但是,安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出,“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革,从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略,从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观,奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价,从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降,企业劳力资源的流失,甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制,我们对供应方的选择都是经过严格的筛选,从不贪便宜买劣等原料,也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本,求得生产成本和产品质量的均衡,才是成本控制的主要问题,目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本(target cost):企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念,意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标,目标成本的表现形式很多,如计划成本、标准成本或定额成本等,一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时,既要考虑本单位的设备条件,原材料的供应情况,原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等,同时要重视企业的外部条件,例如,市场对本企业的产品的需求情况,国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分,推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算,人人关心成本,更好地贯彻经济责任制,对于激励全体职工努力做好工作的积极性,促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度,查明产生成本差异的原因,并有利实行例外管理原则,将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致,相互配合,围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。
第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。
第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
(一)观念上的调整
公司成本管理体系最显着的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本,而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本,因而,在日本制定成本的是:目标成本产品设计计划成本成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本,获取更大的利润,所以,拟定目标成本时,首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节,每一件事情,每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
(二)制定控制目标要恰当,应该是多少成本
当然,这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系,所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标,而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说:“我们总是喜欢先设计好图纸和模型,再计算被设计产品的借价,然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品,而日本公司却将这种程序完全颠倒过来,即将某种新产品的成本或售价定为X元,然后回头去努力实现这一目标”。
实际上,以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平,而日本的这一体系是一种动态体系,不断推动工程技术人员去改进产品,降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
(三)目标成本的定位应是未来市场,而非今天的市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此,NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本,而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员,在从事此工作之前,通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间,这样拓宽了成本管理者的视野,从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看,我们的成本预算工作在人员素质上的差距,显而易见。
因此,最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%,或更高,但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本,这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲,采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制,在所有市场经济国家的企业都是行之有效的,但不同的国家却出现不同的结果,成功的因素取决于以下几个方面:
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本,像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系,并同某些大公司组成自己的企业集团,以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商,利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议,这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
但是，安达信顾问公司的经理charles chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
（一）观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本产品设计计划成本成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为x元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
nec的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，nec制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
该公司迅速成立了以常务副总裁为总成本负责人的组织机构，下设研发设计、采购供应、生产制造、销售管理和物流配送等5个分环节控制责任人。公司分别为总成本负责人和分环节控制人设立了成本下降目标，并纳入月度考核方案，考核结果与绩效工资挂钩。
采购供应部分环节成本控制责任人是公司供应部邱总监，他认为上游零部件供应商的供货价格就像干毛巾一样拧不出水来了。有一次在午餐会上，邱总监对于公司成本控制考核颇有微词，不小心让总裁听见了。“你可不可以现在拨通一个供应商的电话？让我告诉他如何做？”总裁以询问的方式要求邱总监。邱总监十分无奈拨通了轮毂供应商岳总的电话，交给公司总裁让他们彼此交流。
“我是A公司的总裁王某某，由于我们实施全面预算管理，我们向贵公司采购价格的预算已下调了7%，两个月后我们将按照新的价格执行。”总裁语气坚定地说。“当然，我们供应部总监邱总会带领我们公司工业工程技师到贵公司进行节能降耗专项辅导。”说完后，总裁要求邱总监：“请你们深入供应商生产现场，限定在两周内与供应商一道找到成本控制的解决方案。供应商降低成本的幅度要超出我们价格调整的幅度。”于是，供应部邱总监在接下来的工作计划中就安排了进驻供应商现场优化成本的行动方案，直到实现供应商主动将供货价格调低7%才告一段落。
