住宅项目产品开发过程中，我们经常会遇到各种难题，比如：对产品配置决策时间过长，缺乏市场竞争力；项目的经验借鉴缺乏有效途径；各开发参与方对产品性能标准缺乏统一理解。这些问题迫切需要通过一种工具来解决，规划设计产品线标准化为解决上述问题提供了方案。
1规划设计产品线标准化的意义及特点
规划设计产品线标准化是针对不同产品系列制定产品模板及产品性能标准，供房地产开发中菜单式调用，从而达到产品快速复制的目的。规划设计产品线标准化工作是落实房地产企业产品战略、实现“又好又快”开发的有效途径。标准化成果可以通过信息化手段实现“数字化移交”，打造地产绿色住宅产品开发的新模式。技术上，为产品开发各参与方提供统一接口，能够大大提高产品开发效率、保障产品品质、降低产品成本和统一品牌认知，在公司快速扩大规模的过程中起着决定性的作用。据统计，当企业的标准化率达到40%时，产品开发成本可降低5%，开发周期可缩短2-3个月，产品利润率增加可达7%以上。管理上，将有效开发方法和经验程序化、普及化，普通员工通过借鉴成熟经验可以创造出不凡的业绩。规划设计产品线标准化工作涉及内容广泛全面，产品随时展需要持续更新，相应的标准化成果也需要不断完善。
2规划设计产品线标准化的开展策略
根据标准化工作的特点，住宅项目规划设计产品线标准化工作的开展宜采取以下策略：“分步开展，成熟先行”，“能模块的先模块，能标准的先标准”。首先，完成“产品系列”制定；其次，建立“制定技术标准”的工作模式，示意成果内容的广度、深度，建立应用工具；再次，发动一线公司和各业务线条协同，逐条为规划设计产品线建立标准；此后，结合公司管理制度制定“实施标准”，通过“信息化工具”推广应用标准化成果，将部分成果转化为4D模型；最后，形成建设标准化应用示范项目，通过项目后评估总结经验和教训，并提出对策来充实完善标准化成果。这样就形成了标准化工作的回环，在此过程中实现标准化成果质量和工作方法的螺旋上升。
3规划设计产品线标准化的开展步骤
3.1形成系列，通过规划设计产品线规划落实产品战略
分析标杆企业案例，梳理内部项目，制定出产品战略与规划设计产品线规划方案。将住宅产品规划为不同系列，并针对每个系列设计产品体系模型，明确各类项目的投资比例、数量比例、城市等级选择、产品特征以及品牌名称等规划设计产品线的各类属性，继而实现现金流项目与高利润项目的结构平衡，以确保资金链安全。
3.2制定标准，对不同规划设计产品线分别制定产品标准、建立产品模板
内容上，既有产品开发技术标准，又有产品开发实施标准。产品开发过程中，技术上调用技术标准模块，管理上执行实施标准模块，将标准化成果运用到项目实践当中，实现项目的标准化。产品开发实施标准：从开发管理角度出发研究，制定住宅规划设计产品线开发实施标准，统一项目开发实施过程中各关键环节的工作模式标准，实施标准的建立应与公司的管理制度结合。方法上，“分对象、分阶段、分层次”。分对象：指标准化内容根据不同业务线条的需求制定。对象主要包括设计管理、工程管理、成本与采购、市场营销等线条。目前的标准化工作主要针对设计线条，率先解决图纸和做法等方面的问题。分阶段：指标准化工作的开展围绕开发的四个主要阶段，即产品策划、产品设计、产品建造、销售运营。首要解决开发前期策划和设计对产品的配置定位和产品雏形的问题。
3.3实施推广，建立“信息化平台”应用推广产品标准，并建设示范项目检验完善产品标准
规划设计产品线标准化虽然为开发各参与方提供了统一接口，但各参与方调用纸质文件、图纸难以确保信息的准确性和完整性，同时对于标准化成果的反馈、监督也缺乏有效途径。在传统纸介质规划设计产品线技术标准化基础上建立住宅产品研发数据平台，最终与住宅产品数字化移交平台整合，可以形成产品快速复制的有力工具。以信息化手段实现菜单式调用标准化成果，可以提高应用效率和准确率。用户可多种方式分类浏览、检索、下载、反馈。以4D形式表达标准化成果，模型附带产品“部品”“设计”“成本”等技术信息，具有“参数化、可视化和模拟化”的特点。
1、设计管理的涵义
设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象、技术、计划和目标的高度统一的载体，以开发、设计为出发点，正确调整企业的活动与组织机构，创造出符合企业宗旨、信仰、战略、经营理念的产品表现形式，逐渐形成企业技术与文化的形象，根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，为人类创造更合理的生存方式，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略、计划及所有设计活动的管理。
