一、 前言 随着我国国民经济的蓬勃发展，工程建设的规模和数量越来越大，工程建设的国际化水平也越来越高，国际工程咨询业也得到了迅猛的发展。特别是随着我国加入WTO后，更为我国工程咨询企业走出国门、融入国际社会，参与国际市场大竞争提供了良好的外部条件。我国入世后，一些国际知名的工程咨询企业正在进入国内市场，据不完全统计，目前已有100多家外资工程咨询企业在国内设立了机构或正在开展工程咨询业务。 相对而言，我国的工程咨询起步比较晚，力量较为薄弱。直到1987 年，国家主管部门首次明确了工程咨询是“运用多学科知识和经验，遵循独立、科学、公正的原则和投资者对经济建设和工程项目投资决策与实施提供咨询服务的智力型服务行业”。
而且我国工程咨询企业的规模小，实力弱，参与国际竞争能力不强。据美国《工程新闻记录( ENR) 》杂志统计，在全球200家最大工程顾问公司中，我国只有4 家勘察设计单位入围，市场份额不足1%，仅有5.69%。而据中国工程咨询协会对全国170多家综合性工程咨询机构的调查结果，平均每家职工人数只有25 人，业务总收入约300万元人民币，人均业务收入只有10万元左右，与世界平均水平相比相去甚远。目前我国仅有200多家设计院拥有对外经营权，在国际工程咨询市场上所占的份额可以说是微乎其微。如何提高我国工程咨询企业的国际化水平，增强这些企业在国际竞争中的能力，是目前急需解决的一个重要问题。 本文首先界定了国际工程咨询和国际化的概念和内容，然后通过案例研究分析了两家国际知名工程咨询公司国际化的过程和模式，从而提出我国工程咨询企业国际化的过程和模式的建议，为我国企业实现“走出去”战略提供一定的借鉴和参考意义。
二、 国际工程咨询及国际化战略
国际工程咨询是随着国际工程建筑、承包等行业的发展而逐步发展起来，是我国国际经济合作的重要组成部分。 工程咨询是指运用工程技术、科学技术、经济管理、法律法规等方面的知识，为工程建设项目决策和管理提供的咨询活动。包括前期立项阶段咨询、勘察设计阶段咨询、施工阶段咨询、投产或交付使用后的评价等工作。工程咨询是投资和工程建设管理中的重要环节。在国际上，工程咨询是指为工程项目从决策到实施全过程提供智力支持的一个专业服务行业，包括设计、招投标、监理和投产后的维护等。
“国际工程咨询”的特定含义是指我国“走出去”的工程咨询企业，在境外从事工程咨询设计及相关的各种方式的工程承包、项目管理等业务。它促进了我国对外承包工程和劳务合作向更高层次发展，使我国的对外经济技术合作内容更加丰富，形式更加多样。 国际化是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。国际化包括商品国际化、资本国际化、技术国际化、生产国际化、人力资源流动的国际化等内容。而企业的国际化，则是指企业的生产经营活动跨越国界向更大、更广的范围拓展的过程。只有成为国际化的公司，才是我国工程咨询企业成熟和具备实力的标志。
近年来，随着国际工程承包市场的发展，国际建筑工程的发包方越来越重视承包商提供综合服务的能力，工程总承包模式的发展已经将项目的重点转移到咨询、设计方面来，总承包施工企业不再独立地扮演中心角色。同时，国外工程市场上的业主要求也越来越高，他们要求的是创新，更希望的是建设具有独特竞争力的工程，而创新和独特需要由设计人员做先锋。因此，设计人员的独特创意是在竞争激烈的国际工程市场上获胜的关键。国际承包方式的这种新变化，要求承包商必须实现设计和施工结合，设计和前期的研究结合，后期的设施管理和物业管理结合，这就要求工程咨询企业为国际工程项目的综合服务能力比较高。
三、 国际工程咨询企业国际化案例研究
发达国家的国际化大型工程公司，都是以设计为主体的工程公司。它们功能全、设计技术先进、管理科学 ，在国际工程建设市场上有较强的竞争力。它们的管理体制和运行机制从创建、发展到形成当今的模式，是适应市场经济要求而成长起来的。它们的经验值得我们认真研究和借鉴。下面通过分析两家国际知名的工程咨询公司国际化的案例——英国艾铭(AMEC PLC)集团公司和美国福陆(Fluor)公司，总结出国际工程咨询企业国际化的一般模式。 1.公司背景 英国艾铭(AMECPLC)集团公司是世界一流的集项目管理、工程设计和工程服务为一身的综合性公司，也是英国最大的工程公司，是连续4年排名世界第一的国际工程设计公司，在以海外营业额为评比标准的2011年美国《工程新闻纪录》(ENR)的世界设计商排名中，该公司名列第三位。艾铭公司为世界各地的基础设施建设、制造业和加工工业提供各种服务和方案。该公司在世界40多个国家拥有5万余名员工，年营业额超过80亿美元。 美国福陆公司(Fluor)始创于1912年， 是世界最大的主要从事咨询、工程、建筑等其他多种服务的公有公司之一。2011年以17.94亿美元的国际收益名列《ENR》海外工程咨询设计商榜首，其国内外工程咨询设计总收益则达到22.596亿美元，在ENR工程咨询设计商中名列第二位。
2.国际化过程和模式 艾铭集团公司的国际化过程起始于它所承接的一些国际化项目，主要集中在地铁和机场建设领域，其承揽的国际化项目有：香港九广铁路东铁和西铁，新加坡地铁樟宜线、东北线，法国巴黎、里昂、马赛及图卢兹地铁，加拿大蒙特利尔地铁，埃及开罗地铁，委内瑞拉拉加斯地铁，香港赤腊角国际机场客运大楼施工技术咨询服务、美国纽约肯尼迪国际机场一号、七号客运大楼施工管理等。该公司承揽的国外地铁和机场建设项目使之一跃成为国际化的工程咨询公司。而艾铭集团公司在中国的业务拓展走的是另外一种模式，它不仅参与中国的重大项目建设，如中石化洛阳PX项目、三峡、小浪底工程等，还在中国投资设立公司，该集团于1930年建造了上海燃气厂，并于1991年在北京设立了办事处，2002年艾铭工程咨询(上海)有限公司正式注册。 福陆公司的国际化道路是从二次大战之后开始的，二战后福陆公司在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。由于在炼油厂工程建筑业有良好的声誉，使它赢得了第一个中东地区国家——沙特阿拉伯的工程项目合同。此后，开始在澳大利亚、加拿大、苏格兰、南非建立设计和建筑公司，五十年代末，福陆公司已经在全球范围内设立了办事处。
1977年，福陆公司收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司(Daniel International Corporation)。 由此可见，国际上知名的工程咨询公司的国际化模式一般采用承接国际项目，从而进入国际市场，然后再在当地寻找投资、并购的机会，从而不断壮大公司在国际上的声誉和地位。 四、 我国工程咨询企业国际化过程和模式 目前我国工程咨询企业服务的主体主要是各级政府，服务的主要范围是投资机会研究、建设项目可行性研究报告的编制、评估等，服务的层次基本是建议或评审。而且，目前我国的工程咨询业基本是实行分段管理模式，前期咨询业务归口国家计委，成立了中国工程咨询协会;设计、监理、招投标归口建设部，设有勘察设计协会、建设监理协会;涉外工程咨询单位归口外经贸部，设有国际工程咨询协会。这种体制上的分离使得工程咨询企业的综合服务能力较弱，国际化水平较低。
