关键词：企业财务管理；预算管理；体系设计；存在问题；完善措施
前言
随着当前我国经济的不断进步，全球化趋势的不断加强，企业财务预算管理已经成为影响企业全球化和经济化的关键。在进行企业财务管理的过程中，通过对财务进行有效预算管理建设可以在很大程度上提高企业的经济效益，实现对企业管理的全方面改革。财务预算管理体系作为现代管理科学体系的核心内容，实现了企业由协调生产执行管理到激励性决策管理的转变，加强了企业对自身的财务认识，实现了对自身发展的综合性、系统性、战略性评价，对我国企业发展具有非常好的促进效果。
1.企业财务预算管理概述
企业财务预算管理主要是将预算管理作为财务管理的核心，实现对企业财务明细化、整体化的一种管理形式。企业财务预算管理通过围绕企业的财务控制和监督活动，实现对企业内部编制的完善，完成了对企业内部人员的激励、控制。通过财务预算管理，企业可以有效提高财务管理的积极性，增强财务管理效益，有效对企业今后发展进行全方面分析，已经成为当前企业发展的关键性因素。
1.1 财务预算管理概念及特征
财务预算管理主要指企业根据针对性指导意见，实现企业预算及决策的战略规划，完成对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督。在进行财务预算管理的过程中，企业要对计划和控制对国有资产的管理进行强调，实现对企业财务预算管理概念的深入应用，完成企业财务预算管理体制的基本要求。
企业财务预算管理的特征主要为以下几方面。第一，具有高度战略性。企业财务预算管理是企业管理的核心，直接决定着企业今后的发展方向。企业财务预算管理主要以企业的经济发展方向及经济发展状况为基础，实现对企业战略目标的综合分析和改进。第二，具有高度系统性。企业财务预算管理依照管理方面可以分为横向管理和纵向管理两个方面，整体管理预算呈现较高的刚性。第三，具有高度全面性。企业财务预算管理涉及到企业的方方面面，已经成为企业资本预算、筹资预算、经营预算、财务预算等方面的整体预算准则。企业财务预算管理在很大程度上表现出全方位性、全员性、全程性，完成了对企业编制、执行、控制、考核等多方面的管理和监督。第四，具有高度机制性。企业财务预算管理主要以市场作为管理预算主体，对企业市场进行充分分析，确保企业的战略目标符合当前的经济发展和市场发展状况，从根本上保证了企业决策、监督、执行的整体效益，促进企业高速运转。
1.2 财务预算管理体系的构成要素
财务预算的构成要素是企业财务预算管理的重要组成部分，上述构成要素实现了企业的整体预算管理机制建设。企业财务预算管理基本构成要素主要包括资本预算、经营预算、财务预算三方面。
资本预案主要是在进行企业财务预算管理的过程中，相关人员对资本进行长期战略规划，完成对企业的整体资金的有效运用。企业可通过资本预算对自身的固定资产、无形资产进行改造和长期投资预算，实现对企业的控制。经营预算主要是根据企业当前的经济效益和经营状况对企业今后的经营发展进行规划。通过企业管理部门、财务部门、销售部门、生产部门等部分对企业进行改造和提高。财务预算主要指对财务进行管理，完成对企业财务及市场的紧密连接，实现对财务的整体控制。通过对上述三者进行紧密结合，可以实现对企业综合水平的提高，完成对企业的整体管理。
2.企业财务预算管理体系的设计
2.1 企业财务预算管理体系组织设计
企业财务预算管理体系组织设计主要是对企业的各项预算管理机构的主体进行设计，通过对管理主体的有效建设，达到企业预算管理的目的。在该过程中，企业财务预算管理要对其自身的组织结构进行细化和完善，确保组织层层有序，增强组织的工作效益。企业财务预算管理组织设计主要包括对决策机构的设计、对编制机构的设计、对监控与协调机构的设计、对反馈组织的设计四个方面。
在进行企业财务预算管理的过程中，操作人员要建立预算管理委员会，通过预算管理委员会实现对管理机构的整体管理，决策管理整体方向。预算管理委员会要根据企业的基本进行预算管理，由企业专业领导部门成员组成，实现对企业财务、供销、技术等的全面管理。在管理中可以根据具体工作量进行人员调整。预算管理委员会要对预算目标进行确定，下达正式预算，根据具体企业发展状况对预算进行调整，完成整体的冲突仲裁等事宜。
2.2 企业财务预算管理体系内容设计
完成预算管理委员会建设后，相关人员要对企业财务预算管理内容进行设计，实现业务预算和财务预算。管理人员可以通过建立基本业务和特殊业务渠道，实现对整体业务的管理和控制，完成对企业资金与经营的整体管理。要建立现金流量预算、预计资产负债、预计损益等相关表格数据库，实现对企业财务的综合控制。
在进行企业财务预算管理体系内容设计的过程中，管理人员主要实现业务预算设计及财务预算设计。业务预算设计要求设计人员根据设计环境和设计时间对设计进行改善和预计，完成对业务的整体处理。在该过程中，相关人员要根据企业的具体发展状况及具体企业的基本业务计算对不同业务进行不同预算设计。例如在设计中可以根据具体情况对材料采购、销售、生产等进行预算，估计企业的经济效益，保证企业收支平衡。与此同时，在进行企业财务预算管理体系内容设计的过程中，相关人员还要完成财务预算。通过对企业的综合业务指标和综合现金流量等进行分析，规划企业的整体发展方向，实现对企业的负债、资金管理，实现企业资金循环。在该过程中，内容设计要强调以企业协调发展为主，保证现金流量预算符合企业的实际发展状况，从本质上改善企业的经济发展效益。
2.3 企业财务预算管理体系运行设计
企业财务预算管理体系运行设计主要是建立在企业预算基础运行的环境上对企业预算进行的改革和完善。在设计过程中要严格依照企业的财务预算组织结构进行主体规划，根据企业的外部环境不断对其进行调整，确保企业在发展的过程中能够适应各种变化。在设计中相关人员要保证预算管理体系运行设计的运动性，保证组织的动态平衡。企业财务预算管理体系运行设计主要是对投资和利润进行设计，确保企业债权关系明确化，完成对企业的整体投资和利润管理。
在进行企业财务预算管理体系运行设计时可以根据具体情况设置投资中心。通过投资中心完成对企业资产的预算责任制，实现对企业成本的控制。投资中心要完成对企业成本、收入、利润等的全面预算，还要是实现对企业经营决策权、投资决策权的标准评判，确保投资符合企业的发展状况。
在进行企业财务预算管理体系运行设计时还要建立利润中心。利润中心实现对企业成本的控制，对企业的利润进行控制。该部分对企业的利润方式及利润途径进行分析，实现对利润的整体预算，提高企业在市场中的发展状况，从本质上保证企业的整体经济效益。
2.4 企业财务预算管理体系控制设计
在进行企业财务预算管理体系控制设计的过程中，企业要建立完善的预算监控体系，通过预算监控体系对企业进行监督和控制，保证企业财务预算管理目标的实现。
预算监控体系主要包括监控主体和监控控制程序两方面。监控主体通过实施预算监督部门、成员的整体监督条例，实现对企业的前馈控制和反馈控制。监控主体要对财务管理预算任务及预算机构进行全面跟踪、控制和分析，实现对企业的动态控制。除此之外，监督控制程序实现对预算的协调控制，贯穿整体企业财务预算的预算协调、预算调整、预算监控与预算仲裁。监督控制程序要对预算中存在的问题及时进行处理，可以根据情况对预算结构进行微调，确保实现对企业财务预算管理的监督和控制。
3.企业财务预算管理中的问题及对策
3.1.1 财务预算管理机制不合理
企业财务预算管理基础工作中因为职能和财务预算管理机构设置不一致，从而导致企业财务预算管理核算比较混乱。企业财务财务预算管理人员的专业素质较差，没有达到财务预算管理核算的相关标准，这就使得在进行企业的财务预算管理时容易出现错误，他们在进行财务预算管理核算时不按照相关的核算规范来进行处理，对企业资金进行预算，最后给企业带来许多不必要的麻烦和损失；有的企业财务预算管理从业人员的素质达到了要求，但是财务预算管理机构的设置不够合理，也影响了整个企业的财务预算管理核算工作，财务预算管理人员的分工不够明确，在出现责任问题时就很难找出相关的责任人。更有的一些小企业根本就没有设置专门的财务预算管理机构，在进行企业财务预算管理核算时找一些财务预算管理人员来做定期的核算，这都就会导致企业财务预算管理核算不全面、企业财务目标分析不明确、财务管理不到位等，导致预算效益降低。
3.1.2 财务预算编制不合理
在进行财务预算编制的过程中，许多企业将财务预算编制仅作为财务行为，导致预算编制模式过于单一，造成财务管理效果和预算效果大打折扣。在该过程中，财务预算管理人员对自身的责任及分工不明确，对自身的预算目标不清楚，这直接导致预算效益下降。
除此之外，部分企业对自身的财务预算管理期望过高、急于求成也在一定上造成了企业财务预算管理的不合理。在这种情况下，企业没有对自身的发展进行全面分析，导致企业预算与实际存在偏差，对企业具有非常严重的影响。
3.1.3完善企业财务预算管理的思路
在进行企业财务预算管理时，企业要对自身的发展进行明确定位。要根据企业的发展环境进行长期的企业财务预算管理，建立长期预算目标，确保企业财务预算管理与企业自身发展相适应，提高企业各年度发展的衔接性。
加强企业的市场开放性预算。企业在进行企业财务预算管理的过程中，要完善对市场的调查，将企业预算和管理建立在市场发展的环境条件下，确保企业与市场发展相符合，提高企业的发展效益。在该过程中，企业要严格保证企业预算与企业实践活动相结合，确保从最大限度提高企业财务预算管理的实际效果。在进行管理的过程中，相关人员还要保证企业财务预算编制的客观性，根据实际企业状况进行操作，保证财务信息的真实性、可靠性。
在实际预算管理操作过程中，企业还要完善预算思想，将企业财务预算管理思想和理念融入到企业的发展过程中，提高企业人员的预算管理意识和预算管理热情。要建立一定的奖惩制度，确保企业相关人员能够积极投入到企业财务预算管理工作当中，对企业人员进行带动。各阶层要对企业财务预算管理中表现优异的人员进行适当奖励，提高企业财务预算管理的预算指标完成度，增强预算管理整体效果。