2、设计管理是工业设计发展的必要保证
设计管理对企业的发展、兴衰成败至关重要。企业进行产品开发，首先得抓设计管理这一决定性因素。成功的新产品开发要求公司建立一个有效的设计组织，以管理新产品的开发过程。设计管理手段的优化直接关系到企业总体发展，影响到产品市场竞争力的大小，所占市场份额的高低。所以，在市场竞争日趋激烈的年代，科学合理的设计管理系统对企业的工业设计无疑是一个有效而必备的手段。随着市场机制越来越完善，设计管理的任务也就越来越艰巨。
二、设计管理的研究范畴
1、设计管理的研究范畴
设计管理的研究范畴一般包括两方面，一方面是整个设计过程中产品开发设计流程的管理（也叫实际业务管理），整个产品开发设计流程包括设计计划、设计策略、市场调研、市场预测、市场定位、设计定位、产品结构、造型设计实施过程、产品试制、批量生产、市场营销计划与实施、产品再设计的管理。这种产品开发设计流程管理，旨在通过设计体现企业的信念、宗旨和经营方针等。其主要作用表现为：对新产品开发设计活动作出具体规划、预算、人员配备，并对计划执行过程进行控制，确保产品开发活动的顺利进行。另一方面，设计管理又包含设计部门和产品开发设计过程中设计开发小组的管理，重点工作内容包括人力资源管理、人员培训、对外公共关系等。
2、对实际设计业务的管理
（1）制定设计计划
计划是任何一个企业达成目标的重要手段，设计计划是设计管理的重要内容，设计计划的内容包括设计目标、各阶段工作重点、时间控制表、人员配备等设计开发程序的控制计划。设计计划的制定，需要多方专业人才的共同参与探讨，并根据企业的设计策略、经营信条、宗旨、企业精神、经营理念，来制定系统可行的设计计划。
根据计划的制定范畴，设计计划可以分为长远战略、短期计划和当前策略三部分，这三个部分共同构成了完整的设计计划，相辅相成，缺一不可，长远设计战略是总纲，是导向，短期设计计划和当前策略必须符合长远设计战略意图。设计管理者根据企业发展方向制定长远战略计划，根据单项产品开发设计项目制定短期计划和当前策略。产品开发设计过程中的短期设计计划是指设计过程中各项计划的制定，设计管理者不仅要制定市场调研计划、产品本身的设计计划、产品设计的再设计计划，还要参与制定营销计划、营销策略、回访服务计划。当然，在产品开发设计这个过程中，计划不是死板的教条，在计划过程中，设计管理者可以灵活机动，根据市场反馈信息随机改变计划的侧重点，也可以在前期计划制定时只把握大局，做出时间计划，大的策略方法，然后在各实施阶段制定各工作流程的当前策略。计划过程是一个不断修正的过程。
（2）确定设计策略
对设计业务的管理首先是从制定总体设计策略开始的，设计策略是按照企业宗旨、目标、信条、经营方针、企业精神等，并与企业文化相匹配的企业独特的设计方向、设计目标、设计理念的特定形象，并且外延到企业的经营计划、生产、销售和促销的各项策略。设计策略是设计的灵魂，是精髓，是设计管理的首要内容。企业中所有产品设计开发都必须遵循本企业的设计策略。工业美术设计师有责任把设计策略应用到本企业的产品开发设计中，使这项策略不断地发展完善，并贯穿于整个设计和生产的全过程。
（3）市场调研、预测和定位
市场调研预测和市场定位是产品设计开发的首要阶段，是产品设计定位的依据，是指对于产品设计开发决策相关的数据进行计划，收集和分析，并根据分析资料作出市场预测和市场定位的活动过程。市场调研有五大特性：①全过程性、②社会性、③目的性、④科学性、⑤不确定性。
（4）产品本身结构设计
在产品本身结构设计阶段，设计者根据市场调研，作出科学合理的设计定位，有了设计定位这把尺子，才能进行设计创意、方案构思与细化设计、评价优选、深入设计表达、结构制图设计，模型制作的环节。
（5）产品试制与生产
产品试制与生产过程可以很好地检验设计目标是否达成。在这个过程中，设计开发人员应该配合生产部门的生产工作，亲临现场检验自己设计品的生产情况，并及时采取纠正和预防措施。
（6）营销计划制定与实施
