二、员工绩效对培训体系的深化应用
1.明确培训责任，健全培训绩效组织管理体系按照分级管理，层层落实，成立以公司领导为主任的培训委员会，所属各单位分别成立员工岗位培训领导考核小组，明确各级行政主要负责人为培训考核结果兑现负责人，形成公司、工区、班组三级培训网络。
2.转变观念，带好队伍人力资源管理者要从以往的“管理者”转变为“服务者”，为基层做好服务，落实抓工作、抓人才培训的“一岗双责”，注重各个专业、四支队伍（经营人才队伍、管理人才队伍、技术人才队伍、技能人才队伍）的培养、使用。
3.科学定教，按需实施培训培训主管部门在确定年度培训计划时应遵循“面向发展、结合实际、联系基层、统筹考虑”的原则，一方面满足员工个人的培训需求，另一方面考虑企业发展的培训需要。在每年的培训需求调查中采用自下而上和自上而下相结合的方式。
4.推行《培训规范》，确立岗位与能力等级之间的匹配关系国网淮南供电公司通过《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》的持续推行，建立岗位与各专业通道内能力等级之间的匹配关系，完成岗位与能力的有效对接，实现真正意义上的任职能力，即确保上岗人员必须具有该岗位所必备的最低任职能力，为了鼓励员工在岗位晋升尚未实现时先行实现能力晋升，在薪酬分配中加入了能力价值的因素。只要员工实现了能力等级的晋升，也可以获得薪酬的提升，体现其能力价值。
5.注重培训过程，建立培训绩效体系完善培训报表报送体系，按季度对基层单位实施点评，让报表内容更加及时、准确，真实反映员工的培训情况；监督跟踪签订师徒合同的师徒双方，在合同期内师傅的业绩和徒弟的技能水平挂钩；在年度应试和技能鉴定考核过程中提高员工的理论水平；在选派员工外出培训中，将外出培训的成绩作为年度业绩考核的指标之一；鼓励员工参加技能竞赛，择优选拔，取得名次的员工在给予奖励的同时也作为年度业绩考核的指标；以员工素质评价体系为支撑，进一步完善员工的个人培训绩效。
6.针对培训内容，扎实提升员工的技能水平部分单位存在结构性缺员，通过技术培训打造复合型人才，有些员工虽然经过培训取得了高级工、技师证书等，但业务水平却没有提高，很多原因在于员工培训的目的就是取证，致使员工更关注考试结果而不是培训过程；过多关注理论灌输，致使培训内容乏味，员工培训兴趣锐减，培训效果不佳。要开展培训需求，让员工按需“点单”，加强现场培训，提升员工的主观能动性和积极性。
7.应用培训结果，健全绩效评价应用体系以单位开展技能鉴定考核结果以及在竞赛中取得的名次作为对员工年度培训绩效考核的依据，在技能鉴定考核中不能通过的员工，将员工的培训绩效归为不合格，在评选单位先进和个人先进中作为减分因素；在员工岗位调整、专家人才的评选、岗位晋级中作为评选的依据之一。
8.围绕服务企业安全目标，延伸培训责任企业的根本在于安全高效发展。培训的宗旨在于员工自身素质的提升，保证企业安全、稳定、快速发展。培训的立足点在于围绕企业的核心运作。
9.依托目标管理，完善培训绩效指标体系围绕教育培训目标管理中的人才当量密度，分解基础指标，对应员工的学历、职称、职业资格三个关键因素，以员工应达到目标而未达到目标为推手，逐个细化，充分发挥员工的潜能和积极性，激励员工向更高层次努力。
三、培训管理考核与控制
培训主管部门在年初制定详细的计划表和时间安排，完成时间和质量与单位经济责任制考核挂钩；工区根据公司计划分解下达给各班组，对员工的个人培训实施跟踪考核，并作为个人业绩纳入年终绩效考核中，极大调动了大家的积极性。员工个人培训不合格分层次和类型分别与员工在岗、薪酬、绩效考核、岗位管理、安全和服务责任进行联动。开展年度优秀学习员工评选，优秀学习员工可在学习深造、薪酬晋升、安排度假性学习等方面优先。将培训责任分成组织责任、实施责任、考核责任、安全延伸责任四个方面明确奖罚措施，实行员工对单位、单位对公司、公司对省公司三级负责制。年终时培训主管部门抽调基层单位培训员对各基层单位进行培训工作督导检查。检查项目分为组织落实、员工培训计划落实、培训考核、培训需求调查、培训档案建立、现场培训实施、技术比武及竞赛活动、送培率、抽调考成绩等考核指标。对检查考核的单位逐一进行点评，并作为年终奖励先进的依据。
关键词 ：培训中心 绩效管理 体系
绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全员监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的最终目的是促进员工个人和组织绩效共同提高。
培训中心作为企业大学，担负着提升员工能力素质水平的重任。本文从绩效管理文化体系、绩效指标体系、绩效运行体系、绩效结果应用体系四个方面深入研究培训中心绩效管理体系，通过宣贯一种理念、制定二个办法、引入三种考评视角、构建四个渠道等多举措，横向分工纵向分解，系统构建绩效管理体系。
一、一种理念为绩效管理的顺利开展奠定扎实的文化基础
绩效管理工作要顺利开展，对于组织来讲一定要有多样化、制度公开、程度和结果公平、注重实效的组织氛围为土壤。基于此，为保证绩效管理工作顺利开展，培训中心首先为中心全体成员宣贯一种理念：绩效管理是人力资源管理系统中的一个重要子系统，它既是有效的管理手段和工具，又是各级员工的“良师益友”。绩效管理不是人力资源部一个部门的事情，它是领导班子、中层管理人员、一线员工全体人员的责任，各级管理者都应承担相应的绩效管理责任。
通过开展绩效管理培训，让全体人员正确认识绩效管理的目的和意义，让全员认识到绩效管理可以使员工个人努力方面与组织发展战略目标保持高度一致性。通过绩效合约的制定为员工指明关键业绩指标和重点工作任务，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省了管理者的时间。通过绩效管理实际运行，让一线员工认识到绩效管理能通过科学的流程和方法帮助员工找到绩效不佳的原因，减少错误和偏差，持续地改进绩效，扬长避短，不断提高和自我完善。
绩效管理是各级管理者的责任，不仅仅是人力资源部一个部门的事情。上级领导是下级的绩效经理人，负责与下属签订绩效合约、进行绩效辅导和监控、实施绩效考评、进行绩效面谈、制定绩效改进计划。各级管理者都要履行绩效经理人的职责，一线员工是自己绩效管理的直接责任人，对绩效实施、绩效改进承担重要责任。
二、二个办法为全员绩效管理工作的有效开展提供组织和制度保障
为保证全员绩效管理有效开展，培训中心应该制定绩效管理办法和绩效考核实施细则，用制度明确绩效管理的目的、意义，建立绩效管理组织架构，明确绩效考评方法和考评流程，规范考评的指标体系和评价标准，明确考评周期、过程监控，规定绩效考评结果反馈的步骤和方法、绩效考评结果应用等事项，从而为技能培训中心全员绩效管理工作的有效开展提供组织和制度保障。
三、三种考评视角保证全员绩效管理的可靠性和科学性
考虑绩效多维性和多因性的特点，针对管理机关考核，培训中心应创新性地采用多视角考评，对于部门主要负责人的考评以中心领导班子为主，牵头部门考评和同级互评为辅的三种考评视角进行考评。部门主要负责人考评结果＝目标任务制考评成绩＋综合评价考评成绩，其中：目标任务制考评成绩＝领导班子评分×75％＋牵头部门评分×10％＋同级互评×15％；综合评价考评成绩＝领导班子评分×70％＋同级互评×30％。三种考评视角的原因如下：一是上级对于下属的综合素质、行为态度和工作业绩最为了解和熟悉，因此应以上级考评为主，占有绝对大的权重。二是同级同事一起工作时间较长，相互了解较多，对被考评者的团队合作、人际关系能力较为了解，被考评者往往在上级和同级面前表现出不同的绩效水平，考虑部门主要负责人之间人际关系和相互配合的因素，同级考评赋予较小的权重。三是强化职能部门的管理作用，中心重点工作的牵头部门对其他部门主要负责人的配合能力、协调计划能力、合作意识等方面较为了解，为保证需各部门有效配合共同完成重点工作任务，牵头部门考评赋予一定的权重。
采用三种考评视角的优点是全方位、多维度对各部门主要负责人进行考评，使考评更具完整性和科学性。同时考评采用匿名方式，使考评者无后顾之忧，从而保证考评结果的客观性。互评阶段需要全体部门的主要负责人都参与，调动参与者的积极性，保证考评制度的公平性、考评程序的公平性和考评结果的公平性。
四、四个渠道深化绩效考评结果的应用
为实现绩效管理不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率的目标，培训中心应从四个渠道深化绩效考评结果的应用。
一是绩效考评结果与绩效奖金挂钩。绩效奖金＝奖金标准×绩效等级系数，其中：资金标准可以由中心领导班子根据中心工资总额、经营效益和管理现状研究确定，绩效考核等级A、B、C、D的绩效等级系数分别为1.1、1.0、0.9、0。
