公司目标与个人目标
主管在设定你年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。另外，你一定要花时间想清楚自己年度希望的成长，是学习?是薪水?还是发展另一项专才?
如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划;如果是想增加收入，就必须制定增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。
先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。
计划合理但要具挑战性
制定工作计划的原则是勿好高骛远，应该目标合理、具有挑战性。如何设定合理的目标呢?多数人在制定计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想?制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点?
为什么要具有挑战性?主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。
目标数字化、行动具体化
有了上述的准备与调整，接下来就进入实际制定工作计划的四个步骤:
1、目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义的，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。
2、行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划，可以先把明年的工作时间表大致罗列出来。
3、学习计划。你应该同时制定年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。
公司目标与个人目标
主管在设定你年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。另外，你一定要花时间想清楚自己年度希望的成长，是学习?是薪水?还是发展另一项专才?
如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划;如果是想增加收入，就必须制定增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。
先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。
计划合理但要具挑战性
制定工作计划的原则是勿好高骛远，应该目标合理、具有挑战性。如何设定合理的目标呢?多数人在制定计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想?制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点?
为什么要具有挑战性?主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。
目标数字化、行动具体化
有了上述的准备与调整，接下来就进入实际制定工作计划的四个步骤:
1、目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义的，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。
2、行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划，可以先把明年的工作时间表大致罗列出来。
3、学习计划。你应该同时制定年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。
你这问题，主要是在没有品牌效应帮助的情况下销售工作计划如何制定的问题了。
一、市场分析。
销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。
四、营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。
五、团队管理。
以上级主管部门安全工作计划以及园务工作计划为指导，坚持以人为本，牢固树立“珍爱生命，安全第一”的意识，把安全工作摆到突出位置，继续健全各项安全制度，强化管理，狠抓落实，积极防范各类校园安全事故的发生。创建一个和谐、健康、安全、舒适的良好环境，确保幼儿园安全。
二、主要目标
1、加大人防技防物防，扎实做好安全保卫工作，确保幼儿园安全。
2、加强食品安全的督查管理和餐饮人员的培训，确保食品安全。
3、加强安全教育，提高师幼的安全意识和自我保护能力。
三、具体措施
1、加强校园安全防范。落实人防、物防、技防措施，加强园门卫室建设、完善保安人员配备、注重日常安保消防器材管理维护、确保监控设施时刻正常运转，保存好至少一个月的影像资料。外来人员进入要严格排查登记、加强夜间巡查巡逻，继续落实其他各项安全管理制度并做好档案记载。
2、设施设备及消防安全。安全领导小组及维修室每周一次大型检查，对全园房屋、水管、电线、电源、开关、空调、厨房机械设备、活动场地、大型玩具、护栏、门窗、消防设备、报警装置、视频监控、电脑及安全应急通道进行全面检查，发现问题，及时维护、修理或更换，同时做好安全工作记录，完善安全工作档案。
3、安全教育及演练。开设生命安全和心理健康教育课，印发《教育部防溺水致全国中小学生家长的一封信》并收齐回执，开展防溺水、防、防火、防电、防拐、防、防传染病和食品安全、交通安全的“七防两全”安全教育和逃生演练活动，制定防踩踏、防等突发事件应急预案并开展防演练活动，协同德育处举办安全展板。