营销计划制定与实施是产品设计开发过程的非常必要又非常重要的环节，是产品进行商业化的手段。营销计划及最优营销组合策略的合理与否直接影响着产品最终投放市场时新产品市场份额、市场竞争力的大小。在这个阶段中，设计开发者有责任对营销计划的制定和实施作出判断，提出策略，检验设计效果。
（7）产品的再设计管理
世界上万事万物都是不断发展变化的，任何事物的发展过程都是否定之否定的过程，设计更是如此，只有在不断地修正过程中，不断地进行产品的再设计过程，设计才趋向更合理，才能延长产品生命周期，附加值也会更高。产品的再设计也是设计业务管理的重要内容。
3、设计管理中的人力资源管理
在产品设计开发过程中，设计管理者虽然不是人力资源经理，但是他作为一个直线管理人员，必须将设计开发的全过程的业务管理和人力资源管理紧密而有效地结合起来。设计管理者作为职能管理者对自己本部门的人力资源管理负有主要责任，并应配合人力资源经理作好管理工作。任何一个人力资源管理系统都包含以下几部分，设计管理也不例外：人力资源环境、计划、招聘和选择、本部门的人力资源开发、报酬和福利、岗位责任、岗位绩效、与业务有关的安全操作规程、人员健康与安全、本部门员工和劳动关系、劳资谈判技巧及人力资源研究、设计培训等共同构成了设计管理的人力资源大系统。
三、设计管理的评估与控制
设计管理的评估与控制是设计管理过程的重要内容，设计计划的制定与实施受到诸多因素的影响。有时这些因素会对我们的设计目标产生直接的影响。设计管理者最重要的职能是制定、实施和控制设计计划的顺利进行。设计管理者应该按照设计计划的内容，检查实际绩效与计划内容本身是否存在偏差，并及时拿出改进措施，确保设计目标的达成。在设计计划的控制过程中，设计管理者应该做到以下几点，1、制定分步工作目标，各项细化工作的量化指标；2、制定绩效评估手册，表格，标准，检查实际工作成绩和预期效果是否一致；3、预防和纠正工作中出现的问题；4、严格按照各分步工作的时间安排。
在设计计划的实施中，还要考虑诸多方面的控制。总的来说，设计管理的评估与控制可以从以下几方面来考虑。1、各阶段工作目标的评估与控制；2、工作效率评估与控制；3、对设计管理者的评估与控制。
1、各阶段工作目标的评估与控制
各阶段工作目标的评估与控制是最终设计目标达成的基础，设计管理的重点是根据各阶段事先制订的量化标准检查设计开发工作的进行情况，评估与控制各阶段工作目标是否与预期目标一致，督促解决工作中出现的问题，及时采取预防和纠正措施。
2、工作效率的评估与控制
工作效率是设计管理工作应该关注的重要内容。工作效率的高低关系到设计计划是否能按期按质顺利实现。提高工作效率是设计管理者管理工作的重要内容。工作效率不仅要看设计开发人员的效率，还要看设计管理者自己的工作效率。对工作效率的评估与控制，主要检查实施者是否严格按照设计计划的既定目标的完成情况，并制定量化标准，提出对策，必要时实行激励政策，鼓励按时按质完成者，惩罚那些办事拖拖拉拉、工作效率低的职员。
3、对设计管理者的控制
1、产品设计企划的重要性
随着经济全球化的来临，市场渐趋于完善与成熟，设计产业发展也日益蓬勃且竞争激烈。目前企业愈来愈重视设计企划组织与企划功能，设计企划对公司的贡献也日益显著，并逐渐成为产品开发流程中非常重要的阶段。产品开发流程的严谨需要一个良好的企划，所以，必须先厘清与界定企划意义、开发目标、包含因素、决定动机、评估其商业可行性等条件。产品是否符合消费者的意愿，是企业发展的决定性因素；时代在变，商品概念、消费者需求亦随之改变，所以，一成不变的产品不能永远独占市场，随着产品生命周期的导入、成长、成熟、衰退之市场过程，唯有依据市场不断满足消费者需求，不断进行创新，开发出最合乎顾客需要的新产品，才是最佳的产品企划。掌握市场特性，满足消费者需求、以使用者观点企划、迅速开发并忠于原企划、进行试用品测验、采取适合的营销方式，才是适当的产品开发企划流程。企划不局限于商业营销领域，其所涵盖的范围非常广泛。就设计企划而言，产品设计企划为设计拟定主要的方向与规范，值得加以研究，以充实设计程序的完整性，提升设计功能以达到设计目标。
经济全球化的来临，设计产业发展的竞争已从国内扩展至国际领域。大众消费行为也由目的性消费转变成手段性消费，因而，企业面临如何开发新产品才能符合市场、符合使用者需求，以及如何吸引消费者、提高购买意愿等相关课题。企划是市场竞争的产物，企业日渐倚重企划，甚至普遍达成没有企划就没有企业的共识。拥有洞悉市场取向、崭新创意、完整评估决策与严谨开发流程的企划将是促成产品开发成功的关键之一。