4.总结
随着我国社会主义市场经济的不断进步，我国现代化企业制度也在不断的发展和完善，企业财务预算管理已经成为自身发展的重中之重。通过对我国企业现今存在的财务预算管理体系进行研究和分析，实现对企业财务管理体系的设计，提高了企业的发展效果。企业根据财务预算管理概念及特征、构成要素进行研究，完成对财务预算管理体系、组织、内容、运行、控制的全过程设计，对自身今后的发展具有非常好的促进效果。（作者单位：米易县石峡水电开发有限公司）
参考文献
[1]刘英军.财务预算管理的作用[J].价值工程，2011， 30（6）：89-90
[2]叶皓洁.浅谈企业如何基于目标进行预算管理[J].时代金融（下旬），2011，6（4）：121-122
预算管理是财务工作中的一项重要组成内容，但是在实际工作开展中，却经常存在预算方案不合理、预算执行不到位等问题，没有发挥出应有的价值。构建财务预算管理体系，既顺应了改革趋势，同时又符合利益需求，具有可行性和必要性。事业单位一方面要明确预算管理体系框架的具体组成，另一方面还要从制度层面、人员方面，提供必要的保障措施，让财务预算管理体系尽快建立起来并发挥实际作用。
1事业单位构建财务预算管理体系的价值分析
1.1提高事业单位财务风险的防控能力
部分事业单位的财务人员，缺乏资金管控意识，没有详细的资金使用计划。开展一项工作时，经常会出现超预算的情况，给事业单位增加了财政负担，也间接地影响到其他工作的顺利开展。建立财务预算管理体系，其作用之一就是要实现预算编制、预算执行、预算调控的“一条龙”，真正帮助财务人员从各个环节、各种细节上，实现精细化管理，不浪费一分钱，在预算范围之内，将既定的工作高质量地完成，从而严格防控财务风险的发生。
1.2确保事业单位各项工作的顺利开展
近年来在事业单位的工作任务加重，并且对工作完成要求也更加严格。为了将上级安排的各项任务高质量地完成，需要进一步提升对预算管理的重视程度，通过合理分配资金、严格管控资金，真正把钱花在“刀刃”上。完善的预算管理体系，还能够在某种程度上发挥监督作用，通过反映预算执行情况，增强资金使用的透明度，形成一种无形的约束力，督促事业单位的工作人员，能够严格按照预算方案花费资金，避免了资金挪用、浪费、贪污等问题的发生，对事业单位廉政建设也有促进作用。
2现阶段事业单位财务预算管理工作存在的问题
2.1对预算管理的重视程度需要提升
由于经费来源的特殊性，长期以来事业单位对于预算编制与管理的重视程度不高。例如在岗位设置上，财务部门内没有专职负责预算管理、监督的人员，编制预算时由于缺乏明确的规范，或是业务能力不强，导致预算方案不够合理，后期执行起来也有一定的难度。还有的则是预算管理的各个模块之间没有形成密切的衔接，预算方案在执行过程中，没有根据事业单位工作变动、形势发展，灵活地进行调整，预算管理工作缺乏灵活性，这些问题的存在也极大地制约了财务预算管控的成效。
2.2预算编制的方式方法不科学
编制预算方案是做好预算管理的基础环节，也是决定后期工作开展质量的重要因素。预算编制具有复杂性、专业性的特点，对财务人员的业务素质有着极为严格的要求。但是在具体落实预算方案的编制任务时，由于没有提前展开调研，或是没有掌握科学的方法，导致预算方案的实用性不强。另外，预算方案中没有充分考虑一些不确定性因素的影响，在后期预算执行时一旦遇到突发状况，导致预算变得十分紧张，也不利于事业单位工作的顺利开展。
2.3缺乏配套的监督机制
如上文所说，既定的预算方案可能会在执行过程中因为遇到意外情况而导致实用性、参考性受到影响。除了要求财务人员能够密切关注各项工作动态，加强预算管理，灵活调整方案外，更为重要的是引进监督机制，确保能够做到第一时间响应，提出针对性解决对策，保证预算管理工作的平稳推进。现阶段面临的问题是，很多事业单位并没有设立专门的监督机制，也没有安排独立的监督人员。因为缺少了监督，预算管理中存在的问题难以及时发现。
2.4财务预算的后期执行效果不理想
预算执行不到位，控制不严格，除了会影响到事业单位后续其他工作的开展外，还容易损害单位的形象，导致社会公信力降低。导致事业单位预算执行不理想的原因有多种，例如，财务人员的规划、控制能力不足，不能结合工作需要实现资金合理分配。有些工作上预算不足，导致工作无法保质保量开展；而另外一些工作，则预算过多，造成了资金浪费。预算管理人员的思维过于固化，缺乏灵活性，不能根据形势发展及时进行调控，也会影响预算执行效果。
3事业单位财务预算管理体系的组成
3.1预算编制模块
首先，制定活动项目中的经济指标，尤其是项目管理库的建立和资金使用的细则，只有这样才能遏制一些收入与支出不相符的状况，同时，对事业单位中每一笔开销都进行核对，最好每天、每个月、每个季度进行一次对账，对出现问题的资金进行核对，确保财政支出处于平衡的状态。其次，要增大财务预算编制的弹性，通过适当增加预算，以便于应对后期事业单位工作开展中可能存在的突发事情或应急工作，保证事业单位工作的连续性开展。这样不会使事业单位财务面临较大压力，也可有效避免年终财务预算的频繁追加。
3.2预算调控模块
该模块主要分为三个流程，按照流程顺序可以依次完成调控任务：首先，财务人员要进行预算分析，综合对比既定的预算方案，以及事业单位当前或下一步的工作计划，观察预算是否充足，以及预算方案与实际情况之间的差异。如果预算不足，或是两者差异较大，就需要进行调整。其次，重新编制预算调整方案，然后由事业单位的预算管理小组进行集中讨论，一致同意后将拟调整方案提交给上一级的财政主管部门。申请通过后，调整并实施新的预算方案。最后，事业单位将执行最新的预算方案，确保当前及下一阶段工作顺利开展。
3.3预算监督模块
根据监督主体的不同，可以分为内部监督和外部监督两种模式。为了体现公开性，在内部监督的基础上，要重点引进外部力量做好财务预算监督工作。内部监督就是要在事业单位内部，成立专门的机构或小组，负责定期检查或不定期地抽查各部门的预算管理开展情况。内部监督是一项长效性、连续性的工作。而外部监督则是通过对外公示预算信息，或是接受相关部门监督的方式，避免“灯下黑”的情况。事业单位首先要将批准的预算进行细分，落实到各部门和个人，并严格按照预算目标进行执行。在预算执行过程中，由客观因素造成的必须要增加支出或减少收入的情况，应及时进行调整。对资金的用途与效益要进行详细的考评，确保事业单位的财务预算管理能够具备较强的执行力度。
3.4预算考评模块
预算考评的作用主要体现在两个方面：其一是量化反映预算管理工作开展情况，并且在一定程度上表明预算管理中存在的问题，例如预算执行不力、预算监督缺位等；其二是发挥一定的督促作用，明确下一步整改和优化的方向，推动财务预算管理的持续向更好地方向发展。预算考评模块的核心内容主要包括建立预算考核制度和实施预算激励两项。完善预算考核机制，推动财务预算管理考核的规范化、公正化；实施预算激励机制，将考核结果与个人工作绩效相结合，进一步深化财务预算管理体系的运用成效。要真正将考核与激励工作落实下去，才能让财务人员从思想及行动上都重视财务预算管理。
4事业单位构建财务预算管理体系的保障措施
4.1完善财务预算管理制度
当前事业单位深化改革对财务预算管理提出了更高的要求。但是以往的工作经验表明，预算管理经常会受到诸多因素的干扰，出现预算超支、资金浪费的情况并不少见。为了降低甚至是杜绝此类情况，要求事业单位必须将完善财务预算管理制度摆在优先位置，以制度规范指导预算管理工作落实，以及预算管理体系建设。例如，在新的制度中，应重点强调关于预算管理责任的问题，一旦出现预算执行不力、预算超支等情况，需要追究相关人员的责任。这样就可以真正重视起预算工作，在持续深化预算管理价值发挥的前提下，为预算管理体系的构建与实施提供了制度保障。
4.2重视财务队伍在职培训
无论是前期的预算编制，中期的预算调控，还是后期的预算考评，最终都需要由一支专业的财务队伍来负责。考虑到工作要求、标准都发生了变化，财务人员的业务素质和工作方法也必须与时俱进。事业单位应当基于新形势下的工作开展需求，以及本单位在职财务人员在工作上存在的欠缺，制订针对性的培训方案，通过定期做好培训、教育，让财务人员从思想上提升对预算管理的重视，从行动上增强预算管理的胜任力。只有财务人员的综合素质和职业素养得到全面提升，才能在构建预算管理体系中提出自己的意见、发挥自己的价值，让财务预算管理体系真正为本单位预算严格控制、资金高效利用提供保障。
4.3提升财务预算信息化水平
信息技术的发展极大程度上推进了财务预算工作效率与质量的提升。例如，近年来事业单位不断增加投入建立起了完善的信息管理系统，无论是在办公还是财务管理上，都发挥了巨大优势。因此，通过搭建信息化平台，支持预算管理体系的运行，既具有可行性，同时有存在必要性。建立与财务预算管理相适应的信息化系统，加强事业单位各个部门之间的信息交流，财务人员只需要通过计算机，就可以动态地掌握各部门、各工作的预算落实情况。一旦发现有资金异常变动，信息系统就会自动提示，这样就方便财务人员及时分析问题，对照预算方案调整资金分配，既可以预防超预算的情况，同时即便是存在预算超支，也可以及时发现、及时控制。
5结语
近年来事业单位在财务预算管控上加强了重视，提出了更高要求。为了让事业单位各项公共服务工作都能够按部就班地开展，就必须顺应形势积极构建预算管理体系。该体系中包含了预算编制、执行、调控等多项内容，财务人员可以借助于该体系，实现本单位有限财务资金的最大化利用，为各项工作开展提供物质保障。事业单位的领导人员，一方面要高瞻远瞩，正确认识构建财务预算管理体系的必要性，另一方面又要给予支持，尽快将这一体系建立起来，并做好人员培训、制度建设等一系列保障措施，在推进事业单位持续改革中提供支持。
参考文献
[1]李清双.浅析行政事业单位财务预算管理所存在的问题及对策[J].河北农机,2017(12).
