行，就必须依托于完善的考核机制，并且重视预算的执行过程，从过程中需找问题，发现问题并且解决问题。
3.5建立完善的管理体系。
对于医药行业的企业来说，一个完善的管理体系有利于保障财务预算制定的合理性、执行的有效性、获益的最大化。一个完善的管理体系主要包含了三个方面。第一阶段是财务预算的编制；第二阶段是财务预算执行的追踪；第三阶段是财务预算的成绩总结。财务预算的编制工作应该根据公司董事会的预算目标要求，结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标，组织制定财务预算方案。从利润预算、资金预算、费用预算、运营周期预算四个方面着手，制定出合理的预算编制方案。财务预算的执行追踪应该采用跟踪分析法。如果出现和预算存在偏差的情况需要及时分析原因，通过改进使其始终不偏离最初设定的年度目标。建立常规分析和专项财务分析相结合的体系，常规性分析始终跟进，阶段性的开展专项财务分析。最后一个阶段就是在年底，整个医药企业进行全年总结的情况下，根据这一年度的企业收益，全面性的总结分析该年度编制的财务预算的合理的地方和不足的地方。总结经验，查漏补缺，提出财务预算编制以及执行的过程中存在的问题，分析问题，解决问题，在下一个年度避免再犯。通过三个阶段的财务预算的完善可以建立一套行之有效的管理体系，使企业的财务预算管理实现制度化、科学化。
经历了三十多年市场经济的洗礼，医药分销企业的集中度已出现逐步增加的趋势，在竞争中处于相对劣势的企业将逐渐退出市场或被兼并。对于医药分销企业而言，随着中国医药行业产品“同质化”的趋势越来越明显，以及销售方式高度依赖人员销售的行业特点，要想在激烈的竞争中取得竞争优势，其营销力量是否强大显得尤为重要。当然，员工的激励对于企业能否获得竞争优势的重要性也就不言而喻了。同时，员工的激励也随着行业结构的变化出现了一些新问题。以下笔者结合自身的体会，对这些问题进行分析，并提出应对之策。
一、医药分销企业员工激励存在的主要问题分析
（一）观念陈旧
许多医药分销企业由于经历市场经济的时间不长，许多符合市场经济要求的理念、游戏规则尚不能完全理解与掌握。企业不能够从整体或系统角度来审视自己的市场销售行为，缺乏市场观念。企业中很多员工还不能理解市场销售的重要性，没有服务意识，导致很多部门对企业销售工作的支持不力，给销售人员的工作带来很多困扰，影响销售人员的士气。
（二）销售手段单一，导致工作简单化，销售人员缺乏成就感
许多医药分销企业仍未完全摆脱计划经济时代的阴影，其销售模式简单落后。营销观念落后，还处于以销售为导向的阶段。药品销售促销手段僵化单一，大部分企业仍将“回扣”作为主要手段，一旦招致社会抵制，便束手无策。
（三）销售人员激励不力，流动性大
很多转型期医药分销企业存在销售政策和奖金政策不明确或朝令夕改的问题。致使销售人员对企业缺乏信心，工作消极.。医药分销企业普遍存在着激励手段单一，过于依赖物质激励的现象。加之简单的销售手段，销售人员对工作没有积极性。一遇到报酬更高的工作就会频繁地跳槽，因而医药分销企业往往销售队伍的流失现象非常严重，而且流失的往往是那些年轻、受过高等教育的、最优秀的销售人员。
（四）报酬不公平
公平理论认为，人们会将自己的努力与同事们进行比较，当他们认为付出的努力和绩效不如自己的人获得了更多的报酬，他就会降低自己的努力。感觉不公平的报酬不大可能成为激励力量，而且当销售人员感觉不公平的时候，他们很可能会离职，而不是继续忍受不公平的待遇。所以，报酬是否公平是评价激励体系的一个重要因素。
（五）控制过严，不授权
对销售人员的适当控制绝对是必要的。但控制过严，管理过细，就有可能妨碍工作，影响销售人员的工作积极性和创造性。由于销售人员的工作多数情况下都必须独立工作，常常会遇到特别情况，控制过严，不适当授权会使销售人员认为上级过多介入自己的工作而心情不愉快，士气低落。
（六）工作评估不到位
由于药品的销售需要大量的培训和客户服务活动。所以，很多工作是较难量的。现在多数医药分销企业都利用定量指标如销售量、销售额来评估销售人员的工作业绩，对客户服务等工作缺乏相应的评估。这一点在国有和民营企业尤为突出。有些销售人员不能完成目标，有可能是目标设置不合理，也有可能出于一些无法控制的因素，而不是销售人员个人工作的问题。另外，与个人能力无关的一些因素也会影响销售人员的业绩，如销售区域的差异及局部市场的异常变动。必须认识到，量化指标是科学的，但可能是不合理的。因此，在评估时要强调原则，也要考虑实际情况。
（七）才用不匹配
人们在从事自己喜欢的工作时，就容易产生自我激励，反之则会大大影响士气。每一个人都各有所长，性格也不一样。有些销售人员喜欢挑战性的工作（如开发新客户），有些销售人员则喜欢承担更多的责任（如参加销售计划的制定，做些简单的培训规划，承担某些市场调查的任务），而有些销售人员不能胜任代表的工作，却在产品的学术推介方面颇为出色.所以，销售经理应该知人善用，而医药企业销售职业进一步细分的趋势也为“才用匹配”提供了更好的条件。
二、医药分销企业员工激励问题的解决建议
（一）采取一切有力措施，解决优秀销售人才的流失问题
医药分销企业销售人员的流失原因是多方面的，要留住销售人才可以说是一项系统工程。从目前实际情况分析，销售人员的流失最直接、最根本的原因无外乎二类：一是医药分销企业分配制度不灵活，收入待遇与外企相比普遍偏低；二是企业人才晋升机制不健全，使得受过良好专业教育的具有综合素质的人才对个人的前途缺乏信心解决这个问题，一方面需要医药代表自身端正工作态度，更新就业观念；另一方面医药分销企业在分配制度短期内无法作大的变动的条件下，确实需要根据社会要求，建立健全内部人才竞争、晋升机制，采用外资企业的成功方法，使之制度化、透明化，确保有能力、能够胜任高一级管理工作的销售人员顺利成长并及时得到合适的工作岗位。这样既可让第一线的销售人员看清成长方向，很好地避免优秀人才的流失。更能使企业中每一位经营管理者都充分了解市场，从而保证企业的市场营销策略科学有效。这是外国先进企业的惯用做法，并且也是被证明是最经济和最有效的企业管理人才的培养途径。