产品企划目的在于收集所提案产品的背景数据、界定产品开发目标及评估其商业的可行性，其主要内容包括发掘一个商品机会、进行市场研究、分析竞争产品、提出一个新产品设计案。产品设计企划是根据公司整体的长期的目标所制订的，数据的收集涵盖市场信息、业界动向、技术水平与成本分析等，并能掌握市场之需求与条件，因此，企划对于产品设计和未来市场发展的成败尤为重要。
2、产品企划流程
所有的企划都是关乎未来的事物，并针对未来要发生的事情作决策，亦即企划是预先决定要做什么、何时做、如何做、谁来做。企划如同一座桥，连接着目前与未来。企划最重要的是需具备独特性与可行性，所谓卓越的企划就是：良好的构想+实现的可能性=巨大的期待效果。以设计导向为目标的商品企划流程，其发展形式为：(1)环境分析，包括产品分析、市场分析、消费者分析及竞争对手分析；(2)寻求问题点与机会点；(3)产品定位；(4)设定目标市场；(5)进行设计策略；(6)着手商品造形设计与品牌的开发。
3、设计企划
新产品成败的关键已由下游的产品质量提升至上游的设计质量，于是，要开发什么产品、如何设计等前置企划工作，成为发展的关键技术。而新产品企划方式可大概分为，传统产品企划与发展中设计企划；产品企划思想多受既定企业策略与事业目标影响，借着企划活动的推展达到产品开发目标；设计企划则是运用设计的观念与技术，将产品企划与策略规划加以结合，以产品创新为策略设计工具，引导、建立并实践企业或产业创新策略。
Baxter 曾提到产品样式企划，认为产品的外观式样设计属艺术的一部分，但不意味着设计师可随个人喜好或灵感去作设计，必须遵循产品客观属性，涵盖了产品须配合商业市场环境，以及产品要替顾客提供特定服务与利益等因素，总而言之，产品企划的目标为：(1)收集所提议产品的背景数据；(2)界定产品开发目标；(3)评估其商业可行性。产品造型式样企划则应注重：(1)研究产品造型式样的情境；(2)检讨产品语意与产品象征意义；(3)收集其它规划活动资料作参考。因此，产品造型式样将成为概念设计、具体设计与评估设计的指针，其与产品设计规范的机能层面相同，皆为产品开发实务的重要部分。一般产品造型设计程序可区分为企划、造型设计、机构设计与生产移交等四大阶段。而设计活动大致可分为三个时期：(1)企划阶段，为进行最初概念发展、潜在技术与市场分析，以及简短的设计理念构想等；(2)发展阶段，其包含规划出较详细的市场与技术规格、执行并发展概念设计、测试产品原型等；(3)生产、营销阶段，这是产品开发的最后阶段，即制造工具检测、市场测试，并开始进行投入市场的准备工作。
企划程序应该是透过客观的市场信息去建立资源分配、订定进程与预算等规划，进而制作一份设计规范作为设计师执行设计时的目标与依据。完整的设计企划是经过深思熟虑的思考，以作为使用者通往设计过程的指标，并促使设计活动达成。大部分的设计企划在执行前，因设定目标、产品机能、公司体制等因素不同而有顺序上的不同。执行设计企划阶段与展开设计活动应该是水平式并进的模式。
4、企划人员
产品企划人员的工作项目因公司性质的差异或公司内部单位的多寡而有所不同，企划人员工作内容多数倾向于在企划开案前计划收集相关资料与规划预测。企划人员工作项目内容繁多，经分析可归纳为三大项：首先，是信息的提供，包含市场信息收集分析、竞争对手分析、销量分析、外购商品寻找等；第二，是拟定目标、方针、规范，项目有新产品开发计划、上市计划、教育训练、商品整体计划、订定设计策略、确立产品规格及导入价位、广告企划定位、开发流程规划等；最后，是产品后续的执行，包括产品发表公关、营销活动等。
设计展开前的先期产品定义属产品企划人员的主要工作，因此，企划人员与设计师需互相协调以确立企划的内涵，其沟通协调工作经分析涵盖三个构面：第一构面为信息提供部分，此为企划人员与设计师之间最重要的交流项目，包括需求的沟通、提供市场信息、产品尺寸、开发时程沟通、功能设定、设计方针、营销通路、使用者定义、企业经营方针等项目；其次为评估构面，进行外观确认、可行性评估、设计评估等等；第三为控管构面，企划人员须扮演监督的角色以跟催设计师工作。
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负
责。
中图分类号U46 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）67-0105-02