二是绩效考评结果与评优评先、职称评定、技能鉴定、培训挂钩。绩效管理制度中应明确规定各类评优评先、公司各类优秀推荐人员年度绩效考评等级必须为B级以上才有资格参加，年度考核为D级的员工，取消其各类人才称号，不得参加下一年度各类人才选拔培养、中级及以上职称评定和高级工及以上级别的技能鉴定。
三是绩效考评结果与党支部量化考核挂钩。绩效考评结果还可以与各个党支部的量化考核相挂钩，以达到行政工作与党务工作相融共促的目的。对于各党支部的考核除“三会一课”等常规工作外，还加入党支部所辖部门主要负责人绩效考核结果。
四是绩效考评结果与升薪挂钩。培训中心全员绩效管理制度需要明确规定，连续两年考核结果为A等级的员工，第三年可以增长一级岗位薪点工资，连续两年考核结果为D级的员工，第三年降低一级岗位薪点工资。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社出版,2006
关键词 绩效评估 管理培训生项目
一、绩效评估的概述
在“管理生培训项目”中，绩效评估可以视为将培训生的实际工作绩效与预先确定的岗位绩效标准进行比较，并将评估结果反馈给培训生本人，以缩小两种绩效间差距的工作评价过程，此外从绩效评估的功用角度可以理解为评估、确定作为培训生对企业的贡献率或培训生价值高低、趋势的评价过程。
二、绩效评估的作用
在“管理培训生项目”中，绩效评估可以起到重要的作用：
1．明确企业的战略和使命。将企业的经营战略转化成具体的战略目标，将这些目标纳入到绩效的综合性指标体系当中，使培训生更明确企业的经营战略及使命。
2．为企业输出优秀管理人员。绩效评估指出培训生在职业技能方面的优势、不足及其潜能，这一评估过程本身就增强了培训生的管理能力，为企业输出优秀管理人员提供保障。
3．为制定新的培训目标提供参考，并能够用于诊断组织的问题。作为培训生其发展和价值一旦被识别出来，绩效评估就可以为新的计划制定培训目标，也可以作为组织问题诊断的参数指标。
4．对培训生业绩进行客观的评价，明确他们对企业的贡献程度，同时满足他们的成就需要，并增强了他们对工作的满意感。
5．帮助培训生形成符合自身特点的职业生涯发展路径。绩效评估指出培训生在职业能力方面的优势、不足及潜能，不仅为培训生的此后的岗位安置指明了方向，同时也为他们未来职业生涯发展规划提供了依据。
6．有助于企业建立跨专业和跨职位类型的团结。通过绩效评估可以有助于培训生了解在同一工作群体中的其他成员是如何看待自己的，并采取积极的措施来应对，也帮助企业实现了组织队伍的稳定，加强了培训生之间的团结。
三、绩效评估的方法
在“管理培训生项目”中，参与绩效评估的评价者可以是直接上级、同事、客户等，此外，下属、自评、计算机也都可以作为绩效评估的参与者。据一项调查显示，现在有1/3的美国企业在绩效评估中使用多源评价者：上级、下属、同事和客户，多源评价具有多角度观察、多角度评价的特点，是单一反馈最好的补充。这种来自不同角度的评价可以称为“360度评价法”，在“管理培训生项目”中，也是可以值得借鉴和使用的。
绩效评估结果的有效性，很多程度取决于评估工作――评估方法的适宜性及有效性。下面我们对几种主要的绩效评估方法进行横向的比较：
1．如果评价目标是要进行员工的比较，评价结果用于重要的人事决策，那么就不用使用目标管理法以及工作计划和评论，因为他们不是建立在标准化的评价基础之上。
2．如果使用行为锚定法，并且有工作日记作为辅助，这将提高评价的精确性，有助于管理者识别有效员工和无效员工。
3．如果可以获取目标绩效数据，目标管理是最好的方法，在这种情况下，工作计划和评论没有目标管理有效。
4.强调描述行为而不是评价行为的方法得出的评价结果在不同评价者之间更具有可解释性，因此可以克服评价者个体差异所带来的效应。
5．当评价结果作为薪资和晋升决策时，这些方法都是适用的。
笔者认为，图解评价量表虽然没有描述式或关键事件法的深度，但可以对评价结果进行定量分析，评价多个维度，由于量表的标准化，还可以对培训生之间在各个部门或岗位表现的情况进行比较，是一种为管理者做人事安排、调动、晋升等决策时较直观的表现形式，同时也是一种可靠、有效、更易于被评价者接受。
四、结语
绩效评估需要每个培训生有持续改进绩效的意愿和承诺。像指南针一样，绩效评估要提供及时的、准确的信息反馈，指出当前的绩效与期望绩效之间的差距。在具体实践中，更要注重关联性、敏感性、信度、可接受性和实用性等方面的问题。将绩效评估积极的实施在整个项目当中，选择适当的时机，加以各种评估方法的综合运用，有利于企业就培训生调配、晋升和再培训等问题做出决策，同时为培训生绩效的改善、个人职业生涯发展提供了事实依据，使“管理培训生项目”真正成为人力资源管理的利器，有效解决企业人才的发展性和持续性问题。
参考文献：
有效的绩效管理是撬动企业的杠杆，是提高企业员工素质的关键环节。本次培训班，系统学习了绩效管理理论、绩效管理体系指标分解、沟通技巧等知识，进行了沙盘演练，进一步夯实了全体学员理论功底，开阔了视野，增强了运用绩效管理理论分析问题和解决现实问题的能力，取得了开班之前没有想到的良好效果。
一是没想到学习成效如此显著。本期培训班，培训安排周密，课程设计合理，辅导员的讲课生动活泼、形式新颖，充分调动了学员的参与热情，讲授内容既有理论又有实践，全体学员能做到专心听课、认真笔记，尊敬老师，表现了较好的学习态度；各个学习组发挥团队精神，协作配合，高质高效完成了各项作业，特别是在沙盘演练中，全体学员各抒己见，踊跃发言，学习气氛既严肃紧张又生动活泼，达到了学习交流和思想沟通的目的，也提高了学员计算机应用能力、文字组织能力和口才表达能力。通过短短的三天时间，大家共议学习心得，同谈实践体会，既熟知了绩效管理理论，又初步掌握了绩效管理体系指标分解、沙盘演练、有效沟通和情景模拟等全新的方法和技巧，为今后深入推进公司绩效管理工作打下良好的基础。 二是没想到学习风气如此浓厚。本期培训班的每一位学员都非常重视和珍惜这次学习机会，无论老同志还是年轻同志，学习积极性都非常高涨，都能很快地适应从领导干部到普通学员、从工作到学习、从家庭生活到集体生活的角色转变，正确处理“要我学”与“我要学”的关系，正确处理工学矛盾，扑下身子，集中精力，以极大的热情投入到紧张的学习之中，做到了态度端正、刻苦认真，按时上课，认真听讲，勤奋学习，园满完成了培训班的学习任务。“遵守纪律，惜时如金，勤学好问，理论联系实际”，已成为本次培训班的良好学风。
三是没想到学习过程如此艰苦。学习是一种艰苦的劳动。本次培训班时间紧、任务重，全体学员坚持每天听课学习1xxxx个小时，做到勤学、勤问、勤记忆，充分利用课余饭后、晚自习，加班加点直至通宵达旦，整理笔记、完成作业。在整个的学习过程中，各位学员时刻增强学习的紧迫感和主动性，锲而不舍,孜孜不倦，反复学习，深入钻研，融会贯通，始终保持旺盛的学习热情，坚定持久学习的信心、决心和恒心，发扬乐于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，营造了“有第一就争、有红旗就扛”、敢于向强者比、勇于向高处攀
的争先创优氛围。“以学为乐,以苦为荣”成为本次培训班全体学员精神风貌的生动写照。
在本期培训班即将结业之际，向参加本期培训班的全体学员提三点要求和希望。
一要坚持学而不倦。学习是智慧的源泉，创新的基础。一个人不爱学习，思想就缺少灵气，讲话就缺少底气，行动就缺少朝气，工作就缺乏锐气，就有可能成为时代的落伍者。公司一直致力于建设学习型企业，始终把培养打造学习型员工队伍作为兴企创业之本，采取多种形式为职工提供学习机会。每一名员工都要坚持学习工作化，工作学习化，勤奋学习，善于学习，持续学习。保持求学、求真、求知的学习激情，保持“谦虚好学、勤于思考、刻苦钻研”的学风，做一个终身学习的人。
二要坚持学以致用。通过封闭学习培训，各位学员绩效管理知识水平有了很大提高。要树立学以致用的思想，做好理论与实践的有机结合。培训班所学课程对公司绩效管理工作有很强的指导性，要应用所学知识，不断提高解决实际问题的能力，真正把学习的成果体现到加快推进公司绩效管理工作上，促进公司持续、快速、协调、健康发展。
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1009-4156(2012)05-097-03
项目管理作为一种科学的而又全新的管理模式开始逐步走进企业培训、教育培训工作中，它的引入，为未来培训业管理上的创新将注入一笔新鲜的活力，不断推进培训行业的日臻成熟和完善。
所谓的项目管理简单地说就是对项目进行管理，把项目作为一个系统，在这个系统中用科学的手段将系统、方法和人员结合起来，在规定的时间、预算和质量目标范围内，由项目负责人负责，团队共同实施，完成项目各项工作，有效完成既定目标。
一、当前教育技术能力培训存在的问题
随着计算机和网络技术的发展，步人了信息技术时代的同时对教育的改革也带来了巨大的冲击力，对教师的专业化发展以及教育技术能力提出了更高的要求。中小学教师的教育培训，尤其是教育技术能力培训在这次改革中发挥着重要作用，是全面推进新课改和大力提升教育信息化进程的重要战略意义，是加快发展教师专业化发展的必要途径。