国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的,是我国国际经济合作的重要组成部分。经过几十年的发展,在多变的国际经济政治环境中,众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难,饱尝酸甜苦辣,终于在国际工程承包领域赢得了一席之地,许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇,各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此,越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。在获得机遇的同时,我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。各种类型的人力资源分别具有如下的特点：作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源,缺乏就业机会,难以维持自身及家庭生活,更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异,赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此,这类人员的目标一般都比较明确,总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同,他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升,有的可能为了丰富自身的工作经历,有的可能为了更好地实现自身的价值,有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来自大江南北、长城内外,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点,虽然都使用汉语,也会有各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。1.区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。2.加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质。对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。3.强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，4.尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬团队精神。长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形。相对而言,世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。5.努力发掘各类雇员的特长,优化调整岗位分工,发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境,能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下,在各种不同激励约束条件下,人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同,部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此,应努力发掘各人的特长,根据情况合理调整岗位安排,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的合理优化配置。在项目管理中,人是最具创造力和灵活性的因素,项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵,如何能使全体将士人尽其才,同仇敌忾,的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的,必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源投入基本既定的情形下,识别不同类型人力资源的动机和目标,针对其不同特点和优势,分类进行管理、培养、灵活使用,是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。
1引言
随着改革开放的不断深入,尤其是中国加入WTO之后,进入国际市场,参与国际性的招投标竞争,承接国外工程、国内进行的国际性公开招标工程、外国在华投资的工程以及国际贷款的工程将是新的发展趋势。其中施工索赔管理的重要性,有些公司虽然能意识得到,但实际工作中索赔成效总是不大。问题出在什么地方?我们知道,工程项目管理是一个大系统,包括合同、进度、成本、质量、技术、物资、行政与公共管理等多方面的内容。事实上,施工索赔管理是工程项目管理的一个子系统,但这子系统有其特殊性,施工索赔管理几乎涉及工程项目管理的每一个领域,可以说是整个工程项目管理的缩影,其管理的水映出了整个项目的经营管理水平。欲提高索赔成功率乃至提高整个项目的经营水平必须从管理入手。索赔管理工作从层次上可分为宏观管理和微观管理,宏观管理重在把握索赔管理系统框架,而微观管理重在索赔的具体操作。从实际工作中得知,我国公司的问题不是出在索赔的具体操作上,而在于未能理清索赔管理系统的复杂关系。本文正是基于这样的问题,将索赔管理从宏观层次进行讨论。
本文以现代管理理论来指导索赔管理。现代管理理论认为管理有四大职能:计划、组织、领导、控制。由于篇幅所限,本文只论述组织管理部分,该部分都紧紧围绕构建随机制宜(权变)的施工索赔管理系统来展开的。权变管理理论(ContingencyManagementTheory)学派把组织看成一个开放系统,与环境密切相关。弗雷德•卢桑斯(FredLuthers)通过函数将管理与组织的环境联系起来,即M=F(E),式中E代表环境为自变量,M代表管理为因变量,他说这种函数关系不是因果关系,而是“如果——就要”的关系,即如果某种环境存在或发生,就要采取某种相应的管理思想、管理方法和技术,以便有效的实现系统目标。以此观点指导索赔管理,无疑将会大大增进索赔成效。
2施工索赔的主要原因
2.1风险分担不均
国际工程承包施工的风险,对施工合同的双方——业主和承包商来说,都是存在的。但由于国际工程承包受“买方市场”规律的制约,其风险主要落在了承包商一方,在这种情况下,承包商只有通过施工索赔来适度地弥补各种风险引起的损失。
2.2施工条件变化
在国际工程施工中,施工现场条件的变化对工期和造价的影响是很大的。由于不利的自然条件及人为障碍,经常导致设计变更、工期延长和工程成本大幅度增加,承包商有权提出索赔。
2.3工程变更
在国际工程施工中,工程变更是不可避免的。工程师发现设计、质量标准或施工程序等问题时,往往指令承包商增加新的工作、改换施工材料、暂停施工或加速施工等,这些变更指令必然引起新的施工费用或需要延长工期。所有这些情况,都会迫使承包商提出索赔要求,弥补自己不应承担的经济损失。
2.4工程拖期
在大型工程的施工过程中,由于受天气、水文或地基等因素的影响,经常出现工期拖延。发生工期延误,在分析拖期原因、明确拖期责任时,合同双方往往产生分歧,使承包商实际支出的计划外施工费用得不到补偿,势必引起索赔要求。
2.5业主违约
