在企业化实施的过程中要充分体现企业实践的特色，实训指导老师要在软件企业开展调研，了解企业对软件工程人才专业技能和管理技能的要求；了解企业不同项目开发的平台；了解企业项目团队的组织结构；收集企业允许公开的组织过程资产。在调研的基础上，制订软件工程实训的课程大纲、课程章程、教师和学生的组织结构、平台和文档的定义、软件开发过程和工具的选择、项目管理的实施等。为达到实训课企业化的目的，必须做到如下几点。
1）在调研的基础上，以企业的标准进行实验室软硬件平台的构建，包括应用软件企业的实际开发环境、项目管理环境、版本控制环境。
2）规范软件工程过程和项目管理过程。以PMBOK为指导，严格按照项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程进行，规范学生在开发过程中的软件工程思想。
3）校企合作，团队合作。在指导教师层面，采用团队合作的模式，构建了由企业导师、项目管理人员、开发人员、有测试专长的老师组成的PMO，实时为各小组进行远程和现场技术支持；在学生层面，以学生的能力和性格为参考，任命各小组的项目经理，并且赋予项目经理一定的权限。
4）激励机制。将实训课程提升到项目的级别，定义实训课程的里程碑，建立完善的激励机制，定期开展项目的绩效评估，公布绩效信息，公平公正地给予团队和成员奖励，提高学生的积极性和创新能力。
软件工程实训课程企业化实施方案的实施流程
实训课程在企业实施的内容上要具有可行性，要注重学生实践能力的培养和注重实训内容与理论的有机结合，避免成为单纯的技能培训。实训教师除了按企业项目的标准和流程要求指导学生，还必须在实践的过程中尝试新的教学方法和新的技术，不断进行分析和总结，制订一套适合高校软件工程专业实训课程企业化实施的最佳方案，将探索的中心定位在如下几点。
1）探索如何在实际的软件项目中应用软件工程方法论。软件工程课程是软件工程实训课程的先行课，学生对软件工程概念、思想、方法的理解很大程度上止步于感性的认识，在不同类型的软件项目开发过程中，如何灵活应用软件工程的方法论是值得探索的。
2）探索如何在学校实验室构建软件企业项目开发的平台。学校实验室的软硬件环境是以教学和科研为出发点构建的，如何在实验室的环境下，搭建可以同时支持不同规模和类型项目开发的平台，保证学生在实训中掌握软件企业项目开发的平台，也是值得探索的。
3）探索如何在实际的软件项目中应用项目管理方法。随着软件产业的发展，规范的项目管理是软件项目成功的保障，因此，国内外的软件企业越来越重视员工项目管理能力的培养。我们的学生每学期都有实践课程，由于课程类型和时间等多方面的限制，学生很少在实践课程中运用项目管理的方法和技术。软件工程实训有不少于四周的时间，教师如何在实训中培养学生的项目管理意识和应用项目管理的方法是值得探索的。
4）探索软件工程实训教师队伍及学生的组织结构。任何的项目开发都是建立在团队合作的基础上，为了达到实训按企业化的模式进行，不能简单的靠一个校内指导教师全程负责，学生也不能简单的分几个小组。因此，如何构建企业指导和校内指导相结合的组织结构，如何根据学生的类型成立团队是值得探索的。
5）探索软件工程实训期间需要的项目文档，构建团队的组织过程资产。在项目开发的过程中会产生很多的项目文档，软件项目的国家标准就对软件项目开发所需要的文档进行了定义。如何在实际的项目中进行对国标规定文档的裁剪是值得探索的。
基于以上五个探索要点，实训指导老师可制订如下的项目实施流程。
1）启动过程：制订实训章程，至少包括制订基本准则和确定实训项目。其中，基本准则包括如下几点：
（1）遵守实训基地的规章制度；
（2）严格执行考勤制度，各项目组组长负责该组成员的出勤管理，组长每周五将汇总情况上报指导教师；
（3）各项目组必须保证每天有半个小时的项目例会时间（可以采用网络的方式），组长指定相关人员做好例会记录，因特殊情况而缺席的人员，必须有辅导员签字的请假条；
（4）每天课程结束之前，项目组组长将团队版本库上传给指导教师。实训项目指在深入软件企业调研的基础上，和企业指导教师互相配合，将企业实际项目裁剪到120人/天的规模，根据实训人数确定可选项目的数量。
2）规划过程：制订实训的管理计划、人员计划、进度计划、质量计划、验收计划等。管理计划指实训指导教师对实训过程中项目范围的变更处理、人员变更、时间管理、风险管理等作详细的管理计划。人员计划指为了有效地进行资源共享、团队合作以及公平的绩效和考评，我们给所有参与实训的企业指导老师、学校指导老师、学生分配不同的权限和责任，形成由PMO项目管理办公室（学校和企业老师）、指导老师、团队经理、团队成员构成的四级项目人员结构。进度计划指将四周的实训时间，根据需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制定里程碑，各里程碑要进行评审验收。质量计划指确定要验收的项目文档和评审的节点等。项目文档指确定各团队要提交的项目文档，至少包含项目合同、项目的需求管理计划、需求文件和需求跟踪矩阵；项目范围基准；项目进度管理计划、项目进度基准；项目质量计划；项目配置计划；项目风险管理计划、风险应对计划、风险清单；项目沟通计划、设计报告、变更记录、例会记录、用户手册、项目总结报告。评审节点指结合需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制订相应的评审节点，给出评审结果和相应的调整措施。验收计划指给出实训考核的标准和方法流程。总的原则是面向过程的考核，以团队为单位进行绩效考核，根据每个同学在团队中的角色进行任务的分配和考核。