再看看其他成本控制环节。研发设计部技术工程师麦工负责电子线路设计部分的成本降低工作。他的上司要求他在10个工作日内带领两名工程师研究成本降低74元的设计方案。麦工率领的研发小组发现电子线路中最贵的是紫铜，如果减少紫铜的用量，那么降低成本的目标就可以实现。功夫不负有心人，他们只花了7天就攻克了这个技术难题。制造环节、物流环节和销售环节的成本控制目标达成同样都是采取这种目标管理和绩效考核的方法，从而使总成本的控制目标在9个月中全部得以实现。
目标管理是指在管理过程中，编制合理的目标计划，并认真的执行目标计划，定期对目标完成情况进行评价、控制，根据实际情况进行调整，从而在规定时间内完成目标计划，达到管理的效果。目标管理具有很强的计划性，在管理过程中，需要各个环节的紧密结合，这样才能高效的完成目标计划。
1.2编制目标计划
编制切实、可行的目标计划是目标管理的第一步，编制的目标计划要符合实际情况，与工程项目紧密结合，这样才能确保目标计划的顺利执行。在编制目标计划时，首先要编制总体目标，从而为整个工程项目的进展提供引导；其次要根据总体目标制定各个分目标，这些分目标对总体目标的实施有十分重要的作用。在编制目标计划过程中，要对人员、设备、资金等因素进行充分考虑，这样才能保证制定的目标计划符合实际情况。在编制目标计划时还要对目标风险进行分析，并制定相应的风险应对措施，从而为目标计划的顺利执行提供保障。
1.3执行目标计划
编制好目标计划后，就要严格的执行目标计划，由于目标的执行程度直接影响到工程的建设程度，因此，必须加强对目标计划执行程度的管理力度。在执行目标时，要根据各分目标的要求，组织人员、设备及其他资源完成目标，同时要将目标责任落实到个人身上，从而确保目标的顺利实现。
1.4目标的控制
在执行目标过程中，要定期对目标完成情况进行评价、总结，分析这一阶段完成目标过程中存在的问题及处理方法，并总结经验，为下一阶段目标的实现提供依据。在评价目标完成情况时，要全面的考虑，不仅要评价目标完成度，还要评价对周围环境的影响程度，这样才能科学、客观的对目标进行控制，才能高效的完成目标。
2目标管理在工程管理中的应用
2.1目标体系与经济指标有效地结合在一起
建设工程项目的最终目的是为了盈利，因此，要想高效的执行目标计划，就需要将目标体系和经济指标有效地结合在一起，这样才能保证目标计划的顺利执行。当目标与经济结合在一起时，把总体目标分解成多个阶段目标，并将这些阶段目标合理的分配在各部门、机构，最后落实到个人身上，实现经济发展与目标完成的双重效果，这样就能保证目标的持续发展，顺利的完成目标。
2.2充分调动人员的工作热情
工程管理需要各个部门和员工协同合作完成，而目标管理也需要各个部门和员工的协同合作。将目标管理应用在工程管理中，能使得工程管理更加科学、规范，在工程管理中执行目标管理时，需要对全体员工进行目标管理教育，引导全体员工树立目标管理的理念，并制定合理的激励措施，充分调动员工的工作热情，让员工积极主动的参与到目标管理中，从而为目标管理的顺利进行打下良好的基础。
2.3化解工程管理行业发展失衡的现象
在我国的工程管理中，存在十分严重的行业发展失衡现象，其主要原因是各个行业的经济发展水平有一定的差距，如各行业的信息化应用水平存在一定的差异，导致行业的发展空间有一定的差距，即便是在同行之间，由于发展资源存在差异，其发展状况也存在一定的差距，将目标管理应用在工程管理中，能优化资源配置，促进行业之间的公平竞争，缓解工程管理行业发展失衡的现象。
2.4工程项目目标控制方法
2.4.1工程项目造价控制
工项目造价管理涉及到工程建设的各个环节，在进行工程项目投资时，要初步制定相应的控制目标，并分解成阶段目标，寻找出各阶段存在的成本偏差，最后根据项目投资成本确定可行的控制目标。在工程施工前期，要加强对采购成本的管理，根据确定的采购成本控制目标，选择价格便宜、质量优越的材料及设备；在工程建设过程中，要加强对工程工期及工程质量成本的管理，根据实际情况，建立控制项目工程管理系统，从而保证工程项目建设的顺利进行；在工程竣工阶段，还要加强竣工决算成本管理。
2.4.2工程项目质量控制
工程项目的核心是质量，只有确保工程项目的质量符合相关规定，才能为工程项目的社会效益和经济效益提供保障。在建设工程项目时，要加强各个阶段的质量控制，对项目设计方案的可行性、安全性、经济性进行认真的审核，对建设工程项目的原材料进行严格的管控，确保工程项目的原材料质量符合相关规定，同时还要对工程建设过程中进行监督，只有这样才能为工程项目的质量提供保障。工程项目的管理是一个比较复杂的过程，在工程项目建设过程中，要特别注意工程项目成本、进度、质量三者的管理，因此，在进行工程项目管理时，要注重工程项目的集成管理，从而有效的提高工程项目的经济效益和社会效益。
一、目标管理概述：
（一）目标管理的概念
目标管理是依据目标对企业的生产经营活动进行控制和管理的方法，是一种卓有效的综合管理技术;也是职工参与管理的一种形式。
（二）、目标管理的产生和发展
1.国外：美国的管理学家彼得?杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念,之后在其他著作中又多次阐述。六十年代后,迅速传播到全世界,成为现代管理的新趋势，在美国,“不论在大公司,还是在小公司,在商业的各个领域;不论在资本货物公司,还是在消费货物公司在拥有各种作业线的公司,包括大至生产涡轮机,小至生产擦脸用的薄纸,还是具有不同目标的公司,不论是生产产品的,有还是提供服务的,到处都可以发现在应用目标管理”。
2.国内：传到我国是在本世纪60年代,但由于历史的原因,在理论和实践方面都没有得到发展。从1980年以后,我国一些大企业开始试行这种管理方法。目前,目标管理被广泛应用于各种领域,充分发挥其显著的作用改革不断深化,不同层次的组织都在积极寻求改善管理的组织形式和方法,努力探索提高管理水平的新途径。
（三）、目标管理与经营计划的区别：
1.目标管理是一种管理制度，经营计划是进行计划管理的一种方法，二者虽有相同处但不能互相代替。
2.经营计划主要侧重于财和物两个方面指标的安排，而目标管理则主要侧重于对人的任务的安排和落实。
3.经营计划是企业经营者根据客观经济环境和本企业的具体情况来确定的一旦确定下来，就是有指令性，如完成不了就要追究责任。目标管理的目标是在各部门和每个职工自愿的基础上，互相协商确定的，一般不具有指令性，完成不了也不一定追究责任。
4.经营计划尽管在制订的过程中，一也征求基层的意见，但这些意见只能做为参考;而目标管理在确定目标时，各个基层乃至每个职工都要参加，他们都是制订目标的成员。
（四）、目标管理的优缺点
1.优点
（1）目标管理体制中的每项工作都有明确的目标,避免了管理工作的盲目性、随意性。
（2）目标管理调动了职工的积极性和主动创造性, 由于将目标实现和考核紧密结合起来, 将个人利益和组织利益紧密联系起来,提高了工作效率。
（3）目标管理提倡组织整体工作的协调一致性, 充分发挥每个员工的进取心、责任感和积极性。
2.缺点
(1)组织中往往有许多目标难以量化、细化,许多工作在技术上不可化解,这些都会给组织制定目标带来一定困难。
(2)在监督不力的情况下, 信息反馈、沟通不及时,往往达不到预期效果。
(3)制定目标时反复上下沟通、统一认识要花费很多时间,加大了企业的管理成本。
二、目标管理的的制定与实施
目标管理的实施过程大体可分为三个阶段:
（一）、目标的制订阶段
1.在年(期)初企业最高经营者要根据企业的战略方针确定企业的总目标，并根据总目标分别确定各部门和各环节的分目标，然后，各部门和各环节要根据分目标确定各基层单位和每个职工的目标。
2.做好目标的制订工作。上级部门明确提出口标后，各下级部门和每个职工都能实现自己的目标。
（二）、目标的实施阶段
1.为了保证目标的完成，上级部门要向下级部门或职工委让相应的权利(如用人数量、使用资金量、对外交涉权等)，让下级部门或职工进行“自我控制”，以充分发挥其主动性和“积极性”。
2.加强目标实施的管理工作。上级部门要经常深入下级部门，了解其目标的执行情况;对下级部门的工作进行具体的指导;主动一与下级部门交流意见，不断改善目标的管理工作。
3.经常检查目标的实施情况，发现问题及时解决，以保证各项目标的顺利完成和均衡进行。
（三）、目标成果的评价阶段
1.进行目标评价的目的：一是为了总结目标管理的经验，发扬成绩，克服问题，为更好地制订下期目标莫定基础。二是为了掌握各部门和每个职工目标的完成情况，把目标成果的评价与人事考核结合起来。
2.进行目标成果评价的依据:目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度等。
3.目标评价的具体步骤是:先由执行者进行自我评价，确定自己的目标等级，填写目标评价卡片，然后，再由上级评价，确定其等级。目标成果评价完成后，上下级要共同讨论，找出成败的原因，提出改进的方法，为以后的目标管理指出方向。
参考文献:
[1] 赵平,邓小明.世界管理100年[J].中外管理导报,1999(11).