当前，关于中学教师教育技术能力培训已在各省市全面展开，各地区、学校、教师对教师教育技术能力的认识、看法及重视程度也逐步提升，并对培训进行了相关经验探索，取得了一定的成果。但在培训过程中制约培训的问题也逐步呈现，呈现出多种亟待解决的问题。
一般来说大致呈现两种情况：第一，是沿用传统的培训观念和认识，对培训需求、培训设计和管理的不重视，培训整体过程谈不上科学、有效；第二，虽已认识到培训工作的重要，但在培训实施过程中难以找到切入口，在管理上也缺乏系统的工具手段，具体可归为以下三个方面：一是培训管理“短板原理”；二是培训效益不高，未能很好解决现实问题；三是培训欠系统化、科学化、规范化。培训现实状况及培训存在不可回避的问题，因此，必须寻求新的培训方法、培训策略与手段解决当前问题。本研究则试图将项目管理与教育技术能力培训二者之间进行联结和融合解除上述出现的不良症状，并认为项目管理能很好地解决教育培训中存在的问题以及教育培训领域所亟待需要管理科学的引人。
二、项目管理在教育技术能力培训中应用重要性和可行性探析
作为贯穿培训始终的重要组成部分一管理，传统经验式的做法已愈来愈不能满足培训管理的要求。把培训作为项目开展管理，实施项目管理即规划、设计、开展和控制是必要的，由此以期改变当前培训现状，规范和科学化培训，实现过程的动态化管理，确保培训目标的实现，保证培训质量和培训效益的高绩效完成。
(一)项目管理在教育技术能力培训中应用的重要性
1.教育技术能力培训核心组成项目管理
教育技术能力培训作为一项教育教学活动，同样遵守教育技术的五个范畴：设计、开发、应用、管理和评价，管理作为五个范畴之一，渗透、涉及并贯穿整个活动始终，并发挥其重要的作用。
教师教育技术能力培训作为培训中的一种独特形式，具有显著的项目特性，其管理特性与项目管理无论是在过程设计还是方案实施都具有很大的吻合和契合度。因此，可运用项目管理的相关理念和手段开展培训管理，这不仅是教师教育技术能力培训的内在要求，同时项目管理作为教师教育技术能力的核心组成部分，有必要引入实施项目管理来规范培训活动管理。其具体关系表现如图1所示：
2.教育技术能力培训迫切需求科学化、规范化
教育技术能力培训在全国范围内轰轰烈烈地开展，政府对教师教育技术能力培训加大投入，如果保证培训项目执行，实现预期目标，成为当前各级各类部门和培训机构急切关心的话题。
管理是确保教师培训项目顺利实施的坚定基础，加强培训管理是当前教师培训的内在发展要求。当前，教师教育技术能力培训缺失合理的管理和监控，培训表现出管理系统结构杂乱、培训被动等诸多问题，同时也逐步引发受训人员、培训过程以及培训结果等系列问题。在教师教育技术能力培训项目的整个实施过程中，加强项目管理应作为实现培训目标，推动培训项目的良性持续发展的重要手段，引入培训项目管理的理念和机制，有利于实施培训项目管理日益逐渐成熟、规范和科学化。
3.教育技术能力培训亟待突破
变革培训现状，突破传统培训模式，关键在管理，管理是培训的内在要求，从管理人手，实现培训项目的突破和绩效的显著提高。至今，项目管理无论是在理论发展还是技术应用都较为成熟化，应用于诸多领域，并形成自己独特的可操作性策略、系统方法和技术工具手段，这对于教师教育技术能力培训项目而言，是值得借鉴的，应用也是十分必要的。
(二)项目管理在教育技术能力培训中应用的可行性
1.理论上的可行性
教育技术能力培训自身所具有的项目特性，与项目管理特征相比，二者之间具有共通的属性，可以将其作为一个完整的项目开展实施和管理。
(1)明确的培训目标和项目的针对目的
教师教育技术能力培训是为实现明确的目标而采取各项任务和活动的项目。同时教师教育技术能力培训的目标又不同于平常的教学活动，它除了实现特定的教育教学的目标，具有更为特殊的目的，即针对某一主题开展培训，如教育技术能力培训就是针对教师信息技能的提升而展开的。
(2)特定的培训对象和项目的独有特性
教师教育技术能力培训具有特定的培训对象，主要是针对中小学教师开展的教育技术能力培训活动。其培训项目有别于其他项目的独特性。培训项目具有特定的培训时间、培训目的、培训对象、条件等因素。针对不同的培训对象和要素，对其实施特定管理。
(3)培训的整体特征和项目的系统属性
教师教育技术能力培训是为实现某一目标而由一系列教学活动组合在一起的完整的整体，是内容的综合、目标的综合、过程的综合等。这些活动的综合在实施过程中不是无序的，而是成系统化的，通过系统思想的设计，科学、合理地综合在一起，共同构成一个完整的良性项目生态，最终形成培训项目系统化设计方案目标。
2.实践上的可行性
培训实施项目管理的优势：其一，注重效率，项目管理主要通过系统化管理来改实现项目培训绩效，注重项目的质量，强调在特定时间内、特定范围下完成特定的项目目标和任务。教师教育技术能力培训是一种注重效率的活动i要求在最短的时间内实现培训目标，这一点培训与项目的理念和思想是一致契合的。其二，强调效果，项目管理是以管理为主线，以结果为航向，注重项目最终完成质量和效果。对培训实施项目管理，有利于变革传统培训模
式，解决现有培训效果的转化问题，提升培训效益，避免培训流于形式。
运用项目管理理论对中学教师教育技术能力培训，有效弥补了现行培训管理制度的弊端，转变培训观念，采用项目管理的科学化、规范化系统设计的思想，从宏观和微观上重新设计整个培训流程，重建培训管理制度，为新一轮教师培训奠定坚实的研究基础，实现培训的跨越式发展，因此，从现行教师培训看项目管理在教师教育技术能力培训上的应用，在实践上具有很强的操作性和可行性。
三、运用项目管理。提高教育技术能力培训绩效
鉴于对项目管理在教师培训中可行性和必要性应用的深人分析，加之笔者曾参与实践教师教育技术能力培训相关管理工作，并经过不断反思总结，笔者提出并建构了基于项目管理的教育技术能力培训应用体系结构：
教师教育技术能力培训项目管理集中贯彻了过程方法论原则，融培训过程设计与培训管理于一体，构建一种培训模式清晰、操作实施简易，并能有效保障培训目标的实现、培训任务的完成、培训绩效的提高的教师培训体系框架。该体系主要通过需求分析、方案设计、实践实施、过程监督、评估反馈等五个方面从宏观上对培训项目进行整体架构，然后针对每一部分再从微观方面进一步透析设计，以此来保障并提升应用项目管理实施教师教育技术能力培训项目的绩效。
在实施教育技能能力培训项目的过程中，要提升培训效果和效益，树立品牌形象，重点需从以下方面着手：
(一)培训需求分析调查，确定培训方案
1.走访各中学教学机构，开展调查研究
积极主动方位各中小学教学机构，与学校进行有意义的交流与沟通，了解各自需求以及教学一线所需求的培训专业技能。通过培训需求分析，总结培训具体需求信息，及时规划或调整培训计划方案，保证培训项目能够有效满足教学需要。
2.3采用问卷调查形式，了解培训实施项目管理的可行性
对于不便访谈的学校可采用调查问卷的形式了解情况，另外可以对参加培训的学员开展调查，他们大多具备一定的专业教学实践经验，他们自己更加明确自己的需求信息，对于学员本身的问卷调查作为获取培训需求分析的一手资料最为直接和有效。因此在开始本培训项目之前，对参与培训的教师开展问卷调查，可以有效地调整本次培训的计划。
3.关注前沿动态，保证培训的与时俱进
培训的设计除了具备一定的专业知识技能，还要纳入本专业领域的前沿动态，了解专业培训发展方向及培训所面临的难题与困惑，以此来指导培训项目，有目的有计划地行事，确保培训与时俱进。
(二)开展培训实践，提高培训绩效
培训实践的顺利与否直接影响培训质量的高低，培训过程要始终贯穿质量第一主线，在培训实施阶段重点开展以下三个方面的工作。
1.依据成人学习特点设置培训课程
在进行了有针对性培训需求调研之后设计出了实用、有效的培训方案，而在设置培训课程教学的时候还需要充分考虑到成人培训学习的特征。培训学员层次、学历水平不同，所参加培训的类型、采用的培训方式也不尽相同，此外培训学习具有周期短、任务重、送培单位要求高、培训内容涉及广泛的特点，把握学员及培训学习的这些特点和规律，有针对性地设计出让学员满意的课程。
2.合理配备师资结构
培训重在解决一线教学实践存在的问题，由此在培训教师选择上要注意内外结合，合理培训师资结构。为了满足教学实践需求，尚需要一线教学指导专家，这些专家都是具有丰富现场经验的高级职称教师。同时，还需要在校聘用校内年富力强、教学经验丰富、高学历、高职称的中青年教师为培训授课的主体，这些教师大部分都是具有硕士、博士学位的教授，是所从事领域的专家，在该领域具有较高的知名度。他们的课程多以理论基础和前沿讲座为主，能让学员把握专业前沿，引领他们走在领域的前端。
3.做好培训与教学后勤服务