3）执行与监控过程：按照规划阶段制订的计划，指导各团队的项目执行，在质量评审基础上给出各团队的调整措施，确保各团队所做项目的质量和效果。
4）收尾过程：完成各团队的考核工作，进行实训组织过程资产的归档及实训总结。按照上面的实施流程，不断总结和优化软件工程实训企业化实施的最佳方案。
人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。
目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。
本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。
一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织
面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。
1.成立项目实施小组
首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。
2.资深顾问指导
项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。
3.模拟角色和情境
在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。
4.校园网和实验室全天候开放
实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。
5.教学效果及后续应用
项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。
二、面向项目的教学案例设计
目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。
金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。
1.项目启动（2课时）
假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。
一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。
一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。
软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。
2.项目计划（2课时）
项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。
3.项目实施（8课时）
如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。
在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。
4.项目收尾（3课时）
项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。
5.项目维护（不占用课时）
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。
三、总结
面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：
第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。
第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。
第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。
第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。
第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。
参考文献
[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）
OA系统
一、信息经济环境下OSSP的目标和基本思想
在信息经济环境下，OA系统软件的应用十分广泛，对于企业内部OA系统软件的开发管理，一直是很多企业信息化建设的一个重点内容，鉴于不同企业所面临的环境和企业经营项目的差别，每个企业的OA系统应该是符合内部应用特征的，同时又能与外部协同统一的。因此，对于OA系统软件的开发也是企业信息化管理的一个重中之重。在信息化技术高速发展的时代，组织标准软件过程（Organization's Standard Software Process，简称OSSP）的基本目标和思想是十分符合和适用于以经济、快捷的方式开发出企业特殊要求的OA系统软件项目开发管理的。
OSSP是一个已经被验证了的方法，它的目标是帮助项目的顺利实施和完成。OSSP方法为项目定义了一个标准的项目结构，是从软件工程学院（SEI）和项目管理学院（PMI）中被广泛接受的方法和在最佳实践指导中总结出来的，OSSP方法将此结构量身定做以满足综合资源库平台建设的项目需求。OSSP 为项目经理提供了项目管理任务的模板，这些模板集中了已有的项目经验。它们通过预定文档结构和预备使用的语句和示例文字，节约了时间。此外，模板的使用有助于项目经理重复使用其他项目中的信息。