论教学目标管理 阳店镇二中 王自顺 目标管理是美国的德鲁克1954年提出的一种管理方法，引入学校管理后，在学校管理众多的管理方法和手段中，目标管理有其独到之处并日益发挥和显示出其功能和效益。学校目标管理，首要是要有一个明确的目标。所谓目标，就是人们在各项活动中所希望达到的成果或效果。它是目的、方向、任务的总称。所谓目标管理就是管理者通过目标对所属组织成员进行管理，以实现其目的和任务。 下面就目标管理的意义作用及实现加以研讨探索。 一、 学校目标管理的作用 学校实施目标管理，把竞争机制引入学校管理可以激发教职工的积极性。 第一、目标的导向作用 学校各种组织，如处室、年级、班级、教研组等围绕目标进行活动，来实现自己的目标，显而易见，正确的目标引导教职工沿着正确的方向前进。如果目标制定不正确，偏离教育方针，工作效率越高，则负面效应就越大。另外，想办好一所学校，必须全面贯彻党的教育方针，使学生在德、智、体、美、劳诸多方面得到全面发展。为二十一世纪培养全面人才。 第二、目标的激励作用 美国管理学家佛隆以目标的激励作用进行了如下论述：人们对目标的价值看得越大，估计实现目标的概率越高，这目标的激发力量越大。事实也是如此，它一方面表现为对教师工作起到推动作用，激发其工作热情。另一方面对学校管理者，也可以通过目标管理提高其自觉性，进而提高管理效率。在实际工作中，目标就如航标和灯塔，指引着人们前进。每个时期，每个阶段，每项工作，有了明确的目标，并有与之相对的奖惩措施，大家就会方向明确、精力充沛干劲足，积极主动地尽力完成。 第三、目标的标准作用 在一个周期内，如一个学期，一个学年等，可用目标的完成作为衡量工作达到的标准程度。使各个层次的领导和教师对工作有明确的认识和评估，有利于下一步的工作的开展。 二、 目标管理的实施 首先必须正确理解全面贯彻党的教育方针。党的教育方针，提出了学校育人目标和标准，是一切教育活动的依据，是指导学校目标管理的根本方针，也是制定目标的依据，也是目标的管理的核心。 第一：定目标必须全面 要正确全面认识德、智、体、美、劳诸方面之间，相互依存，互相制约的相辅相成的关系，制定全面的系统的目标体系，切不可独立地突出某一方面，必须面面具到，有重有轻。 第二：目标要有特色 全面发展，并不是平衡发展，平均发展。而是在全面发展的基础上，依据学校情况，制定有特色的发展目标，办出特色学校。在育人问题上，要照顾学生差异和性格特征，培养有特长的人才。 第三：目标的标准要适当 目标管理之所以有一定的优越性，在于适当的目标可以诱发人的动机，调动人的积极性。它的诱发力量不仅在于目标的价值，而且还在于目标的可行性。制定目标时，必须把目标订得科学合理。首先要依据实际情况而定，不同的年级、班级学生，有不同的客观条件，会造成目标的差异，要根据客观条件来确定目标的高度和质量，高低要适当，如果偏高，大家拼命干仍然达不到，会使人感到目标高不可攀，心灰意冷，积极性受挫。不仅当前目标难以完成，而且对今后目标的接受，会增加心理负担。如果偏低，会轻易完成，不能给以充分的满足感，使目标失去了激励作用。另外确定目标时要充分协商，不能随意提高或降低。这样，大家对在实施中就会增加责任感，碰到困难和问题也会想法克服，不会等着上级想办法。 科学合理的目标应该以教职工经过一定的努力，就可以完成为宜。这是因为经过团结拼搏，目标得以实现 ，会给人带来一种成功的和心理的满足。这样，经过奋斗的成功，有利于强化人们的动机，会在以后的目标实现中干劲更大，积极性更高。 第五：目标要具体化和量化 一方面目标要清楚准确，目标什么时间，由谁完成，达到什么程度，完不成要负什么责任等要说详尽，另一方面目标要量化。如某班教学成绩的优秀率、及格率、差生转化、优生培养程度，要有具体要求，对于一些难以用数字来表示的目标，要用实施的措施、手段、进度来表示，使目标承办者一目了然。 综上所述，对于目标的制定，一是要具有正确性，依据是党的方针和政策；二是要有科学性，不能违背教育的客观规律；三是要有予见性。要站得高，看得远，用发展的观点来看问题。 以上侧重谈了目标的制定，对于目标的实施，要着重以下几个方面： （一） 统筹计划，全面安排 学校管理者要想搞好目标管理，建立一套有效的管理体制，一套好的管理体制方法，使各项工作，各个系统形成一个整体，在制定学校计划时，要依据目标，有一个全面考虑，把目标分解在各科教学，各项工作和每月每周的工作安排中去，并订出具体措施。学校每个职能部门如教务处，政教处、总务处等也要根据学校计划，结合自己目标，作出实施目标管理的计划安排，只有这样，才能上下一心紧密配合，发挥各职能部门的作用，把目标落到实处。 （二）创设条件，加强指导 学校总体目标确定后，要进行目标分解，学校各处室领导既是目标的制定者，又是本部门目标的制定者，管理者和落实者，他们要依据总体目标来制定本部门的奋斗目标，目标分解后，学校领导要努力创设实施目标的条件和环境。并加强监督、检查指导，以保证目标的完成。 实施目标管理，必须使承办者明确责任，下放一定的权力，把完成目标所需的人、财、物等交给目标实施者，如人事权，管理权，资金支配权等，给以全方位的支持，创设有利的条件，促进目标实施。另外，在目标的完成过程中，要充分发挥承办者的独创性、积极性，实行自我管理。同时，为保证目标的及时实现，要加强必要的指导，把上级的指示、文件，会议精神教育改革的信息等及时进行通报。还要通过听汇报，抽样调查等手段了解掌握目标实施的进度与质量，及时进行总结指导，防止出现偏差。对好的经验方法及时总结推广。遇到困难和出现的新问题，及时帮助解决，以保证目标顺利完成，在实施目标过程中，各处室之间，常常会因为进度方法的不同，出现不同步，不协调，不平衡的现象，各室内部也会因为有时强调某一方面而削弱了另一方面，造成本身不协调。这就要求管理者洞察全局，进行必要的调整指导，使处室内部、处室之间、师生之间协调