培训过程的服务是纷繁繁杂的，概括来说主要包括教学与后勤两方面。教学服务是核心，后勤服务是辅助。教学服务需要做好根据教师及学员实际情况设计培训内容和选择培训方法、指定合适培训教材等工作。后勤服务较为烦琐，培训教室的合理布置和现代化教学设备的配备培训活动的组织，甚至对生病或遇到困难的学员的问候和帮助、协助学员生活困难等，所有这些细致的服务都会直接影响到每位学员的身心感受，从而影响学员对培训项目‘的整体评价。这就要求培训管理人员在培训实施期间密切关注学员学习生活的动态，发现问题及时解决，做到细心管理、精心服务，具有较好的服务意识。因此，受训学员对培训项目的综合满意程度主要取决于培训活动过程中的服务水平，与其效果直接相关。
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在这篇文章里，我们汇总这些国外企业在员工甄选、培训和绩效管理方面的实践经验，为展开我国呼叫中心人力资源管理的探讨提供基础。为了方便总结和分享国外经验，我们把参与本研究的17个国家分为三大类：协调型市场经济国家，自由市场经济国家和新兴工业国家。协调型市场经济国家的政府在国民经济运行中参与度较高，劳动法规也相对严格，代表国家包括德国、法国和西班牙；自由市场经济国家包括美国、英国、加拿大和爱尔兰，这类国家注重市场的自发调节和企业竞争，劳动管制相对宽松；最后一类是正在经历快速经济增长的新兴工业国家，包括巴西，印度等国家。
员工甄选
如何选拔和甄别呼叫中心从业人员体现了企业对员工素质的基本要求，我们可以从人员选拔工具、录用率、和从业人员教育水平来了解。应用在呼叫中心的系统化人员测试可以分为心理测量测验、能力倾向测验、和岗上演示评价三种手段，我们的研究表明大约有一半的国外呼叫中心把这些选拔测试纳入常规的人员挑选手段中（见图1）。
录用率指的是实际录用人数占参加招聘人数（递交简历人数）的比例，录用率低说明公司选拔严格，有能力从一个较大的申请人群中挑选最好的候选人。本项研究中的典型呼叫中心（中值）录用率为20%，意思是每五位申请人中有一位被聘用。从图2中可以明显看出，最低录用率即选拔最严格的国家包括印度（7%）、德国和瑞典（10%），录用率最高的国家则有荷兰（40%），韩国、巴西和西班牙（都是30%）（见图2）。
衡量呼叫中心从业人员选拔要求的最后一个指标是教育程度。虽然人们常以为呼叫中心提供大量初级服务岗位，我们的调查研究发现大多数呼叫中心要求员工具有高中以上学历（巴西和南非除外），其中五分之一左右的呼叫中心主要使用受过大学教育的员工群体。在印度，大学教育只有3年，超过70%的受访呼叫中心主要依靠大学毕业生，法国紧跟其后（超过60%的中心依靠拥有2年大学教育的雇员）。西班牙、瑞典、爱尔兰和英国雇佣了具有三年制大学学位的雇员的呼叫中心比例在28%和39%之间。在美国，20%的呼叫中心主要雇用具有4年制大学学位的员工，另外12%雇用至少有2年学院制学历的员工（见图3）。几个关键因素可以解释呼叫中心的大学毕业生比例比人们预料的高：首先是因为一些呼叫中心特意在大学城或临近地区选址，从而可以吸引在校大学生利用课余工作时间进行兼职；其次，越来越多的大学毕业生将呼叫中心的工作视为在正式开展职业生涯以前获取社会经验的重要机会；最后，许多大型企 业把它们的技术性和服务性工作转移到呼叫中心，这些工作对员工的基本素质、专业技能、和学习能力，都有较高要求。
培训和发展
在甄选策略外，培训和发展是呼叫中心建立有胜任力的工作队伍的重要手段。呼叫中心的工作不仅要求员工有基本服务意识和技能，而且必须熟悉公司专门的规章和流程，对产品和服务有深入了解。这些要求在目前产品更替周期短、新产品推陈出新的背景下愈显重要，也就是说，有效的工作培训项目必须针对呼叫中心的核心产品和关键客户需求展开。出于这个原因，很少国家发展出针对呼叫中心工人的公共培训课程或是认证过程，连德国、奥地利、荷兰、丹麦这些以规范化的职业培训体系闻名的国家也不例外。因此，企业如何提供对特定产品、软件系统、技术流程、销售技能和客户互动技能的入职培训和继续发展显得尤为关键。
新录用的员工通常接受15天或大约3周的入职培训（见图4），这个数据在各国间基本一致。新员工在入职培训之后需要在岗位直接工作三个月左右才能达到熟练水平，各国的具体调查表明这个数据在不同国家之间差异很大。在协调型市场经济国家中新员工需要8周变为熟练工，在自由市场经济中是16周，在新兴工业中是12周。这一数据差异体现了下面几个特点：新雇用员工的正式教育水平不同；产品、服务或技术系统的复杂化程度不同；对服务质量的管理策略不同；管理层对什么是熟练或完全胜任的标准不同。在入职培训之外，雇员们还需要持续的在职培训以保持熟练和全面工作效率，持续培训也需要提供在产品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有经验的客服代表平均每年接受6天的培训。
绩效管理
绩效管理在呼叫中心行业是个富有争议的话题。一方面，呼叫中心的技术环境极大提高了服务流程的标准化和应对效率；另一方面，高重复度的密集劳动和情感服务的双重压力给呼叫中心员工带来了巨大的职业倦怠感。许多对呼叫中心从业人员的研究表明，高度焦虑、压抑、情绪耗竭和低工作满意度往往和管理者过度强调数据指标和实时监听相关。下面我们主要关注工作自主度，绩效监督和团队合作三个方面：
1、工作自主度
工作自主度指的是呼叫中心员工在完成工作任务时拥有的自我控制和选择能力。调查中，呼叫中心经理们分享他们对呼叫中心员工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐时间、以及如何应对客户要求这几方面的自主度（1分代表“完全没有”，5分代表“非常多”）。平均而言，经理们认为呼叫中心的工作总体上较少提供机会给员工根据具体情况和客户要求自行判断和处理问题（5分维度上打分为2.6分）。经理们的调查结果和我们对客服代表的调查结果非常一致，然而不同国家之间差异明显。美国、英国和加拿大等自由市场经济国家使用低自工作所占的比例达到51%，这一数据在协调型市场经济国家中是30%（见图5）。
2、绩效监控
技术环境提供了实时监控呼叫中心员工工作效率数据的可能，因此绩效监督和基于个人的KPI考核在呼叫中心被广泛应用。然而我们调查发现，经理们使用监控 手段和结果数据的目的和方式存在很大差别。从监控频度看，典型呼叫中心以每两周为基础监听雇员的呼叫并提供绩效反馈（见图6），其中新兴工业化国家的呼叫中心中监督强度尤其大，绩效监督通常每周一次乃至更多。从监控数据的使用看，有些企业通过工作表现数据挖掘员工的技能缺陷，从而发现培训需要；还有一些企业直接把数据作为处罚员工的依据。我们在调查员工意见时发现，员工们抱怨缺少隐私，经常暴露于监听环境提高了工作时的压力。此外，如果绩效监督和反馈过于频繁，员工会认为管理者不信任他们从而产生负面情绪。呼叫中心的监督系统在呼叫中心工作组织方面是个饱受争议的话题。
3、团队合作
呼叫中心的任务完成和工作环境客观地突出了员工单独和客户交流的特点，因此，许多呼叫中心在强调独立工作能力和重视个人绩效考核的同时经常忽视了呼叫中心团队精神的培养和工作氛围的建设。许多国外优秀呼叫中心的经验表明，以高标准化、高度个人监督、低工作自为代表的生产线管理模式难以满足呼叫中心追求卓越服务和产品多样化的要求。相反，呼叫中心的有效团队使用能够给员工带来更大的凝聚力和激发力，能够帮助企业实现更高的服务和销售效率。问题解决小组和自我管理团队是国外常见的有效团队形式，我们的调查反映了他们在呼叫中心的使用范围。
问题解决型团队（也被称为：质量圈小组）从八十年代起在制造业得到广泛瞩目和应用，近年在呼叫中心也得到更多的关注和试验，成果令人满意。问题解决小组一般会由3―12个员工组成，小组每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高服务质量和服务效率，小组也会就如何改进工作程序和改善工作环境互相交换看法或建议。问题解决型团队为员工提供了定期与主管见面的机会；也可以提供员工间学习、问题解决和绩效改进。但是问题解决小组没有实质管理权限，也就是说在不经得主管同意的情况下不能单方面改变工作流程。我们调查了有多少呼叫中心在使用问题解决小组，如果使用，有多少员工参与到问题小组当中。结果很有趣，我们发现问题解决小组使用非常广泛,大约80%的呼叫中心正式使用。然而员工参与比例很低，说明这些团队由少数员工组成讨论特别问题，而不是由大多数员工参与的工作常规模式（见图7）。