OSSP 的优点在于：跨组织、跨地域和技术界限的有效合作，以规范的方法实施项目，同时通过知识的获取、经验的积累、最佳实践以及现有经验的重用，达到提高效率的目的。在整个项目中，鼓励客户参与，并遵循标准流程，以提高客户实施的质量。下面我们基于OSSP的软件项目管理过程，结合本人在使用协同OA软件教学及应用过程中的具体实列，详细探讨企业OA系统项目开发管理的过程。
二、基于OSSP模式的OA系统项目管理开发分析
OSSP的建立一般是CMM3组织必不可少的一项工作，CMM（能力成熟度模型）是一种广泛用于评估和改进机构的软件开发过程的模型。它分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。企业通过CMM3级评估标志着企业的软件开发和维护的标准过程已文档化，称之为组织标准软件过程；CMM是一个体系，它只规定了软件开发过程能力各种级别的特点以及改进的目标，但对如何实现这些能力和目标没有详细的指导，而且，由于软件的应用领域很多，各个机构特点不尽相同，没有一个统一的详细指南可以解决所有机构面临的问题，因此，各个机构必须结合自身的特点来量体裁衣，构建自己的软件开发过程。
由于各个项目环境不尽相同，因此只组织标准软件过程是不够的，还必须根据综合资源库平台建设特定的项目环境，对组织标准软件过程进行打量定做，根据实际需要，建立起相应的项目定义软件过程。在OA系统项目的管理开发过程中，只能结合OA系统本身的特点，实施软件开发管理。OA系统是面向组织的日常运作和管理时员工及管理者使用频率最高的应用系统，随着信息经济环境的不断完善，OA系统在应用内容的深度与广度、IT技术运用等方面都有了新的变化和发展，并成为组织不可或缺的核心应用系统。在信息经济环境中，办公自动化更多的是将最新的管理思想、管理理念植入其应用系统中，使企业在面对外部环境的易变性与复杂性时，突破以往传统的严格的部门分工，打破企业在高速发展过程中受时间、地域、部门之间的限制而形成的信息孤岛，从而提升企业的整体竞争力和前进速度。
不同的企业对信息的应用要求是不一样的，要开发出与企业生产应用要求相匹配的应用系统，最有效的方法就是基于OSSP模式的OA系统项目开发与建设。在OA系统项目管理开发过程中，OA系统应联系企业的实际需要，根据协同OA平台建设项目的要求，以OSSP实施方法论为基础，分阶段地实施整个项目。
三、基于OSSP的OA系统项目管理的实施
1、OSSP项目实施方法
OA系统项目实施，可以通过OSSP应用成熟的软件技术和平台来实现本项目的各项需求。在项目交付阶段制造执行系统被实施，而一般当客户签订了合同时，这个阶段就开始了。本阶段的目标是完成合同的各项指标，并为推广应用做准备，OSSP项目实施的方法，如图1所示。
在OSSP 实施OA系统软件项目开发中的四个阶段中，每个阶段都定义了一套交付、里程碑和报告，并在第三阶段――执行阶段中应用基于CMM的项目管理理论。
2、OA系统软件项目开发中的软件质量管理
OA系统软件项目开发中软件质量保证的目标是为管理提供保证，使得OSSP 已定义的过程、规程、模板在项目过程中得到遵循和保持。
在OA系统软件项目开发项目启动后，项目经理与质量总监协商指派项目SQA（软件质量保证）和行业SQA 小组来负责SQA 活动。行业SQA 和项目SQA 参与项目早期的策划活动，包括选择LC 模型、标准过程规范；制定PDSP，进行软件项目策划估计。
SQA小组负责制定项目的SQA 计划，SQA 计划以项目生命周期为基础保证实际与项目计划（软件项目计划、测试计划、SCMP、SQMP、QPMP）一致。计划SQA 活动应该在项目软件质量保证计划模板中记录。每当项目的日程或范围有了重大改变，SQA 活动都可能需要重新计划。项目经理必须评审SQA 计划。SQA 计划应与项目计划、项目PDSP一起撰写，并与这些文档保持同步。计划中应该包括SOA协同、OA平台审核、SCM 审核的计划日期和工作量。
SQA小组应该定期跟踪已计划的SQA 活动。项目SQA 活动从其他项目处吸取最佳实践，帮助项目经理在识别过程即合作为PDSP（项目定义软件过程）的一部分过程中获得SEPG（软件工程过程组）的支持，为项目计划提供帮助。SQA 小组必须评审PP（项目策划）、QP（质量计划）、PDSP（项目定义的软件过程）和SCMP（软件配置管理计划），以获得有价值的阶段入口，从而保证在OSSP 中定义的活动得到有效执行。
如果在OSSP 过程或者PDSP 过程中有变更发生时，要及时将变更与项目组进行沟通。对小组中的新成员要及时进行项目定义的各种活动的培训。SQA 小组应该为此做一些协调和配合工作。如果可能，要将项目文档迁移到新的OSSP 版本，并对此进行跟踪，参与项目每月评审（按需）和项目检查点评审。
3、OA系统软件项目开发中项目实施质量控制管理
（1）OA系统软件项目开发中的设计规范。OA系统软件项目开发中设计规范是工程实施的初期步骤之一，为整个工程的实施奠定基础，是保证最终工程质量的关键要素。在集成工程的各个子任务实施前必须提交合格的设计文档，设计文档应充分考虑工程实施的实际情况，并确保技术的正确与可行。设计流程如图2所示。
（2）OA系统软件项目开发中的设计评审。第一，设计评审是针对设计方案的质量进行控制。第二，设计人员（设计组）根据实际需求、合同规定以及设备厂家的资料提出切实可行的设计方案后，先由组内讨论通过，然后由组长向项目管理部提出召开评审会的申请，由项目管理部召集设计评审会。