4、上下学交通安全。继续实行家长凭接送卡接送学生制度，没有接送卡的家长进入园区接送学生须电话确认，并做好登记。学生接送必须是学生法定监护人或取得法定监护人书面授权的，未成年人不得入园接送幼儿，学生离园时间段保卫科工作人员要提前到西门值守，负责维持交通秩序，指挥家长车辆顺序停放，严禁在园区门口摆摊设点，保证交通畅通，严防学生走失。
5、治理校园周边环境。对学校周边易肇事肇祸、精神疾病、流浪人员、长期上访等特殊人员群体进行排查并建立台账，密切联系派出所、城管、环保开展校园及周边环境整治，保障幼儿园100米内无流动摊贩，无噪音污染，无烟雾废气排放，建立校园及周边环境整治长效机制，创建幼儿园和谐的周边环境。
6、强化应急值守和信息报送。严格要求各值班人员在岗履行职责，加大校园安保巡查力度，对园区情况要做到了如指掌，随时掌握动向，切实做到安全隐患和事故、案件早发现、早报告、早处置、早解决。
四、主要月工作安排：
二月份
1、制定安全工作计划，并组织学习。
2、开学安全工作大检查。
3、规范安保常规工作。
4、发放《教育部防溺水致全国中小学生家长的一封信》并收齐回执。
5、进出安全接送卡督查工作。
6、迎接上级开学安全工作检查。
7、平安校园创建相关工作。
8、食品安全专项工作。
三月份
1、进出安全接送卡督查工作。
2、防拐骗安全演练及安全培训(教职工)。
3、平安校园创建相关工作。
4、食品安全专项工作。
四月份
1、 幼儿火灾(地震)逃生演练。
2、 幼儿春游活动安保方案及实施工作。
3、 全园安全大检查(重点电路电线)。
4、 平安校园创建相关工作。
5、 流行疾病防控安全工作。
6、 食品安全专项工作。
五月份
1、 利用国旗下的讲话做好防溺水安全教育。
2、 法制安全知识讲座。
3、 全园安全大检查(重点消防器材)。
4、 六一活动安保方案及实施工作。
5、 平安校园创建相关工作。
6、流行疾病防控安全工作。
7、食品安全专项工作。
六月份
1、迎接期末安全工作检查。
2、安全工作档案整理。
3、平安校园创建工作。
4、食品安全工作督查。
如何制定个人愿景、个人职业生涯计划实现个人愿景与共同愿景的有机结合个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。
一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。
二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。
三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。
四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题员工在企业中绝不应只“低头拉车”专心研究某一种专业知识，还应同时“抬头看路”看看这种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。人们总是习惯于低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些。所以在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是因循守旧”。作为企业员工应避免这样。总之，个人愿景和个人职业生涯计划是企业自身培养人才，调动广大员工积极性和创造性，吸引人才，留住人才的最有效方法之一。企业各级管理人员应尽快使经验管理上升到科学管理，让个人愿景和个人职业生涯计划为企业服务，为员工服务。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
中图分类号：O434文献标识码： A
正文
“5W1H工作法”也称“六何工作法”，作为一种科学的管理工具，已经被广泛应用于现代化的管理中，但对于整个市场都处于较粗放的管理模式的施工单位，其应用水平依旧不够深入，特别是在项目管理中，本文将就“如何将5W1H应用于施工方案的制定中，使施工方案的编制更加系统、完善”谈谈个人的看法。
首先，将5W1H在施工方案中代表的含义进行阐述。
表1 “5W1H”在施工方案中所代表的含义
简义 主要包括内容
What 施工任务 1 需要完成什么施工任务，概况是什么
2 达到什么样目标（进度、安全、质量、成本）
3 该任务有多少工程量，需要多少主材
4 完成这些工程量需要哪些配套资源
5 各类资源需要满足哪些技术指标
When 工期 1 总工期：何时开始，何时完成
2 节点工期：关键节点有多少、普通节点有多少，有哪些节点有特殊要求
3 进度计划：每天需要完成到何节点，每个节点内有多少工程量
4 各阶段机械、设备进出场时间表
5 各阶段材料、劳动力需求量及进场时间表
Where 工作面 1 施工部位在哪，有多少施工段，各施工段是如何分布的
2 进场时现场三通一平是什么标准，材料堆放在哪，半成品在哪进行加工
3 现场有哪些安全设施、文明施工设施
4 该部位介入前应该是什么标准，完成作业后达到何标准才能撤出
5 作业面施工过程中，除施工本身还应该遵守哪些规定（安全、文明施工）
Who 人员 1 该工程由哪些人负责管理，组织机构如何设置，管理职权如何划分。
2 谁交底、谁安排生产、谁全程跟踪、谁控制质量、谁收集资料、谁负责验收、谁进行日常考核、谁进行产品评价、谁进行队伍评价、谁确认工程量、谁确认进度款、谁发放进度款
3 投入多少劳动力、是何工种、是否有特殊工种
4 进出场谁安排，介入作业面与谁交接，撤出作业面与谁交接
5 对班组长有何要求
Why 为什么 1 方案各项要求制定的依据是什么（法规、规范、企业标准等）
2 需要进行安全计算的，其计算书内容是什么
3 办公区、生产区、生活区的每项工作应该达到什么样的标准