1 并行工程的定义
1988年IDA发表了其研究结果，公布了著名的R-338研究报告，明确提出并行工程的思想，把并行工程定义为对产品及下游的生产及支持过程进行设计的系统方法，至今这一定义已被广泛接受。
2 实施并行工程的基本原则
2.1 以用户需求和顾客满意为前提
汽车车灯开发并行工程必须以用户需求和顾客满意为出发点，不断增进顾客的满意，才可能保持并增强自己的市场竞争力，才可能巩固更多的忠诚顾客、才能获得更多的客户价值，才能使企业拥有生存和发展的坚实基础。
2.2 以协作双赢为目的
车灯企业设计人员提前参与整车的前期设计，除了是整车厂的要求外，也是车灯公司通过进一步增加技术服务的方式来达到抢占市场的目的。因此，在这种双方互相需求的形势下，建立更加紧密的关系已经成为一个必然的趋势。
2.3 以不断更新的市场信息和技术经验积累为依托
市场信息和技术经验可谓是企业的两大法宝，依靠着两大关键因素，企业就能在多样化的市场中提高自身的竞争能力，在同行业中处于领先地位。在并行开发设计中要充分考虑和依托更新的市场信息和技术经验积累，才能提高开发新产品的综合质量。
3 并行工程的应用
开发一个新产品项目主要分成5个阶段，将并行工程运用到产品实现策划中去：
1）计划和确定项目阶段：并行工程工作重点是适应市场需求
（1）销售部进行市场调研、访谈的新产品背景信息、技术和质量要求及开发周期、费用等；（2）进行技术评审，包括：产品开发建议书、图纸/样件/数模/技术规范，应考虑工艺、工装、设施、材料、人员等要求，并与同类产品进行比较；（3）项目组长组建项目小组，确定开发周期、费用和关键时间节点。成员包括：技术、质量、市场、采购、生产、人力资源、财务等部门；（4）项目组长对小组成员的职责进行分配，识别各成员应具备的素质要求；（5）项目小组长依据关键时间节点，实施计划并负责阶段评审。
2）产品设计及开发阶段：并行工程工作重点是满足客户要求
（1）开发部确立设计的方向及目标，必须征得用户的同意，满足用户需求。以用户关注的项目开发周期、项目开发成本和预定的最优效果，作为开发产品的设计目标；（2）及时调整设计内容，缩短设计周期，以此优化设计流程、降低成本、缩短研制周期；（3）项目组长进行评审；（4）生准部安排制订样件计划。同时开发部确定特殊特性清单及内外制清单；生产部部确定过程特殊特性清单、流程；生技部确定设备、设施清单，制定新设备、设施要求 ；采购部进行供方开发；模具部确定工装模具，设定工装模具检具要求和计划；开发部编制产品保证计划、生准部编制样件控制计划；（5）生准部对样件计划中涉及的所有内容进行评审；（6）开发部负责设计验证、质保部配合实施；（7）项目组长负责评审样件测试结果是否满足顾客要求（设计验证）；（8）根据评审结果采取进一步改进措施；（9）顾客对样件进行测试、装车，未通过后按照设计流程进行重新评审；（10）顾客认可后项目组长负责评审设计输出并进行阶段总结。
3）样品试制阶段：并行工程工作重点是实现产品优化
（1）生产部编制试生产计划；（2）开发部负责产品重要度分级，提交采购部、质保部进行采购及检验；生产部负责场地平面布置图，识别物流流程、控制点和不合格品区域等，并会同质保部、采购部编制：试生产控制计划和作业指导文件，完成工装设计、制造、验证，整理清单及图纸；物流部负责包装标准、包装规范，确定 运输方式及储存方法；生技部负责设备操作指导书、设备维护计划等；质保部负责检验，首批检验认可（总）以及过程审核（产品、过程审核）。模具部负责模具检具设计、制造、验证计划，整理清单及图纸采购部负责供方选择和开发，采购检验指导，原材料、外协外构件首批检验认可。
4）产品过程确认阶段：并行工程工作重点是实现生产能力优化
（1）生产部按照试生产计划进行试生产；（2）项目组长对试生产过程进行确认，包括：MSA调查结果；设备能力、初始过程能力验证结果；循环时间分析结果；良品率调查结果；包装评价结果；工艺验证；（3）质保部按照试生产控制计划要求进行试生产样品测试；（4）生产部会同质保部、采购部等更新试生产计划得出生产控制计划；（5）项目组长负责提交PPAP文件；（6）质保部根据产品、过程、顾客反馈信息进行原因分析，采取相应纠正和预防措施并跟踪、验证。产品过程审核年度计划并实施。
4并行工程的作用
通过上述并行工作的开展情况，运用并行工程在开发模式起到的作用：