OA系统软件项目开发中评审组的成员由项目管理部确定。对于OA系统软件项目开发中的总的设计原则和设计目标的确定以及影响整个工程质量的设计，应当邀请用户和同设计无关的（第三方）专家参与构成评审组，从技术角度作出判断；其他关系各项目小组设计的评审可以总体管理组为基础扩充若干专家构成评审组。
OA系统软件项目开发中评审应以确认设计是否满足用户需求、是否能达到用户满意的程度、同有关规范、标准的符合程度，验证设计的适用性、可行性和可靠性，必要时可要求提供设计验证的证明数据。评审结果形成评审报告存档，若需要改进，反馈给设计人员，若评审通过，则进入批准生效过程。
OA系统软件项目开发设计方案评审通过后，领导决策组应当会同项目管理部向最终用户讲解设计方案，对方案中采用的技术进行说明，使最终用户理解设计的内容，对工程进展和实施过程增强信心。重要的设计由领导决策组签字批准，其他由项目管理部签字批准，从而正式生效，设计文件要发送到所有参与过程实施的技术人员。针对已经批准和的设计，在实施过程中或实施前，如果发现明显的错误或其他因无法抗拒的原因（如设备和线路性能、政策改变等），需要修改设计方案时，应由设计和实施人员共同提出申请，由项目管理部批准后，进行更改，更改后的文件重新进行评审、批准程序。设计更改申请报告应对需要更改的原因作出说明和分析，对于设计中的错误应当着重分析出现错误的根源。设计是工程最终能否满足用户需求的重要因素，明确职责是为了确保设计的质量。项目管理部应当负责总的设计原则和设计目标的确定；督促影响整个工程质量的设计的进行，各地区项目实施组的子项目经理负责督促属于本组的设计工作，保证设计能够按时完成。设计评审会负责对设计质量的最后把关。
在设计开展过程中，OA系统软件项目开发中工程质量管理组应对设计进度和设计过程中存在的问题进行检查，发现问题及时解决（包括检查设计的目的是否清晰、设计分工是否明确合理、设计流程是否遵守、设计过程产生的文档是否完整符合要求）。
4、OA系统软件项目开发中的工程实施控制
为保证OA系统软件项目开发中各子任务的工程实施顺利进行并保证质量，任务负责人必须在实施前作好充分的准备和组织工作。OA系统软件项目开发中实施的准备和组织的流程如图3所示。
OA系统软件项目开发实施准备和组织流程产生的输出包括：实施方案与进度计划，提取设备清单，现场环境检查报告。
对OA系统软件项目开发中实施准备和组织流程作以下说明：当项目管理部确定某子任务的实施期限后，由该任务的负责人在任务下达一周内提交自己的实施方案设计。OA系统软件项目开发中实施方案与进度计划的内容包括：参与人员及其任务分配、工程项目进度计划、所需设备清单、根据任务设计方案和有关作业指导书（操作手册）提出的关键控制点。OA系统软件项目开发中的实施方案与进度计划应当交组长审核后由项目管理部批准，才能正式开始实施准备阶段。准备阶段首先要使参与人员各自明确自己的职责，并收集有关设计方案、作业指导书、准备质量记录和登记表格。现场环境检查是指检查工程实施地点是否有合格配套的场地、线路。进入现场施工前，要从库中提取所需要的设备。
OA系统软件项目开发中实施过程的控制：实施过程是对工程质量产生影响的最关键步骤，必须按照设计方案和实施计划的要求，规范化严格控制。
OA系统软件项目开发中工程实施的输出包括：配置记录表、配置修改记录表、工作日志、设计修改申请与批准书（可能）和联调技术报告。
OA系统软件项目开发中工程实施由相应的任务负责人控制工程实施的进度和质量以及关键控制点的状况。项目管理部和工程质量管理组也要各自履行质量监督职责。
OA系统软件项目开发中的实施验证：实施验证是为了及时得到工程进行状况与实施方案和设计方案的符合程度，由工程质量管理组负责。
OA系统软件项目开发中的实施验证分为抽验和终验。抽验的时间地点由工程质量管理组组长决定。抽验结果要向领导决策组提供，以便最高领导及时掌握工程质量状况，向项目管理部反馈质量改进和控制的建议。终验指在每一项任务（子任务）工程实施完毕后进行的评审活动，应检查各种文档是否齐全，并对任务（子任务）的工程质量作总体评价，提交评审计划（评审参加人员、评审内容与方法）和评审报告。
OA系统软件项目开发中审核与评审是保证工程质量的重要保障手段，应当有计划地安排进行。工程中所产生的每一份文件（实施过程产生的质量记录除外）都要履行审核手续。审核的目的是使文件符合文件规范和有关作业程序的规定，验证是否存在质量漏洞和职责不明确现象。对于工程中的重要关键问题必须召开评审会。评审会分为两种：一种是项目管理部召集的论证评审会，另一种是工程质量管理组负责人召开的检验性评审会，这种评审会由工程质量管理组负责人定期向领导决策组者提交评审计划安排。OA系统评审会要遵从特定的工作流程。
OA系统是一项结构复杂、功能强、涉及面广的信息系统集成和开发的工程，为确保项目达到预期的目的，使系统真正发挥作用，必须做到在项目真正实施前就能预测到该项目可能遇到的各种风险，并准备好项目风险的控制方法，才有可能做到万无一失并最终确保本项目的实施成功。
5、OA项目的整体实施系统验收管理
根据需方行业的特点和惯例，系统验收在最终用户的实际系统运行环境中进行。供方在开发环境下，完成应用系统开发工作并进行系统测试。项目的系统验收包括系统工程验收、系统初验、系统最终验收（终验）三个阶段，这三个阶段也可根据合同简化为工程验收、系统终验两个阶段。系统验收应履行正式手续，成立专门的测试验收小组，负责组织、监督和裁决整个系统的验收过程，最后对系统验收管理完全实各阶层完成的软件进行实测和调整。
四、基于OSSP的协同OA系统软典型示例及分析