[2]李翠萍.浅议如何加强行政事业单位财务预算管理[J].财经界(学术版),2016(15).
[3]王明龙.优化行政事业单位财务预算管理的建议[J].中国商论,2016(29).
[4]裴桂英.如何构建事业单位财务预算管理体系[J].现代经济信息,2018(16).
中图分类号：F812.3 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0140-02
一、我国事业单位财务预算管理的重要性
事业单位财务预算管理对于经济活动的运行有重要的影响，其在事业单位财务管理与其他职能部门的管理当中发挥着重要作用。财务管理的功能不仅是降低财务风险，还能够使得国家资金得到更合理的使用与分配，从我国人民的根本利益出发，为国民经济的增长做出贡献。然而，事业单位在财务管理方面也存在编制不完善和机制不健全以及执行力度不够等问题，这样不仅会限制财务部门职能的发挥，也会在一定程度上降低经济运行的效率，尤其是行政事业单位更无法实现社会职能，不利于未来资金的预测、规划和使用，实际上，对财务预测结果的分析可以对事业单位经济活动起到相应的指导作用，并能尽可能的降低发生财务风险的可行性，帮助事业单位在活动执行之前就有切实的依据来制定相应的风险预测方案。与此同时，事业单位资金的优化配置问题也越来越受到相关部门的关注，通过建立合理、有效的财务管理机制就可以将实现资金的合理配置，从而帮助事业单位获得最大的经济效益与社会效益。另一方面，事业单位的资金主要来自于财政拨款，如何最大限度的发挥这部分资金的作用将决定事业单位未来发展的形势，因此，为了避免资金与社会资源的浪费，应当将其应用于公共事业或社会活动当中，这样不仅优化了财政的支出结构，也提升了事业单位的财务管理水平。
二、事业单位财务预算管理存在的问题
（一）预算编制不够完善，缺乏明确的指导
预算编制是财务预算正常运行的基础，事业单位没有一个明确的财务预算编制体系，尤其是编制程序不详细，编制人员没有按照事业单位规定的要求进行操作，在进行预算编制的过程中，一些事业单位过于重视总体财务工作量的控制，尤其是单位中短期的活动策划与管理，并没有结合财务部门的实际情况做出合理的预算，与此同时，活动的执行部门也没能对工作认真负责，将财务编制的相关要求落实到实处，这样就会导致财务预算的功能失去其应有的作用。另一方面，预算编制的缺失还由于缺少科学严谨以及完整、有效的管理体系，才使得事业单位的工作效率并没有达到预期的要求，此外，有些事业单位财务预算编制采取固定预算的方法，缺乏弹性以应对未来出现的各种不确定因素。
（二）监督机制不健全，财务预算不够公开透明
目前我国事业单位的财务预算还不够公开透明，这是由于我国事业单位没有一个完善的制约监督体系，不利于事业单位内部的执行和事后考核，会滋生官员现象，也不利于我国国内的宏观经济分析。事业单位支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，尽管有部分事业单位已经运行了现代化的财务管理体系，但大多数的单位和企业在财务管理体制的构建方面仍存在各种各样的问题，例如财务信息传递的延迟、预算公布不够公开透明以及执行力度差等问题，同时，监督管理力度的缺乏也严重制约着事业单位未来的发展。
（三）执行力度不够
执行力度对于任何企业的发展与项目的运行都起到保障性的作用，而事业单位的财务预算管理更离不开执行力度，然而，我国很多事业单位由于各种原因的限制与约束，使得执行力度一直没有提升到理想的水平，尤其是财务人员工作状态随意、对编制预算的重视程度不够，这样不仅会造成资金利用率的降低，还会造成实际与预算之间存在较大偏离。
三、构建事业单位财务预算管理体系
（一）构建财务预算编制管理体系
财务预算编制管理体系的构建对于提升事业单位中资金的利用效率具有至关重要的作用， 同时，也能够提升服务水平与质量，获得更高的社会效益，现阶段，我国一些事业单位的财务人员过于注重对资金支出的控制，而忽视了如何优化资金的控制结构，尤其是在投资方面，更应当注重其合理性和价值性。首先，制定活动项目中的经济指标，尤其是项目管理库的建立和资金使用的细则，只有这样才能遏制一些收入与支出不相符的状况，同时，对事业单位中每一笔开销都进行核对，最好每天、每个月、每个季度进行一次对账，对出现问题的资金进行核对，确保财政支出处于平衡的状态，通过制定这样的财务管理体系才能多角度、多层次的对单位内部的资金状况进行统筹安排，并尽可能的减少资金的浪费现象。其次，要增大财务预算编制的弹性，根据当年经济形势及国家政策做好对财务预算的预测和规划，充分考虑到计划之外可能发生的各种状况，提前做好资金的报备，这样不会使事业单位财务面临较大压力，也可有效避免年终财务预算的频繁追加。最后，完善财务编制预算管理体系，对于财务工作中出现的问题及时解决，找出问题的根源并逐渐的完善管理体系，只有这样才能适应形式多变的经济大环境。自我国社会主义经济制度建立后，事业单位就应当对每一项预算项目进行充分的调查和论证，确保经济市场中财务信息的真实性与准确性，提高工作的效率，与此同时，编制各项支出与收入的凭证，尤其的人员经费方面更要加强管理体制，经过审批后才能拨款，强化事业单位自主理财理念，不要因为有政府的拨款就可以不节约资金，而是建立科学、合理的预算定额，并严格按照进度进行单位经费的拨付，并将我国勤俭节约的传统美德落实到项目资金的筹集、分配和使用等各个环节，促进企业的健康、可持续发展。
（二）构建财务预算监督体系
执行财务预算需要有效的制约监督机制来保障，而完善的内部监督工作不仅可以规范财务人员的行为，还可以确保事业单位内部各个部门的工作井然有序，尤其涉及到资金的调用更需要严格的监督体系予以保障。与此同时，事业单位的预算工作还应当做到公开与透明，让老百姓看到政府工作在切实有效的开展；对于一些追求个人利益的管理者也起到很好的约束作用，将社会上一些的行为遏制住。构建事业单位内部监督管理体系，应当通过公开各项经费的支出金额以及资金的收支情况来提升预算管理的透明度，同时公开预算流程和具体工作事项。除了做好事业单位内部监督之外，还应建立外部的监督管理体系，应当扩大预算公布的范围，注重人民群众对于事业单位财务部门的监督，在一定程度上提升社会运行效率。另一方面，政府财政的支出与财政税务部门的工作也需要预算监督体系的约束，通过协调政府与事业单位之间关系，帮助拓展监督管理的渠道，确保广大人民的更本利益与事业单位的合法权益，尤其是奖惩制度与权利责任制度的实行也能够帮助预算管理体制的实施与完善。资金的使用最好通过考评制度，确保事业单位中各个管理者与决策者的意见相统一，必要时可以对一些项目进行跟踪走访，积极推广全方位的监管模式，并充分的调动事业单位中各个部门人员的积极性、创造性和主观能动性，更好的为事业单位职能的发挥做出贡献，服务于社会与广大人民群众。
（三）加强财务预算的执行力度
加强财务预算的执行力度是目前我国事业单位需要解决的重要问题之一。事业单位首先要将批准的预算进行细分，落实到各部门和个人，并严格按照预算目标进行执行。其次，制定一系列的管理制度和办法，明确各部门和个人的权力和义务，及时对预算执行情况进行的相关报表说明，并进行检查，及时发现问题并采取相应措施，与此同时，提升财务人员的综合素质也是至关重要的，要实现财务预算管理工作的准确性和科学性，就必须要构建事业单位财务预算人员管理体系，要加强对财务预算人员的管理，提高财务人员素质，事业单位应该提高对新进财务预算人员的要求，加强对新进财务预算人员专业知识和技能的考核，还可以通过加强对财务预算人员的培训，提高相关人员的专业水平和工作能力，只有这样才能从根本上提升财务预算的执行力度。最后，在预算执行预算过程中由客观因素造成的必须要增加支出或减少收入的情况，应及时进行调整。加强外部人员对事业单位财政收支工作的监督检查工作，畅通监督渠道，保护监督人及单位的合法权益，解决其后顾之忧。同时明确权责制度，奖惩制度，检查资金使用过程中与预算不相符的情况，尤其是资金的用途与效益要进行详细的考评，确保事业单位的财务预算管理能够具备较强的执行力度。
四、结语
随市场经济的迅猛发展，事业单位的财务预算要进行改革，应当通过构建财务编制管理体系、健全财务预算监督体系以及加强财务预算的执行能力，从而促进事业单位自身不断向前发展。事业单位应把财务预算管理工作作为财务工作的一个重点，从而适应现代化的经济发展形式，同时，建立健全财务预算管理体制，确保资金的使用效益达到最佳，提升我国企业的综合竞争实力，促进我国经济不断的向前发展。
参考文献：
[1] 张玲玲，栾文玉.财务预算管理与风险管理措施研究[J].中国经贸，2014（7）：129-130.
