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1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。
2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。
(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
2工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
2工程总承包项目勘察设计管理要点
勘察设计是工程总承包的龙头，工程总承包能否使项目功能最优、能否有效控制投资、能否顺利实施，关键在于勘察设计。
1)重视设计方案的可实施性。
重视施工过渡方案，重点关注和既有铁路、繁忙公道路有干扰的桥涵设计方案、既有线接轨过渡方案、软土地基加固处理方案等是否可实施;邻近既有铁路相关结构物设计方案的选择，要考虑施工时对既有铁路干扰的因素，尽量减少施工干扰，避免或减少工程施工对既有铁路运营的影响，以规避安全、工期、质量、费用等风险。提高设计方案可实施性案例:某铁路专用线自既有铁路车站引出跨越开发区疏港路，疏港路为双向六车道，设有中央隔离带，该路交通繁忙。既有铁路采用2-20m简支梁跨越疏港路，桥上有
3股道，中央隔离带上设置桥墩。本线可行性研究跨疏港路采用2-20m框构，本线与既有铁路线间距是5m。定测前我们发现疏港路交通繁忙，如采用框构势必要断道施工，施工过渡难以实现，即使勉强实施，交通干扰费用也很可观。通过与有关专业人员沟通，建议适当增加线间距，改成2孔梁式桥方案，桥墩设在中央分隔带，修改后桥梁施工对道路行车干扰大大降低。另外既有铁路是电气化铁路，硬横跨接触网是三线共用的整体结构，桥墩上设置了硬横跨接触网支柱。原来的框构方案5m线间距接触网支柱势必侵入限界，硬横跨接触网将被拆除，对整个既有线行车影响很大。优化后的方案线间距加大至9m多，硬横跨接触网不受影响。
2)检查督促各专业设计的边界条件是否稳定
专业之间是否充分配合，注重设计细节，减少差错漏碰，确保设计深细度。线路、站场专业牵头，相关专业应积极、主动与地方有关部门沟通，配合业主签订立交、道路改移、拆迁等重大协议，及早稳定设计边界条件。因客观原因无法签订协议时，应详细了解对方需求及建议意见，并纳入勘察设计输入资料。对难以确定的边界条件，在与业主签订总承包合同时要采用相应的对策，规避或转移风险。
3)勘察资料收集齐全，保证设计文件质量。
对于三电和地下管线，电力、通信、信号、给排水等专业应到现场调查和收集本专业资料，提出测量或物探要求，必要时通过挖探掌握地下管线情况，确保三电和地下管线资料完整、准确。选择交叉跨越保护或改移方案时相关设计专业要充分征求主管部门的意见，签订书面协议或纪要，稳定保护、拆改数量或费用，避免设计遗漏或拆改方案缺陷。
4)充分把握项目特点和业主需求
在满足国家、行业强制性标准的情况下，灵活运用相关规程规范，合理确定技术标准，选择适宜的技术方案和工程措施，合理确定投资规模，积极主动为业主提供高质量服务，赢得业主的信任。同时积极协调业主与相关方意见，考虑铁路局、地方政府等相关方需求，稳定边界条件，实现多方共赢。
3工程总承包项目施工质量管理要点
编制施工质量管理实施计划:明确管理工作的目标、内容、方法、责任人，确定重点工程、关键工序及质量检查频率，辨识项目质量控制点，采取有效措施控制质量风险。组织管理人员熟悉工程总承包合同、施工分包合同，熟悉合同条款中质量管理有关方法和程序;熟悉设计图纸、理解设计意图。组织进行岗前质量管理培训，学习国家及地方相关规定、施工技术指南、操作规程、验收标准、检测规程等内容。检查分包单位的质量管理培训情况。编写指导性施工组织设计，配合业主与政府相关部门、铁路局办理项目质量监督、开工许可等手续;与业主和监理单位共同确定验收程序，确定项目检验批、分项工程、分部工程、单位工程的划分，质量验收用表格式等。审查分包单位的施工组织设计和开工报告。审查分包单位的施工质量管理制度，并监督检查其落实情况;审核施工组织设计和专项施工方案中的质量措施。审查分包单位管理人员、特种作业人员的资格;检查分包单位进场主要施工机具、设备的种类、数量及检验证书的合规性和时效性。检查分包单位进场的材料质量。检查工程实体质量，发现质量问题时，及时向分包单位发送整改通知单，要求分包单位分析原因，进行整改，并采取纠正预防措施。利用设计优势及时发现质量问题案例:某光伏发电项目B逆变器室位于软土地基上，地基承载力约90kPa，房屋基础为钢筋混凝土结构，基础混凝土施工完成后发现放线错误，需要向南侧移动2m。我们在例行质量检查时，发现分包单位在没有拿到变更设计图纸的情况下自行在南侧将基础接长了2m。当时我们马上意识到分包单位可能想当然施工，新老基础之间钢筋可能没有连(焊)接。马上打电话询问分包单位技术负责人，该负责人说接长基础钢筋比照原来的基础钢筋布置，新老钢筋没有连(焊)接。我们向分包单位提出首先必须严格按变更设计图纸施工，并向其说明新老基础之间钢筋没有连(焊)接，不能形成整体受力，以后地基变形新老基础势必开裂，对整个结构安全带来隐患。由于我们发现及时，分包单位及时返工，问题得到了解决，保证了工程质量。
1.EPC总承包模式概要
EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。