基于OSSP过程开发的协同OA软件挺多，以笔者所使用的一个泛微协同OA系统软件为例，它较好地针对“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”这三个问题，通过有效的人力资源和过程控制、技术处理，实现信息、业务和资源的协同。
在OA系统软件开发过程中，首先要本着“信息网状思想”：建立一个立体的、多维的信息获取、共享和使用的环境，同时协同平台为这些信息节点之间提供立体化的“网状”关联通道，从任何一个信息节点都可以到达任意的相关信息节点，极大地方便企业获取完整的、真实的信息。其次要结合“业务关联思想”：即提供对各个业务环节进行整合的方案，使得协同平台可以面向整个业务过程来进行管理。表面上看在协同平台中还是采用某个模块或某个功能完成某个业务环节的要求，但随之这个应用可以自动启动其他的关联应用，并完成相关数据的更新，使得企业无需在不同应用平台之间切换便可以完成对业务链的管理。最后要有“随需而应思想”：即将企业的“人”、“财”、“物”、“信息”和“流程”进行充分的整合。在OA平台中，这些资源可以实现各种关联，当企业由于某个目的触发一个应用的时候，相关的资源可以随之被调动并被自动加入统一管理和协同工作的环境中，从而进行紧密的协调和运作。
总而言之，企业在自行开发OA协同管理平台的过程中，只有很好地利用结合OSSP的思想，才能更有效地对各种分散存在或被分隔的资源进行整合，并让它们在统一管理和调配下进行优化，从而发挥这些资源的最大价值。
五、结束语
在信息经济环境下，企业对于应用软件的要求越来越高，应用软件在企业中发挥的作用也越来越重要，OA系统不仅仅是企业办公的一种工具，更应该是一种有思想、有模式的能管理的软件。目前市场上主流的协同OA系统就为现代企业发展注入了强劲的动力，它以动态组织为行为主体，以工作流为传导模型，以任务为处理模型，将组织行为的复杂性通过三者的结合充分表现出来，从而帮助实际组织解决管理过程中的复杂课题。系统管理模型的组织价值在于“使用有限资源创造最大化价值”，组织标准软件过程在企业具体软件项目开发中的应用还是较初级阶段，企业与企业间的实际情况千差万别，完全把不同应用的软件用统一的软件开发格式化管理是无法很好地实施企业的信息化系统建设要求的。只有根据企业的具体要求，确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈，然后结合OSSP的软件过程标准灵活运用，才会使企业的软件项目开发事半功倍，开发效率大大提高。
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软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70％的项目失败是I如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。
1软件项目管理存在的主要问题
1．1项目计划问题
项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大．可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略．落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。
1．2管理意识问题
在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均．忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。
1．3项目干系人相关问题
项目千系人(“STAKEHOLDER”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。
1．4项目团队内分工协作问题
由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。
1．5沟通意识问题
项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
1．6项目风险管理意识问题
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。
1．7项目收尾问题
项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
2加强软件项目管理的建议及措施
2．I制定相符的项目计划
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目it~，l的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的1058．1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表l给出了“1EEFYI，T：，准软件管理计划”的格式。遵循那些标准和方针有利于项41汁划的制定和执行一旦it~，l被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成．
2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务
项目经理应使用工作分解结构WBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构WBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外．技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。