[2] 邵汝星.事业单位财务预算管理中的问题与探究[J].财经界，2013（5）：138-138.
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.081
生产型企业在实际的发展中，预算管理是企业对发展进行有效的掌控的关键，同时也是企业进行绩效评价的根本，通过这种管理方式，能够将佛公司管理中的相关功能实现有效的结合，在当前社会的不断发展过程中，这种管理方式更加符合当前社会发展的现状，以及现代企业的管理方式。对会计的管理，本质就是对企业内部财务状况的研究，所以为了更好的提高企业的管理效率和质量，保证企业在未来的发展，提高公司的经济效益，在财务预算中融入了产品质量、顾客满意度等内容，下面具体对生产型企业的财务预算指标进行分析。
1 简述财务预算
财务预算是指对公司在可预见的时间段内，对公司的财务情况、经济效益以及现金流动等目标预估的统称。财务预算是针对公司单一部门或者某一方面预估，全面预算则是对公司整体的财务活动的预算。这两者的预算的有效性直接影响着公司的科学决策。在实际的企业管理工作进行中，财务预算的根本作用就在于将公司中各个部门通过一定的关系联系在一起，使其能够以公司为中心进行运行，最终实现公司的经济利益。此外，进行财务预算还能够促进公司对成本的有效控制和管理，通过预算对公司的资产评定标准进行建立，然后通过将实际数据与预算数据的比较，还能明确公司在运行中存在的问题，然后及时的进行改进，这样就能有效的促进公司的长远发展。最后，财务预算作为公司中最后一个预算环节，能够对公司中的各个方面进行全面的总结，这样就能使公司财务预算的精确度得到提升。
2 当前生产型企业财务预算指标体系的内容以及特点
2.1 生产型企业财务预算指标体系的特点
在以往的企业预算中，传统的企业预算在其中占据着重要的地位，当前这一预算方式已经发展的相当成熟，不仅评价体系相对比较完善，同时也建立了具体的实施流程方案，在这种情况下，大多数企业都选择了这种预算方式。在当前社会经济不断发展的过程中，这种预算方式已经完全不能满足企业在发展中的需要，同时面对企业在经营中面临的新的问题，也不能进行有效的解决，在这种情况下，为了满足企业进一步发展的需求，就应该站在全局的角度进行财务预算，这样才能使财务预算指标体系得到不断的完善和发展，推动生产型企业在未来的发展。
2.2 生产型企业财务预算指标体系的内容
[ 3]生产型企业的财务预算指标具体可以分为财务效率指标和财务效果指标。财务效率指标是指财务资源的投入和产出之比，具体在实际中，可以通过营运能力、增长能力、盈利能力偿债能力等得以体现，比如总资产报酬率、销售利润率等；而财务效果指标则是不同责任中心最终的经营成果，比如营业收入、营业现金净流量等。
3 生产型企业财务预算指标体系的构建
3.1 设计原则
生产型企业财务预算指标体系要进行重新构建，必须遵循以下原则，首先应该坚持以销定产的原则。坚持这种原则，能够使企业货品的积累保证处于一个合理的范围之内，这样不仅能够减少资金的投入，同时还能有效的减少储存以及维护成本。企业在实际的运行中，保证一定的货物流动，这样就能尽快的实现资金的回笼，提高资金的周转速度，这样也能有效的提高企业的抗风险能力，进而实现企业竞争力的不断提升；其次，坚持灵活性。财务预算实施的根本就是为企业管理者服务和使用，因此在实际的工作中，应该尽可能的依据企业的需求进行财务预算，为了实现经济效益最大化，可以选择不同的方式进行财务预算工作；再次，合理控制以及平衡原则。在企业财务预算的编制工作中，要想使其的有效性得到保证，就应该对总量进行科学的控制和把握，按照分级编制的工作程序，各个部门实现分工合作，将具体的填报任务进行落实，另外，还应该对企业总体的现金流。负债以及利润进行整体预算的编制，在编制的过程中，应该对各个部分的预算进行平衡，这样才能使预算的可行性得带有效的保证；最后，预算编制工作本身就需要公司内部各个部门的协同合作，涉及到的信息有资金、财务、业务等多方面，财务部门的主要任务就是站在财务的角度将这些部门的工作进行汇总和分析。
3.2 构建流程
生产型企业财务预算指标体制的重新构建具体可以分为三个方面，首先应该将财务预算组织体系进行完善。这一组织在财务预算指标的重新构建中发挥着主导作用，同时也是新的财务预算模式的运行主体，主要有预算责任网络、预算管理委员会以及预算专职部门构成。预算管理委员会在其中处于核心地位，通常情况下由总经理担任，委员会的其他成员通常包含生产、销售、财务各部门的副总经理。主要的工作有，对预算政策、目标制定、预算管理措施和方法的制定、预算方案的平衡和审议；对预算工作执行程度的审计以及考核、预算编制以及执行中存在问题的协调工作、预算方案的下达工作。预算工作组主要负责Wie预算编制提供相关数据，按照一定的方式编制预算草案，对经过批准的预算进行执行、核查。分析、评价；其次科学的财务预算指标的建立。在进行这一指标的建立中，要对整体进行全面综合的评价，在实际评价的过程中，必须保证选择科学、合理的指标体系，这样才能保证评价的有效性；最后，系统的分析考核系统的建立。作为企业来说，其本身就是一个多层次的组织机构，为了更好的进行发展，就需要建立相应的约束以及激励机制，这样才能使预算管理各个方面做到权责分明。
3.3 涵盖内容
生产型企业的预算指标体系的重新构建，其中包含的内容主要有以下几点：首先，财务预算体系。这一部分在重新构建的过程中，应该增强财务预警能力，围绕目标利润进行不同预算的编制，围绕效益对预算结果进行考核，此外，还应该最好销售目标利润的预测工作，科学、合理的为各个部门制定经营以及预算的计划；其次，财务控制体系。对于这一体系的建立，应该做到对资产耗费的有效控制，完善企业内部的会计控制体系，对资金管理实现责任制，最好企业内部财务方面的制度建设，并且还要建立自补资金积累机制，这样就能有效的防止费用超支现象的出现；再次，风险管理体系的建立。这一部分主要包含对风险信号的监测，对筹资决策的分析和比较，对投资活动风险意识的增强；最后，投资决策体系。这一部分应该进行决策信息的收集，然后根据相关数据建立相应的决策指标，为科学决策奠定基础。
4 结束语
综上所述，生产企业的财务预算指标体系一直以来都是一项相当重要的工作，这一工作的顺利、科学进行直接关系着企业的正常运行，同时对企业在市场中的竞争力也有明显的影响，随着当前社会的不断发展，以往的预算指标体系已经不能满足生产企业的发展，虽然当前新的预算指标体系还没有得到推广，不过相信随着生产企业的进一步发展，未来这一体系一定能够取代传统化的预算指标体系，推动生产型企业的不断发展。
参考文献
随着我国高等教育的逐年扩招和建设新校区,客观上要求高校财务预算逐步向科学化管理迈进。高校要以新时期高校预算环境为背景,在分析高校预算管理环节存在的问题的基础上,特别是预算评价体系中出现的问题基础上强化财务预算管理。目前有些高校未建立完善的预算评价体系,预算监督和反馈制度不健全。这一根本问题若未解决,将削弱预算管理的整体水平。本文将在分析高校预算评价体系中出现的问题的基础上,浅探预算评价体系的完善策略。
一、高校预算评价体系中出现的问题
1、预算考核环节不够缜密
在高校预算评价体系中,预算的考核环节往往不够缜密。高校财务预算编制严肃而复杂,很多高校往往是在往年经验基础上编制预算,编制不合理、论证不够充分,难以保证预算编制的质量。尽管普遍采用校级财务部门和下属财务部门联合的预算管理体制,但二者的财务配合不够衔接、责任不明确,不能体现良好的财务关系。有些下属财务部门预算申报数不能准确、切合实际地反映情况,预算编制依据论证不足,来源缺少真实性;另外,学校对下属部门缺少必要的了解,难以对全校预算作周密计划,无法体现预算的全面可行性。与此同时,预算执行人为存在预算与执行两张皮的现象,调整预算的随意性大,变相支出使预算执行偏离计划,预算控制管理的目的难以达成,预算的权威性、严肃性难以体现。另外,很多高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密、层层控制、层层畅通的高校财务预算管理评价监督机制,无法密切跟踪审查资金使用效果,无法科学论证预算资金使用效益。
2、权责不明,考核落实不到位
高校财务预算评价体系的不完善,还表现在预算编制和执行中的职责和权限不明确。许多高校的财务预算评价体系中,往往明确了全校的预算编制和执行中的职责和权限,但是学校下属单位的预算编制和执行中的职责和权限不够明确,一是本单位没有明确相关权责制度;二是有权责明确制度,落实却不到位,权责也就形同虚设。有些高校的高层管理人员带头违反预算过程中的责任,致使权责名存实亡。另外,被考核部门在预算考核监督的诸环节上对整体预算评价的不配合也使得预算考核落实不到位。
3、预算考评流于形式,考核缺乏力度
有些高校的预算评价体系出现漏洞,难以据此对各项费用支出加以有效控制,造成财务目标与财务预算的严重脱节。同时,预算考评流于形式。年终考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数进行对比,用超预算与不超预算作为评判标准,方法过于简单。加上缺乏平时的管理,需要时才临时制定标准考评,导致评价上的片面性和局限性,大大削弱了预算考评的作用。另一方面,由于财务工作需高度保密,高校间的部门预算相互交流很少,高校间难以共享统一的预算经费绩效分析和考核机制。年度预算执行完成后,没有建立相应的奖惩制度,对经费支出和节约经费的良好单位不进行奖励,对违规使用经费的单位也不进行处罚,从而不利于调动其合理使用经费部门的积极性。