配合，来保证总体目标实现。 （三）严格考核，奖罚分明 建立考核，奖罚制度是实施目标管理的重要环节，心理学家认为：目标就是人们期望达到的成果。如果达到了目标，取得预期的成果，那么，相应地就期望得到某种回报。这种回报形式可以是物质是，也可以是精神的。但无论怎样的鼓励必须有一定的依据，行为科学公平论认为，人们意识到不公平，就会引起“不平”，工作积极性就会降低。因此，在目标完成之后，以所定目标进行严格考核，为奖励提供有力的依据。考核必须预先制定的考核方案，可以量化的要尽可能量化，不能量化，定性要恰当。考核必须实事求是，不能弄虚作假，必须严肃，认真，不能搞形式，走过场，要组织考核小组，自下而上，自上而下，群众考核和领导考核相结合，自我考核和组织考核相结合，对完成目标，成绩好的给以物质和精神的奖励。对没有完成给以一定的惩处。并帮助查明原因以利下一步工作的开展，总之，目标考核奖惩要紧密结合起来，目标到人，就要责任到人，责任到人就要奖惩到人，只有这样，才能把目标完成管理理一步强化，使之成为激励和促使下一步目标完成的动力。如果没有考核奖惩治制度或者不坚持，那么目标管理，就会有始无终，成为虚设，最终将失去目标作用。 （四）建立完整的目标管理机构体系 学校目标管理机构体系，必须以学校为中心，制定学校总体目标或阶段性目标，然后根据工作性质分解给下设机构，层层分解层层落实。如学校将总体目标分若干分枝，分解给教务处、总务处、政教处、办公室等。又如教务处将教学质量指标分解到年级甚至班级等。自上而下层层分解目标，自下而上层层落实目标。层层有目标，层层有人管，形成一个从上到下，从下到上完整的目标管理机构体系，它不仅保证了各级各层次的目标落实和考核，更有利于发挥各职能部门和每个教师的作用，从而发挥目标管理的作用。 实践证明，在学校工作中实行目标管理，有利于教育方针的贯彻，有利于调动广大教师的积极性，二十一世纪，世界将进入一个以高新技术为先导的知识经济时代，科技和人才日益成为一个国家和民族振兴的决定因素，这就涉及教育现代化的问题，现在的教育，基本上仍受传统教育思想的影响，大多数教师仍然用陈旧的教学模式和方法教育学生，不适应新世纪的教育发展，必须深化课堂教学改革，提高自身业务素质，教师必须掌握四种技能，（画、弹、演、制作）和五种机器的应用（多媒体、计算机、投影器、录放机、电视机）才能适应新时期的教育发展。它的运用和发展将为学校实行科学管理提供一种好的教育手段和形式，我们要在实践中不断探索，总结经验教训，使学校目标管理不断完善、创新和发展，才能培养出全新的人才。 2002．4．2
为公司和个人搭建信息集中展示的平台，企业可方便地将需要全体人员知晓的通知公告、规章制度、公司动态送达个人桌面，同时集中保存，以备员工随时查看。另外，创造讨论的空间，员工可就任何事情发起讨论，征求意见，表达看法，从而营造良好的沟通氛围。目标平台：
帮助企业实践目标管理，将目标管理的五要素――目标制定、组织实施、沟通激励、衡量考核、培养人员融入到日常工作当中。最终通过明确目标，避免了日常工作中的混乱、盲目，确保更有效果地工作，通过将统一的目标分拆为部门目标、个人目标，保证了所有人员方向一致、齐心协力地前进，通过强调成果，最终将目标转化为动力，激发员工的积极性，科学地进行考核。沟通平台：
集多种沟通工具为一体，通过即时通讯、邮件、短信、讨论区等工具满足企业各种沟通需求，同时打通不同渠道之间的壁垒，真正实现统一通讯的理念。通过创建畅快的沟通渠道，最终成为企业管理的剂，使执行力落地。知识平台：
知识是企业的软性资产，是员工培训的基础。通过将工作信息提炼为知识，让无法把握的经验成为显性的知识，最终被快速学习，有效传承，帮助企业快速发展，有积累的改进。公司知识库的建立，需要培养员工提炼、贡献知识的热情，依靠全员的力量来完成。增值业务：
在线客服、企业邮局，短信服务……帮助企业实现高效运营管理。SaaS优秀应用案例描述
北京铁通康达有限公司是生产铁路通信信号和自动化控制设备的新型骨干企业。作为一家专业电源设备制造企业，铁通康达的企业内部基础管理信息化水平并不高，各地项目管理仍采用比较传统的监管方式。网络利用率低。对于各地项目的工程监管、工作汇报、文件往来仍采用电话、传真、邮件等传统方式进行。随着业务逐渐复杂，员工人数增多，公司开始考虑利用信息化技术提高运营效率。
贯穿于平台的目标管理理念最先吸引了企业的关注，标准版的免费试用，让铁通康达逐步了解了企业的管理需求，进而在企业内部进行推广时，受到了全员的支持。
自2007年，铁通康达有限公司一直使用今目标管理平台进行公司内部各项管理工作。公司最大的收益主要集中在以下几个方面：
1、快速理顺内部管理流程