市场经济中最根本的竞争是人才的竞争，企业应该像关心爱护自己的产品、商标那样爱护关心各类人才。在后WTO时期，如何招好人、用好人、养好人、留住人，是医药分销企业要认真研究并很好解决的最大难题之一。
（二）把销售人员激励上升到战略商度
医药分销企业必须意识到销售人员对实现企业战略目标的重要作用，以及销售人员激励的重要性，并将之上升到战略高度。否则，企业制定的销售人员激励机制仅仅限于一个奖励方案，不能称之为激励。要做到这一点，国有企业必须树立市场整体观念，以市场为导向来确立企业工作重点，消除市场短视行为。把建立一支优秀的销售团队和企业获取竞争优势联系起来，建立一个适合企业自身情况和市场情况的销售人员战略性激励体系。
（三）科学的绩效管理和薪酬设计
科学的绩效管理是销售人员战略性激励体系有效实施的关键因素。战略性激励的基本内容，就是通过绩效考评，判别不同员工的支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。
1.绩效评估应与企业的战略目标相联系
评价销售人员绩效的标准应该和公司的竞争战略相联系。
2.考核指标为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标显得有意义
绩效考核的结果只有与薪酬联系在一起才有意义。如果仅仅只有绩效考核而没有实际行动，考核的结果就没有任何价值，由此得到的数据也就失去了可信度，自然对员工的行为也不会造成持续的影响。有效的激励体系应该为理想的绩效，创造一种正向的反馈体系，使销售人员的行为符合企业的期望。
3.建立有效的评估机制
在开绩效评价会时，主管应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当工作绩效明显不好的时候，主观应该和员工一起找出可能的原因，制定并采取措施来弥补这些不足。工作中所列出的绩效标准应该是建立绩效目标的依据。
（四）制定合理的工作目标
制订合理的工作标准，是有效进行绩效考评的基础。只有如此，才能引导销售人员的行为，使之与公司的期望一致。过高或过低的工作目标，都会影响激励的有效性。比如，公司会对大多数的销售人员下达销售指标.若指标高得脱离实际，根本不具备可达成性，销售人员就会放弃努力。企业制定目标如果不切实际，以至销售人员出现消极反应，销售目标的最终达成与计划相距甚远。过低的工作目标，销售人员不必付出努力就能轻易达成，也失去了激励的意义。
（五）更加重视培训的作用
医药行业产品和销售方式的特殊性，要求销售人员拥有较高的专业能力。因为他们面对的客户多数都是专业人士，一个好的医药销售人员必须具备良好的销售技巧、产品知识和销售理念，与客户接触时才能得到信任，从而得到客户的支持。在医药行业中，很多企业有定期培训的制度。培训被作为增强员工的工作能力和一种激励手段而倍受重视。在很多企业，尤其是大型跨国医药分销企业，销售部门有专门为销售人员提供培训的培训专员，甚至是一个培训小组。他们直属于销售部，也受人事部门管理，培训经理往往拥有很高的级别。
（六）适当授权
这是一个很重要的激励诱因。比如，给业务员一定程度的授权，让他们在和客户协商时有某些回旋余地。既显露出对下属的信任，也容易使他们产生成就感。当然，要给他们培训和一些指导原则，让他们知道怎样去做，并且有权做某种决定。
（七）健全监督机制——成功激励体系的保障
激励的内涵绝不仅仅是正面的奖励或鼓励，它还包括约束和归化。激励的第一层含义是激发和诱导；另一层含义即约束和归化。一个只有正面激励，没有监督的激励体系，是不可能成功的。对于激励的第一层含义，组织往往以奖酬制度来贯彻实施，而对于第二层含义，则以负强化和惩罚来达到目的。科学的激励体系应该奖励和监督惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合期望的行为进行惩罚，并通过监督机制来最大限度地防止这类行为的发生。
参考文献
[1]詹姆斯.沃克，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2008年
二、利润模式：产品利润空间的变化带来企业利润模式的变化，产品的价格在逐年降低，而生产成本、营销费用却在不断提升。暴利时代，只要有销售额就一定赚钱，而在微利时代只有不断优化利润模式，才能赚钱。 企业必须在微利时代求生存，变革原来的组织机构、绩效管理、营销模式等，精兵简政、精耕细作、精打细算，是医药企业必须养成的利润意识。资金效率决定企业利润多少，营运速度决定企业成败。
三、产品线规划：从营销的角度讲，好产品是销售做出来的，销售额是评价产品的好坏的唯一标准。市场中，药品从几毛钱到几百元都有，关键是医药企业是否将产品科学分类和产品线合理规划，一种市场只能容纳一种药品。高端市场、中级市场、低端市场；医院、社区、新农合、药店；招标产品、非招标产品、医保药品、非医保药品；广告药品、学术药品等等，这些都是产品规划的主要考虑因素。只要产品对路，就有销售出路。
四、企业行为：很多医药企业还处在“原始”的企业运营和管理阶段，部门不健全、形同虚设，总部不能统筹全局，营销只靠销售人员的个人力量，不能形成一体化的企业运作体系。新的形势下，企业不能指望没有想到或者没有推动的事情就能做好。建立以企业总部为核心的“指挥层”，建立以省区为单位的“执行层”，上下互动、政令畅通、知行合一，才能将企业的想法，变成销售的做法。