4、预算执行的监督机制不健全、反馈不及时
许多高校财务预算评价系统中缺乏有效的监督机制,无法在预算执行过程中进行有据可依的监控和跟踪管理,也没有将监督信息及时反馈,就不能对预算进行及时调整,导致预算执行不理想、与计划相偏离。对预算执行的监督中,预算执行的监控力度不够。预算执行控制不依照评价参数;预算执行过程中,有些执行部门未能及时查询实际开支及经费使用进度,来有效控制预算执行;也未能定期编制预算执行情况分析报告,比较分析预算与实际的差异及其原因,不能及时反馈决策机构及执行部门;校内审计部门对预算执行情况进行审计不规律,不能及时解决执行中存在的问题。有些高校教职工不能参与管理、监督预算。
二、完善高校财务预算评价体系
1、调整思路,加强预算评价
随着市场经济体制的形成和高校体制改革的推进,高校已经向社会自主办学的事业法人实体转化,按有别于地方企业的预算管理办法,高校预算自求平衡,不允许搞赤字预算,而必须通过自筹资金予以弥补高校发展与财政拨款不足的矛盾,这就迫使高校把“依法多渠道筹集资金”作为高校财务预算管理的首要任务。如果保持政府管理下的高校预算管理状况,会给高校的发展带来危机。因此,财务人员要加强学习、转变观念、更新思路,加强预算管理。充分认识预算管理的重要性,更要意识到预算评价是整个预算工作不可缺少的关键环节。只有对高校财务预算有效评价,才能为制定预算提供依据,为预算执行提供有力保障,同时,能够有力转变校级与下属单位对预算工作的整体认识。
2、优化高校财务预算评价环节,使其缜密
高校预算评价环节的优化是高校预算正确编制和执行的重要保证,也是高校进行财务监督、考核的基本依据。因此,学校财务部门应建立缜密的预算评价环节,完善预算编制、分析、考核制度,切实做到依法理财,把学校资金有效纳入预算评价环节之中,确保年度预算的收支平衡,实现高校资源的优化配置和使用,加强预算评价环节的不断完善,保证各项工作正常、高速运转,为学校发展服务。预算评价环节的优化要从多方面进行:优化预算评价内容;优化评价标准;评价方法多样化,上下评价(即校级预算委员会评价,也要各下属部门评价)、他评与自评相结合、正式考核与反馈意见相结合等等。
3、权责明确,将考核落到实处
高校要在预算文件要求下,建立健全预算管理责任体系。根据高校实际,通过制定内部预算管理等制度,强化预算的严肃性,明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法,预算执行和调整的具体规定,明确各部门在预算编制和执行中的职责和权限。学校的预算管理可分为全校预算和学校下属部门预算,先由学校下属部门结合自身制定本单位年度预算再交学校财务处汇总,财务处在统筹考虑的基础上编制预算草案,上报预算管理委员会讨论修改后再提交校长办公会审定批准,形成正式方案,再以文件形式向下属部门下达预算指标,下属部门据此再将责任明确。主管部门积极组织下属部门上交小金库,另按管理权限将其预算支出逐层落实,保证预算有效执行。只有每个部门负责人自觉加强预算管理观念,采用自下而上和自上而下相结合的方法,使整个预算过程建立在高校的总体目标及其分解的各部门目标基础上,预算才能易于执行,发挥效用。
4、加强预算支出绩效考核
加强预算支出绩效考核,对预算执行如审计目标、评价标准和评价指标进行评价。由预算管理委员会对下属部门、学校的预算执行结果进行考核和评价。建立合理的奖励机制,对整个高校管理系统进行考评,又对学校各下属部门进行考核及其业绩的评价,使预算不再流于形式,加强控制力。编制财务预算时,应科学合理,不仅要以前年度的信息资料为分析编制基础,而且要综合考虑当前情势,建立合理的奖惩机制,将预算支出考核纳入年终考核体系。加强预算管理的绩效考核,并以此为基础确定学校下属各预算单位的工作业绩,制定奖励制度,确立其下年度的行为决策。对认真执行学校财务预算制度、预算执行情况好的部门,经考核给予一定的奖励。对不执行学校财务制度,隐藏收入、预算执行不加控制的部门给予一定的处罚,这样才能充分发挥预算的作用。
另外,高校在设立绩效考核时,绩效考核应具有科学性、整体性、可行性、可比性,且是能出人才、出成果、出效益的多元指标,绩效指标应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则设定。
5、加强监控,加大季度预算执行检查力度
有力的预算监督是有效的执行预算的重要保证。各高校应根据具体情况成立校级预算管理委员会,统一监督和指导学校的各项预算、分配制度、执行调整、管理体制和责任体系。预算执行过程中所发生的一系列问题,都必须经过“提出申请―综合论证―预算管理委员会审议批准―主管校长审批―财务处追加调整”这一严格管理程序来执行。学校可以通过有效措施应对学校重大及突发事件,通过调整预留机动费来平衡。年终全面分析评价预算执行结果,提交学校党政联席会审议,最终向全校职工代表大会报告。加强对财务处及各责任单位的预算执行、预算监督的检查力度,完善预算执行预警系统,为下一年度的预算编制和预算执行提供准确可靠依据。
国家政策的变更以及高校工作重点的转移,都会给学校的预算评价带来影响,应按照自然年度确定的预算和项目在年度内会进行适度调整。按照高校的自身实际,加强月份、季度、年终检查预算执行情况的工作制度,确定定期检查预算执行,这样有利于高校随时了解、随时调整预算。高等学校的预算管理已经有很长的历史和经验,但社会的发展,给高等学校带来了变化,这就要求我们不断地探索新方法,善于创新,勇于实践,就一定会加强财务预算评价水平,为高校整体发展做出贡献。
6、健全预算评价反馈制度
建立健全预算执行情况的反馈制度。预算编制和执行是年复一年循环往复地进行的,但本年度预算编制与执行绝对不是上一年度的简单重复,而应年年、时时有所创新、有所突破、有所提高,因此对预算编制与执行加强评估与监督、并及时反馈评价信息就变得尤为重要。目前有的高校内部审计机构对本单位预算编制和执行情况进行常规性内部审计,不失为一种好的做法,它可以总结预算编制和执行中存在的问题,发现偏差,并及时加以总结,通过向校领导和有关部门报告来及时反馈信息,对加强预算严肃性与权威性起到很好的助推作用。所以事前要加强对预算编制的合理性、科学性、针对性和指导性的分析评价,事中和事后要对预算执行的适时性、准确性、可操作性和绩效性的分析评价及时反馈,并将反馈应用到下一年度的预算编制之中,以不断提高预算编制和预算执行的科学依据,真正实现预算评价的针对性和有效性。
三、结束语
高校财务预算评价对于高校的预算编制与预算执行至关重要,是整个高校财务预算的关键环节,所以,务必重视预算评价体系的建设与完善问题。而目前高校预算评价体系中出现的诸问题会对高校整体预算工作造成无法估量的损失,务必引起相关方面的重视。因此,必须完善高校预算评价体系,优化预算体系指标、评价考核权责明确、加强考核力度、对预算评价进行及时反馈,唯有此,高校财务预算管理才能迈向有法可依、有据可依的制度化、规范化、科学化的发展。
【参考文献】
目前我国公立医院对于预算管理并未得到充分的重视，存在不少的现实问题，影响了医院的财务管理，制约了我国医疗卫生服务体系的建设，延缓了全民医保事业的前进。例如：预算管理形式主义盛行，预算管理制度虽存在但束之高阁，没有对财务管理起到应有的导向作用；预算处理简单化，刻板化，简单相加的手段盛行，缺乏事前合理的经济预测，事后科学的评价；预算管理依然停留在部门管理阶段，缺乏部门衔接和全面预算，各自为政思想是主流；预算编制方法落后，数字化编制未得到普遍实施，导致预算工作效率低下，影响后期财务流程，预算编制环节未起到财务控制作用；财务预算的出台缺少深刻的效益分析，很多项目的投资科学性不足，造成资金浪费；缺乏预算管理人才，建设不到位，管理人员稀缺，人员技术素质亟待提高。上述问题的有效解决必须依靠医院预算管理制度的改革，只有预算管理这个首要环节做好了，才能为财务管理充分发挥其职能作用提供必要条件，才能为进一步的体系创新奠定坚实的基础。所以加强医院预算管理的研究是当前医院改革的重中之重，深入研究预算管理，发掘预算在财务管理中的潜质，进一步活跃预算的作用，为激发医疗卫生事业的改革动力提供丰富的源泉。
一、医院预算管理在财务管理中的重要地位
（一）预算管理是财务管理的前提条件
预算环节是所有机构组织财政工作时的必经之路，它对财务管理起到基础性作用。预算处理的合理科学，财务工作进展就顺利，它是实现财务管理的前提条件。建立医院现代化管理制度，预算管理工作的改革就要首当其冲地走在最前面。在新时期、新阶段下，医院肩负着经营和服务双重社会职能，医院的财务管理逐渐从单一管理模式向多元化迈进，基础管理尤为重要。深刻认识预算管理的基础性地位，妥善处理好预算管理与财务管理的关系，发挥预算管理的先锋作用，为创新财务管理体系提供强大的物质支持。
（二）预算管理是实现财务改革的助手
编制医院预算制度，加强预算管理，有利于财务工作各个环节的衔接，实现财务全方位连接，进一步推动医院的财务改革。加强和灵活运用预算管理，可以有效提高医院财务管理水平，升级财务监控，优化医疗资金在财务各环节的流通，让整个财务机器的运转得以整体化、高效化，通过整体效应帮助解决部门单独管理的局面，实现全面预算。并且预算管理的运用，可以积极应对未来可能出现的财务危机，降低医疗风险，改善医院经营环境，对创新财务管理体系产生实质性影响。
（三）预算管理是提高财务效益的关键