试用今目标软件的过程中，公司开始逐步规范各项管理流程。在信息中心，建立起相应栏目，用于分类系统管理常用表单、通知公告、员工信息等。在目标平台的帮助下，员工逐步形成了及时记录、汇报、查询、调整的工作习惯。能够将个人计划与部门计划相结合，部门计划与企业目标相结合，从而系统规划执行各项任务。
2、建立时时任务监督机制
复合多种沟通工具的今目标平台中，企业可以随时随地登陆内部管理系统，查看项目下成员发送上传的各类数据。作为企业内部统一管理平台，今目标提供客户端、手机端、WEB端三种登录方式，输入个人同一的帐号和密码，即可查看获取权限任务下的项目信息，适时发出指令，及时做出调整。
3、实现企业内外即时信息沟通
启用今目标平台后，沟通方式变得更为灵活，用户所有经过今目标平台的信息数据都将保存下来，包括即时通讯、电子邮件、手机短信、工作日志等多个常用沟通工具，便于查看管理。在企业内部沟通的基础上，今目标友好企业功能可以实现企业与外部人员的即时交流。根据友好企业的合作关系和业务性质，企业内部可设置不同的部门成员与之展开即时会话。严格的权限控制，有效提高信息安全监控粒度，减少外界不必要干扰
4、知识积累型平台，建立高效能团队
今目标以目标管理思维为核心，围绕目标计划，进行各项组织活动。在知识管理中，贯彻目标管理方法，将个人经验与企业知识相结合，从而提炼出适用于本企业、服务于本企业、有助于知识传承和企业文化建设的管理模式。今目标的在线知识管理功能，将企业知识系统整理在企业内部管理平台中，无论我们在任何时间、任何地点，都能够对知识信息进行检索。对于散落在企业内部其他功能模块中的知识信息，采用在线管理方式，同样也可以很便捷的进行归纳整理和编辑，将其上升为企业知识。从而让更多人受益。
5、简单易用，轻松上手
1、财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。
2、财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标也是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业一切理财活动的出发点和归宿。
3、制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才有明确的方向。因此，企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求，科学合理地选择、确定财务管理目标。
（来源：文章屋网 ）
一、学校目标管理的作用
学校实施目标管理，把竞争机制引入学校管理可以激发教职工的积极性。
第一、目标的导向作用
学校各种组织，如处室、年级、班级、教研组等围绕目标进行活动，来实现自己的目标，显而易见，正确的目标引导教职工沿着正确的方向前进。如果目标制定不正确，偏离教育方针，工作效率越高，则负面效应就越大。另外，想办好一所学校，必须全面贯彻党的教育方针，使学生在德、智、体、美、劳诸多方面得到全面发展。为二十一世纪培养全面人才。
第二、目标的激励作用
美国管理学家佛隆以目标的激励作用进行了如下论述：人们对目标的价值看得越大，估计实现目标的概率越高，这目标的激发力量越大。事实也是如此，它一方面表现为对教师工作起到推动作用，激发其工作热情。另一方面对学校管理者，也可以通过目标管理提高其自觉性，进而提高管理效率。在实际工作中，目标就如航标和灯塔，指引着人们前进。每个时期，每个阶段，每项工作，有了明确的目标，并有与之相对的奖惩措施，大家就会方向明确、精力充沛干劲足，积极主动地尽力完成。
第三、目标的标准作用
在一个周期内，如一个学期，一个学年等，可用目标的完成作为衡量工作达到的标准程度。使各个层次的领导和教师对工作有明确的认识和评估，有利于下一步的工作的开展。
二、目标管理的实施
首先必须正确理解全面贯彻党的教育方针。党的教育方针，提出了学校育人目标和标准，是一切教育活动的依据，是指导学校目标管理的根本方针，也是制定目标的依据，也是目标的管理的核心。
第一：定目标必须全面
要正确全面认识德、智、体、美、劳诸方面之间，相互依存，互相制约的相辅相成的关系，制定全面的系统的目标体系，切不可独立地突出某一方面，必须面面具到，有重有轻。
第二：目标要有特色
全面发展，并不是平衡发展，平均发展。而是在全面发展的基础上，依据学校情况，制定有特色的发展目标，办出特色学校。在育人问题上，要照顾学生差异和性格特征，培养有特长的人才。
第三：目标的标准要适当
目标管理之所以有一定的优越性，在于适当的目标可以诱发人的动机，调动人的积极性。它的诱发力量不仅在于目标的价值，而且还在于目标的可行性。制定目标时，必须把目标订得科学合理。首先要依据实际情况而定，不同的年级、班级学生，有不同的客观条件，会造成目标的差异，要根据客观条件来确定目标的高度和质量，高低要适当，如果偏高，大家拼命干仍然达不到，会使人感到目标高不可攀，心灰意冷，积极性受挫。不仅当前目标难以完成，而且对今后目标的接受，会增加心理负担。如果偏低，会轻易完成，不能给以充分的满足感，使目标失去了激励作用。另外确定目标时要充分协商，不能随意提高或降低。这样，大家对在实施中就会增加责任感，碰到困难和问题也会想法克服，不会等着上级想办法。