一般指业主未按规定为承包商提供施工条件;未按规定时限向承包商支付工程款;工程师未按规定时间提供施工图纸、指令或批复等等。此外,对业主坚持指定的分包商或供货商的违约行为,承包商均有权向业主提出索赔要求。
2.6合同缺陷
在施工过程中,往往由于合同文件的错误、矛盾或遗漏,引起支付工程款的纠纷。这时,按合同条件惯例,均由工程师做出解释。但是,如果承包商按此解释施工时引起成本增加或工期拖延时,则属于业主方面的责任,承包商有权提出索赔。
2.7国家法令变更
工程所在国的法律、法规发生变更时,诸如提出进口限制、外汇管制、税率提高等等,都可能引起承包商施工费用的增加。这时,按照国际惯例,允许给予承包商补偿,因此承包商有权提出索赔。
3组织——索赔管理的重点
3.1组织结构设计
为了使人们有效地工作以实现既定目标,必须设计和保持一种职务结构。这就是管理学中的组织职能研究范畴。为使索赔机制能高效运作,显然必须寻找一种适宜的索赔管理组织模式。设计组织结构必须考虑组织层次与管理跨度等问题,由此而形成了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制等多种形式,那么哪种形式是适合于索赔管理机制呢?为次,我们分析索赔工作的特点:一是索赔管理系统是工程项目的一个子系统,在实际工作,索赔管理系统还是施工合同管理系统的一个子系统。二是对某个索赔事项均属于一次性管理。索赔事项千差万别,不可预见性很大,无须派专人去等待处理某个索赔事项,而是一旦索赔事项得到确认后,组织类似“专家组”的方式对其进行跟踪处理。三是索赔事项一旦发生后,需要的人员范围很广。一个索赔小组可能需要合同、进度、成本、技术、物质、法律等多方面的人员组成。四是现在我国许多国际工程承包公司未将索赔组织管理工作放到应有的位置,施工索赔管理工作多由合同人员代替,无专职负责索赔的管理人员,使索赔工作处于人人都管,但谁也不认真去管的状况。这样的组织管理方式远远不能达到索赔的预期目标,因而有必要寻求一种适宜的组织模式。
3.2职务设计
在对组织结构经过分析、设计并最终确定下来之后,职务设计便成为下一步工作的主要内容,职务
设计主要明确成员的责、权、利关系,激励员工高效的工作,从而促使组织目标的实现。斯蒂芬•P•罗宾斯提出的职务特征模型(JobCharacteristicsModel,JCM)为我们提供了职务设计的基本框架,职务的核心维度可以综合为一项单一的指标,从而得出激励潜力得分(MPS):激励潜力得分(MPS)=［(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3］×自主性×反馈。从激励的角度,职务特征模型指出,要是一个人知道(对结果了解)自己(责任感体验)在其关注(有意义的体验)的任务上完成的很好,那么他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件,员工的动机、绩效和满意感就会愈强。目前我国许多国际工程承包公司的现状是:施工索赔管理工作多由合同管理人员代替,无专职负责索赔的管理人员,没形成自然的索赔管理单位,而往往到了索赔谈判阶段才临时拼凑人马,仓促上阵。常常是工程快结束的时候,才临时组织所谓的索赔小组,试图一揽子解决全部索赔问题。这样的索赔管理局面使索赔管理参与者的自主性很差,因没有高度的自,使其对索赔的责任感不强,同时由于没有将一些索赔任务进行适当的合并,使其对技能的多样性、任务同一性、任务重要性的体验不深;再者由于解决索赔问题时胡子眉毛一把抓,没有开通有效的反馈渠道,使得反馈的得分值很低。由激励潜力得分公式可以看出,这样的索赔管理模式必然使MPS的分值很低,从而使索赔工作处于人人都管,但人人都不认真去管的状况,使索赔远不能达到预期的目标。针对这种状况,我们在合同部设专门的索赔管理职能,由专职索赔管理人员负责组织管理整个项目的全盘索赔工作,这样会使索赔工作的自主性得到极大的肯定,并使索赔管理人员手中的索赔工作显出技能多样性,因施工索赔工作要求深厚的技术经济专业知识基础,既要懂工程技术,又要懂财务会计,而且还要有相当程度的合同知识与公关经验,当这些素质要求体现在一个人身上时,他便能体验到工作的意义,最后应开通有效的反馈渠道,使索赔管理人员以及各相关职能部门的参与人员能及时了解到索赔工作的实际结果。这样必然会使员工获得高度的内在激励,并有高质量的工作表现,高度的工作满意感,从而使索赔工作目标得以实现。3.3组织关系协调
组织中以职权关系形式,把组织的各部门和各层次统一起来,以便有效地实现组织目标,我们根据矩阵制索赔组织管理模式，从纵横两方面来论述索赔管理系统组织关系协调。首先从纵向考察:项目经理——合同经理——索赔管理人员——索赔工作人员,每一级都存在直线职权关系,各层直线职权形成一条指挥链。然而我们应该特别注意的是索赔管理人员在这条指挥链中应具有充分的地位,即赋予他充分的职权,才能使他拥有足够的自,从而使索赔工作更有效的进行。故项目经理应对其充分授权,使其对索赔事项具备充分的决策权利。当然,项目经理在授权时应指明索赔管理人员的权限范围,并通知其他各职能部门人员授权已经发生；其次从横向考察:索赔管理人员更多需要协调的是与各职能管理部和工程施工单位间的关系。从矩阵结构图中我们发现,合同、进度、成本、质量、技术、物质、行政等各职能部门与索赔管理部门处于同一层次,对索赔管理人员来说都具有参谋职权的作用。索赔管理人员对他们没有发号施令的权利,因而其协调沟通能力就更重要了。
3.4员工的培训
(1)索赔管理人员素质要求。从前面的分析可知,索赔管理人员须具备很高的素质,才能胜任不断变化的索赔工作环境的需要。而事实上,我国各国际工程承包公司有经验的索赔管理人员相当缺乏,远远不能满足索赔需要。为此,一个有远见的承包企业领导人员,应该有计划地培养一批自己的施工索赔专家,使他们具备以下几方面的素质:
①业务能力。一是专业技术知识。一个有造诣的施工索赔管理人员必须是一名技术经济方面的专家,起码应是一名土木建筑工程师或工程技术经济师。二是合同知识及外语能力。施工索赔工作涉及相当多的合同和法律知识,且国际工程均用英语,故索赔管理人员必须具备这方面的能力。
②协调能力。一是人际协调、沟通能力。随机制宜的索赔管理系统对索赔管理人员给予充分重视,要求他能协调各职能部门索赔参与人员的关系,能进行有效的信息沟通,以利于发现索赔机会。二是公关经验。索赔机制是施工索赔工作的一个重要环节,需要有公关知识与经验。
③解决问题的能力。一是索赔的意识观念。主要是合同意识、风险意识以及成本观念和时间观念。可以说,这是作好索赔工作的思想基础。二是应变能力与独立决策能力。索赔事项千差万别,索赔管理人员要能随机应变并能果断决策。
(2)培训工作。我们将索赔管理人员的技能划分为技术的、人际关系的和解决问题的三类,培训工作将着眼于改变其中一项或多项技能。
①在职培训。一是职务轮换:针对索赔管理人员需要多方面的知识的特点,我们可以使其在各职能部门如合同、成本、质量等轮换工作,以弥补某方面的不足。二是预备实习:通过跟经验丰富的索赔人员体验如何工作,能使经验尚不足的索赔管理人员获得多方面的知识。
②脱产培训。一是课堂讲座:让索赔管理人员通过系统的学习,可以有效的发展其技术的及解决问题的技能。二是模拟练习:诸如案例分析、小组互助会议、角色扮演等。将会使索赔管理人员人际关系的和解决问题方面的技能得到很大的提高。
3.5国际工程施工索赔的法律分类