自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的瑞典和英国。在美国，金佰利、宝洁、通用等有前瞻意识的公司在20世纪70―80年代开始采用，并取得了良好的效果。和问题解决小组不同，自我管理团队授予员工更大的自主度责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息和轮修安排。这样的团队可以承担部分班组长的职能，使得经理们可以用更少行政资源管理更大的一线工作群体。我们的调查结果表示呼叫中心很少采用自我管理团队。除了两个国家以外，每一个国家都报告了其60%的呼叫中心都几乎没有或很少用这样的团队形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理团队，大部分员工都会参与到这一过程中。因此，瑞典是这方面的领跑者，以其在自我导向工作小组中的实践而著称，有超过60%的呼叫中心都将大部分员工群体组织为团队（见图8）。南非也有很高的使用率，有46%都将大部分员工组织为这种团队。
[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）14-0012-02
“百年大计，教育为本”。教师继续教育培训是加强教师队--伍建设的主要内容，是推进素质教育、促进教育公平和提高教育质量的重要保证。然而如何强化教师培训内涵发展，建立教师培训质量评估机制，及时监控培训质量，客观评估培训效益要以管理系统的设计为抓手。
一、系统需求分析
（一）系统总体需求
一个完整的专项培训管理流程涵盖了以下环节：申报项目――项目审核――获取管理后台账号――录入学员名单――开展培训――调查问卷――培训问卷填写――培训成绩登记――学员打印查询成绩――培训结束――项目自评――项目绩效评估――项目结束。
（二）系统角色分析
系统中分有5类用户组，拥有不同的权限。
1.超级管理员。超级管理员拥有最高管理权限，管理整个系统平台，对系统进行参数设置，进行学员学习管理、培训工作总结、项目绩效评价、专家管理、培训机构管理、问卷调查、培训统计、流程控制、模块管理和项目指派管理等。
2.业务管理员。业务管理员负责上级业务/行政机构的管理工作。在培训前，审核培训项目，下发培训机构的账号和密码；在培训期间，调查问卷和监察培训情况；培训结束后，组织项目绩效评估专家进行项目的绩效评估。
业务管理员需管理8个子栏目：项目审核，学员学习管理，绩效评价、培训工作管理，专家账号管理，培训机构账号管理，指标库管理，问卷管理。
3.培训机构。培训机构负责具体培训项目的管理工作。在培训前，申报专项培训项目，通过后登录专项培训机构管理平台熟悉平台功能，在平台录入参训学员名单；在培训期间，督促学员参加调查问卷，录入学员的培训学时和培训成绩；培训结束后，提交学员成绩信息，开展项目绩效评估自评，并提交自评表和自评报告。
4.评审专家。根据不同的审核内容，分配不同的权限，如项目审核、绩效审核、基地评审、教学督导等。
5.学员。参加项目培训的学员，可查看个人信息、学习成绩、填写提交调查问卷。
（三）系统的功能性分析
1.申报与审核管理
（1）项目指派管理
将不同的专项培训项目分配给对应的评审专家进行审核。需实现一个专家可以分配到多个项目，一个项目可以指派给多个专家，但绩效审核专家、项目审核专家、基地评审专家、督导专家各司其职，互不关联。
项目指派管理模块中的各项按钮需求如下：
查询：按项目罗列指派状态、指派数量、评审专家人数、绩效专家人数、基地专家人数、督导专家人数；点击项目列表中评审专家/绩效专家/基地专家/督导专家，新页面查询已指派专家。
项目指派：勾选N个项目，点“批量指派”/选择专家类型（评审专家、绩效专家、基地专家、督导专家）/勾选N个专家，点“指派”。
指派删除：可删除已指派专家。
（2）申报模版管理
每年的项目申报模板可能会存在变化，新增申报模板管理模块时，项目申报界面可自动匹配到当前模板。
可管理已有的模板，如选择模板类型、项目类型等。
也可创建新模板，复制或新建模板，以半透明覆盖层方式覆盖原页面。设有模板年度、选择模板类型、选择项目类型和填写模板名称。模板名称填写后，做重复性验证，不允许重复。选择复制方式，显示旧模板下拉框；选择新建方式，隐藏旧模板下拉框。
（3）申报审核管理
项目申报。由培训机构选择模板类型、项目类型，填写申报机构信息，进行项目申报。各功能按钮需求如下：
保存：在项目表中插一条记录，信息包含项目名称、项目编号、项目年度、通知邮箱、院校（机构）等，同时保存各模块的HTML片段。
预览：检查每个模块是否都关闭编辑。新页面预览当前填写状态的申报表，相当于申报表查看功能。
提交审核：检查每个模块是否都关闭编辑。改变项目审核状态（专家立项审核和上级立项审核状态都为待审核）。
自动保存：每隔5分钟自动保存一次。间隔时间在后台（XML文件中）可配置。
完善信息：编辑该项目的申报表，申报表页面的功能参照“项目申报”。
申报表查看：查看项目的申报表，申报表中的信息项只读。
打印：根据申报表的格式把申报表导出到word文档。
项目申报审核。包括立项审核和经费审核。立项审核包括两级审核：专家审核和上级审核。专家审核是专项项目审核专家进行审核，上级审核是上级业务/行政管理员进行审核。经费审核是上级财政局下拨经费后，由上级业务/行政管理员进行审核。申报单位提交审核后，专家未开始审核，申报单位可以撤回，修改申报表后再提交审核。专家立项审核完成后，上级立项审核未开展前可以撤回，重新审核。上级立项审核通过即立项审核通过。此时，上级经费审核状态为“待审核”。财政局下拨经费后，业务/行政管理员进行经费审核。
2.项目绩效管理
（1）培训过程管理
学员学习管理
培训机构在培训之初要导入学员名单；学员可在培训期间，通过学员平台参加问卷调查；培训结束后，学员完成调查问卷，培训机构可录入学员成绩，如学员没完成问卷，培训机构则不能顺利录入学员成绩。可查看一个项目的学员信息，包括所属区域、学校名称、姓名、学号、问卷完成状态、学时、分数。需设置同步学时数据、学员名单导入、学员成绩导人、学员名单导出和删除学员等操作按钮。增加实时统计学员人数合计、学员填写问卷人数合计、优秀学员人数统计等。
培训工作总结。项目培训结束后，专项培训机构必须先提交项目培训总结，才能录入学生成绩和培训课时。
调查问卷管理。录入调查问卷：当项目审核通过后，系统会自动录入一个新的调查问卷，无需人工操作。管理员可以针对某一个项目的调查问卷进行删除、新增的操作。可删除程序自动关联的调查问卷，如果删除，需要在辅导教师工作平台手工创建新的调查问卷来关联该项目。
培训问卷填写：填写人员为所有参训学员；线下培训一周内学员需上网参与问卷调查；问卷调查是学员获得成绩的必要步骤；若不参与问卷调查，则培训机构在登记成绩时提示该学员未参与问卷调查。上级业务管理员可查询、查看、删除问卷调查。
（2）项目绩效评价。绩效评价模块主要用于对应查看专项培训的学员调查问卷的情况，不同的用户分别完成不同的任务：
专项培训机构管理员：提交培训绩效总结、提交项目自评。
学员：做问卷调查。
绩效专家：进行专家评价。
上级业务/行政管理员、平台管理员：查看项目自评、学员评价、专家评价、培训绩效总结。
3.培训统计管理
各级管理员可根据需要查看各个项目的状态，按多种规格导出项目信息，包含年度、编号、名称、学时、申报单位、专家审核、上级审核、当前状态等。也可由业务单位根据需要勾选并导出培训项目信息，主要包括：培训机构、编号、项目名称、计划培训人数、学科（领域）、项目属性、培训经费预算、培训学时、培训时长、计划开班时间、项目负责人等信息。
二、系统设计
（一）系统的逻辑架构设计
系统有各级业务管理单位、培训机构、专家和学员等众多角色参与，且功能较复杂。整个系统逻辑结构上分2层来构建：
1.整合开发基础支撑组件，以模块化、低耦合的方式设计，供业务模块调用，降低整个系统的复杂度。
2.按专项培训项目开展的主体流程构建项目申报审核、专家管理、培训基地管理、参训管理、基地任务管理、项目绩效管理、基地绩效管理、培训机构绩效管理、成绩管理各业务模块，满足业务开展和管理的需要。
（二）系统的功能模块设计
1.申报与审核管理
通过项目指派管理，业务管理员对不同的培训项目及其过程指派不同类型的专家；通过申报模板管理，业务管理员可管理现有的模板，通过创建新模板功能，业务管理员可以设计、创建和一个新的模板；通过项目申报功能，培训机构填写项目立项的相关信息，提交项目申请表，培训机构填写项目申请表并提交审核后，由业务管理员和指派的评审专家进行审核。
以评审专家为例，项目申报审核管理的执行步骤为：登录系统――选择项目审核――填写项目审核意见――提交。
2.项目绩效管理
（1）培训过程管理：包括学员学习管理、培训工作总结和调成问卷管理三个部分的内容。以培训机构管理员为例，其培训过程管理的执行步骤为：培训机构管理员登录系统――导入学员名单――培训结束后，提交培训工作总结――督促学员提交调查问卷――录入学员成绩。
（2）项目绩效评价：绩效评价模块用于对专项培训项目进行绩效评价，不同的用户角色需要分别完成不同的任务。以绩效专家为例，绩效评价的执行步骤为：登录系统――选择要评价的项目――进行专家评价，填写评价信息――提交。
参考文献：
[1]吕俊.从项目管理角度人手提升培训质量[J].继续教育，2008（8）.