科学合理的目标应该以教职工经过一定的努力，就可以完成为宜。这是因为经过团结拼搏，目标得以实现，会给人带来一种成功的和心理的满足。这样，经过奋斗的成功，有利于强化人们的动机，会在以后的目标实现中干劲更大，积极性更高。
第五：目标要具体化和量化
一方面目标要清楚准确，目标什么时间，由谁完成，达到什么程度，完不成要负什么责任等要说详尽，另一方面目标要量化。如某班教学成绩的优秀率、及格率、差生转化、优生培养程度，要有具体要求，对于一些难以用数字来表示的目标，要用实施的措施、手段、进度来表示，使目标承办者一目了然。
综上所述，对于目标的制定，一是要具有正确性，依据是党的方针和政策；二是要有科学性，不能违背教育的客观规律；三是要有予见性。要站得高，看得远，用发展的观点来看问题。
以上侧重谈了目标的制定，对于目标的实施，要着重以下几个方面：
（一）统筹计划，全面安排
学校管理者要想搞好目标管理，建立一套有效的管理体制，一套好的管理体制方法，使各项工作，各个系统形成一个整体，在制定学校计划时，要依据目标，有一个全面考虑，把目标分解在各科教学，各项工作和每月每周的工作安排中去，并订出具体措施。学校每个职能部门如教务处，政教处、总务处等也要根据学校计划，结合自己目标，作出实施目标管理的计划安排，只有这样，才能上下一心紧密配合，发挥各职能部门的作用，把目标落到实处。
（二）创设条件，加强指导
①开放性：网络德育是一种开放性德育。未来的学校将趋于一种没有明显的校园界限，以数据库为中心，通过互联网连通学校、家庭、社会的开放式德育将形成。任何人都可以是受教育者，也可以是教育者。
②交互性：交互性是网络德育的一大特点，人们可以通过网络进行一对一、一对多和多对多的交流，受教育者可以在“网上论坛”或“在线指导”上发表自己的思想观点，大家一起讨论。德育管理者或教育者也可以针对某一专题预先设计好问题与答案，当受教育者访问该专题时，实现人机对话。由于这种交互的不可见性，可以使受教育者说出自己的思想观点，这是传统教育无法比拟的。
③趣味性：集文字、声音、图形图像和影视于一身的多媒体技术，给我们的网上课堂带来了无穷无尽的乐趣。网络德育使学生变得轻松起来，学生可以通过德育课件来了解德育内容，甚至可以通过游戏来体验。
三、网络环境下学科教学中的德育渗透
在网络学科教学中，教师是学习活动的组织者、设计者、辅导者。其教学思路贯穿在软件的设计过程中，包括拟定教学目标，重组教学内容，设计启发性提问和变式自测题等。教师在制作网络多媒体课件时要主动考虑如何展示德育内容，使学生既学到文化知识，又受到一定的思想教育。如数学中的渐开曲线、对称图形，可点击北京立交桥、中华世纪坛、南浦大桥等标志性建筑，用数学美激发学生崇尚科学的精神。教化学中的氟利昂性质、臭氧空洞、地球温室效应，可虚拟一个灾难画面，唤起同学的环保意识。教钢琴协奏曲《黄河》时，可以组合百团大战、香港回收、澳门回归等画面，让学生感受中国人民凛然不可侵犯的气势。教师的主导作用除表现在软件制作过程之中，还表现在对课堂教学的组织过程，课堂中的启发引导以及教学进程的调控。
四、开展网上主题班团活动
传统班队活动，通常是班级同学、老师围坐在一起，在黑板上写好主题活动的名称，节目一个接一个演，活动一个接一个按部就班地进行。班队形式一成不变，学生很快就会厌倦，少先队活动因此缺乏吸引力。校园进入了信息时代，网络文化赋予班队活动新的意义，信息时代特有的工具给单调的班队活动形式带来了勃勃生机。传统的班队活动，往往是由老师一手策划，班干部按部就班，队员在活动中的参与率很低。在这样的活动中，学生的主体性得不到发挥，学生参与的积极性大打折扣，活动很难达到预期的效果。传统媒体环境中我们常常感到学生所处的现实环境和教育需要设置的情景两者之间的脱节和断层，这也是最棘手的教育难题。随着信息社会进一步走入我们的生活，网络文化将渗透到学校教育的各个层面，为学生提供了越来越广阔的学习空间。在班会的活动中对学生进行的德育教育能够使学生更容易的接受
网络世界对于未成年人有极强的诱惑力，他们需要专家的指导，广大未成年人面临着网络化社会所带来的机遇和挑战，需要良好的网络内容，需要优秀的网络技能培训，需要安全的上网场所，需要优良的机器，需要体验网络生活，需要社会各界为他们提供网络世界中的阳光与营养。因此，我们既要净化网络内容，严格执行网法，更要加强对青少年学生的网络法制教育，倡导网德，高举法律之剑，激浊扬清，为他们创造一个既宽松和谐又稳定健康的网络环境。
【参考文献】
[1]王健敏道德学习论[杭州：浙江教育出版社2002
1 企业财务管理目标理论的现状
随着我国经济体制改革的不断深化，对企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求，如何科学的设置财务管理最优目标，对于研究财务管理理论，确定资本的最优结构，有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。
对企业财务管理最优目标目前学术界有着不同的几种观点。
（1）股东财富最大化：股东财富最大化是指企业通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。持这种观点的学者认为，股东创办企业的目的是扩大财富。