五、管理制度：纪律是兵团作战取得胜利的保证。结果是销售的硬道理，过程是保证结果实现的硬手段。变革原来的管理制度和绩效体系，重新制定和建立完善的、简单的、有效的企业管理制度和绩效考核体系。能够执行的制度才有效，否则就是废纸。制度不在于多，而在于有效。奖金不在于数额的大小，而在于奖励给谁和为什么奖励。
六、品牌意识：在医药行业，口碑就是软实力。企业信誉、员工行为、产品质量是建立企业品牌的主要因素。随着同类药品之间价格差异化的缩小，医药商业与医药工业合作的基础、患者购买药品的选择标准就是品牌。医药企业销售的不仅仅是药品，而是企业的商业价值，即品牌。品牌时代必将取代高毛利时代。
七、营销模式：营销模式的多样性，决定企业的经营宽度。医药企业要想强大，要想突破二十个亿以上销售额，就不能只做一种营销模式。学术推广模式、精准招商模式、深度分销模式、方案营销模式等，都是企业必须学会并且熟练应用的模式。一支队伍只能熟练掌握一种模式，这样才能打造出企业和团队的专业性。企业变革营销模式，实行多事业部、多销售部，百花齐放，方能争奇斗艳。
兼职其实可控并不可怕，只要是坦荡、坦诚、尽心尽力的，无需回避也并不可耻。企业不应倡导但也不宜简单处理，全都一棍子打死。分清不同情况分类处置效果更佳---达不到业绩要求、有损公司形象和业绩的，坚决杀无赦；符合公司各阶段发展目标和绩效考核、能与公司同步发展的可以兼收并蓄。
企业发展的不同阶段对兼职问题的看法是有差异的。是否存在兼职、是否考虑使用兼职也是企业综合实力和竞争力的直观比较结果。
如果企业尚处发展初期，需要有效借助外部资源快速开发市场时，应以更开放、包容的心态有效接纳和发展好的兼职队伍，以求更快更好地发展，奠定自己的实力基础。这一阶段更多以结果为导向，如果企业一味要求专职又拿不出有足够市场竞争力的人员政策，只会适得其反。这时兼职是一种快速有效的队伍补充方式，很多区域经理可能会是其他一些大公司的省区经理、大区经理或者自己拥有公司。只要能对企业和企业的产品尽心尽责，就是对企业最大的忠诚和负责。因为事前已坦诚沟通，兼职与否并不是最大的问题，更不代表诚信，销售队伍的经验和业绩才是需要考虑的最大问题。
一、引言
在我国医药行业优胜劣汰的形势十分严峻，虽然许多医药企业都上马了ERP、OA、CRM、SCM等系统，但并没有解决有效地落实企业战略，实现从数据收集到数据分析和管理的成功过度。企业绩效管理系统是一种既可以连接各类信息系统，统筹全局，综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计又能为管理层提供实时决策支持的系统，它不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。
二、企业绩效管理的现状及问题
医药企业的绩效管理发展到现在经历了几个阶段：“以人力资源为核心的绩效管理”、“以财务为核心的绩效管理”和“以业务流程为核心的绩效管理”。这些绩效管理都具有一定的局限性，范围比较狭窄，无法让企业战略有效地执行。现代医药企业绩效管理应该理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理，以及学习和创新能力等各方面。它的本质是通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。
在企业绩效管理体系建立的过程中还存着不少问题，主要表现在以下几个方面：
1.没有建立以战略为导向的绩效管理体系
在我国相当多的医药企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，而是跟着市场走，跟着感觉走。企业的目标模糊导致了绩效目标无法被有效地分解和传达，无法通过企业的目标链层层传递到底层员工，使绩效考核失去了源头。另外，许多企业将绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，没有从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。企业没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值等？
2.绩效指标设置不科学
由于管理者没有意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，只是把绩效管理简单的看成填一些表格，因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周，只关注于结果性指标，而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标，不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题，只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3.个人绩效与组织绩效脱离
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。在现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。一般将企业的目标分解到一级单位甚至二级单位，按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、成本中心等）比较容易，但将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到个人存在很大的难度，业绩目标很难量化分解，也就无法建立与总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，就造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。