国际工程施工索赔的分类已有多种,《国际工程施工索赔》一书就列举了从索赔原因、索赔目的、合同依据等共七种索赔分类方法,但都未与合同,进而与法律建立直接联系。本文把国际工程施工索赔根据其法律特征分为三类：合同变更索赔、业主含工程师等业主人违约索赔及风险索赔,以对索赔的法律本质,索赔处理的法律根源进行分析。
3.5.1合同变更索赔
合同变更实质上是重新要约与承诺调整双方的债权债务重新签订协议或补充协议。国际工程施工牵扯面广、周期长、影响因素多,经常要根据外界条件的变化或规划、设计的调整而要求变更。这一合同变更原理体现在国际工程施工合同中则是,只要这种变更在合同基本范围内,不至于改变其基本范围,承包商就有责任满足业主的这种变更要求,但同时要达成新的合同工期和价款,否则承包商有权利对这种工期或价款提出索赔，而如果业主或工程师的变更要求超出了原合同基本范围,导致承包商的合同债务发生根本性改变时,承包商有权拒绝这种变更要求,或者通过重新要约、承诺另行签订补充协议,如业主强行要求承包商承担这种变更,就构成了业主的违约。
3.5.2业主或业主人违约的索赔
“有约必守”是一条古老的民商法基本原则。任何一方无合法原因不履行或不全面履行合同债务,对方有权申请履行或解除合同,并就不履行或不全面履行合同给他造成的损失要求赔偿,这就是违约索赔。在近现代民商立法中,普遍都有这一类基本规定。如我国《民法通则》规定：“依法成立的合同受法律保护。”我国《经济合同法》规定：“经济合同依法成立,就具有法律约束力,当事人必须全面履行合同规定的合同义务,任何方不得擅自变更或解除合同”,我国《涉外经济合同法》也作出了类似的规定。
3.5.3风险导致的索赔
风险索赔的法律依据是大陆法中的“情势变迁”原则或普通法中的“合同落空”原则。最初这两种原则只适用于导致不能履约的风险事件,后来许多法律或案例把它们的适用范围扩展到订立合同时所不能预见的一切情形。其基本内容是,合同签订后,作为合同基础的事情,由于不可归责与当事人的原因,发生了当初不能预料的变化,如仍坚持原法律效力,将造成显失公平的结果,故应对原法律效力作出相应变更或调整。至于何种情形可以采用上述原则,国际工程施工承包合同通常会作出具体约定,这实际上就是合同双方分担风险的问题。如下文所述的合同条件的各项风险条款。
4结论
要在国际工程市场上逐渐占有一定的地位,施工索赔是必不可少的工作,是决定国际工程承包商在承包国际工程建设施工中经济效益的关键环节。正如在激烈的国际工程市场竞争中人们常说的一句话:“中标靠低价,盈利靠索赔”,因此,国际工程承包商必须加强内部管理,提高施工管理水平,培养造就出适应国际工程建设施工的管理人员,以适应当今竞争激烈的国际工程市场,维护自己合理的经济利益。
运用科学的管理理论,构建一套能随机制宜的索赔管理系统,会使承包商大大提高施工索赔成效。本文紧紧围绕如何建立随机制宜的索赔管理系统展开论述以建立一套高效的索赔机制这一计划目标为引导,设计出了矩阵式组织结构,并明确职务内容和职务关系,事实上该组织结构也是一个“决策与信息沟通的网络”。而这些都是为了索赔管理系统能够随机制宜,能使索赔工作有效进行。本文试图设计一个权变的索赔管理系统,但在实际应用中,不存在普遍使用的固定的管理原则、管理方法和管理模式。随着工程项目建设条件的变化,该模式必须不断变化。另外,索赔管理需要处理的信息量巨大,还应注重索赔管理系统计算机软件的开发研究。
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工程机械行业，由于其自身的产业特点，往往较易产生规模庞大的大型企业，如国内著名的徐工集团、柳工集团，国外的卡特彼勒、小松等跨国公司。国内工程机械大型企业在国际化成长的过程中主要采用直线职能型和事业部制组织结构。究其原因主要在于:
首先,中国目前正处于国际化进程中的工程机械大型企业,有相当大一部分是改制后的国有企业，如徐工集团。在计划经济条件下产生的国有企业在企业建构上主要采用直线职能型组织结构。直线职能型组织结构的最大特点就在于集权式管理,满足了企业对权利控制的需求。这种结构模式既保持了直线领导的统一指挥权力,又可以发挥专业管理机构和人员的优点,有利于提高企业的管理水平。
其次,在中国改革开放的30年间,一大批由中国市场孕育出的工程机械企业，尤其是民营工程机械企业也在茁壮成长当中。与此同时这些企业也把眼光放在了世界市场之上,这些知名民族品牌正在打入国际市场成为中国企业的骄傲。这批在本土培养起来的企业在创建、发展过程中可以借鉴西方企业的组织结构理论并加以运用。除直线职能型外,事业部制的组织结构是这些新兴民族企业所普遍采用的组织结构之一。事业部制组织结构通常用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。常见的事业部制类型有产品分部型和区域分部型。产品分部型也称为战略经营单位(SBU),是以产品为核心构建事业部。
如2003年，三一重工接受IBM的咨询方案进行拆分，拆分后的三一重工分成了大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
大型企工程机械企业的组织结构的缺陷和不足主要有：
第一，企业对于组织结构在企业自身发展中的重要地位认识不足。企业的各种资源优势和比较优势都要通过企业组织自身通过一定机制体现出来。所以,一个适合企业发展的组织结构对于企业发展的影响是显著的。然而,由于组织结构并不是一种可以用具体生产指标衡量和物化的工具,而且对于组织结构重要性难以量化,从而很难使其重要性在企业的实际运作中体现出来。企业在发展过程中往往会忽视自身组织结构的进化过程,最终导致企业的组织结构同企业的发展不相适应,致使企业停滞不前甚至后退。
第二，企业组织结构僵化,对外部环境的变换很难短期内做出调整。一些企业对组织结构的重要性有着清醒的认识,但是企业组织结构的调整周期远远滞后于市场变化周期。未来的组织必须能不断迅速地适应变化的环境,如何改变组织以适应剧烈变化和激烈的竞争环境是每一个企业都必须考虑的。对外部环境变化做出反应,就要求企业的组织结构具有很好的柔性和动态性。但是中国企业的普遍理念是以不变应万变,产生这种现象的原因在于:中国市场经济的持续时间较短,企业普遍缺少应对市场动荡的经验。在外部环境剧烈变化的时候往往采取消极应对的方式,而进行组织结构的调整必然会给企业带来阵痛,这是绝大多数企业所不愿看到的。
二、工程机械企业国际化成长中组织结构调整的对策
综上所述,企业的发展过程同时也是组织结构演化的过程,二者是相辅相成的。无论企业规模大小,在国际化进程中其组织结构必然要经历变动,通常企业组织结构进化路径为:从模仿开始构建企业自身的组织结构；随着企业的发展需要对现有组织结构进行修正,即企业组织结构的演化过程；当外部环境变化时,企业需要果断进行组织变革,以适应新的市场环境,保持企业的核心竞争力；同时这种组织结构的变化本身又是在动态中完成的,并且逐步蕴含企业文化于其中。以上就构成了工程机械企业国际化成长过程中企业组织结构的发展模式。同时,工程机械企业组织结构在发展过程中还要注意以下几点。1.组织结构全球化与适应性相统一
工程机械企业首先需要确定其全球化经营战略,与此同时,企业须兼顾地区性差异的存在,因势利导,使企业的组织结构能够适应具体的外部环境,在局部范围实现企业目标极大化。这就要求工程机械企业的组织结构要具有网状结构特点,使得企业信息能在最短时间传达到执行单元；同时,工程机械企业的组织结构需要高度柔性化和动态化,各分部单元能够及时针对具体环境特点进行快速调整以适应变化。通过实证发现,组织结构的柔性程度对组织绩效有着促进作用。