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在实现对服务型培训机构的绩效评价体系的构建研究中，首先发挥KPI的有效机制，对培训机构的服务质量进行关键绩效因素的设置和考核，从而引导培训机构的社会服务职能和经济效益。同时还可以提高服务型培训机构的效率，实现以机构培训对象为主体的评价体系。因而基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建研究，能够实现对培训机构的服务绩效的全面、系统、科学的评价，从而对服务型培训机构进行内部管理，推动服务型培训机构的长久发展。
一、关于KPI和服务型培训机构的相关知识
1.关键绩效指标（KPI）的定义
关键绩效指标是通过对评价对象的分解，分析总结出支撑企业或单位绩效对象战略发展目标的关键因素，并且从关键因素中再进一步提取关键绩效因素。可以说，企业单位的发展最重要的在于依托关键绩效指标，通过关键绩效指标构建符合企业单位发展的绩效评价指标体系。关键绩效指标在企业单位的未来发展战略中，能够推动企业单位的全面发展，同时在评价过程中，形成推动内部管理的巨大推力。关键绩效指标还实现了绩效管理的科学化和规范化。
2.关键绩效指标（KPI）的特点
第一，关键绩效指标主要反映企业的发展战略，因而具有较强的目的性特点。关键绩效指标的选择是对动态发展中的企业的有机选择，所有绩效指标因素具有易变的特点。关键绩效指标最终的目的要求在于企业和单位的经济效益和服务质量。所以不管关键绩效因子如何更改，关键绩效指标要求发挥其目的型特点。
第二，关键绩效指标要求对影响企业的关键因素的数量化处理，具有明确的量化特点。KPI归根结底是一种动态因素，会随着经济环境、政策方针而产生不一样的变化。但为了达到关键绩效体系的目的性特点，即要求发挥量化特点，即能够对各种因素进行数据化处理使用。
3.服务型培训机构的定义
服务型培训机构主要是指全面实现人才培养计划，通过招收学员，指导其进行专业技能的学习和掌握。同时要求将服务性作为机构未来发展的战略机会，通过内部经营管理带动整个培训机构的业务水平，从而达到培训结构的社会职能。
二、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系构建的重要性
实现服务型培训机构的KPI绩效评价体系的构建，能够有效激励培训机构内的工作人员和管理人员的发展。总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有重要意义。
第一，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有工作和发展引导作用。通过KPI对服务型培训机构的绩效因子进行逐层分解，采取自上而下型和自下而上型有机结合的服务绩效管理，有效地突出培训机构发展的重点项目，还能够有效规范培训机构人员的工作态度和工作行为，引导培训工作人员同培训机构未来战略发展的一致方向，推动培训工作人员同机构形成命运与共的关系，从而积极主动地进行培训机构人员自身专业技能的培养，还推动两者的协调发展。
第二，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有激励作用。一方面，关键绩效指标的制定和划分是确定培训机构和工作人员发展战略的重要指导。因而KPI具有准确评价培训机构的经济效益和评价工作人员的工作效益，表现工作人员对于培训机构贡献和付出的数量模型。同时可以根据量化的数据对表现优异的培训人员进行采取合适的奖惩制度，实现对服务型培训机构人员管理的有效激励作用，推动机构内部工作人员的发展。
三、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系
1.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系与平衡计分卡的使用
平衡计分卡是企业单位管理体系的重要组成部分。平衡计分卡实现服务型培训机构中的战略目标和企业未来期待等的有机融合。平衡计分卡推动服务型培训机构经营中的硬件标准和素质标准的有机结合。当前基于KPI的服务型培训机构基本依托于个人创新和学习的角度。尽可能地达到企业的内部财务标准。
关键绩效指标的服务型培训机构绩效评价体系在于机构对于未来掌握上。而平衡计分卡则强调平衡性要求培训机构的发展能够受到各方因素的平衡要求。即要求计分卡上的各个指标之间能够相互支撑和依赖，成为和谐统一的整体。对于关键绩效指标和平衡计分卡之间的指标因素的关系，发现当前服务型培训机构关键绩效法的各个指标因子同平衡计分卡中的指标因子具有重合的地方。但是两者相比，而平衡计分卡在服务型培训机构中具体的绩效作用更明显，从全方位的业务项目到测定指标数的确立，平衡计分卡都面面俱到，对于服务型培训机构理解越深，绩效评价体系构建的难度越大。
2.服务型培训机构培训人员绩效体系相关指标设立
实现服务型培训机构相关指标的确定首先要求严格按照以下的准则。第一关键性原则，是对关键绩效指标的理论肯定，也是关键性绩效指标工作的难点所在；第二导向性原则，指标内容要求具有战略性指导的意义，能指导服务型培训机构想着战略目标前进，来确定个人的绩效指标；第三，平衡性原则，要求提取关键绩效指标因子是采用“十字”提取法，提取的样本各符合平衡性原则，确保样本的可靠性；第四量化原则，关键绩效指标中关于软性指标，如工作态度等。可以通过定量时间和定量工作人物来实现；第五可控性原则，即关键绩效指标的指标因子要求着重可以控制管理的服务型培训机构的内部管理系统，而对外部环境等外因加于剔除。第六组织性原则。服务型培训机构从业人员的关键绩效指标确定，要求明确整体的组织关系，在以组织整体绩效标准为主体下，实现个人绩效指标的同整体的相关系情况。
3.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用
基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用。第一强调平衡计分卡的对绩效评价的总体布局；第二，确立KPI，参考企业和其他服务型机构的绩效评价指标体系结合服务型培训机构的战略目标、内部管理情况、业务能力、培训人员的工作态度等共同组成的关键绩效指标，从而发挥对服务型培训机构的绩效评价工作。第四要求使用AHP对各级指标的权重进行赋值，从而更好地发挥关键绩效指标在绩效评价体系上构建的科学性、真实性。最后进行应用分析，通过现代信息技术、顾客回执单、机构财务报表等对服务型培训机构进行绩效评价分析。
以某一城市的服务型会计培训机构为代表，进行绩效测评的结果如下：
第一，服务型培训机构的战略目标，为提高服务质量，提高社会会计从业人员的专业化程度。例如某会计服务型培训机构，建立绩效评价体系后，共增加训招收20名学员，达到公司扩大的战略目标。
第二，服务型培训机构的内部管理，可以发现服务型培训机构形成了有效的内部控制机制，大到资金发展小到考勤全部具有明确的制度规范。
第三，用户满意度，在对参与培训的学生生进行满意度调查，对于工作态度、教学内容、教学质量等方面较为齐全，质量较高。同时工作人员的服务态度良好，能够提供零距离服务。
四、结语
总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建，受到篇幅的影响，整体性上受到影响，如服务型培训机构关键绩效指标的确定，和各个指标之间的权重和测评等分析不全面性。在构建绩效评价指标时，要时刻把握服务型培训结构的真正运作状态，从而科学、全面的推动服务型培训机构的发展。
参考文献：
[1]徐芬，康琦，王宁，段沁江.基于KPI原理构建社区卫生服务机构绩效考核体系[J].中国全科医学，2014，25：2937-2940.
[2]宋敬果，刘敏榕，陈振标.基于KPI的高校图书馆学科馆员服务绩效评价体系的设计――以福州大学图书馆为例[J].图书馆研究，2015，02：107-112.