2．3项目组成员应互相协作、互相配合
项41经理通过使用WBS将工作范尉进行分解．并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应 当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。
24加强沟通意识
项目沟通管理指出：“管理者要用70％的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的I舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件．必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项14组成员要对项14下系人进行分析，项目1：系人分析要记录重要的I：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个I：系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项14 r系人的有关建’义等。通过沟通协调．以驱动他们对项目的支持，减少其对项41的阻力，以确保项41获得成功
2．5加强风险管理意识
项目经理必须通过学项41管理知，掌握项H风险管理的必备知，加强对项14汁划中的风险管理汁划的审核，提高项41组的管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理汁划中必要的『x【险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
2．6重视项目经验总结
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人
汇报。
（六）系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、 编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；
5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
（七）总体验收阶段。
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项目阶段
阶段组成
主要里程碑
软件产业是国民经济和社会信息化基础性、战略性产业，对经济和社会发展具有十分重要的作用。保护和使用正版软件，清理和抵制盗版软件，是全面贯彻党的十七大提出的“提高自主创新能力，建设创新型国家”、“实施知识产权战略”和全面贯彻落实科学发展观的必然要求，是促进软件产业发展的重要保证，也是整顿和规范市场经济秩序的工作重点。各乡镇、各部门要充分认清使用正版软件对于保护知识产权、促进软件产业发展和经济发展方式转变、树立政府机关良好形象的重要意义，带头使用正版软件、抵制盗版软件，确保在政府机关全面使用正版软件。各乡镇、各部门要将使用正版软件工作作为一项重要工作纳入议事日程，主要负责同志是保证本单位软件使用正版化的第一负责人。现软件使用正版化工作由县使用正版软件工作领导小组办公室负责推进，办公室设在县文体广电局，办公室主任由县文体广电局局长兼任，办公室成员由相关单位的分管领导担任，加强对使用正版软件工作的组织领导和监督。
二、分步实施，扎实推进
全县使用正版软件的自查与整改工作自即日起至年10月底结束。具体推进工作分四步进行：
（一）调查摸底阶段。
各乡镇（旅游区管委会）、各部门要认真开展自查工作。自查的主要内容为：现有计算机的种类、数量，已有正版软件的种类、数量，需要购买正版软件的种类、数量。各单位要明确本单位推进使用正版软件工作的联系人和联络方法，如实填写自查统计表，坚决杜绝弄虚作假。联系人和联系方法及自查统计表于年5月18日前报送县使用正版软件工作领导小组办公室（联系电话84831586，联系人：赵万顺）。
（二）更新升级阶段。
各乡镇（旅游区管委会）、各部门办公所需的正版软件由县使用正版软件工作领导小组办公室审核确认后报县政府批准。按照“统一预算、集中采购、分别配给”的原则，委托县政府采购中心集中采购，由供应商按技术要求安装调试。配给的正版软件必须于年8月10日更新升级安装到位。
（三）检查验收阶段。
县政府办公室、县文体广电局、县经贸局、县财政局、县机关事务管理局等部门将组织联合检查组，对各单位使用正版软件情况和软件资产管理制度的建立及执行情况进行全面检查验收，对于检查验收不合格的，责令限期整改，并上报县政府；对因使用非正版软件造成重大影响的，要依法追究有关领导和人员的责任。
（四）总结深化阶段。
各乡镇（旅游区管委会）、各部门要认真总结推进使用正版软件工作中的好经验、好做法。并形成工作总结于年9月10日前报县使用正版软件工作领导小组办公室，县使用正版软件工作领导小组将适时召开总结大会，总结工作，交流经验。
三、分工负责，狠抓落实
同时它也是信息工程学院计算机科学与技术本科专业核心课之一和软件技术专业、网络技术专业和计算机应用技术等专科专业的专业必修课，也是一门综合性和实践性很强的核心课程，主要是介绍软件工程的基本概念和理论，其内容涉及传统软件工程和现代软件工程，从软件项目的分析、设计到实现，覆盖整个生命周期，包括软件质量与质量保证、项目计划与管理等内容。