4 达不到要求，会追究哪些人的责任，会对哪些人进行处罚，如何处罚
5 达到创优要求，会奖励哪些人，如何奖励
How 如何做 1 进入施工现场后，应遵守哪些项目管理制度（安全、生产、生活等各方面）
2 作业前需要做哪些准备工作
3 按什么样的流程进行办公
4 在各个施工段之间按什么样的施工顺序进行流水作业，每个施工段按什么样的施工顺序进行作业
5 各道施工工艺如何进行操作
6 各施工工艺的样板图片、节点图片、动画展示
7 对各施工节点进行翻样，绘制各节点大样图
8 有多少质量控制点，各质量控制点是什么样的等级
9 半成品、成品灯如何进行保护
10 对于经常出现的质量通病如何进行预控、克服
11 过程中有哪些注意事项
12 一旦发生质量问题，如何进行处理
13 如何进行质量验收、质量评价
14 如何进行进度管理、安全管理
15 如何进行阶段性考核、综合评价
其次，对施工方案的框架进行梳理，并标注其在5W1H中相对应的条款。
表2 施工方案中各条款与5W1H条款对照表
施工方案框架 5W1H条款对照
1综合说明 1.1工程目标 达到什么样目标（进度、安全、质量、成本） 施工任务
1.2编制依据 方案各项要求制定的依据是什么（法规、规范、企业标准、项目管理制度等） 为什么
1.3工程概况 需要完成什么施工任务，概况是什么 施工任务
2施工准备 2.1组织准备 项目组织结构图 人员
作业流程图 如何做
职能分工表 人员
2.2技术准备 收集该方案编制依据各项文件的书面资料、电子文档，以供查阅 为什么
明确工程所需各类材料、设备等资源的技术指标 施工任务
2.3生产准备 详细的工程进度计划 工期
施工前三通一平达到什么标准 作业面
加工场、材料堆场如何设置 作业面
采用何种方式进行材料、设备的运输 作业面
安全设施如何设置 作业面
2.4资源准备 各作业阶段各类资源需求量 工期
各阶段各类资源采购计划及进场时间表 工期
3工艺流程 3.1施工段划分 对整个作业面进行施工段划分，并进行编号 作业面
3.2施工顺序 施工总顺序，每个施工段施工顺序 如何做
如何进行相关的交接手续 作业面
3.3施工工艺 介绍各道工序样板是什么样 如何做
介绍各道工序如何施工 如何做
展示各道工序的节点图 如何做
4质量控制 4.1质量控制点 表格罗列出各个环节的质量控制点，是什么样的控制等级，并说明如果控制不好将产生哪些不利后果？ 如何做
4.2通病防治 逐条说明质量通病、产生原因、预防措施 如何做
4.3成品保护 明确成品保护的各项措施，并说明保护不当可能产生的不理后果 如何做
4.4整改预案 如果未能一次性控制到位，对于出现的质量问题如何进行整改 如何做
5质量验收 5.1验收标准 根据总包合同、设计文件及配套规范，说明建设单位的验收标准 为什么
为保证建设单位的验收标准，项目部如何从严要求，明确各项内部验收标准 如何做
5.2验收方式 如何服从、配合主管部门及参建单位的验收 如何做
内部如何执行“三检”制度，巡检、节点验收、纠偏有哪些规定 如何做
5.3质量评价 内部质量运行状况评价表，评分标准、评分方式 如何做
6安全文明施工 6.1安全施工 安全管理规定 如何做
机械设备使用及保养规定 如何做
安全防护设置使用及维护 如何做
消防设施使用规定 如何做
6.2文明施工 场容创优要求 作业面
工序交接规定 作业面
绿色施工要求 作业面
7奖惩规定 7.1测量评价 交底及执行情况记录、带班作业记录、日常验收记录、日常检查记录、联合检查记录 如何做
评分表、评分标准、评分方式 为什么
7.2奖惩明细 奖惩奖罚明细表 为什么
7.3奖惩执行 如何进行奖罚的执行、如何保证奖罚的执行 如何做
8附件 8.1进度计划 网络计划图、进度计划表 工期
8.2资源计划 各类资源的采购计划表、进场计划表等 工期
一、关于管理和管理者
· 关于“管理”：管理就是界定企业的使命（确定目标？），并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而激励与组织人力资源是领导力（如何实现目标？）的范畴，二者的结合就是管理。（附：一些关于管理的其他定义。1、管理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程；2、让别人做事的艺术；3、利用他人来完成组织目标；4、管理就是决策；5、如何集众人之力达成企业使命。）
· 关于“管理者”：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那么他就是一位管理者。
· 关于“效率与效果”：1、效率：正确的做事（把事情做好）；2、效果：做正确的事（把事情做对）。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部；激励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差别，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。
· 关于“专家和管理者”：专家提高效率；管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。
· 关于“管理者要素”：1、关注效果；2、为组织做出贡献；3、承担责任。管理者必须时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用？对公司目标实现产生了哪些实际的贡献？ 主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。 如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。