1）降低决策和执行的风险。并行工程在产品策划阶段的应用，确立的是产品是否适应市场需求，而企业最关键点就是其产品的市场效应。做好了关键的开头，就能避免出现决策失误，从而降低企业在新项目上所承担的风险；
2）缩短研制周期。产品的设计周期在整个生产周期中占60%以上，并且产品设计阶段决定了产品成本的百分之七十以上。因此，流程设计状况直接决定了产品创新的成败。[3]通过采用并行工程的模式，对原先的设计流程进行改进，几项工作采用并行开展，同时对产品开发过程进行评价得出最优设计结果，及时调整设计内容，缩短设计周期；
3）降低开发和试制成本。信息和数据及时交流，问题点充分沟通的情况下，能够提高设计的正确性和可行行，减少了反复或者重复的工作，减少了人力物力的浪费，降低开发成本。
成本策划的主要目的有以下两个：
1、以降低成本为目的。以往的成本管理，主要是重视费用所占比例较高的制造、物资调配等部门的成本管理。但在成本策划中，不仅要考虑产品与使用机能的关系，而且要通过对产品的价值分析，力求实现产品使用机能与质量关系上的理想成本。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的原因，使有效降低成本的活动成为可能。
2、以战略利益管理为目的。企业降低成本的各种活动，都是为实现经营战略设定的目标利益而进行的。经营战略体现在中期计划中，在与中期计划有密切联系的利益计划联动的同时，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划在作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。
二、成本策划实施的步骤
成本策划是产品从开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现的活动。因此，确定有竞争力产品的所有目标值，落实这些目标值的各步骤是非常关键的。从产品开发、设计，到规模生产，不同的企业有不同的做法，但作为实行成本策划的参考，一般步骤如下：
计划开发新产品构思设计设计产品试制试制品评价确定设计图小量生产规模生产在实行这些步骤的同时，就要开展降低成本的活动。在新产品开发、设计阶段，应考虑市场及用户对产品的要求及反应。在设计构思阶段应考虑成本策划所提出的要求，在产品设计、试制阶段应考虑价值分析所提出的要求，在试制评价阶段应设定成本目标，在确定设计图到最后规模生产阶段，应实行成本控制。为有效地开展降低成本的活动，有必要设立专门机构指导这些活动。如可以设立新产品开发机构，并下设以下几个小组：①一次成本策划小组：负责与开发新产品有关的各活动小组的组织工作，设定目标利润，拟定目标成本，制定新产品开发方针。②二次成本策划小组：负责各种目标成本的比较，结合价值工程，确定产品的技术性能、规格，进行设备投资。③三次成本策划小组：负责确认目标成本，进行生产准备，对试制品进行评价与分析。④四次成本策划小组：负责确认实现目标成本的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析评价。
在实行成本策划的过程中，重要的是设定目标成本。目标成本的设定可从两个方面进行：一方面通过市场调查，估计出销售价格，减去目标利润，得出容许成本；另一方面根据该容许成本，运用价值分析等方法，在产品开发、设计过程中确定目标成本。如果目标成本的水平与容许成本相吻合，则可确立标准，进入产品生产准备过程。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。
珠宝销售经理工作计划【二】时间过得好快，转眼间我进入公司已有1年了。也成为了公司的部门经理之一。现在20xx年将结束，我想在岁末的时候写下了XX年工作计划。
转眼间又要进入新的一年，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习。在此，我订立了本年度工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元
二、计划拟定：
1.年初拟定《珠宝年度销售计划》
2.每月初拟定《珠宝月销售计划表》