在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。
2.EPC总承包模式下的工程项目管理
2.1做好设计环节管理
在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：
2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；
2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。
2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；
2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。
2.2做好采购环节管理
2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；
2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。
2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。
2.3做好实施阶段管理
当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。
2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
3.结语
基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。
参考文献：
[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.
[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.
[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.
关键字：房地产;开发管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：
一、前言
房产市场是从事房产、土地的出售、租赁、买卖、抵押等交易活动的场所或领域。房产包括作为居民个人消费资料的住宅，也包括作为生产资料的厂房、办公楼等。所以，住宅市场属于生活资料市场的一部分，非住宅房产市场则是生产要素市场的一部分。房产也是自然商品，因而建立和发展从事房产交易的市场是经济运行的要求。房产市场是房地产业进行社会再生产的基本条件，并可带动建筑业、建材工业等诸多产业发展。
随着我国社会主义市场经济的发展，对其他行业经济关联度高、带动性强的房地产业已经成为我国国民经济的支柱。自1998年我国深化住房制度改革以来，城市和农村对住宅的需求巨大，每年都有十几亿平方米的住宅竣工，对拉动我国经济持续增长和提高人民生活水平发挥了重要作用。因此，保持房地产市场持续健康发展，对于全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化具有十分重要的意义。一般来说，一个城市的房地产价格水平与经济发展水平是成正比的。在国外，房地产业通常被视为一个国家经济发展的晴雨表。目前，市经济水平与全国平均水平差不多，但是房地产价格却低于全国平均水平较多(全国房地产平均价格水平约2200元/平方米)。这说明，该市房地产业发展空间还是相当广阔的，对本市的发展也是起着很大的发展作用。 对于金华的房市来说其经济影响力也是一样的。
二、房地产开发管理体制
房地产开发管理是指房地产开发企业为了较为顺利完成工程项目的投资，对开发项目人员、公司财务、工程管理、销售管理以及后勤部门进行组织和管理，这也是开发企业实现规划管理和施工以及物业管理的前提。其中企业工程部主要是代表开发商对整个工程项目的建设进行管理，主要的内容包括与施工单位协调沟通、施工质量、进度和安全控制、合同管理、结构设计变更、报价和工程原材料采购以及库存进行管理。企业财务部主要负责企业的资金管理‘并且定期制作企业财务状况及经营成果的报表，主要包括建立工程项目的融资计划，施工单位的工程款结算以及企业营业费用结算。销售部门主要是负责企业开发产品的销售，主要包括销售方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。房地产开发管理的目的以及原则就是要整合企业物力、财力、人力，从而建立一系列的科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，开发出受市场欢迎的产品，房地产开发管理的重点企业的内部经营，核心是工程项目的开发过程，具体要求是控制成本、保证质量、缩短工期以及市场创新开发运营等。
三、房地产开发管理的主要内容
在我国房地产开发管理中主要的内容包括规划管理、施工管理、物业管理。
3.1房地产开发规划管理
房地产开发中规划管理是指对规划设计的管理，设计单位完成开发商所委托的建筑楼盘设计，重点在于对规划成本、工程进度以及工程目标进行控制和管理。开发企业建立采用完善的规划系统对规划设计进行管理，规划管理和规划设计是相辅相成的，在规划管理系统中提高规划设计审查和管理水平是重要的目标。规划管理系统与规划设计的核心是保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过各种审查手段，提高规划设计管理的水平。