· 关于“能力类型”：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力（设定目标，画饼）、决策能力、判断能力；人际性能力对于任何角色都始终重要；技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。
二、关于计划
1、笔记
· 忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”
· 制定计划的好处：1、明确目标；2、安排和协调人力资源；3、更充分的利用资源；4、加强对任务的控制；5、增强团队的工作效能和士气。
· 不愿意制定计划的原因：1、计划过于复杂；2、计划缺乏灵活性；3、制定计划浪费时间和精力。
· 制定计划的过程：设定目标--统筹规划（时间、人选、程序）--充分传达。有计划但不传递等于没有计划。你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。
· 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效（效果）在哪里？2、谁是你的顾客（可以是内部的，也可以是外部的）？3、顾客需要的是什么？
· 关于“顾客价值”：顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么？重要性如何？可替代性如何？等等问题。
· 目标设定的SMART原则：SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED
· 统筹规划：1、时间--合适开始？何时完成？；2、地点--在哪里工作？3、人选--谁是完成任务的最佳人选？4、标准--怎样衡量结果？5、程序--怎样完成工作？
· 传达计划：1、说明计划的好处；2、让员工参与计划的过程；3、激发员工的行动；4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。
· 制定计划7因素：1、目标--要到到什么样的预期结果？2、时间--合适开始？何时完成？；3、地点--在哪里工作？4、人选--谁是完成任务的最佳人选？5、标准--怎样衡量结果？6、程序--怎样完成工作？7、传达--怎样向有关人员传达计划？
· 做计划的技术和方法：SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR（MS） / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ S.P.预测 / ----滚动计划法 / 360度 / MB0 / PEST / 5”FORCE 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决（更多地关注组织外部）。用SMART原则和领导谈判，想清楚5个问题是否有答案了？在5W2H方面是否达成了一致。管理工作的核心是沟通（人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通），而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。
2、心得
· 做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。
· 计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争对手如何应对？合作伙伴如何反映？组织相关部门如何反映？
· 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件
· 做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。
· 计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。
· 计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。
· 对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。
· 计划是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。
· 目标可在石头上、计划写在沙滩上。目标本身要明确，计划可以很灵活。
· MRKEETING 的工作关注的是趋势性问题。
· 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。
· 管理工作总必须分清：什么是技术性问题？什么是沟通性问题？
· 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。
· 知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。这需要勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。
· 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。
· 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。
· 时刻明确你的顾客是谁？顾客需要什么？提供产品（服务、工作）背后的价值给顾客。
· 计划的不是工作。计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。