[3]王文蓉.基于KPI与平衡计分卡耦合的xx银行绩效考评体系研究[D].重庆理工大学，2014.
目前，许多煤矿提高了对培训的重视，培训形式多种多样，但是培训的有效性还有待提高。在学术研究方面，国内外学者对培训的研究比较笼统，主要是对定义和作用进行定性描述和概括，对培训形式对安全绩效的影响研究很少。本文通过对培训形式和安全绩效影响的相关理论进行综述，为下一步深入实证研究打下理论基础。
一、企业培训形式相关理论与研究
Byarsetal认为增进员工技能的培训，包括在职培训、工作指导培训、工作轮调、学徒制培训、课堂培训等。
G.Yohe认为不管在线课程采用了多么炫目的计算机技术，多数人还是偏爱有真人互动的学习课程；由此不难想见，何以最成功的在线学习课程，总是能结合先进计算机科技与传统会面授课者。
林佳蓉指出在线学习能有效降低培训成本及时间。学员通常特别偏好多媒体技术，因为这使他们能同时接受不同的感官刺激。陈艺在培训形式的选择分析中指出了8中培训形式，并找出影响培训形式选择的各种因素，经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件几方面。
盛丽萍、李振明在其文章中浅谈了欧美等国家基于职业安全教育培训的形式，并说明了对我国职业安全教育的启示。冯琪、王倩、谢立春、程怡民在文章中以计划生育工作为背景分析了各种培训形式的特点及培训效果的影响因素。
张建伟在其文章中例举了12中培训形式并进行了优缺点对比，对于培训形式的选择做了简单的论述。刘湘丽将培训分为传统型和新型培训形式，并对信息技术条件对培训形式的影响做了说明，对两种类型的培训形式做了对比。
郑常青指出随着科技进步和企业的成功实践，培训形式不断创新，除传统的讲授法外，有角色定位演示法、视听教育法、行为矫正法、参与式训练法等。各种教育培训的形式具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种形式配合运用。
二、安全绩效相关研究
安全发展之初，Thomas Rockwell，Tarrants等人就开始关注安全绩效的测量，以揭示企业真正的安全工作水平和安全状况。80年代以后重大的灾难事故不断发生，由此各个国家也相继成立了安全监督机构和行业协会等，对各行业企业的生产提出了相应的硬性的、客观的安全生产控制指标，以指标的完成情况代表企业的绩效。随着安全理论与实践的发展，人们不断的研究各种安全影响因素，很多新的安全管理形式应运而生，安全文化、行为学、心理学都不断的引入到了安全领域，新的安全理论和形式的应用带来了怎样的安全绩效的提升由此受到关注。很多学者在研究中对安全绩效的概念进行了界定。
U.Kjellen把安全绩效或是安全指标定义为测量组织(企业)控制事故风险的能力的一个度量。
张双文在《组织气候与安全绩效关系研究》中定义安全绩效：是指基于企业安全方针和目标，与组织的安全风险控制有关的，组织安全管理体系的可测量结果。安全绩效可以用组织安全目标的满足程度来表示，也可具体体现在对某类安全风险控制效果上。
于广涛指出安全绩效评定是对组织或个人与安全有关的优缺点进行系统描述。
王长建、傅贵在安全绩效指标探讨一文中指出安全绩效是企业安全生产管理在运作上的整体表现。
齐蕊将安全绩效的概念定义为：按照企业职业健康安全方针和目标，建立的一系列用于衡量企业安全管理水平和现状的可测量的结果。
王生年引入了关键绩效指标概念，即KPI，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。提及安全绩效的重要性。
尹晓贝在石油钻进HSE业绩测评及形式研究中，分别针对钻井公司的钻井队作业现场、车间、一类公司、二类公司等设计了不同的业绩测评指标体系，主要包括安全管理、安全文化、安全科技和事故状况几个方面的指标。
三、培训形式对安全绩效影响机制的相关研究
国内外学者关于培训形式对安全绩效作用机制的研究文献相对较少，大多数都集中在安全氛围、安全承诺、安全投入等角度对其进行研究，很少直接从安全管理行为特别是具体安全管理行为的方向研究，现有的模型很少，而且基本上是在经验的基础上建立起来的，又由于安全氛围、安全承诺等定义模糊不清，导致缺乏必要的理论基础来支撑模型。安全氛围常被认为是组织氛围的次组合，而安全绩效则为组织绩效的次系统；使得安全氛围会影响安全绩效的观点被广被接受。
Hoffinan和Stetzer的观察发现，即证明了安全氛围确实会通过工作实务对安全绩效造成影响。而Neal等也同样发现安全氛围对安全绩效会有所影响。French和Bell则是认为安全实务会产生安全氛围，且影响到安全的绩效；至于其它与安全相关的维度，同样与安全管理实务、安全氛围问都有相关关系，并进而间接影响到安全绩效。他们还将其对安全氛围与安全绩效间的复杂关系观点以图说明其彼此间的关系。
培训需求分析指由培训管理部门采取各种分析方法和技术，对企业及员工的工作目标、知识、技能等方面进行鉴别与分析，从而确定培训必要性、培训内容、培训的对象及培训时机等问题的过程。
培训调查分析的重要性得到了培训业界人员的认可，各级培训管理者都以不同形式进行培训需求调查及分析，但培训需求分析是否准确一直困扰着很多培训管理者，很多时候无论是培训主办者还是参与者对培训需求调查敷衍了事，培训需求调查的目的不明确，使用方法不当，结果培训需求分析不准确。基于此，本文结合佛山高明供电局的实践情况对基于绩效差距的培训需求分析方法做探讨，从而提高需求分析的准确性。
一、基于绩效差距的培训需求调查分析
当组织的要求与员工的绩效产生差距，培训的需求就发生。传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。然而，培训的需求有真假之分，如何通过绩效差距挖掘真正的培训需求，是培训管理者开展培训需求分析的目的。不同层次的培训需求要求培训的内容及方法也是不同的，佛山高明供电局通过对农电体制改革接收人员进行绩效差距分析出真正的培训需求，从中实践出一套有效的基于绩效差距的需求调查分析。以下结合佛山高明供电局基于绩效差距的需求分析实践介绍和探讨，提高培训的针对性。
二、基于绩效差距的培训需求分析方法探讨
造成员工绩效差距的原因是多方面的，找到绩效差距的存在并不代表完成了培训需求分析，因为不是所有的绩效差距都是可以通过培训手段可以解决的。作为培训管理部门必须要根据差距产生的原因，决定是否采用培训方法或采用培训与非培训结合的方法去消除差距，并且要进一步对员工的态度、知识和技能等方面进行分析，找出不是因为员工个人难以克服的情况，培训才是必要的。2012年，佛山高明供电局采用了绩效差距分析法对144名农电体制改革接收人员进行了培训需求分析，形成了培训需求分析报告，其简单的步骤就是要找对人、问对问题和办对事，具体操作流程如图1所示。具体分析方法如下：
1.准确定义问题关键绩效指标。由于县级供电企业的考核指标比较成熟，模糊业绩问题（即绩效差距）的表现比较容易发现，但要准确定义关键的绩效指标（KPI）还需要通过对业务主管部门的高层领导进行深入调查分析。分析方法可以用问卷调查法、关键事件分析法或直接访谈法（5w1h法），其中，关键事件分析法一般用于安全、技能培训需求调查方面。2012年，佛山高明供电局的局领导及中层管理人员向培训管理人员反映农电体制改革接收的部分员工绩效表现相对较低。为了查找农电体制接收人员较低的关键绩效指标，培训管理部门运用5w1h法对学员直接上级进行访谈，即什么出了问题(业务指标)（what），出了什么问题(程度上的)（how），具体表现在哪些方面（where），哪个部门（环节/人）出了问题（who），为什么会出问题（why），什么时候开始出现问题（when），等等，共访谈8位领导及学员上司。同时设计开放式问题的调查问卷，对班长及部门进行问卷调查。共收集了问卷138份，通过对收集的信息进行分析和逐步筛选，锁定了需要关注的指标，如供电可靠性指标及客户满意度指标。
2.罗列因素，找差距原因。通常影响关键指标的因素很多，并不是所有的问题都可以通过培训解决。为了找出培训可以解决的具体因素，佛山高明供电局对业务主管或实施的部门领导或学员上司进行进一步调查分析，组织部门领导或学员上司通过头脑风暴法或鱼骨头法对可能导致差距的因素进行罗列，通过分析高明供电局对客户满意度指标共罗列了30多条影响因素，然后通过组织要因分析法和岗位工作要因分析法对罗列的因素进行逐条分析，对锁定最后关注的10条因素，最后根据二八原则找出其中最重要的且可以通过培训解决的1到2点因素，从而锁定需要培训的主要内容为营销员工的业扩知识培训。
3.准学员分析。培训需求内容确定后，并不代表能马上组织开展培训，因为是不是所有人都面临这样的问题、是认识问题还是能力问题、是知不知的问题（知识）还是会不会的问题（技能）等，还需要培训管理者进一步确定和分析。佛山高明供电局在实践中，为了区别是态度问题还是知识和技能方面的问题，设计了开放式与封闭式问题结合的调查问卷，对员工本人、员工上级及中高层领导等进行调查，通过整理分析调查问卷、将体制改革接收人员与绩效优秀的员工对比分析，找出绩效差距产生的真正原因，从而锁定了需要培训的人员范围。通过由培训管理者对各部门的业务指标进行比较，找出业务绩优者的差异行为因数，并通过向学员上级求证（如图2），确定培训准学员需要培训行为因素即培训的重点内容（准学员的短板），从而提升培训针对性。