4.绩效管理缺乏沟通与反馈机制
绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，包括绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作等。在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的避开。企业中的员工对绩效管理制度缺少了解，不知道企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果究竟有什么用处等。绩效评价被当作“机密”不公开，加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。
三、建立科学绩效管理体系的对策
随着绩效管理理论的不断创新，绩效管理实践的不断演化，如何建立科学的绩效管理体系，持续不断的提高组织绩效，是企业管理者们需要解决的问题。具体对策包括：
1.提高对企业绩效管理的认识
高层管理人员必须转变对绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在企业战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门、财务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能。企业应设置绩效管理委员会，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工，使员工的工作目标与企业目标协调一致，使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来。同时，要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。
2.明确企业战略和目标
实施企业绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。另外，企业需要建立一个规范的目标管理流程。只有建立起规范的目标管理流程，才能在企业内部形成动态而高效的目标体系。同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。在企业目标分解的基础上，以KPI（根据企业的战略目标，按平衡计分卡法原则确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标）为考核主要模式，根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，针对组织和个人对实现企业目标的贡献，结合组织业绩和个人业绩及个人与岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式，并将这一结果按一定的比重与每个员工的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的绩效管理制度。
3.建立分层多模式综合绩效管理体系
立体的绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈，以及绩效改进等环节的闭环系统。在建立企业绩效管理体系时，比较有效可行的原则是：分层、多模式和综合。“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级（包括企业整体、下级单位、个人）所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。其中：企业指标是以利润指标为主的财务指标；下级单位应以流程、分解的KPI指标和支持指标为主；个人则以业绩指标或个人能力指标为主。“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。对组织考核KPI等方式；对个人考核应根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI或个人能力评估方式考核。“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。企业成绩应以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合；下级等单位成绩应以上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合；个人综合成绩要以员工能力（或业绩）成绩+上级单位成绩进行加权综合；个人绩效工资以绩效工资额度与个人综合成绩结合。
4.构建支撑企业绩效管理的信息系统
企业绩效管理系统是将企业战略转化为行动的信息系统，该系统可将企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集合，通过提供一个集成的流程和平台，把散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，能够帮助企业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。企业绩效管理系统的应用可分为四个层面：第一层是运营层应用，以业务部门为主；第二层是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效；第三层是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门之间的协作；第四层是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。