运用预算管理可以深化医务管理人员关于医院效益的认识，使医院更加关注医疗收入、医用支出和医疗成本问题，对于医院固定资产的使用更加的珍惜，提高医疗资源的使用效率，减少资源因不合理使用而大量消耗现象。预算管理的目的不仅仅是单纯地面向财务的问题，更重要的是通过财务的改革，实现医院效益最大化，完成“降低成本，提升效益”的办院宗旨。加强预算管理，让出纳的每一笔资金都要有出处，有着落，以科学发展观为管理指导，合理使用每一笔资金，把预算分析作为医院考核、评价的重要指标，将预算作为医院的管理水平的风向标，推动医院的可持续发展。
二、加强预算管理的举措
（一）使用零基预算法
零基预算是以零为基点编制，不涉及以前的预算安排和执行情况。零基预算使预算收支建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能编制预算。零基预算的使用可以强化沟通，协调医院各管理部门，理清医疗成本和效益之间的关系，均衡医疗资源的分配，严格控制资金使用，优化财务评估。对医院预算的管理起到规范化、科学化的作用。零基预算法坚持“需要优先”的原则，根据部门需求量，确定资源使用的轻重缓急，再进行预算编制。它的基本步骤为：（1）精确成本数字，包括各医疗部门收支现状、人员变动规模、工资开支、设备采购和维修费用等等，强调量化的精细度。（2）科学预算未来医疗业务的水平，制定相适应的预算收入。测算成本、利润和业务规模之间的关系，综合考察新项目、新政策、新医情，合理制定发展目标，科学确定未来各部门收入。（3）确定支出定额。支出计算要求全面，包括医院公用经费、专项经费、人员配备经费等等。各种经费要按照实际开支水平进行预算，把每一笔钱真正花在刀刃上。
（二）构建全面预算
全面预算是医院实现全面医疗服务和药品经营利润最大化的财务规划，涵盖业务预算、决策预算、财务预算等。医院要建立全面的预算体系，将预算管理覆盖医院的所有部门，有力地推动收支平衡，彻底解决部门财务管理的局限。全面预算工作量较大，覆盖的领域广泛，运行复杂，所以必须协调好相关部门的利益，做好预算分工，采用自上而下和自下而上相结合的管理方式。建立预算管理委员会，负责全面预算的宏观把握，拟定全面预算的总方针和预算总目标，进行各部门预算的汇总整合，做好预算的审核工作，将最终规划的文件交由各部门执行。建立全面预算监督机制，确保预算管理得到严格的落实，适当地给以奖励或处罚，一切从严，防止预算漏洞带来的经济损失。通过全面预算工作的开展，可以明晰地反映医院各项收支动态，促进医院的收入管理改革，提高医院资金使用效率，从而进一步提升医院的财务管理水平，为创新财务管理体系铺就道路。
（三）对预算执行进行定期考核
在财务管理方面，医院更要注重资金的合理使用程度。建立预算执行定期考核制度，对使用预算资金购置的设备等各类开支成果进行专家级考核，考核内容包括预算的分析、预算的评价和预算的监督。在考核过程中注意收集预算编制的第一数据，将预算执行情况的每一环节进行认真的记录，每一步都要责任人签名，强化预算管理负责到人，对经费使用是否超标进行精确的统计，理清责权关系，明确权责意识，建立“谁开支，谁负责”原则，严防预算犯罪和财务犯罪的发生。进一步将预算的执行情况和医务人员利益挂钩，使预算工作在员工奖金中有所体现，增强预算负责的意识。通过考核制度这样的监督手段，有效地贯彻预算政策，强化财务危机意识，调动医院各部门对预算工作参与的积极性，从而推动预算的使用和预算制度的改革，为创新财务管理扫清障碍。
（四）注重财务人才的培养
各级公立医院要进一步加强财务管理人员的引进和培训，建立人员培养机制，坚持“先培训后上岗”的用人原则。各级医院应与地方财政高校建立合作培养人才项目，积极挖掘高校财务人才，提升人才培养的先天条件，降低培养的成本。要使财务管理人员充分了解医院财务工作的重要性，深刻认识到医院不仅要做好医护工作，也要兼顾财政工作。提升人员预算分析、预测和统筹的技能，规范人员的业务行为，养成良好的业务素养，逐渐解决预算盲目性的现象。通过财务一线人员的进步，实现医院财务管理模式的转型，向科学化的医院财务管理体制迈进，为不断创新管理体系提供强大的智力支持。
积极运用和改革医院预算管理办法，使医院在数字化、信息化的时代站稳脚跟，是目前医院管理机制革新的重点。合理进行预算编制，促使医院财务管理的水平上一个新台阶，是全体医护人员不能舍弃的使命。医院是救死扶伤的机构，医院也需要打好效益这场经济战，从而提升医院的市场竞争力，促使医院获得长足的发展。
企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的财务资源和非财务资源进行整合、统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价，实现企业资源的合理配置并真实反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面进行决策提供支持的管理活动。实践证明，它是确保企业资源优化配置、强化内部控制、防范经营风险、实现战略目标的重要手段之一。在我国高校资源管理采用高度集中的模式下，为适应办学规模的不断扩大，多学科的协调发展，激发和调动高校科研的积极性、主动性和创作性，最大限度释放学术生产力，不断提高人才培养质量、办学水平和办学效益，高校应该构建和完善财务预算管理体系。一个完善的高校财务预算管理体系，能够在高校资金运营过程中及时发现、总结问题，及时分析、纠正偏差，从而实现高校财务预算管理的有效监控和考评，促使高校各项教学、科研、行政等活动的有序进行，提高资金的运营效率，对于促进高校教育事业的发展、提高整体资金管理水平具有至关重要的现实意义。完善的高校财务预算管理体系的构建一般包括以下方面。
一、组织结构
传统体制下，高校的学术与行政事务等决策权主要集中在校长或院长手中。这种组织结构一定程度上提高了工作效率，但也降低了决策的民主性，更缺失了监督职能。目前，随着我国高等教育改革的不断深入和发展，高校办学规模和办学能力提高的同时，风险（主要变现为资金支付风险、债务风险、营运风险等等）也日益增加。为了降低风险，提高营运资金的效率，我们可以借鉴业务流程再造理论来重塑高校财务预算管理体系的组织结构。
业务流程再造最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，是20世纪90年代最为兴盛的一种管理思想。其核心内容是强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。根据业务流程再造和内部财务预算管理体系实施办法，高校应当设立财务预算管理委员会，主要负责审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等，并对预算负全面责任。该委员会包括最高党政领导及分管科研、教学、行政事务、学生事务、外事活动、财务等方面的副校（院）长。预算管理委员会之下是专门负责预算编制的财务委员会，负责科研、教学、行政事务、学生事务、外事活动等各方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任。按照专业化分工和管理会计的原则，将高校分为各个责任中心，如科研中心、教学中心、行政中心、学生事务中心、外事中心等，各责任中心负责人负责本单位的各类预算的编制、上报，接受学校（院）的检查和考核，并对本部门预算的正确性承担责任。同时加强对高校教师员工预算知识的培训，强化教师员工的预算意识，激发他们参与预算的积极性和责任感。
二、预算编制方法
预算编制方法有固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。各种预算编制方法都有自己的优缺点。实际工作中大多采用增量预算法，即在过去的基础上增加一个增量，一般是以上一年度的实际发生额为基础，根据下一年度的收入预算以及学校（学院）的发展战略增加一个增量、减量或不变。这种方法比较简单，容易操作，但最大的缺点就是难于杜绝预算编制中准确性不高和预算松弛现象的发生，同时也无法对预算执行效果的业绩进行考核和评价。因此，有必要改变预算编制方法，变增量预算为零基预算。零基预算的核心内容是在每个预算年度开始时一切归零，对所有将要进行的业务活动都视为重新开始，然后根据高校各部门、中心、院系发展的分目标，重新核定每项支出对实现高校总目标的意义和效果，并在成本、效益分析、重要性原则的基础上，重新分配和安排业务活动的先后次序，并分配资金。预算的编制由下属各个责任中心根据各自的日常业务活动自行编制，预算委员会实行总额控制。同时为了提高预算管理的有效性和科学性，对于上报的预算，预算委员会按照一定的比例把它分成预算内资金和预算外资金。对于预算内资金的使用引入激励约束机制，确定预算奖惩原则：对预算松弛现象给予严惩，对于攥紧预算但完成了正常的预算目标者，为促使其取得更好的业绩，可以对其实施激励。对于预算外资金的使用引入竞争机制，每个责任中心需要动用预算外资金时需要上报达到目标的几个备选方案，并由预算管理委员会裁决是否同意使用以及选择何种方案。此方法的最大特点是增加了财务预算的透明度，提高了资金使用效率。
三、预算实施