在计划经济休制下，政府编制的国民经济和社会发展计划一般是既有宏观调控方面的政策措施，又有指令性的、微观的、具体的指标，而且是必须完成的，人大及其常委会对计划的审批及计划执行情况的监督也是刚性的、具体的，如果计划完不成，政府必须向代表大会作出解释或说明；如果计划执行中有部分变更，则需报人大常委会决定。但是，随着计划经济体制向市场经济体制的转变，政府的职能也在转变，对计划的管理方式也由指令性的、微观的、具体的变成为指导性、宏观性和预测性的。毫无疑问，人大及其常委会对计划的审批监督也应随之发生变化。那么，这种变化在实际工作中如何体现？以什么样的指导思想和原则开展监督工作？监督的切入点、监督的角度和尺度应如何把握？等等。特别是在我国加入世贸组织之后，这些已成为我们急需解决的问题。
关于计划审批监督的法律依据
一、关于计划审批的法律依据问题。人大及其常委会如何对计划进行审批，还没有专门的法律、法规规定，目前依据的只是宪法和地方组织法的原则规定。例如，关于人民代表大会对计划的审查批准。地方组织法第八条第一款第二项规定：“县级以上地方各级人民代表大会审查和批准本行政区域内的国民经济和社会发展计划、预算以及它们执行情况的报告”，明确授予了地方人民代表大会审查和批准本行政区域内计划和预算及其执行情况报告的职权，但对如何行使这些职权，却没有具体规定。因此，在实际操作中有很多问题不好把握：
一是审查内容问题。是对计划草案的所有内容全面审查，还是对主要内容进行审查？如果是全面审查，从目前情况看很难做到；如果是对主要内容进行审查，那么主要内容包括哪些？衡量的标准又是什么？由于没有法律依据，在操作中带有很大的随意性。
二是审批程序问题。目前还没有任何法律、法规对计划的审批程序作出规定，虽然《北京市人民代表大会议事规则》规定：“计划预算审查委员会根据各代表团的审查意见，对计划草案进行审查，向主席团提出审查结果的报告和决议草案，经主席团审议后印发代表，并提请大会全体会议对决议草案进行表决”，但仍有些问题不明确，如以什么方式进行表决？以多少代表同意为通过？如果没有被通过将如何处理？如果有代表提出对计划草案的修正案又将如何处理？等等。这些都没有规定，一旦出现上述问题，将会给工作造成很大被动。
三是审查报告的法律效力问题。审查报告是代表大会计划预算审查委员会根据会上代表们的审议意见，同时参考了财经委的初审意见，在对计划草案和计划报告经过认真审查之后形成的。但审查报告经过主席团通过后具备什么样的法律效力？审查委员会提出的意见和建议如果政府不执行，算不算违法？如何处理？这些都没有任何法律、法规给予规定。人民代表大会所作的决议，只是说根据审查委员会的审查报告，决定批准计划和计划报告，而没有反映审查委员会的意见和建议，这不太利于对计划执行情况的监督。据了解，全国人大在关于计划的决议中，一方面表示会议同意全国人大财经委在审查报告中提出的各项建议，另一方面把审查报告中的意见和建议也纳入了进去，其法律效力是不言而喻的。这一作法值得我们仿效。
四是经人代会批准的计划的效力问题。既然计划是指导性、宏观性、预测性的，是否可以说，年底计划执行结果和年初人代会以决议方式批准的计划有一定出入也是合理的？如有些投资项目，除了预算资金是确定的以外，其他社会资金都是不确定的（因为社会资金不是靠强制手段，而是靠政策引导和市场调节投入的），如果社会资金投入没有到位，计划项目没有按期完成，那么人代会批准的计划的法律约束力如何体现？计划执行得好与不好的评价标准又是什么呢？这一问题不仅关系着对计划审批的质量，也关系着对计划执行监督的质量。
二、关于计划执行情况监督的法律依据问题。目前，只是在每年一次的人代会上审批计划草案时，一并审批上年计划执行情况的报告。但这只是事后的监督。在执行过程中如何进行监督，监督什么，法律没有规定，只是在地方组织法第四十四条第一款第五项规定了“县级以上地方各级人民代表大会常务委员会根据本级人民政府的建议，决定对本行政区域内的国民经济和社会发展计划、预算的部分变更”。但对什么情况和内容、多大幅度的变更属于计划的部分变更？政府是变更前还是变更后向常委会提出变更建议？人大常委会如何决定？或者说通过什么方式决定？这些都不具体明确。实践中也很少有常委会根据政府的建议，决定计划部分变更的情况。
由于没有法律依据，为了保证计划的贯彻落实，全国各省市人大常委会分别根据各自情况，采取了一些相应的措施，如审议本级政府计划上半年执行情况的报告；对计划中重大事项、重大项目实施情况进行审议或进行审议批准；通过决定或制定地方性法规，规范监督的内容和方式；财经委每季度听取一次有关部门关于计划执行情况的汇报等。但这些作法都没有通过全国人大或全国人大常委会以立法形式给予确认。
面前这样的销售工作计划如何制定点评：
其实像这类问题，主要是在没有品牌效应帮助的情况下销售工作计划如何制定的问题了。
第一、做好市场分析。
销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。
第二、整理营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。
第三、确立销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售工作计划的最重要和最核心的部分。
第四、制定营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障
第五、加强团队管理。
Abstract: Combined with their own practice, made some discussion on the construction management, mainly discusses three control: control is the premise of plan; plan and control the content of the dialectical relationship between the three control.