若要实现上述目标,工程机械企业的组织结构建构就需要依托于现代化的信息管理技术以及网络技术,通过建立高效的组织管理平台,采用动态管理、远程管理等方法充分发挥企业组织结构各单元的作用。
2.组织结构合理化与高效率相统一
组织结构是否适合企业实际情况和发展需要,是检验组织结构优劣的标准之一,并不存在普遍适用的组织结构。所以工程机械企业应当积极地在组织理论指导下,参考行业经验并结合自身实际,建构最适合自身发展的最合理的组织结构，这种合理的组织结构必须是适应企业发展战略的。同时,组织结构的作用就在于规范企业流程,提高企业效率，也就是需要达到企业资源的合理利用，所以提高工程机械企业组织结构的运行效率则是重中之重的,通过减少中间层级及中层管理者以降低信息传递时间和成本,通过打破企业各部门间的水平壁垒、垂直壁垒,以充分整合企业组织结构资源等,都可以起到提高组织运行效率的作用。
要实现这个目标，在企业进入国际市场的时候，得充分获得本地信息，研究合理的管理模式，包括文化、渠道、人员的增加等；企业运营与成本控制需结合产品市场前景，以客户消费习惯为第一要素，等市场切入成熟后，再引领其消费观念，最终达到合理与高校相统一。
3.组织结构调整与企业发展进程相统一
随着工程机械企业国际化进程的深入,企业规模必然呈增长趋势,企业组织结构的维度必然随企业规模逐步加深。原有组织结构对企业全局的控制力将会减弱,生产效率将会降低,此时就需要对组织结构进行革新。通常可以采用扁平化、网络化、流程化等以系列措施优化工程机械企业组织结构；或者进行全面组织结构升级,针对当前我国工程机械企业的实际情况，主要可以采用企业集团式组织结构以更高效的管理企业资源。
同时,组织结构与文化的适应程度,组织结构对核心业务及关键业务流程的响应速度等,都是工程机械企业在国际化进程中所要考虑的因素。
组织结构的调整与变革，是伴随着外部环境的变化和企业自身的成长，企业机体不断调整和适应的过程。世界上并不存在绝对的最佳组织结构，在许多优秀的工程机械企业冲出中国、走向世界的今天，任何工程机械企业的组织结构战略只有充分考虑到企业国际化的现实需要，经得起企业发展的实践检验，才能真正称之为适应企业发展需求的优秀战略。
摘要：我国工程机械行业已形成了具有相当规模和较强生产能力的完整体系。但在国际化发展中，其组织结构僵化，重要性认识不足，要求对其进行组织结构调整，使得其组织结构能有效、持续、动态适应国际化需要。
关键词：工程机械;国际化;组织结构;调整
工程机械行业是机械工业的重要组成部分，也是机械工业中最年轻的，但发展迅速的行业。经过40多年的发展，我国工程机械行业已形成了具有相当规模和较强生产能力的完整体系和徐州，常州，厦门、长沙、济宁和柳州六大生产基地。
经过多年的发展，我国工程机械市场已成为全球最具发展活力的市场，表现为出口有重大进展、国际化的服务体系正在形成、跨国参与重组和资本运作等，面对宏观经济形势的变化，行业国际巨头的挑战，开拓国际市场的需要与传统管理模式的不足，我国工程机械企业急需在组织结构上进行创新，探索新的管理模式，建立新的国际化
组织结构。
参考文献：
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(一)延长出国进修时间
学校出国进修期限为三个月，由于时间较短，进修人员往往很难获得国外名校的邀请函，如不是与国外高校已有良好的合作关系，则需要花很大的精力才能找到接收的高校和合作导师，而有的教师因为没有获得邀请函而放弃进修资格。此外，除倒时差、熟悉环境、提高英文听说能力以及回国前期准备等因素，真正用于学习的时间仅两个月，进修者难以从头至尾地听完一门课程。因此，建议延长进修时间至六个月，以利于提高课程学习及综合培训效果。
(二)双语班及中文班的开设
目前，学校海外留学生课程基本为全英语授课。一方面考虑到留学生的语言障碍，难以听懂中文;另一方面考虑到留学生基础相对较弱，不宜与中国学生同堂授课。这种做法在国内外皆少见，譬如在美国的中国留学生，不会因为语言障碍或者基础差异而单独分班授课。今后学校在对留学生入学中文水平提出要求的同时，教学方式也应作出调整。可以在大一进行全英文授课，在大二、大三采用双语教学，而大四进行全中文授课。这样既可以降低非母语教学导致教学质量的下降，也有利于留学生提升汉语沟通能力。
(三)网络课程的建设学校
土木工程专业国际化教学基础较弱，多数教师没有经过培训就开始了留学生教学工作。虽然很多教师，尤其是博士毕业的青年教师，具有一定的英语表达能力，但由于缺乏英文课程背景认识，对留学生教学无所适从，课堂效果难以保证，甚至有些课程难以开课。美国很多著名的大学，如普渡大学(PurdueUniversity)，学生可以通过选修网络课程获得学分。这些网络课程往往由名师授课，且在网站上提供了大量丰富的学习资源。笔者建议可以与此类大学开展合作，借助国外高校的师资力量，通过国际交流与合作，迅速提升学校英文教学水平。同时，学校也可以成立课程小组，群策群力，加强自身网络课程的建设，为课程建设提供持续、强有力的支撑。
二、课堂教学
IPFW课程安排比较灵活，课堂教学的时间除了上午、下午外，中午和晚上同样有课程安排，课时1小时15分钟，中间没有休息。这有利于兼职工作的学生选修适当的课程，提高学习效率。此外，教师教学方法，不受场所的局限。国外专业课也比较灵活，教师非常重视案例教学，每堂课基本在复习上次课的重点之后，都会介绍新的知识点，然后以例题为主进行讲解。这样可以使学生较好地理解和掌握所学内容并加以应用。国外高校非常重视实践性教学，每门课程都有实践环节。如测量学的教学与实践如影相随，混凝土基本原理的任课教师有自己的设计室，学生会用相关软件进行实际工程设计与分析。回国后笔者在建筑结构设计课程教学工作中尤其注意以下4方面的问题:
(1)了解学生背景，来自哪个国家、知识体系等，在课堂中的一些相关的作业，如查找自己国家的相关规范标准;
(2)教学内容要系统、条理清楚，且不宜过多;
(3)教学方法要灵活，课堂气氛要活跃，重视交流、讨论等;
(4)备课要充分，对于常用的专业词汇要牢记，课件最好自己动手做，采用启发式教学。经过一个学期的努力，取得了较好的课堂效果，期末考试的考题也同中国学生的考题难度相当，绝大多数留学生成绩优良，能够掌握所授主要内容。
三、教学组织及教学评估
美国很多高校教学系统直接为教师及学生服务，如IPFW使用的一种叫BlackBoardSystem系统，每个教师和学生都有自己的账号，教师会将课程的教学大纲、教学课件、作业、教学视频及其它资料在课程开课前传到系统，供学生参考查阅。IPFW的土木工程系日常管理相对高效，只有一个教学秘书，全面负责日常的教学安排、会议组织等。教师无论什么职称、职位都有一间独立的办公室，很人性化。教学秘书的办公桌位于办公区的中心，方便与所有教师交流沟通。另外每到学校节日或者教师生日的时候，教学秘书会发放祝福的卡片或者小礼物，让人感觉到集体的关怀，营造出一种温馨氛围，提升教学效果。教学评估方面，美国工程技术学术委员会(Ac-creditationBoardforEngineeringandTechnology(A-BET)负责对土木工程专业办学质量的考核，不同学科、专业首先根据ABET要求及自身发展情况，制定相关的评估标准和细则。每隔4年，该委员会直接派专家或委托专门机构对相关专业进行评价。而对教师的教学质量评价来自两个方面，一是学院及土木工程系基于ABET的要求，从多角度考核教师的教学效果;二是学期末发放教学评价表，由上课的学生对教师作出评价。教师对学生课程的考核也是多方面的，基本上教师每次课后都会留作业，期末考试之前会有3～4次小考，另外会安排学生分组进行实验，学生要进行成果汇报，学生的最终成绩由平时作业(20%)，期末考试(20%)，报告(45%)，出勤情况(5%)，小测验(10%)五个方面加权平均得出。