参考文献：
（一）销售费用和销售价格的管控力度较弱
医药企业营销售费用财务管控力度不足，很多医药企业销售费用不断提高，但企业整体销售业绩却逐渐下滑，市场费用的投入没有换来企业收入的增长。我国医药企业市场营销费用 、销售人员日常费用占企业的费用比重较大，普遍存在费用报销不实、假票现象严重，销售费用的控制和使用不合理， 不仅使企业的利润降低，给企业带来税收风险，而且会使企业面临亏损，甚至会威胁公司的存续与发展。
医药企业销售财务管理对销售价格的监管与指导性薄弱，甚至是缺失。目前医药企业的销售渠道相对混乱，尤其表现在招商销售模式下，市场价格紊乱。共同一个城市开发相同的终端市场的情况经常出现，多种渠道销售模式并存，导致制药企业无法有效控制药品的销售价格，降低了企业的利润空间。
（二）预算制度执行力较差
在预算管理方面，我国医药行业普遍存在着财务预算管理 “重编制、轻执行”的现象。尤其是对销售环节的预算控制重视程度不足，财务预算管理组织机构不健全，预算管理制度不完善。销售预算的编制质量不高，经营计划性不强，编报时间不合理，部门沟通协作性较差。使得预算管理水平较差，导致费用实际执行时控制薄弱，对营销售人员考核与评价也没有依据可参考。另外很多医药企业尚没有合理的财务预算考评机制，尚未把员工的绩效考评纳入预算考核与评价项目，导致预算的实际执行约束力较弱，其作用无法从根本上实现。
（三）应收账款和应收票据形成资金风险加大
为扩大销售规模医药企业通常以赊销方式吸引客户购货产品，应收帐款不断增大，若不能及时回收应收货款，将会产生大量的坏帐，造成企业资金短缺，阻碍企业持续发展。医药企业销售财务管理工作已将应收账款作为重点管理，但实际工作中还会存在问题。未设置专人进行应收帐款的管理，对客户的支付能力、财务状况等信用情况没有进行深入的分析评估，信用期与额用额度管控不到位。未将销售人员业绩考核与应收帐款回款率挂钩或考核比重小。对应收帐款的管理不够细化，对超信用额度和逾期应收账款监管力度不够，缺乏有效地解决方法。
目前部分医药企业应收票据管理不善，导致销售资金回收困难。应收票据包括商业承兑汇票和银行承兑汇票两种，为了实现企业销售目标，承兑汇票结算占企业收款的比重逐渐增大，医药企业收取承兑汇票量不断增加。应收票据已成为销售财务管理的重点，票据收取、保管、解付还需进一步加强，收取环节还存在着假汇票、挂失汇票，汇票背书有误等疏漏；汇票财务保管环节还存在记录不全，汇票丢失、未及时办理解付手续；汇票解付环节出现问题处理经验不足等情况。使得到期的应收票据无法正常解付，资金不能及时收回，资金成本较高。
二、完善医药企业销售财务管理的对策
（一）销售费用的居高不下一直是企业发展过程中的一道阻碍
高额的费用之下，一方面是舞弊行为的滋生，另一方则是蚕食企业的利润。医药企业销售财务管理要想取得成效，做好费用风险的控制，加强企业费用控制能力，已成为众多医药企业发展的必要战略。费用管理财务要从费用申请、费用报销、审批流程、预算管理方面入手，对费用做好事前、事中和事后的控制。将医药企业销售费用分类与细分，如将市场活动费用细分为科室会，城市会、全国会、国际会费用及对医学会、医院项目的资助费用，明确费用审批和费用标准严格费用审批流程，加强对业务费用真实性的审核， 强化资金计划控制。同时，将销售费用考核合理纳入到销售人员的绩效考核制度中，实行多种激励方式相结合的策略。
医药企业销售财务要及时了解销售经营相关政策，加强对销售价格的监管。建立销售价格管理台帐，对销售价格异常变动及时分析反馈信息。对特殊销售价格需要事前申请的原则，经相关部门及领导审批。对特殊销售价格及附条件的销售价格后期执行过程做好财务跟踪与备案。运营过程中的主动配合营销部门，对销售价格政策的制定与改进提供财务数据支持和建议，全面提高财务管理水平。
（二）加强和完善销售环节预算执力度
在医药企业销售财务管理中要有效发挥预算管控作用，建立专门预算管理组织机构，完善医药企业销售预算管理制度。加强与营销部门的业务沟通，要明确预算责任的部门和人员，合理安排销售相关预算的编制时间和编制方法，提高销售预算的编制质量。还要将预算指标分解落实到每个月、每个人，预算日常执行过程中要加强财务对销售预算与实际执行情况的审核。另外，医药企业应把预算纳入销售人员的绩效考核中去，提高营销部门对预算的重视程度，企业财务要将预算与实际执行情况进行对比分析，及时反馈预算执行过程中存在的问题并提供有效的解决方案。严格按照预算进行考核，进行相关人员奖惩。
（三）加强应收账款和应收票据管理，确保企业资金安全。
加强应收帐款客户的财务信用管理，对应收帐款定期与客户核对，及时反馈应收帐款逾期情况，督促销售部门及时催收货款并协助办理催款事项。定期或不定期向客户发出催收函，并将应收帐款对帐函进行备档，作为催收记录的依据。及时发现不良客户，打消客户拖欠企图；避免货款逾期。对客户支付能力、财务状况进行财务分析，与营销部门共同建立客户信用档案，依据客户信用，确定客户赊销额度、赊销信用期限，并经公司授权审批人批准后方可执行。每年对应收帐款回款优劣情况进行总结分类，反馈给营销部门对客户信用等级进行调整。
2案例分析