根据培养应用型人才的需要，通过教学和实践，使学生通过本课程的学习，了解软件项目开发和维护的一般过程，掌握软件开发的传统方法和最新方法。为更深入地学习和今后从事软件工程实践打下良好的基础。
一、教学手段。
结合《软件工程》课程的培养目标，教学团队确立了以工程型、应用型、技能型三型统一的教学理念，在教学组织和实施上注重理论性与实践性的统一、学科系统性与先进性的统一、传统媒体教学与现代技术结合的统一，选择教学方法与手段，提高教学质量。
1.课堂教学采用情景式教学法与案例教学法相结合方式进行，采用情景引入、提出问题、理论探讨、案例讲授、模拟训练五阶段组织和实施教学活动。根据讲授内容的不同，辅助以讨论课、答辩课等形式，调动学生主动学习的积极性和课程的参与度。教学组织按照80人左右的教学班组织开展，通过具体实施，教学效果良好。
2.实践教学采用课题组组织方式，采用模仿-模拟-开发-答辩的四阶段教学方法。首先将学生按照5-8人为单位组织成为课题小组。针对实验内容，首先教师提交完整的实验案例，由课题组成员按照角色分工进行模拟实验，加深理论知识的感性认识。在此基础上，教师布置对等的实验作业，由课题组按照自身理解和能力，完成实验作业，经教师点评后进入开发阶段，从而巩固学生知识学习，加深知识的理解。开发阶段由课题组选择具有一定实际价值的项目进行开发，完成后由课题组答辩后方能通过。提高学生理论知识的运用能力和解决实际问题的能力。
3.组织部分学生参加教师的科研项目，软件工程课题组老师指导学生运用软件工程的知识分析需求，设计软件的架构和模块，按模块分工开发软件。开发过程中严格按照软件工程的要求作，开发成功一个模块后进行阶段分析和总结；开发完成全部项目后，进行总体总结，写出软件规格报告。把开发过程制作成案例由学生自己给其他同学讲解，以提高大家的理论学习效果和动手的能力
二、教学研究与改革。
近两年来，在课程建设和教学过程中，大家分工合理，在课程负责人带领下，教学队伍结合教学实际，集中在软件工程方向上，广泛地开展各项教研教改活动，充分发挥了青年教师的积极性和创造性。课程组取得的教研教改成果及其解决问题主要有：
（1）教研教改活动。在专业主干课“软件工程”的教学上，课程负责人和小组成员对教学理念和方法、构建新型教学模式等方面进行颇有创意的探索和改革，如在课程教学中，组织学生以小组为单位，模拟实际项目的软件开发过程，进行分工合作完成一个软件的开发，较好地解决了理论与实践脱节的问题。
此外，为进一步打通高等教育与社会需求的瓶颈，提高学生实际动手能力，以满足市场对软件开发人员需求，软件工程课程组在实践教学方面进行了一系列教研教改活动：
①由学院牵头，与软创软件技术有限公司和X轻扬软件开发有限公司签订实习合作协议。将生产实习的软件项目实习部分交由软件公司实践经验丰富的软件工程师与本课程主讲教师共同指导，取得良好效果。
②在实验中心的指导下信息工程学院创建了机器人与微系统实验室、信息技术创新实验室，成立了大数据与云技术应用研究所，依托大学生创新创业训练计划项目，注册了X跨零信息科技有限公司，实验室采取完全开放模式，充分吸引有兴趣和优秀的学生参与，加强他们的动手能力与解决实际问题的能力。在课程组老师的指导下，由本院学生组成的软件开发团队多次在全国信息技术应用水平大赛、全国软件人才设计大赛获奖。
③为调动大多数学生软件开发的积极性和提高开发能力，拟策划和主办全校程序设计大赛和软件方案设计大赛。
④现正和多家软件公司商谈，拟合作成立软件实习基地，为学生提供一个良好的软件开发实习环境，锻炼了学生实际开发能力。
（2）实践与考核方式改革。针对《软件工程》课程教学目标的要求，在课程考核方式上进行了改革。本课程需要考核学生知识和能力的不同方面，课程组根据学生的特点和教学要求，将平时作业、课内实验、课程大作业报告和笔试三方面结合在一起，对学生成绩的测评，不仅重视考试结果，更重视学生的过程性评价，强调学生在学习过程中学习情况，如：每周检查记录、随堂提问、实验成绩等，都会作为学生最终成绩的重要部分。这种考核机制能够比较全面地反映学生的学习情况，学生通过课程考核也促进了其全面发展。
同时积极探索实践教学环节的考核方式。一是建立了基于课题组模式的实验课程考核方法，将实验课程的考核由单一的学生考核，转变为课题组考核与个人考核相结合方式进行。二是改革教师考核为主，为教师主导下的民主评议制度相结合方式进行。使学生参与意识进一步加强。三是将课堂考核与课外考核结合进行。凡课题组课外完成的与课程相关的项目，均可以参与到课程考核中，提高学生学习的主动性。
三、教学效果反馈。
（1）校内教学督导和专家总体评价。课程组在教学内容、教学模式、教学方法和手段等方面进行了系统卓有成效的建设和改革。效果显著，成果突出，形成了自己的特色。该课程经过十几年的建设，已具备以下优势：
①学团队力量强。教学团队中教授为骨干，青年教师为主，年龄结构、学历结构、知识结构合理，整体素质好，充满活力和创新意识。
②课程组重视教学改革，近几年主持的软件工程教学改革课题取得了很好的效果，并将教学成果公开发表，在同类院校中走到了前列。
③课程老师教学基本功扎实，备课充分，课程内容熟练，教学内容安排得当，重点突出，讲授时内容翔实、生动、有感染力，能把课程理论知识融入到案例和软件开发实例中去。
④实践教学体系完善，学生动手能力培养措施得力。在实践教学方面做了很多有益的探索，并取得了很好的成果
（2）学生总体评价。在学生对课程教学的评价中，普遍反映教学效果优良。很多同学因为软件工程教学效果好而发自内心地喜欢上软件工程课。以下是一些学生评价内容摘录：
①教学严谨