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1.熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2.制订学习计划。学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3.在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。
成本策划的主要目的有以下两个：
1、以降低成本为目的。以往的成本管理，主要是重视费用所占比例较高的制造、物资调配等部门的成本管理。但在成本策划中，不仅要考虑产品与使用机能的关系，而且要通过对产品的价值分析，力求实现产品使用机能与质量关系上的理想成本。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的原因，使有效降低成本的活动成为可能。
2、以战略利益管理为目的。企业降低成本的各种活动，都是为实现经营战略设定的目标利益而进行的。经营战略体现在中期计划中，在与中期计划有密切联系的利益计划联动的同时，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划在作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。
二、成本策划实施的步骤
成本策划是产品从开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现的活动。因此，确定有竞争力产品的所有目标值，落实这些目标值的各步骤是非常关键的。从产品开发、设计，到规模生产，不同的企业有不同的做法，但作为实行成本策划的参考，一般步骤如下：
计划开发新产品构思设计设计产品试制试制品评价确定设计图小量生产规模生产在实行这些步骤的同时，就要开展降低成本的活动。在新产品开发、设计阶段，应考虑市场及用户对产品的要求及反应。在设计构思阶段应考虑成本策划所提出的要求，在产品设计、试制阶段应考虑价值分析所提出的要求，在试制评价阶段应设定成本目标，在确定设计图到最后规模生产阶段，应实行成本控制。为有效地开展降低成本的活动，有必要设立专门机构指导这些活动。如可以设立新产品开发机构，并下设以下几个小组：①一次成本策划小组：负责与开发新产品有关的各活动小组的组织工作，设定目标利润，拟定目标成本，制定新产品开发方针。②二次成本策划小组：负责各种目标成本的比较，结合价值工程，确定产品的技术性能、规格，进行设备投资。③三次成本策划小组：负责确认目标成本，进行生产准备，对试制品进行评价与分析。④四次成本策划小组：负责确认实现目标成本的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析评价。
1引言
复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。
2计划管理信息系统架构
为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。
3计划管理信息系统功能模块
产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。
3.1网络云图计划管理
零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。
3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理
年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。
3.3专项计划管理
在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。
3.4系统进度管理
在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。
4计划管理信息系统应用实例
该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。
5结语
随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。
【参考文献】
[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.