（2）企业价值最大化：企业价值最大化是指财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。企业价值最大化作为财务管理目标：①它更强调在企业风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内；②创造与股东之间的利益协调关系，努力培养稳定性股东；③关心本企业职工的切身利益，创造和谐的工作环境；④不断加强与债权人的联系，凡重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供应者；⑤真正关心客户的利益，在新产品的研究和开发上有较高的投入，不断通过推出新产品来尽可能满足顾客的要求，以保持销售收入的长期稳定发展；⑥讲求信誉，注重企业形象塑造与宣传；⑦关心政府有关政策的变化。
（3）企业资本可持续有效增值。持有这种观点的学者认为，企业资本可持续有效增值是企业理财目标的理性选择，企业资本可持续有效增值可通过上述财务指标体系来体现。然后，通过这一系列的指标分析，评价企业的经营状况，从而判断企业是否达到了财务管理的目标或财务管理的水平如何。
（4）资本配置最优化。有的学者提出，财务本质是对资本要素的配置，新经济的出现促使资本要素范围扩大，要求财务管理的资源配置功能进一步加强；而信息技术不仅为实现财务优化配置资源提供了可能，也将逐步地消除信息的不对称，使资本配置最优化能集中体现各相关人的利益。现有财务资本的有效利用，可以从资本收益和资本结构两个方面来量化考核。新经济条件下企业家智力资本的介入，导致企业面临资本总量的重新认定和结构的重新调整，资本结构比资本收益的地位更为重要。在企业发展的不同时期和理财环境下，可调节财务目标的部分标准。在企业发展期，考虑到智力资本的风险和投资回报期长的特点，以物质资本的筹集和资本收益作为衡量资本优化配置的主要指标；在企业成熟期，物质资源已非常雄厚，智力资本的比重就尤为重要。
2 对企业财务管理目标理论的分析及选择
以上几种观点都有其科学合理的一面，但在企业实际经营活动中不足之处是显而易见的。
首先，“利润最大化”是企业同时也是财务管理追求的目标。但“利润最大化”目标在长期的实践中已暴露出其不足，如没有考虑资金时间价值、风险价值、投入与产出的关系，可能导致企业财务决策带有短期行为等。
其次，股东财富最大化不符合我国国情。股东财富最大化优点是目标易量化，易于考核。但是，股东财富最大化的明显缺陷是：股票价格受多种因素的影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。
最后，资本配置最优化过于抽象。这个财务管理目标是在新经济条件下提出的。笔者认为，资本配置最优化的概念本身并不明确，过于抽象，在企业具体经营中无法应用。
目前，在国际上很多企业采用eva(economic value added)，即：“经济增加值”的财务管理目标。eva衡量的是剩余利润，为去除经营成本后股东能享有的部分。尽管eva财务管理系统有很多优点，但就我国目前情况来说也存在着一定的局限性。一是我国经济尚处于转轨过程中，市场发育程度相对较低，相关法律并非十分健全，这在很大程度上制约着eva管理系统作用的发挥。二是传统的会计利润指标具有很高的信息价值，eva财务管理指标不能完全取代会计利润指标。相关者利益也没有充分体现。三是应用eva财务管理系统后，财务人员仍然可以通过推迟费用确认等手段来包装经营业绩，并非能够合理。全面地反映企业的经营管理水平。
基于上述讨论，笔者认为在我国企业价值最大化理论是比较容易接受的。这是因为只有企业实现价值最大化，投资者及其利益相关者的利益才能得到保障。但是，有以下几点需要说明：
（1）企业价值最大化强调的是在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。对大部分管理者来说，长期稳定发展也许只是个概念。三十年前，ibm公司就几乎垄断了商用电脑市场。那时，操作系统和芯片让他们烦透了心，他们认为这是个既费神又没有收益的买卖。于是他们作出了放弃的决策。这个决策在三年、五年、甚至十年内来看并没有错，但现在看来他们放弃的是核心技术的发展与创新，也就是说他们放弃了未来。
（2）企业价值最大化必须兼顾相关者利益。企业与其相关者组成一个利益集团，在实现企业价值最大化同时，集团内部如何进行利益再分配？这不仅是投资者的问题，企业的财务管理者会发现他们在做决策时，经常要面对各种要素的权衡，实践证明，利益相关者没有能够得到公正的报答，企业会产生困惑、冲突、效率低下，甚至竞争失败。实际上，如果我们只是简单的告诉一个组织的所有参与人，他们唯一目标就是价值最大化，那么我们是无法得到组织价值最大化的结果的。管理者必须向参与人阐明价值的逻辑结构，以使他们理解价值最大化到底意味着什么，他们能够以此为指导，并有机会来真正实现它。
（3）企业价值最大化必须充分认识到社会效应的重要性。企业及其利益集团在追求价值最大化同时，必须充分考虑非相关群体的利益。我们看到许多污染型企业，在获得企业价值最大化后，破坏了当地的生态环境，给当地居民带来严重灾难，其结果是这类企业在发达国家已无立足之地，在发展中国家也是人人喊打。为什么？因为他们为了追求利润，把庞大的治污成本省下了。再看，目前房地产企业哄抬房价，获取高额利润。应该说任何暴利都是侵占了另一方利益。这种侵占不可能长期存在。目前，国家已对这种行为进行了严厉的打击。