首先开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，在管理系统中输入确定的要求要点，在规划完成后对规划方案进行检验与评估，适当的采取反馈及修正的控制方式进行调整，最终选择最佳设计方案，其次规划管理中应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。通过计算机进行规划设计成果审查，如果规划设计单位报送的设计方案符合系统规定的一定格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行指标计算、比较、进行查询统计。审批通过的规划图，首先由开发商确定规划设计的要求的原则，然后由参与设计单位开始进行规划设计，通过进度控制和计算机审查，最终设计方案的评估、和比较确定，然后反馈到开发商，根据开发商提出的意见进行修改最终确定。
3.2房地产开发施工管理
施工管理就是对工程项目的施工建设工程进行管理。房地产开发公司一般有工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承包模式由公司根据项目特点和实际情况来确定，常见的施工承包模式有施工总承包、平行承发包模式、项目总承包模式。就我国而言，房地产的施工建设一般采用平行承包和施工总承包两种方式，就是要么对工程的施工完全发给一个施工单位完成，要么对不同的建筑项目分别发包给不同的施工单位来完成。伴随着建筑市场不断的走向专业化、精细化方向的发展，对大型的工程项目和高档的楼盘，房地产开发商应该采取项目总承包或者施工总承包的模式进行施工管理。施工总承包管理模式和某个具体有丰富施工管理经验的施工单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的，在合理的控制成本下，以最快得速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量的控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括人员资质、机械设备、材料质量、施工技术程序、施工环境)监理工作、工程款发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度以及成本进行掌控。
3.3 房地产开发的物业管理
物业管理是指专业组织机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主进行管理和服务。房地产的业务管理，一般包括对房屋及附属配套设备、设施及场地以经营方式进行管理，对房屋周围的环境、卫生、安保、绿化、公共设施、道路养护等等实施专业化管理，并向业主提供多方面的经营服务。物业管理是为了使物业发挥最大的使用价值和经济效益，保障舒适安全的小区环境和家居生活。在社会分工日益发展的背景下，发地产开发在规划设计阶段，通过公开、公平、公正原则招标择优选出专业的物业管理服务公司。
四、房地产开发项目管理的注意问题
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理、显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现，因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作司开发商协调重要内容。作为投资者，房地产开发商应该把可施工研究设计放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成时召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。另外在项目决策期的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段、到施工阶段、物业管理阶段呈现出明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。
五、结束语
当前，由于受到我国宏观调控政策以及市场环境变化因素的影响，这对房地产开发企业的发展来说产生一定的影响，而控制项目成本，加强项目成本控制管理的水平在现代房地产企业发展中就显得尤为重要。
参考文献：
前 言
使施工现场保持良好的施工环境和施工秩序，是施工企业的重要内容，尤其是目前建筑市场竞争越发残酷，企业围着市场转，眼睛盯着市场干的格局已基本形成。施工企业的施工现场是人流、物流、信息流汇集地，也是建筑产品最终形成的场所，抓好施工现场管理显得越来越重要了。因此对加强建筑工程土建施工现场管理进行思考对于促进建筑企业健康持续发展具有重要意义。
1 建筑工程施工管理的意义
(1)建筑工程施工必须具备一定的设备条件和人员技术基础，这就要求必须通过适当的现场管理来对施工人员和设备进行调度指挥，从而最大限度的发挥技术力量的功效，提高施工质量，确保施工安全。
(2)建筑工程施工过程中普遍存在着交叉作业，且各部位的施工和各阶段施工的工艺、技术指标都各不相同，综上可以看出，建筑工程的施工质量受到多因素的影响，要想保证施工进度、施工质量、施工安全以及工程效益，就必须对其进行施工管理，从而在确保施工质量的前提下，提高施工安全系数，降低施工成本。