为了保证业务活动不偏离预算目标，同时对高校员工发挥激励和约束作用，预算一经确定，便要具有指令性，并在高校内部具有“法律效力”，强化预算执行的严肃性。各个责任中心必须严格执行，不得随意调整，同时对预算方案实施跟踪控制管理。具体措施包括：一是明确授权审批程序。在执行过程中需建立严格的授权审批程序，明确各个责任人的审批权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任；需要对教师员工实施激励措施，激励教师员工参与预算管理的积极性和创造性。二是审慎预算调整审批。如果条件发生变化，预算需要作相应的调整时，调整的宗旨一定要立足于挖掘潜力，充分考虑可消化的因素。预算委员会必须对预算调整条件的设定、调整权限以及调整程序作出明确的规定；同时对完成预算产生不利影响的行为要予以约束和限制，使实际情况和预算目标偏离的程度达到最小。三是建立预算反馈信息报告。每个责任中心定期需要对预算执行情况进行跟踪和反馈，以便对资金使用去向有一个动态的、总体的了解，将评价的结果进行公布，会对各执行中心形成一种压力，从而提高各部门的预算执行的透明度和责任感。四是建立预算执行不力的追究机制。为保证预算的顺利实施，可在高校内部建立预算执行不力的追究机制，其中包括明确责任追究的工作职责和流程，责任追究认定的依据和性质、范围、责任划分、处罚方式等，从而全方位保证预算执行的顺利实施。
四、预算绩效评价
高校是非营利性组织，其预算评价体系的建立需要考虑以下几方面内容。一是社会满意度：通过预算管理体系的执行，是否完成了高校的使命，社会、学生等的满意度是否提高；二是资金运作效果：通过成本效益的比较，高校资金运作的效果是否有明确的改善；三是资源配置：不能单纯为了提高社会满意度和资金运作效果而大规模地使用资源，从而造成资源的浪费，所以必须考察资源配置是否合理。为此，高校需要建立预算绩效评价体系。具体措施包括：制定预算的绩效评价管理办法，明确预算绩效的评价范围、对象和内容，为绩效评价工作提供制度保障；制定绩效评价的指标体系、评价标准和计量方法，在制定指标体系时要以预算指标为基础，同时考虑相对指标和绝对指标、定量指标和定性指标、局部指标和总体指标的结合使用；衡量支出时要考虑支出的经济效益和社会效益、预算支出的短期效应和长期效应、直接效应和间接效应；制定相应的KPI指标，如对教师的考核可从科研、教学、职业道德、责任心等方面，通过建立因素集、权重集、评价集等进行综合评价。
五、预算监督体系
为确保高校资金的合法、合理、有效运用，高校应强化多层次的预算监督体系。一是民主监督：教代会负责监督高校福利方面的预算，教授委员会负责监督学科建设和学术管理方面的预算，校（院）行政班子负责监督行政事务、学生事务等方面的预算。预算的实施情况必须公开，同时接受党组织和所有教师员工的监督。二是宏观监督：财务委员会负责对院系、各个责任中心的财务管理进行宏观控制，确保院系、各个责任中心财务管理的合理性与有效性。三是动态监督：财务部门在预算执行过程中对各个责任中心进行动态监督，实行目标管理，充分发挥预警功能。四是职能监督：各个责任中心对本部门的活动进行职能监督，发挥过程控制的功能。
六、预算氛围
预算氛围作为企业文化的重要组成部分，发挥着重要的作用，它关系到预算编制的正确性、预算执行的有效性、预算考评的合理性和预算监督的公正性，因此我们应该通过各种途径进行舆论宣传、文件学习，使预算概念深入人心，变监督管理为自觉管理，变他人监督为自我检讨，培养大家对预算目标的认同感和忠诚度，实现高校财务预算管理目标与个人的预算管理目标的统一。
七、信息化平台建设
财务预算管理是一项事前规划、事中控制、事后评价，确保各种经济活动合理运行的全员参与、全面覆盖、全程跟踪的系统工程。为了保证高校财务预算的编制、执行、分析、控制、考评具有实时性和有效性，高校必须推进预算管理的信息化平台建设，借助网络系统集成、灵活、便捷、高效地对各个责任中心的业务活动进行跟踪监控，以减少虚假财务预算信息上报、预算松弛现象的发生。
【参考文献】
[1] 于团叶：高管特征与预算松弛[J].同济大学学报（社会科学版），2012（6）.
[2] 冯圆：预算编制方法的改进及应用[J].会计之友，2011（6）.
一、企业实行财务预算管理的必要性
(一)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择
在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果――首先是产品，进而是利润。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋向于多元化，出现了所有权与经营权的两权分离，不仅关注企业当前的经营成果，更着眼于未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注未来的盈种能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(二)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的不断发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化，企业财务活动的性质也随之转变，成为连接市场和企业的桥梁与纽带。就对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
(三)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要
引入“资本”概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。
资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。
(四)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
第一，以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
第二，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
第三，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
第四，企业预算管理的重心从经营结果(目标利润)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、当前我国企业财务预算工作中存在的问题
(一)企业对财务预算管理职能认识不足
部分企业并没有将预算很好地与企业管理相结合，这样的话，使得财务预算无法发挥其真正的管理职能。脱离管理的预算只能反映简单的数字，更偏向于是一种形式，只有切实地将财务预算当成是企业资金管理的一部分，才能提高预算的效益。
(二)企业财务预算所基于的数据仍然拘泥于财务数据
虽然预算工作离不开财务数据，但是报表上所列示的财务数据通常来自于对外报送的会计报表。由于对外报送和企业内部预算的目的性不同，因此采用这样数据难免会产生口径上的差异。因此企业在采用这些数据的时候也应当结合企业发展、管理的实际需求，适当的加以运用。
(三)企业本身发展的战略不明确
财务预算是为企业整体战略所服务。财务预算从根本上讲来源于企业战略，受企业战略方向的引导，如果没有明确的企业战略就无法确定企业的长期预算目标，当然也会影响到企业的预算效用的发挥。并且，目前的企业都比较偏向于进行预算工作而忽略了其具体的执行。这样同样不能发挥预算的真正职能，大大影响了企业的管理效率。
三、如何建立健全企业财务预算管理体系
(一)着眼企业长远发展，重视战略目标选择
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。
(二)不断完善企业财务预算管理组织机构
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。
(三)加强财务预算动态管理。
在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的 '企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。
(四)重视企业的资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。
(五)改进企业成本管理方法
目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本(费用)性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。
(六)增强企业外部环境研究
部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
参考文献：
[1]中国会计学会.管理会计应用与发展的典型案例研究[M].中国财政经济出版社，2002.
[2]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.论改进我国企业内部控制[J].会计研究，2000，(9).
[3]南京大学会计系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J]，会计研究，2001，(4).
[4]詹姆斯.C.范霍恩.现代企业财务管理，经济科学出版社，1998.
[5]阎金锷，陈关亭.内部控制评价应用[M].中国人民大学出版社，1998.
[6]高侠.保障企业财务预算管理有效实施得几点建议.地方财政研究，2005(3).