Keywords: construction management; schedule control; relationship;
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：
计划是控制的前提
无计划就无控制；计划合理，控制才有效有用；控制于计划也非完全被动，好的控制，可有效地修正计划的不足。
1.1没有计划则没有控制
计划是决定何时做何事，何时做到何程度，达到什么目的。控制是对有没有按时做，做的怎样的监控。没有计划，控制就是空中楼阁。计划提出目标，定出计划值；控制是通过监控，得出实际值，将两者作比较，找出差距，进行反馈调整。两者可以用一公式表示：实际值 /计划值＝优劣比。没有计划，没有计划值，分母为零有意义吗？
计划合理与否决定控制的优劣。计划超越客观容许，实际上无法实现，那么实际值 /计划值得出的优劣比将近于零。反之，过分保守，优劣比可能远大于1。其控制将无实际意义。
1.2控制既是对计划的监控，又是对计划的补充与完善
控制也非完全被动，它将实际值与计划值作比较，找出差距，然后作反馈调整，使之完善。计划编制于施工前，不管这过程如何科学论证，计划不合客观的情况是经常存在的；计划执行是在动态中的，有些情况是原来意料不到的，所以控制对于计划的执行非常重要。如天气突变，原计划露天作业的班组无法施工，为减少窝工损失，及时对原计划作必要调整是需要的。
2三个计划与三个控制
计划包括进度计划、质量计划和成本计划。所谓三个控制，就是对这三个计划的监控、反馈与协调。下面分三个方面对其作简要探讨。
2.1进度计划与进度控制
进度控制是对进度计划的控制，根据进度计划的目标、计划值，制定出保证计划实现的措施。进度计划是表示施工项目中各单位各工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种物资材料供应时间，确定各分部、分项工程按计划的要求进行。进度控制是计划执行情况进行监控，通过两者比较，它为分析进度反馈信息，提供依据。没有这种控制，就很难找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，也无法及时修正和调整，难于确保工程在合同工期内竣工。不少工程初期松夸，后期紧绷，原因之一是进度控制不力，今欠一点，明拖一点，后期积重难返。
有效进度控制应贯穿于整个施工过程的始终，紧跟施工每一环节，一刻不停地关注着横道计划和网络计划，还要跑到施工的前面去。工程施工计划的落实，都要三军未动，粮草先行，三军已上，粮草未至，这仗无法打。所以有效的进度控制还要有前瞻性。
2.2 质量计划与质量控制
质量控制是对计划实施过程的监测与协调，建筑工程是多工序多人员共同完成的，综合工程质量问题的所见所闻，我认为其原因主要有如下三个方面：
第一，体制原因：如低标中标，多层转包。这是出豆腐渣工程的主因。标价太低，谁都不做亏本生意，当然偷工减料；多层转包，总承包、分承包、大包头，二包头，还有三包四五包的，鸟过拨毛，到真接施工者手里所剩无几，不偷工减料不行。这些不解决，质量计划、质量控制很难与施工单位利益抗衡。
第二，材料原因：当前物资供应销售名目繁多，对材料采购人员诱惑极大，劣质材料购进可能性增加，而工地对于材料优劣的鉴定，无论如何，其技术与设备是极难应付千姿万态、日新月异的建筑材料的。例如，钢材进工地，工地只能检测其外形尺寸，对其材质如何很难鉴定，而钢结构施工，材质于质量极其重要，劣质钢材，再高明焊工也焊接不牢。
第三，人的素质原因：人也是工程施工第一要素，如某校阳台走廊突然垮塌，丢了一小生命。唯一原因是：阳台的主筋与副筋的上下放置，与楼面一样！由于楼面是承压受力，而阳台是悬臂力，受力情况不同，所以阳台塌了。
因此，质量控制，除有关部门要在体制下功夫外，施工单位要把好六个关：材料供应关；人员技术培训、技术交底关；施工前技术复审关和施工中的检查监督关；施工后的产品质量检验关产品保养关。这些关都是必要的。假设那个阳台倒塌的小学的钢筋绑扎人员有经验，其主筋副筋位置就不会弄错，假设施工人员在混凝土施工前有检查，这事故是可以避免的。
2.3成本计划与成本控制