2 建筑工程土建施工现场管理存在的问题
2.1 管理人员的问题
近年来由于建筑市场空前膨胀，各级别施工单位的增多，总承包单位项目管理人员也不全尽如人意，如现场质量管理管理人员需要多年的现场施工经验，但往往有的单位，质量管理人员过于年轻化。又如安全管理，现场的安全管理必须要有力度，此岗位经常要面对一线工人，如果唯唯诺诺、优柔寡断就难以管理现场状况。另外，总承包管理中，有很多新毕业的大学生和刚如行的新人，有时是赶鸭子上架，来了就要担当现场管理角色，虽然工作激情饱满，也踏实肯干，但他们岗位经验不足，很难做到有效管理。
管理人员沟通不及时。总包管理过程中项目部部门多，人员多时常存在信息沟通不及时的情况，这就给项目管理造成了办事效率底、执行力弱的现象。信息沟通不及时，与监理、业主、分包的沟通都会很被动，不利于工作的有效开展。
管理人员责任心不强。现场一线管理人员，存在责任心不强，做事情推三阻止四现象，岗位职责之内的事情该弄明白，弄清楚的，还没弄清楚就去管别人，敷衍了事。主观意识太强。
2.2 质量管理问题
由于现场施工操作工序多，产品面广量大，难以实现全面检查，采取抽检的方法，往往又导致了一些质量问题的漏检。进一步，在施工生产过程中，由于质量的波动性(系统性因素或偶然性因素的影响)，施工质量很难百分之百地符合规范规定的质量标准，必然存在着因不合格项目而引起的返工返修损失和为减少损失加强预防控制而增加的费用，因此怎样实现对现场施工质量的全面控制也是一个较为突出的难点。
2.3 安全管理问题
建筑工程土建施工现场监督机制不健全主要表现在以下三个方面：首先，现场施工组织设计方案、安全教育以及分项交底较为简单缺乏针对性，甚至存在施工现场和施工方案不符、专项安全技术方案不到位的情况，致使在施工现场遗留诸多安全隐患;其次，技术操作行为不当，为安全生产构成巨大威胁。如施工用脚手架搭设不规范，存在违规操作的行为，易引发安全事故;再次，施工材料、工具随意摆放，施工人员缺乏安全生产意识，任意搭配组合施工，导致施工人员之间缺乏配合，施工松散，并且存在擅自离岗的情况，没有严格的纪律予以约束，致使施工安全隐患丛生。
3 加强建筑工程土建施工现场管理的策略
3.1 建立完整的组织管理机构
(1)施工现场管理是一项系统工程，涉及到施工现场所有人，财，物和工程质量、安全生产、文明施工等方面的管理。因此必须有一套严密的组织体系加以保证。所以应建立从企业负责人、项目经理部到各班组长参加的现场管理网络体系。做到机构健全，人员到位，分工明确，责任到人。明确各级管理者和操作者的责任，都做到层层有人抓，事事有人管，纵向到底横向到边的管理网络。
(2)要选好配强项目班子。培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到工程项目部，选好班子项目运作才有可靠的组织保证。项目经理、党工委书记、总工这三个人必须恰当搭配。项目经理必须要有责任心，最好有类似工程管理经验，有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人，不能当好项目经理。
3.2 制定科学有效可操作性强的管理措施
要有效进行预先控制。在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目经理能力差，要不就是没有责任心。
3.3 切实加强施工组织的协调管理
(1)协调工作要从技术上下工夫，通过管理以减少施工配合问题，解决各施工单位的协调工作，首先要全面，掌握各专业的工序和设计的要求，保证施工的每一个环节有序到位。建立由管理层到班组逐级的责任制度，提高施工人员的责任心和积极性。通过各部门的认真检查，可以把问题减小到最小。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序、责任和义务。
(2)经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。
(3)科学合理原则。施工现场的各项工作都应按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。
(4)标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场最基本的管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主管随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
4 结 论
因此抓好施工现场管理意义重大，是施工企业不断降低材料消耗，提高工程实体质量，确保施工安全，保证合同工期履约，提高企业经济效益的最重要途径，现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映。只有重视施工现场管理，才能促进文明施工。为此，需要将企业决策层的重视施工现场管理意识，转化成全员、全工程、全方位施工生产过程的群体施工现场管理意识，形成凝聚力和向心力，统一思想，形成共识。
参考文献
[1]尹浩.浅谈如何提高建筑施工现场的管理水平[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2010(07).