主要表现在五个方面：一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。二是财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。例如某电力企业在去年上收代管的县级供电企业中多数企业没有开展财务预算管理。四是财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。五是在预算执行上还手软。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。
二、财务预算的主要内容
财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。
1、营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。
2、资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。
（1）资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。
（2）资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前年度未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。
3、现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。
4、资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。
三、电力企业如何加强财务预算管理和控制
（一）建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：
（1）建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
（2）明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
（3）发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
（4）在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；财务预算审批程序；财务预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
（二）企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。
1、全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。
2、全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
3、全方位开展财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。
（三）加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。这里所说的现金是指与现金等价物的组合。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。
1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。
全面财务预算不是单纯的财务工作，而是站在企业全面发展的角度，对企业进行综合性的管理。因此对于建筑施工企业来说构建全面财务核算体系具有重要的意义，对于企业的发展有着推动作用。但是就目前我国建筑施工企业构建全面财务预算体系的状况来看，大部分企业能够较早、较为全面的认识到全面财务预算体系的重要性，并积极的进行体系的构建，但是依旧有部分建筑施工企业在认识上存在不足，没有注意到全面财务预算体系对于企业发展的作用。而就构建全面财务预算体系的建筑施工企业来说，虽然构建工作得到了实施，但是在体系构建上存在着较多的问题，诸如：全面财务预算的执行力度与控制力度的不足，企业高层对全面财务预算体系的重视程度不够等。这些情况都使全面财务预算体系的构建出现了状况。
二、构建建筑施工企业全面财务预算体系所要进行的工作
（一）明确企业的战略目标
企业的战略目标是建筑企业构建全面财务预算体系的基础，也是其出发点。因此，在进行建筑施工企业全面财务预算体系的构建时，需要首先确定企业的战略目标。做好企业战略目标的明确以及规划工作，然后根据企业的战略目标构建适合企业实现其目标的全面财务预算体系，在构建中要保证全面财务预算体系与企业战略目标的一致性，同时也要保证体系的构建符合企业发展的实际情况。全面财务预算体系是在战略目标的指引下进行企业资源的分配，因此明确企业的战略目标是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做的工作。
（二）获取高层的重视
企业任何一项事务的开展都必须要有企业高层的重视，只有这样才能够获得较大的发展空间和资源上的支持，全面财务预算体系的构建也是如此。想要实现体系构建的成功使其为企业的发展做出贡献，就必须是高层对于全面财务预算体系的重要性有所了解，结合企业发展的实际情况向企业的高层介绍全面财务预算体系构建后对于企业的发展以及战略目标的实现有哪些作用，只有是企业高层认识到该体系的重要性后，企业高层才能够足够的重视该体系的构建工作，才能保证体系构建的成果。
（三）构建全面财务预算的组织体系
想要构建出全面财务预算体系首先需要做的就是构建全面财务预算的组织体系。全面财务预算的组织体系是有许多的结构构建而成的，其中包括预算的决策机构、编制执行机构、组织结构等。但是全面财务预算组织体系并不是以上机构简单的堆砌，而是有机的组合。下面将就全面财务预算组织体系的构件进行简单的叙述：整个组织体系所涉及的机构有审批机构、决策机构、预算组织机构，各结构的负责人或者部门分别为：股东大会、董事会、总经理部门及财务部门。这些部门分别担任相关机构的执行者，进行相互的合作从而实现全面预算组织体系的运转。这里需要指出的是，这种体系的构建并不是注重某一个方面。而且需要对整个整体都需要进行构建，只有才能真正建立财务预算的体系化建设，为建筑企业行业的发展带来真正的保障。
（四）全面财务预算的执行与控制
全面财务预算一旦完成审批之后，就要执行。在执行的过程中企业的各个部门应该要认真的履行各自的职责，对于预算的各项指标进行认真的解读，将工作任务分配到各个部门，使各个部门各自执行同时又相互进行沟通实现全面财务预算体系的正常运行。作为建筑施工企业在运行中涉及到的预算项目较多，因此在执行全面财务预算时，应对预算进行细分，使其分至到年、月、周以便于进行全面财务预算的控制，在执行的过程中，各单位应该要积极的收集执行中的信息，建立反馈信息机构，通过对反馈的信息进行分析及时的调整全面财务预算，对全面财务预算体系不全面之处进行适当的调整。
（五）对全面财务预算的差异进行分析
在预算执行的过程中，要定期的对全面财务预算的差异进行分析，从中发现问题并及时改正以保证全面财务预算体系的构建进一步的完善。在预算实际的执行过程中总会出现预算与实际情况出现偏差的状况，针对此类状况企业应该对其中所暴露出的问题进行分析，找出原因所在，并且就相应的问题探讨出解决的策略。全面财务预算的差异分析一方面从所得到的信息数据中发掘问题，找出体系构建的不足之处；另一方面，结合企业的实际情况根据出现的差异来对企业的发展进行预估。由此可见，全面财务预算的差异分析是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做工作之一。
（六）对全面财务预算进行调整及考核
构建建筑施工企业全面财务预算体系的工作除了上述工作之外，还需要做好全面财务预算的调整及考核工作。因为预算与实际的情况总会出现偏差，因此作为企业需要做好全面财务预算的适时调整。一般情况下在进行全面财务的调整工作时，企业应该从预算目标和预算内部两个方面入手进行调整。但是在调整上应该要注意调整的时机，不能因为出现差异而立即进行调整，调整一般是有一定的规划的。并且调整多是对预算的内部进行调整，只有极少数特殊情况下才对预算目标进行调整。当然，如果做出调整的话，应该根据自身的实际情况来进行有针对性的进行，以此来保障预算目标。
一、构建建筑施工企业全面财务预算体系的现状及其重要性
从目前我国建筑施工企业的情况来看，随着经济的发展，企业的产权结构也发生了相应的变化，所有权和经营权的分离使企业经营的全过程都成为了企业管理者的关注点。在此种情况下，企业各方面的状况都产生了改变，尤其财务方面的管理工作不再是单纯的财务预算和核算，为了能够更好地应对该种情况不少的建筑施工企业选择去推行全面财务预算体系。也只有构建全面的财务预算体系才能真正地去保障建筑行业的发展。
全面财务预算不是单纯的财务工作，而是站在企业全面发展的角度，对企业进行综合性的管理。因此对于建筑施工企业来说构建全面财务核算体系具有重要的意义，对于企业的发展有着推动作用。但是就目前我国建筑施工企业构建全面财务预算体系的状况来看，大部分企业能够较早、较为全面的认识到全面财务预算体系的重要性，并积极的进行体系的构建，但是依旧有部分建筑施工企业在认识上存在不足，没有注意到全面财务预算体系对于企业发展的作用。而就构建全面财务预算体系的建筑施工企业来说，虽然构建工作得到了实施，但是在体系构建上存在着较多的问题，诸如：全面财务预算的执行力度与控制力度的不足，企业高层对全面财务预算体系的重视程度不够等。这些情况都使全面财务预算体系的构建出现了状况。
二、构建建筑施工企业全面财务预算体系所要进行的工作
（一）明确企业的战略目标
企业的战略目标是建筑企业构建全面财务预算体系的基础，也是其出发点。因此，在进行建筑施工企业全面财务预算体系的构建时，需要首先确定企业的战略目标。做好企业战略目标的明确以及规划工作，然后根据企业的战略目标构建适合企业实现其目标的全面财务预算体系，在构建中要保证全面财务预算体系与企业战略目标的一致性，同时也要保证体系的构建符合企业发展的实际情况。全面财务预算体系是在战略目标的指引下进行企业资源的分配，因此明确企业的战略目标是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做的工作。
（二）获取高层的重视
企业任何一项事务的开展都必须要有企业高层的重视，只有这样才能够获得较大的发展空间和资源上的支持，全面财务预算体系的构建也是如此。想要实现体系构建的成功使其为企业的发展做出贡献，就必须是高层对于全面财务预算体系的重要性有所了解，结合企业发展的实际情况向企业的高层介绍全面财务预算体系构建后对于企业的发展以及战略目标的实现有哪些作用，只有是企业高层认识到该体系的重要性后，企业高层才能够足够的重视该体系的构建工作，才能保证体系构建的成果。
（三）构建全面财务预算的组织体系
想要构建出全面财务预算体系首先需要做的就是构建全面财务预算的组织体系。全面财务预算的组织体系是有许多的结构构建而成的，其中包括预算的决策机构、编制执行机构、组织结构等。但是全面财务预算组织体系并不是以上机构简单的堆砌，而是有机的组合。下面将就全面财务预算组织体系的构件进行简单的叙述：整个组织体系所涉及的机构有审批机构、决策机构、预算组织机构，各结构的负责人或者部门分别为：股东大会、董事会、总经理部门及财务部门。这些部门分别担任相关机构的执行者，进行相互的合作从而实现全面预算组织体系的运转。这里需要指出的是，这种体系的构建并不是注重某一个方面。而且需要对整个整体都需要进行构建，只有才能真正建立财务预算的体系化建设，为建筑企业行业的发展带来真正的保障。
（四）全面财务预算的执行与控制
全面财务预算一旦完成审批之后，就要执行。在执行的过程中企业的各个部门应该要认真的履行各自的职责，对于预算的各项指标进行认真的解读，将工作任务分配到各个部门，使各个部门各自执行同时又相互进行沟通实现全面财务预算体系的正常运行。作为建筑施工企业在运行中涉及到的预算项目较多，因此在执行全面财务预算时，应对预算进行细分，使其分至到年、月、周以便于进行全面财务预算的控制，在执行的过程中，各单位应该要积极的收集执行中的信息，建立反馈信息机构，通过对反馈的信息进行分析及时的调整全面财务预算，对全面财务预算体系不全面之处进行适当的调整。
（五）对全面财务预算的差异进行分析
在预算执行的过程中，要定期的对全面财务预算的差异进行分析，从中发现问题并及时改正以保证全面财务预算体系的构建进一步的完善。在预算实际的执行过程中总会出现预算与实际情况出现偏差的状况，针对此类状况企业应该对其中所暴露出的问题进行分析，找出原因所在，并且就相应的问题探讨出解决的策略。全面财务预算的差异分析一方面从所得到的信息数据中发掘问题，找出体系构建的不足之处；另一方面，结合企业的实际情况根据出现的差异来对企业的发展进行预估。由此可见，全面财务预算的差异分析是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做工作之一。
（六）对全面财务预算进行调整及考核
构建建筑施工企业全面财务预算体系的工作除了上述工作之外，还需要做好全面财务预算的调整及考核工作。因为预算与实际的情况总会出现偏差，因此作为企业需要做好全面财务预算的适时调整。一般情况下在进行全面财务的调整工作时，企业应该从预算目标和预算内部两个方面入手进行调整。但是在调整上应该要注意调整的时机，不能因为出现差异而立即进行调整，调整一般是有一定的规划的。并且调整多是对预算的内部进行调整，只有极少数特殊情况下才对预算目标进行调整。当然，如果做出调整的话，应该根据自身的实际情况来进行有针对性的进行，以此来保障预算目标。
除了调整工作之外，全面预算的考核工作也是全面财务预算体系构建的重要工作之一。全面预算的考核一般分为两种，一种是预算运行期内的动态核算，根据运行状况下的数据进行核算，并及时的对预算体系的不足之处进行改进；另一种是综合的考核。这种全面财务预算考核工作是从各方面对预算进行考核，也是对体系的构建进行评价。在考核的过程中，要做到遵循可控性原则、对等原则、优化原则等，使全面预算的考核工作能够出色的完成为建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作尽一份应尽之力。
三、结束语
建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作并不简单，它要依靠各方面工作的出色完成和各个结构的协调运转才能实现。作为建筑施工企业要对企业的实际情况有所认识，同时也要对全面财务预算的重要性以及其体系构建的具体工作有所了解，使建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作能够顺利完成。这样能给建筑施工企业带来巨大的经济价值和财富利益。同时还能给社会带来一定的社会利益，为促进整个社会的发展做出应有的贡献。
参考文献
[1]玛依努尔・阿布都哈地尔，对建筑施工企业全面财务预算体系如何构建[J].产业与科技论坛，2012.