西安杨森制药有限公司，作为美国强生公司在华最大的子公司，成立于1985年，总部设在北京，生产基地位于西安，在华员工超过5000人。公司业务包括生产和销售高质量的药品，产品主要涉及胃肠病学、神经精神学、变态反应学、疼痛管理学、抗感染、生物制剂和肿瘤等领域；除此之外，公司还致力于提供与健康相关的服务及开展大众健康教育。西安杨森公司生产和销售包括处方药和非处方药在内的30多种产品，其中不乏吗丁啉、达克宁霜、妇科用达克宁、派瑞松、采乐等一些早已获得大众广泛认可的家庭必备的非处方药品。西安杨森早在2011年就开始运用IPAD设备进行管理活动，是国内医药行业内第一个将IPAD应用到生产管理、销售管理、人力资源管理、培训管理等诸多方面的企业。其中针对销售人员开发的APP应用主要是用于进行客户知识管理。以下是国内药企和部分外资药企在销售管理中遇到的问题。
问题一：医药销售中广泛存在一些公司为了提升销售业绩，针对医院相关科室的医生进行商业贿赂，以此换取大量处方的问题。外资医药企业受到RDPAD（在华外商投资医药企业协会）的监督，以及企业本国法律的约束，对于向中国医生进行商业贿赂的行为制定了严格的规定加以约束。但是迫于业绩指标的压力，一些销售经理或者销售代表会采取虚报会议和日常公关支出的形式，变相进行商业贿赂行为，以换取销量。大多数药企对于这样的，除了制定员工手册严格要求员工自律，就是通过管理层反复强调公司相关处罚政策。但是在实际操作上，是无法真正控制员工行为的，因此也就有了葛兰素史克“贿赂门”事件的发生。
问题二：由于医药销售工作的对象是具有专业职称的医生，每家制药公司都会要求员工在拜访医生时，应该运用培训学习到的产品相关专业知识，向医生推广在特定治疗领域应用的药品。员工的工作质量往往只能通过最终的业绩表现来衡量。这样的考核方式存在于大多数的制药企业中，如果由于外界环境的变化，如出现产品落标、竞争对手反击、产品误解等对销售业绩产生影响的情况，对于员工来说，过往的业绩考核方式就有失公平，容易使员工产生挫败感，甚至萌生去意。
问题三：大多数制药公司在将公司学术会议资源与客户的匹配上，大都出于主观因素，根据一线员工的反馈和基层管理人员的建议来进行。而实际的情况是公司的市场部无法准确掌握的。这就容易造成，一线销售代表更愿意将公司的学术会议资源投入到那些与自己关系较好的客户身上，并没有根据客户的潜力和现有产出来合理分配公司资源，从而很大程度上造成了公司有限资源的浪费，也没有达到最佳的投入产出比，不利于公司对资源合理分配的管理和控制违规的发生。基于以上公司对员工合规行为的控制、提高一线人员对客户的拜访质量以及合理分配资源的需要，西安杨森公司与苹果公司合作开发出一套针对一线销售管理的客户知识管理用户APP，应用于公司给每位一线销售员工配发的IPAD设备上。通过设置客户基本信息、拜访资源、拜访记录和拜访反馈4个子目录，来提高一线员工的工作效率和专业度，同时便于公司收集管理客户知识。客户基本信息包括客户姓名、职称、所在单位、一周门诊量、相关病人数、同类药品处方量、公司产品处方量等项目。拜访资源有市场部定期发送的近期相关领域研究进展，产品信息等相关推广PPT及视频资源。拜访记录及拜访反馈需要一线销售代表在对每个客户拜访完成后填写，并且打开定位功能，最后需要客户填写简单的反馈意见。同时，该项目还增加了市场问卷功能，在销售人员拜访的过程中，可以邀请客户填写调查问卷，以供公司市场部门研究或者帮助医学会做临床调研收集数据，此项目仅在公司有安排时使用。公司可以通过监控销售代表对每一份产品及医疗领域相关PPT和视频资源的使用地点和使用的耗时，并与相应客户的记录和反馈相匹配，来评估一线人员对该客户拜访的真实情况，作为员工绩效考核的重要组成部分之一。与此同时，利用IPAD设备的便利性，公司可以通过员工的实时拍照，取得相关的市场真实情况。只要利用好这一管理系统，公司就可以收集相应客户的信息、需求以及来自客户的反馈等知识，从而进行有效的客户知识管理。
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-203-02
一、研究背景及研究意义
医疗卫生行业是一个集多学科先进技术和手段为一体的高科技产业群体，涉及经济发展、国民健康和社会稳定等多个方面。以医药工业为例，30多年来，我国医药工业增长速度一直高于国内生产总值。自1978年以来，医药工产值年均≥16.8%的速度递增，成为国民经济中发展最快的行业之一。
新经济时代是一个高度重视管理的时代，科学的管理手段不仅可以促进科学技术转化为生产力，而且科技与管理的共同发展，更能促进新经济得以快速发展。近年来，随着我国医疗机构的不断深化改革，面对日益激烈的市场竞争，医疗卫生行业管理层也越来越重视借助高科技手段提高医疗机构的管理水平，渴望通过合理的开发和管理医疗卫生行业人力资源，不断激发医院人才的潜力，逐步提升医院核心竞争力。事实上，每个职工心中都有一根精神火柴，高明的领导者都明白这个道理，因此他总能顺利地找到最容易被点燃的那部分，即使潮湿或破损也能掌握一定的方法，点燃它，使它发出熠熠的亮光。
越来越多的医疗机构认识到人才的重要性，也更加认识到要想在日益激烈的市场竞争中保持医院的持久发展，必须依靠人才。因此也激发了医院管理者渴望留住人才，奋发图强、激情四射、能独当一面的职工出现的想法。
二、激励理论
1.激励理论的概念。随着社会经济的不断发展，激励问题随着劳动分工与交易的出现而出现。激励是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。在医疗卫生行业的人力资源管理中激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程{1}，是促进和改变人的行为的有效手段，激励水平越高，行为就表现越积极。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论，其宗旨是如何激发员工的工作热情、调动其工作的积极性和主动性。人力资源是现代企业的战略资源，也是医疗机构发展的关键因素，激励正是人力资源管理的重要内容。激励机制运用的好坏直接关系着医疗卫生行业改革成败。因此，如何运用好激励机制也成为各医院管理者十分关心的问题。