施工成本控制涉及范围大、部门多，时间跨度大。它是控制工程所耗费各项生产费用的总和，如材料费、人工费、机械费、间接费、管理费等等；它涉及各部门各班组，始于工程项目中标到竣工后的保修期结束，串于整个施工过程始终。而且它还存在许多不确定因素，某一因素的突然变化，都可能使控制出现困难，如原材料市场价格的变化，劳动力市场供应的变化、天气变化等等。
要做好成本控制，要把握好下面三个环节：
编制方案，制定计划：
方案应切实可行、合理，应使其与每个成员切身利益挂钩。目前成本计划的编制有不好偏向，如盲目压低原材料开支，盲目低底层人员报酬以低人工费开支，成果利益分配盲目重高管，轻底层等等。这样，计划不管怎样先进，其结果是降低了低层人员积极性，出现人在曹营心在汉现象，口上说人人有责，实际人人不管，成本计划与控制变成了一两个孤家寡人的事。
严格管理，认真协调：
工程一始，就应当对计划进行作检查和监控，做到责任到人。方案与计划非一成不变，要在检查和监控过程中，及时根据变化作必要的协调。例如，市场上材料价格与人工价格已上升，按原方案控制不可能，应作必要调整。又如，工地垂直运输设备，随工地建筑物的升高而显不足时，就应适当补充。
分清主次，抓好主线：
成本控制对象极多，有人有物有市场价格，有周边环境和天气变化等，从
构成分析，建筑工程有五大费用，材料费、人工费、机械费、间接费和管理费，这五大费用中，最大的支出是材料费，其次是人工费，要紧抓主要矛盾。
材料与人工的支出，常受市场波动的影响，要及时而准确掌握原材料市场动态，原材料价若要上升，及时集中资金多进料，反之则不多进，够用并略有储备就够了。成本控制主要控制材料与人工的支出，关键要使材料与人力的合理使用。广州市人民桥下有一大型地下工程，要用35MM厚钢板预制一批钢柱，若按厂家电脑出的开料图，材料利用率为91.5%，后来他们以一万元的人工费，请人另出开料图，利用率提高到97%，节约了约18吨钢材。
所以成本控制，切忌主次不分，要分清主次，抓好主线，兼顾次要。
3.三个控制的辩证关系。
进度、质量与成本，概念不同，关注点有异。进度计划与控制，以时间为标尺，质量计划与控制，以优劣为标尺，成本计划与控制则以钱为标尺。进度求“快”，质量求“好”，成本求“省”，三者密不可分、相互关联又相互制约。
3.1 快与好省的关系：
在其他条件不变前提下，当然越快越理想：一年工程在保证质量前提下，能十月完成，必于成本控制有利。但增加设备、人工或降低质量的快，则是不可取的。快，应与好与省统筹兼顾，不可顾此失彼。不少工程，常因什么献礼不科学求快，常因此又急又乱，成本控制不了，人力、物力浪费，甚至出现质量隐患，安全问题。
3.2 好与快省的关系：
求好是对的，但非越好越妙，如将一般砖墙砌成清水墙就必慢而浪费。要知道，质量等级的提高，与其所消耗的人力物力和时间，不是成正比的，而是几何级数的比。例如，某建筑产品外形尺寸偏差，若要缩小为原来的一半，则其投入常是原来的好多倍。快与省将无法控制。因此，盲目地要求工程质量超国家规定标准的提法都是不科学、无根据的。
3.3省与好快的关系：
工程按期按质完成，所消耗的钱越少越理想。但工程所耗用的钱，与工程所要求的质量、工期有关，受工程质量、工程时间所制约。
如一工地两幢同样的建筑，交甲乙两施工单位施工。甲单位两楼同时开始，平行施工；乙单位一先一后，工序交错搭接施工。从施工方案看，甲单位的工期必短，管理人员开支必少，但事实并不一定如此。如土方工程开挖，甲单位实力甲单位挖土方的工人约为乙单位的1.5倍，但两处开挖，故乙单位的土方工程完成时甲单位的土方工程皆未完成。乙单位一幢已进入基础混凝土施工，甲单位因雨季已到尚在为土方工程的塌方伤脑筋。最后，因乙单位的交错施工，利于工序搭接，工人窝工少，收入高，工人同一工序两次施工，经验增加，熟练程度提高，工程质量比较稳定；而甲单位呢？因难于工序搭接，窝工多，收入低，跳槽多，熟练程度差，质量也不如乙单位。
4结论
综上所述结论如下：第一，一切控制都离不开计划，控制是在计划上进行的，但控制对计划能起协调、完善作用。计划与控制不可分割，没有计划就没有控制，没有控制的计划也是空计划。第二，三个计划与三控制是一个整体，也是不可分割的，不可顾此失彼，综合考虑才能使工程实现又快又好又省。
参考文献