四、教材选编实行国际化教学
必须选择配套的双语或全英语教材。最近几年虽然不少出版社都引进了一些原版英文教材，也有不少国内学者着手编写双语或全英语教材，但真正适应学院国际化办学特色的高质量课程教材却很少。在直接选用国外教材时，应基本符合中国最新的规范要求。很多国外的优秀教材，一般都带有PPT，方便教学使用。但国内外规范并不完全相同，因此要做必要甚至大量的修改才可以使用。由于规范及内容的差异性，很多国外的教材不一定适合，有些课程如绿色建筑、建筑结构设计很难在国外找到对应的教材，这时需要组织力量，编写合适的双语或全英语教材。学校应该出台相关规定，提供相应的资金支持，促进留学生教材的编写。此外，由于国外英文教材比较昂贵，学校图书馆应及时扩充购买相关教材及图书，方便留学生和教师借阅。
二、国际石油工程项目风险管理的问题
缺乏辨别风险的意识要想应对风险，首先得认识风险，搞清楚影响石油项目工程质量、工程进度以及投资的风险所在。但是目前我国的石油企业缺乏辨别风险的意识，过分重视回报率，对风险的分析不足。特别是对政治风险和市场风险的分析不足。风险评估机制不健全与发达国家相比，我国石油项目的风险评估机制建立的比较晚，目前还不够全面。在分析项目风险概率上专业细分性比较差；在分析投资、国际汇率、地质条件等问题上科学性比较差。而且缺乏专业性的风险评估机构。导致风险评估的准确性和全面性不强，难以发挥保障作用。管理手段落后我国涉外石油开采企业在风险管理方面的管理手段一直比较单一，对于风险的管理不够全面、不够深入，而且参与人员的主观因素会对管理活动产生较大的影响，主要表现为项目参与人员往往根据自己对风险管理的主观认识、工作经验等决定风险对策。但是由于国际石油工程项目的风险具有很强的不确定性、意外性，所以主观经验很难真正有效的回避风险。
三、国际石油工程项目风险管理问题的相应对策
加强风险识别风险识别是一个系统化的工作，需要确认可能会对工程带来风险的事件，并对每一种事件进行详细的分析。对于国际石油项目的风险分析，笔者以为可以分为国别风险和工程风险两大类进行风险识别。但是风险识别不是一蹴而就的工作，而是一个不断反复操作，将所有可能存在的风险逐一进行分析的漫长过程。风险识别团队可以由工程项目组人员、项目负责人、项目参建人员以及第三方风险分析机构等组成。由工程项目组起草风险草案，然后与项目负责人、项目参建人员以及第三方风险分析机构共同讨论，最后确定风险类型。加强风险评估工作风险评估是际石油工程项目风险管理工作的重要内容之一。涉外石油企业要在深入了解国际石油工程项目风险的前提下，对风险的类型、可能发生的风险事件以及带来的损失等进行科学合理分析，从而得出风险的综合评价，降低海外石油工程项目的风险系数。建立健全风险管理体制，提高管理技术我国应当主动学习发达国家的风险管理手段，并结合我国的实际情况，建立健全风险管理体制，设立风险预警、应对方案、反应机制等风险管理模块，对石油工程中可能发生的事故进行全面分析，并制定相应的应对方案，确保发生事故以后以最快的速度解决事故。同时还应当利用先进的风险管理技术，不断提高风险管理工作的质量和水平。
一、联营体的概念和功能
国际工程联营体ICJV（InternationalConstructionJointVentures）是指两家或两家以上的国际承包商通过各种形式（如资金、人力资源等）的联合，来共同承包一个工程项目的行为。其具体形式主要有两种摘要：
1.紧密型联营体，即多家承包商各出一定的资金和管理人员成立一个项目公司，并根据对项目公司的贡献来确定所占股份，项目公司独立承包运作一个项目直至项目结束。这种方式在国外应用较多，便于发挥联营体的整体优势，经济关系清楚，但管理比较复杂，关键是要处理好联营体内各方的关系，科学整合联营体生产要素。
2.松散型联营体，即各承包商母公司联合承包一个项目，各自按照合同约定来完成该项目和分配利润，具有联合投标、分散经营的特征。优点是运作中联营各方矛盾少，管理简便易行。缺点是未能充分发挥联营体的整体优势和实力，管理机构重叠，生产要素在施工项目上不能实现动态优化配置。
我国承包商目前参和的联营形式第二种占多数，但随着国际工程经验的积累和企业制度的完善等，我国承包商已开始尝试第一种形式联营。
从经营的地点来看，国际工程联营体主要有两类摘要：1.项目所在国承包商参和的在本地的联营体。从出资的比例来看，又可细分为下面几种类型摘要：联营双方各占50%股权；外方占少数股权；外方占多数股权；双方各占相同比例的股权，其余的由独立第三方持有（但不能控股）。目前我国承包商参和联营的项目大多属于第三种，而且假如项目在我国，则我国承包商一般占少数股份；假如项目在国外，则我方一般占多数股份。2.联营体在第三国合作经营。在第三国进行联营主要是为了发挥联营各方的优势，从事单独一方力所难及或对方不愿单独承担的经营活动。从项目所在国的角度看，该形式类似于外国企业在当地的独自承包。
组成联营体可以打入单独难以进入的市场，取得单独难以获得的承包合同，学习国际大承包商的先进技术和管理经验，利用国际大承包商的融资能力，充分利用当地承包商的优势（如熟悉当地市场的机制、法规、惯例、语言、文化和已有机构、人员、资质、信誉和网络）获得市场准入条件。因此，和国外承包商成立国际工程联营体是打入国际市场的有效方法之一，非凡在进入市场初期。
二、联营体风险管理目前状况
以往探究表明，有很多的联营体没有能够达到预期的盈利目的，例如Beamish在他的探究中指出，联营体（非凡是在发展中国家）的投资亏损情况是相当严重的，失败比例超过50%，这主要是由于工程承包行业自身的复杂性，使联营体的参和者承担着巨大的风险。近些年来，我国很多承包商在国际工程承包市场上取得了一定成绩并积累了不少经验，遗憾的是，这些经验没有很好地探究总结和推广，非凡是缺少对和外商建立联营体所面临的风险及其应对办法系统的探究。
总的来说，目前我国承包商参和成立的联营体的运作和管理主要存在如下几方面的新问题摘要：
1.忽视风险管理。很多项目经理都认为风险管理很重要，但在具体实施过程中却抱着侥幸的心理，期望风险不要发生。
2.被动而不是主动应对风险。国内项目经理一般是在风险发生后再处理后果，而不是在风险出现之前采取防范办法。
3.在国内成立联营体时过分依靠于国外公司。由于市场准入条件的限制，国外公司进入中国市场都要和国内公司合作。但合作中中国公司占有的股份一般不多，百分之几到百分之十几，中国公司更多地把管理的任务交给了外国公司，这和国内承包商所承担的风险显然是不对称的。
4.过分依靠保险和合同。国内公司承接工程时一般不喜欢工程保险，因为会增加投标标价，除非业主有明确的要求。但是，一旦工程有了保险后，公司往往会过分依靠保险。主包商在和分包商签订合同后，往往过分依靠合同，对分包工程的进展、质量等新问题不加照管。分包工程究竟属于主包工程的组成部分和双方的利益所在，可能会直接危及工程的全局和主包商的利益。