4.学员期望分析。学员期望分析是需求分析的最关键的一步，也是最难操作的一步。在县级供电企业中很多培训管理者通常在确定了培训内容、培训的人员后便匆匆组织开展培训，但往往收到的培训效果与期望相差甚远，究其原因很大一部分的原因是由于培训管理者忽略了学员期望分析。只有学员的期望与教学目标达成一致，并采用学员愿意接受的教学方式，培训效果才可能达到组织方的需要。在县级供电企业中，由于各层级员工的年龄不同、学术背景不同、工作经验差异造成每个学员期望相差甚远。为此，佛山高明供电局在学员分析中，采用了员工技能差距诊断及抽样考试方式，将学员细分成3个档次，为不同层次员工设计不同课时的培训要求及培训方式。为了让学员的期望与企业的绩效要求达成一致，由培训管理部门牵头与业务部门制定培训目标，并组织过关式员工技能竞赛，通过以赛促学的方式促使员工参加培训，提高培训实效。
一、对企业管理人员培训的意义和特点
第一，开展对企业管理人员培训研究的意义。
在我国，对管理人员的培训效果评估的研究发展滞后，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，使企业不敢对管理人员培训过多投入。由于缺乏一套科学的管理人员培训效果评估工具，在培训经费有限的情况下，企业看不到对管理人员培训带来的实际收益价值，使很多企业减少了对其培训的投入，管理人员本身也没有意识到培训对其自身发展产生的意义，这就造成企业对管理人员的培训不重视，使企业的发展受到影响。因此，研究出一套科学的管理人员培训效果评估工具，对企业的培训前景，乃至企业整体发展战略都是有着实际意义的。
第二，对企业管理人员培训的特点。
其一，企业在战略的高度重视。
在人力、物力、财力等各个方面，企业都对管理人员培训进行了大量的投入，把管理人员培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有管理人员培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费，显示了企业对管理人员培训的高度重视。
其二，培训方式的多样化。
根据培训内容和培训对象的不同，企业采用了不同培训方式，如：在职培训、脱产培训、半脱产培训、送外培训等。并较多地使用了多媒体和计算机网络等先进的教学设备和培训手段。如用有的管理者意识到国内企业与国外一流企业在培训上的差距，2008年与清华大学合作，成立了干部训练营，对所有干部进行系统的管理知识培训，方式上设计为互动式操作训练队干部进行培训。
其三，利用一切资源优化管理人员培训。
企业不仅通过自身的管理干部培训学院和在职培训来对管理人员进行培训，还较多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业管理人员培训服务。培训师资不仅有企业内部的高层管理人员和培训讲师，同时还有来自于社会上各种高等院校的教师和专家，且十分重视他们的交流。
其四，企业把管理人员培训与其职业生涯发展相挂钩。
企业普遍重视管理人员的职业生涯设计，把培训与管理人员的职业生涯发展紧密结合，在不同的发展阶段提供不同的培训课程，为管理人员的成长提供帮助。如日本对企业职工的晋升顺序是“系长――课长――次长――部长――公司分长”。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性培训学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的上作环境等等。
二、企业管理人员培训效果评估方法的一般过程
第一，培训前的效果评估。
其一，培训前动员会。
在培训开始之前，企业领导及培训负责人应主持召开培训前的动员会，向受训管理人员宣传培训的重要性，上个年度的培训工作总结，本年度的工作基本情况及所要达到的目标，以及培训的具体安排等。培训前的动员会实际上是向调动学员的培训积极性，对培训需求的评估，也是培训效果评估的前提与基础。
其二，学员培训前的情况调查。
培训前还需要对受训管理人员进行基本的情况调查，调查的内容包括管理人员受训前的绩效水平、管理水平、出勤率、工作态度等。当然，根据管理人员所受训的项目不同，所要调查的指标也会不同，如：管理人员将要针对领导方法进行培训，那么培训前将主要调查收集管理人员受训前的领导力、与下属的沟通能力、帮助下属发展提高的能力等指标的数据，用来为培训后的效果评估做比对。如果管理人员将针对项目的实施进行培训，那么培训前将要对项目管理人员的项目绩效、技能水平、职称等级等进行情况了解和调查。
第二，培训后即刻的效果评估。
培训后即刻评估就是在培训刚刚结束后或不久，对培训进行效果的评估，这个阶段主要可以评估反应层次和学习层次的培训效果。
其一，反应层的评估。
反应层评估主要是评估学员在培训结束后，对培训各个方面的态度和满意度。在这个层次，可以使用测量矩阵法、问卷调查和访谈等方法来进行评估。反应层的问卷设计主要采用利克特量表的方式设计，把指标的反应等级量化，易于作答，而且易于统计分析。对于比较繁忙的管理人员来说，可以省去很多时间分析文字化的问题。但是如果这个问卷只有数字化的选择而没有文字性的评论，会降低问卷的有效性，但是使用大量文字评论会使问卷的规模扩大很多，反而会对调查效率产生负面影响，因此，我们设计成为学员在打分之外，还有适当的书面评价，那么调查问卷的有效性就大大增强。
其二，学习层的评估。
学习层次主要评估受训者掌握培训内容的程度，表明了培训的质量。在一定程度上标明培训的实际效果，且可用来预测培训的最终效果。学习层次比较典型有效的测量方法是测验。对于企业管理人员而言，根据培训项目的不同，在学习层次所使用的方法也不同。比如，如果项目管理人员接受了项目管理的培训，那么学习层次的评估方法可以使用考试获取等级认证等方式来反应学习的效果。如果管理人员接受的是沟通能力的培训，那么在培训后使用数字化的测验法不是很合理，因为沟通能力有些指标可以测验获得，但是更多的是在实践中才能进行评估的。但是可以采用访谈或者案例模拟等方法来评估管理人员的沟通能力是否有提高。
第三，培训一段时间之后的评估。
有些培训的影响不是在培训后立刻就能够看出来或者测量出来的，因此要在培训后的一段时间才进行培训效果的评估，分为行为层的评估和绩效层的评估。时间上不确定，一般在培训后3个月到1年。
其一，行为层的评估。
行为层的评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后再工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。根据柯克帕特利克的研究，行为上的变化可能在学员们第一次培训后的任何时间发生，也可能根本不会有行为上的变化，有的学者用“睡眠效应”（sleeper effect）来形容这种从培训到行为迁移时间上的滞后。企业管理人员的的行为层评估可以采用问卷调查的方法，主要对企业管理人员和其下属进行发放，可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据。
其二，绩效层的评估。
由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此，本文对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析，采用的是成对样本均值检验，采用的检验指标是企业管理人员的绩效指标。由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果，在企业绩效考核体系不完善的情况下，绩效层次的评估该如何进行呢？本文认为可以灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估，前提假设是：这个或者些指标完全能够代表管理人员的绩效水平。
三、改进管理人员培训效果评估的建议
第一，建立科学公正的绩效考评体系。
科学的培训效果评估结果应该是与绩效考评体系相挂钩的。对于培训工作，考绩不但可以发现和找出培训需求，据此制订培训措施与计划，还可以检查培训效果。在进行培训效果评时，不论采用何种评估模型，都要对受训者培训前后的绩效进行评估，因此，完善的绩效考评制度有助于培训效果评估工作效率、工作质量的提高，提高管理人员的满意度和士气，减少流动率。
第二，建立科学的评估信息系统。
评估信息系统的建立是每个企业必不可少的工作之一，是企业基础管理的重要组成部分。该系统的建立可以为企业各个方面提供便利条件，同时也是企业基础管理水平的重要体现。培训效果评估的信息数据收集工作在很大程度上依赖该系统。因此，建立科学的评估信息系统也是管理人员培训效果评估的保障。
第三，重视非货币性指标的识别与分析。
不是所有的评估指标都能转换成货币价值，根据项目设计的不同，有的指标是非货币性的，尽管不能像可转换成货币价值的硬数据那样度量其价值，但对整个评估流程来说确实很关键的。管理人员的一些培训项目，诸如人际交往技能培训、团队建设、领导能力、沟通培训和管理开发培训等，非货币性收益指标比货币价值或可度量指标往往更加重要，因此在整个评估流程中应测量这些指标并将其作为报告的一部分列出来。实际上，每个培训项目除了其本身的性质、范围和内容之外，都包含不可度量的非货币性指标，重要的事有效确认并加以描述。