2.贯彻执行国家有关科技方针、政策、法律、法规，支持工程技术人员正确行使职权，协助落实好知识分子政策。?
3.组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改造规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。?
4.领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助厂长督促检查各项质量规划的实施。
5.根据上级要求和企业发展需要，领导编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期主持召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划和生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。?
6.负责审批科研、新品及技术革新和工艺等的方案设计、技术设计总图、工作图设计及产品技术条件、关键件的工艺规程、专机设计总图，主持厂内各种技术鉴定会议。?
7.领导年度技术措施计划的编制工作，并负责组织，做到专款专用，保证项目顺利完成。?
8.组织做好设备管理、节能技术、技术安全和环境保护的有关技术工作。?
9.负责建立健全全厂技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度，协调技术管理部门之间的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。?
10.审批全厂合理化建议、技术革新的推广计划，组织科技、革新成果的鉴定，审查技术改进奖励方案，负责新设备、新工艺、新材料、新技术的推广，领导科技情报档案工作，贯彻执行国家标准、部颁标准，组织审批工厂标准，组织编制技术服务资料(包括产品说明书、产品目录、产品广告宣传和技术问题解答等)。?
11.领导科技外事活动，负责组织技术引进、设备进口、合资、合作生产项目。?
12.组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证生产经营过程中技术工作的完成。?
职权?
1.对工厂生产经营中的技术问题有决策权。?
2.受厂长委托有权，代表工厂签订技术经济合同。?
3.有权组织制定技术管理方面的规章制度和技术责任制的建立、修改。?
4.对产品开发、技术改造、生产技术准备综合计划、引进技术、年度技术措施和设备修理、更新计划有审定权。?
5.对不执行技术管理制度、违反技术规范的行为有权制止。?
6.对工程技术人员和高级技工的使用、调动、晋升、调资、奖励和专业技术职务的聘用，应事先征求总工程师的意见。?
7.对技术任务书、工艺平面布置和设计总图及技术标准有审批权。?
职责?
1.对未正确贯彻执行国家有关技术工作方面的政策和上级指示、决定负责。?
2.对由于领导不力、预见性不足，未进行可行性分析、价值分析，导致新产品开发技术工作(包括产品品种、产品质量)不能适应社会发展需要，缺乏竞争能力或技术决策失误造成工厂重大经济损失负责。?
3.对新产品开发、技术改造计划、生产技术准备综合计划、设备进口、技术引进、非标准设计和技措计划，未按计划完成负责。? 1
4.对未能协调工厂技术管理部门之间的关系，技术标准、管理制度混乱，技术文件不完整准确、归档不及时，造成工作被动负责。?
5.对引进设备与技术未能及时组织消化投产，造成重大损失负责。?
6.对科技外事活动有失国格、人格，失、泄国家机密及使工厂形象受到影响造成重大损失负责。
? 7.对生产中的重大技术问题解决不及时，影响产品质量或造成重大人身、设备等事故，影响生产计划的完成负责。?
8.对推行产品质量升级规划、tqc计划和质量措施计划完不成，造成产品质量事故负责。
9.对代表工厂签订的协议或合同，出现差错、失误，造成工厂经济损失负责。?