由于工程承包行业的复杂性，不论在宏观的政治、经济、社会层面，还是在微观的人员管理、材料供给、工程分包、技术解决等诸多方面，承包商都处在风险之中。然而，就目前的联营体风险管理过程来看还相当不成熟，很多承包商都是凭直觉或者以前的经验来判定和管理工程风险，这种做法不能满足国际承包工程项目非凡是大项目的管理需要。
三、联营体风险识别和分类
国际工程联营体风险的第一种分类方法是根据他们对工程造价的影响划分摘要：（a）资源风险；（b）管理风险；（c）公司风险。其中资源风险包括材料价格上涨、设备价格上涨和劳动力成本增加等；管理风险包括不精确的成本预算、不适当的成本控制机制、工程范围的增加、工程延期导致的成本增加、供给商和承包商的失误、设计变更、业主支付新问题及和其他承包商的协调等；母公司风险包括母公司的过度干涉、母公司的财务新问题、对项目损益的不同估计和工作分配的分歧等。
第二种分类方法是将风险按联营体的阶段划分摘要：（a）启动阶段的风险；（b）联营阶段的风险；（c）解散阶段的风险。启动阶段是指从母公司之间的开始接触到联营体的建立，包括谈判和签署协议；经营阶段是指联营体开始正式联营/实施项目直至项目完成；解散阶段是指所有的联营工作和项目完成后，联营各方协商联营体结束工作包括分享收益和债务的时期。这种按阶段分类风险的方法有利于有关决策者明确联营体各时期的风险及其影响，有利于更有效地管理国际工程联营体的风险。
第三种分类方法是将风险按其来源划分摘要：（a）联营体内部的风险；（b）项目特定的风险；（c）联营体外部的风险。因为国际工程联营体是一种非凡的公司组织形式，所以联营体内部的风险是联营体特有的风险，这些风险是由联营体内部的矛盾引起的。项目特定的风险是指项目本身特征所造成的风险，如项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等。联营体外部的风险是由联营体所在的外部大环境引起的风险，一般而言，在国外投资比在国内投资风险更大。表1是LiBing在此类方法基础上所总结的国际工程联营体的各种风险。
国际工程联营体的风险除了上述主要风险，还有一些和联营相关的风险。但根据国外对联营体风险的探究，最为严重的十大风险依次为摘要：由于母公司政策变化而导致的成本增加、联营工程可行性探究不当、工期延误、市场需求估计不准、联营地选择错误、联营项目类型选择不当、争端解决的费用增加、合作伙伴选择失误、和审批延迟、设计变更过多。
四、联营体风险的应对办法
二、国际工程联营体风险识别与分类
按照不同的分类方法，国际工程联营体的风险可以划分成不同的种类。根据Bing(1999)的研究，按照风险的来源，将国际工程联营体的风险划分为三类：一是联营体内部的风险，这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，责权利界定不明等；二是项目特定的风险，这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；三是联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响。
Shen等人(2001)依据风险涉及的不同内容，将国际工程联营体的风险划分为五种，依次是技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和政治风险，并进一步划分出58个风险因素。Gale与Luo(2004)依据联营体的生命周期，将国际工程联营体的风险划分为三个阶段，即启动阶段的风险、联营阶段的风险和项目结束联营体解散阶段的风险。
本文使用的风险分类方法基本沿用Bing(1999)的分类法，略有改动，并借助层次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，对国际工程联营体经营管理中可能遇到的风险因素进行识别，构建风险评价的层次递阶结构，给出各风险因素的相对重要性排序，为项目管理人员实施管理和进行决策提供依据。
三、国际工程联营体的风险评价模型
在Bing划分的三类国际过程联营体的风险基础上，对每一类风险进行更详细的划分。联营体内部的风险细分为与合作伙伴的关系、合作伙伴的资质背景两个子类；项目特定的风险包括项目的特点和项目的配套资源两个子类；联营体外部的风险则分为政府因素和市场条件两个子类。其中，每个子类均包括多种风险因素，最终共可分解出25种风险因素。
对这25种风险因素应用层次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，AHP)可构建国际工程联营体风险的层次递阶结构，如图1所示。在图1中，对联营体风险的整体评价处于目标层，Bing识别出的三大类风险处于约束层，每一大类下的风险子类作为准则层，更详细的风险因素处于方案层。
建立了风险评价的层次递阶结构后，即可由项目经理或有关专家凭借自身的经验和直觉，对每一层的元素进行两两比对，构造判断矩阵，进而计算出各层元素相对于上层指标的权重和相对重要性排序。针对图1所示的层次结构，可构造10个判断矩阵，如表1所示。表1的每一矩阵中的字母A及A-1、A-1-1等分别代表图1中所示的各种风险类别，各矩阵中的具体数据来源于Sung-LinHsueh等人所做的调查问卷的结果。另外，每个矩阵的最后一行表示的是该元素相对于上层指标的重要性权重。
表1各判断矩阵中的相对重要性权重指标可进行汇总计算，如表2所示。
表2带*的项目为相对重要性所占比重较大的十种风险因素，分别是：项目工期、联营体协议、工程合同、谈判难易度、良好的关系、政策变化、现金流的要求、当前实施的项目、遵守法律法规和公正性。
四、国际工程联营体风险管理措施与建议
从表2中相对重要性比重较大的十种风险因素可以看出，联营合作伙伴、联营体协议、工程合同以及良好的公共关系等是国际工程联营体的主要风险，国际工程联营体应当予以重视并及时采取措施防范和规避。
对于我国工程承包企业与国外承包公司组建的任何联营体，无论是在国内还是在国外承揽国际工程项目，我国工程承包企业都必须在选择合作伙伴、投标、签约及项目实施的全过程中认真研究相关风险，并采取措施，积极应对风险以减少损失。国际工程联营体实施风险管理的措施可以从以下五个方面进行考虑。
(一)慎重选择合作伙伴
联营伙伴的选择是建立联营体的基础，选择恰当的合作对象是联营体顺利发展的前提条件。一方面，应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力，事先调查其优势和不足，力求与己方达成互补性；另一方面，还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响，以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。另外，由于来自不同国家的工程承包企业有着不同的企业文化、经营理念、社会传统和风俗习惯，选择与己方经营理念相契合，或者对外来企业文化持理解态度的联营伙伴，对于整个联营体的顺利经营、流畅运作也是一份强有力的保障。
(二)签订权责利明晰的联营体协议
在签订国际工程的联营体协议时，尽量采用英语作为书面语言，做到内容完整、定义准确、措辞严谨，按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利，并在此基础上，强调各人员和各部门之间的沟通、协调与综合；以联营体这一系统的高效率作为主要目标，从而减少不确定性，最大限度地发挥各参与方进行风险控制和履约的积极性。
(三)签订公平的工程合同