近年来，随着“211工程”、“985工程”等项目的陆续实施，我国在高等教育上的投资也越来越大。有数据显示，为切实解决高校发展所需的基础设施条件问题，财政部门近年来共安排资金22亿元，并且累计安排高等教育国债资金70多亿元，拉动配套投资120多亿元，形成了规模达1000万平方米的高校基础设施建设规模。随着高等教育基础设施建设投入的迅速增加，如何高效、透明地利用好这些资金已成为摆在各高校面前的一个难题。而在高校基建项目中引进招标投标不失为一个好方法。高校基建项目引进招标投标的积极作用是不言而喻的，大体有三：一是节省项目投资。因为在评标过程中评标委员会考虑的很重要的一个因素就是价格，所以各个竞标单位都会以效益为中心来研究问题。他们在设计竞标方案时会处处精打细算，节省材料和人工，以降低项目整体造价。二是保证服务质量。项目招标时都会对投标人的基本要素做严格的要求，招标时高校会择优选择那些施工方案、技术力量和管理能力符合建设工程要求、工艺先进、工期及质量有保证、报价合理的施工企业。三是符合公平、公正、公开的要求。既然有这么多优点，为何在一些高校中，招标投标流于形式，实际效果并不好呢？笔者认为，其主要原因在于：——高校基建的快速膨胀。一方面，近年高校扩招，现有基础设施难以满足学生规模快速增长的需要；另一方面，公办高校毕竟是政府投资的非营利性组织，资金有限。这一矛盾导致了目前不少高校在大修、改、建工程管理中缺乏严格的论证和整体规划，造成部分项目匆忙上马或者受资金限制，缺乏必要的研究论证,造成资金浪费。——无法进行有效的监督控制。高校的人才通常以教师队伍和科研队伍为主,基建部门的编制少,人员配备往往不足,因此缺乏具有建设管理经验的专业人才和熟悉招投标法律的监督管理人才。在工程项目实施过程中往往无法对项目进度、投资成本进行有效监督控制。另外，由于缺乏招标投标管理的监督经验，部分高校委托中介机构开展招投标工作。而中介机构良莠不齐,在招投标全过程中往往存在许多问题,高校却无法进行有效的监督管理。——专家评标中存在人为因素。由于高校本身缺少相应的专业人才和监督管理人才，所以评标委员会往往向社会聘请符合相应资格的专家。而建筑行业高级人才本身就比较缺乏,能达到《招标投标法》所规定的专家标准的人数不多。有的专家评委缺乏相应的职业道德,评标专家整体水平不高。虽然招标办建立了专家库,由于专家面太窄,人数少,这些专家又有自己的本职工作,不能满足评标工作随叫随到的需要。
相对于一般企业的招投标管理而言，高校基建工程的特殊性也是造成部分高校基建项目招投标存在问题的深层根源。高校基建工程与一般建设工程项目不同，具有自己独有的特点。其一，建设周期的特殊性。一般高校是以学期学年为单位来安排建设周期的。高校的基建设施如教学楼、宿舍楼都要求在每年开学前完成施工。这就造成了高校基建项目对工程进度、工程项目的高要求。其二，高校本身的社会公益性。绝大部分高校是政府投资的非营利性组织，所以其基建工程项目具有明显的社会公益性。同时，高校基建工程的目的是满足教、科、研工作和师生员工生活的需要，而并非寻求经营性收益。因此在其基建项目投资时会受到资金的制约，不能做出长期合理的规划。其三，高校人员构成的独特性。高校是以教学科研为中心,人员构成以教师队伍和科研人员队伍为主,基建职能部门的编制极少,更是缺乏具有建设管理经验的专业人才和熟悉招投标法律法规的行政监督管理人才。这些特点决定了高校在其基建项目招投标工作中面临着一些特有的问题或困难。目前，高校多采用协商招标的方式招标。高校建设工程项目招标一般分两大类种类、三种方式。两类是指设计招标与施工招标，两类的内容虽然不同，但招标的方式是相同的。三种方式分别是：公开招标、邀请招标、协商招标。现在高校最常采用的是协商招标。这是因为高校通常与某一建筑工程公司保持长期合作关系。一般情况下，只要有建筑项目就优先接触商洽。高校与承包单位的这种特殊关系造成了招标过程的不透明，为腐败行为的发生提供了温床。更有甚者，个别人披着“学者”的外衣，行的是受贿之事，拿的是不义之财，掠夺的是国家公共资源。笔者认为，高校招投标并非一“招”就灵，必须从制度建设上完善：首先，实行“阳光作业”。“阳光”是最好的消毒剂和防腐剂。“阳光作业”不仅可以有效预防和避免决策失误，预防腐败，而且是建设和谐校园、可持续发展的根本。具体地说，高校招投标不能再是少数人的行为，而要在校内外全程公开，明明白白招标，以保护公共资源和招标投标活动当事人的合法权益。其次，建立长效体制。要明确规定学校列入招标投标管理的范围，规定学校招标投标管理的组织机构、参与人员,明确学校各部门的分工协作关系以及各自的职责；制定招标投标程序,主要包括参与和审定编制招标文件、评分标准,审查投标人资格,组织招标投标会和专家评审会,确定招标各环节的操作要求；正确地选择公开招标、邀请招标还是议标的方式。再次，高校基建工程项目招标过程应做到全过程审计监督，保证招投标的合法、合规、公平、公开、公正，避免一些人一手遮天。最后，进行科学的项目人才管理，如组织建立具有丰富建设管理经验的人才队伍及人才信息库；与机构展开合作共同完成招标工作；建立评标专家信息库，相关专家建立稳定的交流和联系，形成优势互补。