2.激励过程。激励和动机紧密相连，人的行为是由动机决定的，而动机则是由为满足的需要引起的。激励过程就是人的需求得到满足的过程，以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求告终。人的需求是多种多样、无穷无尽的，激励的过程也是循环往复、持续不断地，当人的一种需求得到满足，结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。激励机制，就是在管理活动中根据人的需要及心理变化，激发人潜在的动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。只有将激励机制使用好，才可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。
3.激励机制的必要性。有调查显示，领导认为职工最想获得的依次是：好的工资待遇；工作保障；升迁机会；良好的工作条件；有意义的工作内容；管理层的支持；完善的培训制度；口头称赞；领导者体恤职工的态度；对事情的参与感。而职工调查则显示，他们最想获得的依次是：口头称赞；对事情的参与感；领导者体恤职工的态度；工作保障；好的工资待遇；有意义的工作内容；升迁机会；管理层的支持；良好的工作条件；完善的培训制度。由此可见，领导层和职工在需求认识上存在差异。这在无形中就会使激励因素因个性色彩过浓而导致激励失败。
行为科学认为，人的动机来源于需要，需要决定人们的行为目标，激励则作用于人的内心，激发、驱动和强化人的行为。商业巨子艾科卡有句名言：“领导的要义就是发动其他人去工作。”一个优秀的管理者要明白，激励员工的真谛不是令其机械服从，而是使其自主工作；不是靠一味地加薪，而是凭不花钱的赞美；不是借沉重的压力，而是制造轻松、愉悦的工作环境；更不是重复地工作，而是适当地给予培训。要使一个医疗机构运转起来，发动人就是一切工作的基础。因为纵使领导者有三头六臂，也不可能独自一人包揽下所有的工作。因此，要想彻底调动自己的职工，就要从根本上加以改变，更要意识到这场轰轰烈烈的职工激励革命已经吹响了号角，而要想赢得这场革命的胜利，关键在于掌握一定的技巧，激活每一位职工的潜力。
在人力资源开发与管理中，激励是其核心要素之一，无论是人力资源的获取、开发或是整合，激励都贯彻其中。因此，通过有效的激励机制实施管理，充分激发职工工作热情，挖掘职工的潜能，提高工作效率，吸引先进领域人才，留住优秀职工，是确保医院能够有序、高效的运营的关键。
4.激励理论的手段。在现代的医药行业管理中，单一手段的管理办法或单靠加薪已经无法真正留住职工的心。要想真正调动职工的积极性，要掌握一定的有效激励手段，以促进职工由“要我做”向“我要做”的转化。
（1）物质激励。薪酬是医院进行人力资源管理的一个重要的工具。薪酬激励的基本原则是对员工的业绩和贡献进行客观公正评价，遵照按劳分配、按贡献分配的原则，达到调动员工积极性的目的{2}。特别是绩效工资改革阶段，通过绩效工资，适当拉开分配差距，充分体现薪酬激励的原则。实施薪酬激励既要注重经济性激励，也要注重非经济性激励，在开展新技术新业务、论文科研、各种竞赛、先进工作者等方面提供竞争性薪酬，发挥奖励性绩效的灵活性，增强激励效应，激发职工的内在潜力。建立公平、公正、合理的薪酬分配体系，既可以节约医院的人力资本，又可以调动员（下转第205页）（上接第203页）工的积极性，并因此提供生产率，增加对目标的完成度。
（2）精神激励。相对于物质激励，精神激励的影响更为持久深远。精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。包括对员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴{3}。正确运用精神激励可以有效地培养员工对单位的忠诚度。要做到真心为员工着想，从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀，想员工所想，急员工所急。加强与员工的感情沟通，与员工建立平等、亲切的感情，创造和谐融洽人际关系，使各类人才身心舒畅地施展自己的才能，让员工感受到领导的关心和单位的温暖，以此来激发其积极性、主动性和创造性。
（3）文化激励。医院文化是医院在长期的发展过程中形成的，是医院职工所共有的思想作风、价值观念和行为规范。优秀的医院文化是医院发展的不竭动力，是激发职工凝聚力、增强职工责任感和使命感的源泉。笔者所在的医院非常注重医院文化建设，在医院发展过程中逐步形成了医院精神、宗旨、理念、院歌、院徽、院训，并结合本职工作，辅以技术竞赛、文体娱乐等丰富多彩的各种活动，给职工带来的满足感、荣誉感和成就感，在活动中培养团结向上的良好风气，使职工产生深刻的认同感，自觉地与组织形成同甘苦共命运的共同体，从而凝聚人心，形成合力，确保医院在激烈的竞争中立于不败之地。
（4）教育培训。在知识经济时代，知识更新速度不断加快，社会对医药行业提出了更高的要求，医疗卫生工作者必须不断地学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式，不仅能提高员工的知识水平，适应医院的发展需要，更能使员工以最大的热情奉献医疗卫生事业，实现员工个人的全面发展。教育培训既要培养员工树立员工崇高的理想和良好医德医风；又要注重专业教育，以提高医务工作者医疗技术水平。比如脱产外出进修、在职学历深造、组织内部培训、外出参观考察等，不断丰富员工知识、开阔视野，提高员工工作技能，倡导和实施工作学习化、学习工作化，构建学习型组织，全面提升个人价值和组织绩效。
三、结语