工程合同是连接业主和联营体的法律纽带，应本着公平合理的原则划分联营体和业主之间的职责、权利和义务，尤其需要对容易产生风险的工程合同的支付、调价、变更、索赔、不可抗力等条款做出明确规定。
(四)选择恰当的分包商／供应商
为了弥补联营体合作伙伴的不足，选择合适的分包商／供应商来承担部分工程不失为一种可行有效的方法。国际工程联营体在选择分包商／供应商时，同样需要确保其具备足够的实力，包括财力、物力、人力和经验，并在分包合同中明确联营体及分包商／供应商各方的职责、权利和义务。
(五)维持良好的公共关系
国际工程联营体除了需要维持好内部各成员间的关系外，更重要的还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系，建立良好的关系，使联营体“本土化”，得到当地社会的信任、认可和支持。另国际经济合作2009年第3期外，建立各种渠道与项目的利益相关方进行良好沟通，并确保这些交流渠道及时通畅也是很重要的维护公共关系的措施。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong
Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
1．1保证材料供应，应满足施工所需
物资供应包括编制物资计划、询价、采购、运输、验收、保管、发放等环节，也就是生产资料从流通进入使用最终消耗的过程。假如在项目施工过程中，各种原材料、燃材料、辅助材料等不能按照规定时间到货，种类和规格不符合合同中所要求或不配套，就会影响工程建设的顺利进行，并造成停工待料的经济损失。
1．2保证材料的质量
保质工程材料的质量，是一项工程合格的前提。在当前市场商品管理还不规范，鱼龙混杂的情况下，如何把握好质量关，这是一个艰巨的任务。一方面，我们应该按照ISO9000质量管理体系的要求和方法筛选合格供应商，另一方面，我们要求采购人员要特别熟悉产品的标准。
1．3加速材料周转，节约流动资金
加快流动资金周转的方式之一，就是降低材料周转的时间。所以，我们应该统筹安排材料供应计划。搞好供需的衔接。要根据实际情况，选择合理的运输方式，尽可能的就近组织运输，力争一步到位，避免二次搬迁。
1．4提高工程材料的利用率
开展物质节约，搞好充分利用、回收利用。加强仓库保管维护，防止和减少损失、变质、锈蚀、丢失等。
二、探索国际工程材料供应管理新模式
现代化的国际工程材料供应管理信息系统的建立有利于企业实现对计划、采购、库存、供应商的规范化管理，达到降耗节流的目的，使科学规范的供应管理成为新的经济效益增。供应链管理模式，主要有三种:一种是企业式供应链;二是项目式供应链;三是第三方物流加入后的供应链模式。供应、生产计划、物流和需要是供应链管理的四个领域。供应、物流和生产作业是否符合需求来实施管理。力求围绕企业的核心网联结构来提高材料的供应水平并且降低成本。供应链在核心企业的带动下，由所有加盟的节点企业构成。供应链的合理合作与分工，使得物流和资金作为媒介来实现不断的增值。供应链成为了供应商、制造商、分销商、零售商和企业之间的一个媒介，构成了个网络，从而使得企业物资的需求成为给企业提供服务与物质的过程。这实际上，是将供应商和企业放在不可分离的链条上。在整个过程的实施的过程中，使得供应商和企业之间需要建立一种互赢模式，所以，合作和协商就是供应链管理的核心。如果供应商与企业在中间环节缺少有效协调和沟通，就会使得供应商出现波动效益，也就是通常所说的牛尾效益，这就能很清楚地说明这一点。由于夸大或错误信息，使得生厂商生产大量产品、供应商存储大量的物资，这无形当中就会增加生产成本和存储成本，造成社会资源的浪费和企业竞争力的下降。
设备物资管理部门(科室)之间设置重复，分不清责、权、利，工作上没有衔接好，管理链条没有形成闭环。设备物资的采购、使用及维修没有形成良性循环，于是便出现了项目施工过程中设备物资需求计划性不强，造成无序和盲目采购，闲置设备无人管理，设备的保障率低等现象。
1.2设备物资配置不当
由于国际工程项目距离远、交通网络等不便利等因素，企业缺乏设备物资的全面管控，对国际工程的合同内容、工期和工艺的认识和科学论证不充分，投入过多或不适用的设备物资情况较为普遍，造成设备闲置和浪费，或是“临时性”、“急需性”采购增加。
1.3设备维护、保养专业化水平低
由于国际工程项目遍布世界各地，尤其是在很多地处偏远地区，设备使用过程发生故障，因为检修方法落后、缺少零配件等便造成无法再使用的情况，请求厂家派售后人员维修和零配件的供给，等待时间太长，造成施工生产受到极大影响。
1.4零配件管理混乱
由于企业缺乏对设备物资的全面管控等原因，某些零配件储备过多或者某些零配件储备不足，长期闲置甚至从未使用。另外由于地域限制，仓储管理还有出现偷盗、丢失，污染(腐蚀)、老化等问题。1.5专业技术人员配置不足且素质偏低由于专业技术人员配置不足，部分国际工程项目设备物资管理人员由其他专业人员兼职，处理问题的能力和技术素质受到限制，专业管理不足，操作和维修技工的技术素质低，与施工生产的发展不匹配。
2建议
国际工程项目在设备物资管理中显出的这些问题，是一个系统问题。不仅需要设备管理一个部门参与解决问题，还需要企业各有关部门共同研究问题，制定出相关措施，才能逐步加以解决。本人根据多年的国际工程设备物资管理工作经验提出如下建议:
2.1转变管理观念
提高认识转变观念，明确设备物资不仅是施工生产的重要手段，更是企业的主要固定资产，是获得工程项目、降低施工成本、提高市场竞争力和获得经济效益的重要保证。因此必须建立和健全设备物资管理的各项规章制度，规范和精简组织架构的设置，明确部门职责范畴，建议项目设立一个部门集中归口管理设备物资的采购、清关运输、设备使用及保养维修等。另外要树立预测维修、状态监测维修等先进的维修理念，提高设备维修工作的专业化和知识化。
2.2科学配置、规范化管理
依据国际工程的施工特点，当地市场条件、施工合同内容、工期、工艺等因素，科学合理地配置和采购设备物资，在整合企业现有设备资源的前提下，统筹安排各项目的设备物资配置，充分利用国内国外两个市场、多种资源，采取调拨、采购、租赁等方法，来满足项目需求。在管理上，建立企业信息化管理系统宏观统筹，提升国际工程管理水平。加强设备日常保养和例检制度，落实和强化执行力度，特别是涉及到设备安全隐患的问题，必须做到严查严防。
2.3派选技术全面且责任心强的专业技术人员到国际工程设备物资管理部门工作
近年来科技的进步和快速发展，施工企业设备物资的管理人才缺乏，施工企业应要重视和培养机电设备管理人员，特别是发现和培养管理和维护的复合型人才以满足企业发展的需要。
2.4加强配件管理
配件管理工作按其性质可分为四项：技术管理、计划管理、库房管理、经济管理。其中计划管理在国际工程管理中最为重要，它直接决定设备的维修效率和设备的完好率。主要有年、月配件计划编制，年度及分批计划编制，半成品计划编制，配件零星采购和加工计划编制，配件修复计划的编制。现代企业普遍采用ABC管理法，既：关键性配件、价值高、计划采购周期长的归A类；价值、使用频率中等的归B类，小型配件划入C类。设备管理人员要熟记配件库存情况，通过对其使用情况记录，用经济核算和统计分析的方法，掌握使用寿命，市场销售情况和采购周期。备件到库后，要及时对其规格型号进行核对，保证配件与设备相符。换下来的零部件要做到及时修复，不能抱着“先放着以后再修复”的态度，必须使配件随时处于完好状态，起到备用应急的作用。