总之，人力资源管理是管理一门人的艺术，激励是以激励理论为指导，运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的管理艺术。无论什么样的医疗机构发展都离不开人的创造力和积极性，因此医疗机构一定要重视对职工的激励作用，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励手段和目的结合起来，改变思维模式，才能真正建立起适应医疗机构特色、时代特点和职工需求开放的激励体系。人才是医疗机构培养的，建立学习型组织，让职工在工作中学习，让学习来指导工作，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，促进医疗卫生行业与社会同步发展。
注释：
{1}陈春红，张惠琴.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011（7）：38-39
{2}常瑜.激励体系在医院人力资源管理中的建立[J].中国医院，2009（10）：67-69
（1）年薪制。
主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。
（2）奖金制。
主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。
（3）提成制。
主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。
（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点
医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。
（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。
在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。
（3）分配方式单一。
这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。
2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系
（一）Y公司薪酬概况
Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：
（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；
（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；
（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；
（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；
（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。
（二）Y公司薪酬状况调查及分析
本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：
（1）员工对目前薪酬水平的满意度
通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。
（2）员工认为决定工资高低的因素
由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。
（3）除了工资，员工最看最的因素
数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。
（4）员工对公司福利设计的看法
经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。
（5）员工认为多久调薪一次合适
数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。
（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价
在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。
（三）Y公司薪酬体系调查结果
薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。
3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议
通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。
（一）对不同类员工有针对性地进行激励
马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。
（二）薪酬管理体系再设计
薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。
（1）优化薪酬发放制度
调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。
（2）改善劳动关系管理
通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。
（三）薪酬体系实施的保障措施
（1）弱化家族式管理作风
家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题