②教学目的明确，重点、难点处理恰当
③对学生认真负责，有拓展开拓思维的精神
④教学内容贯通、严谨、科学。
1载人航天器软件项目风险管理实践回顾
不论是执行我国首次交会对接任务的“天宫一号”目标飞行器和“神舟八号”载人飞船，还是未来能够开展近地空间组装建造和运营、支持长期载人飞行、具备在轨开展空间技术试验的空间站，载人航天器软件都具有技术难度大、研制周期长等特点。针对以上特点，在交会对接任务阶段，载人航天器系统注重切合工程实际，运用风险分析与控制方法，致力于软件工程化的精细度和实际效果的提升，进而更有效地规避或降低软件(含FPGA等可编程器件代码，下同)研制中的技术、质量和进度风险，保证产品质量满足要求。载人航天器软件研制的风险管理依据《风险管理原则与实施指南》(GB/T24353—2009)和《装备研制风险分析》(GJB5852—2006)等标准和上级要求，与型号系统风险管理工作同步开展。风险分析与控制对策制定的风险控制关键节点包括:初样阶段初期、初样转正样、执行飞行任务前。
1.1初样阶段初期风险分析与控制对策
初样阶段初期，软件工程化研制并行于型号研制，基于航天器飞行任务要求、软件产品成熟度以及现有的软件工程化技术和管理能力，航天器系统应针对软件全生命周期中内部和外部两个方面进行全面的风险识别与分析。
1.2初样转正样风险分析与控制对策
应在型号正样阶段进行风险再识别、再分析，此时的风险分析工作应在初样阶段软件验收和软件系统研制总结的基础上，对正样研制阶段系统和分系统迭代设计过程带来的新增或完善性软件需求进行综合分析，总结初样阶段软件工程化实施过程的不足和研制短线，制定风险控制措施。
1.3飞行任务前风险分析与控制对策
飞行任务前的风险分析工作应综合正样阶段型号软件产品的需求验证和确认情况、系统级的综合测试(或者专项测试)情况、第三方软件评测情况、系统级软件验收和软件落焊情况进行分析，着重对技术难度高、飞行环境作用复杂和地面验证有局限性等可能带来的风险进行识别。
2型号项目风险管理基本原则
将风险管理与软件工程化和产品保证相融合，在软件系统的全生命周期中进行全面风险分析，及时识别出不同研制阶段的风险点或薄弱环节，给出针对性的控制措施与方法，并进一步细化软件工程化和产品保证要求，切实提升各环节的工作效果。风险管理工作应遵循的基本原则是:(1)以确保软件产品功能、性能符合任务需求，安全、可靠地完成飞行任务为最终目标。软件研制风险管理要协调地融入整个型号研制过程中，确保型号研制阶段工程技术、质量趋势、研制计划安排的实现与型号研制任务的既定目标和要求相一致。(2)强化风险控制过程的系统性、完整性和有效性。即针对软件研制过程中的各种内外部作用因素识别、分析风险，提出可操作性强的应对措施，将之明确在工程化或产品保证要求中，并对措施执行情况的符合性进行检查和确认，最终完成风险控制的闭环管理。(3)关注各种软件产品质量信息(问题归零、技术状态更改、待办事项落实情况等)的收集、获取和综合分析，以及参与者之间的充分技术交底工作，注重风险管理工作的持续改进。(4)在技术风险分析中，尽可能运用系统方法(FTA、FMEA、风险评价指数法等)，以产生一致、可对比和可靠的结果，提升控制效率。
3软件风险管理控制措施
3.1精细化软件研制技术流程和产品保证要求
风险管理所获成果应充分体现在软件工程化实施细则中，以统一所有研制人员的思想和步调，精细化编制系统级软件研制技术流程和产品保证要求，关键是要与型号系统工作密切关联且协调地安排工作项目和流程节点;要充分体现分级、分类和分层的管理理念，涵盖全面，突出重点。实践表明，其有效的措施有:(1)分阶段对软件需求成熟度进行“瀑布式”和“非瀑布式”详细流程及工作项目的分类规定。(2)越是短线环节，越应在流程中分解体现;越是工程化或产品保证薄弱环节，越应细化至具体的、可操作的要求。(3)通过设置针对性的软件产品保证细化要求或者关键质量控制点的方式，降低概率较大风险发生的可能性。
3.2需求完整性和正确性保证
软件需求的完整性和正确性是决定软件产品质量的关键之一。如何及时确定完整、正确的软件需求，避免不必要的反复，也是复杂航天器工程中的难点之一。针对此，本文提出以下措施:(1)坚持运用自顶向下逐级细化分解-自下向上逐级综合完善的分析与设计方法，适时组织开展系统与分系统、分系统与单机、分系统与分系统间协同-联合设计，并有计划地在详细设计阶段安排多次迭代逼近过程。(2)应力求系统、分系统和单机各级功能设计与可靠性、安全性分析与设计的协调与同步。(3)应通过软硬件联合设计，实现资源配置和功能分配合理，软硬件接口设计匹配、可靠。(4)在单机级测试阶段，尽可能地模拟与软件运行场景相对应的软件测试环境(如数字或半物理仿真)，有效验证软件需求并加速其迭代获取过程的逐步收敛。如果经过分析，在单机阶段不能完全模拟软件真实运行场景，可以通过系统及或者专项试验进行验证。
3.3可靠性、安全性保证
可靠性、安全性保证是复杂航天器系统工程中的重点，软件产品除自身的健壮性和安全性保证外，还要实现上级的可靠性、安全性需求，以下要点有助于期望目标的达成:(1)各级FTA、FMEA、危险分析以及应急救生和故障处置对策等可靠性、安全性设计应坚持逐级细化分解、逐级综合完善和有计划迭代逼近的方法，以保证软件系统和产品的安全关键或任务关键分析有据可依，并及时将相应的保证需求细化。(2)软件产品自身的健壮性和安全性保证应充分落实软件可靠性和安全性设计准则的规定或采纳指南中的建议，并及时通过常见多发案例的举一反三及时进行自省、纠正。(3)应对可能滞后的软件需求实现，在软件设计阶段特别是概要设计阶段就应重视运用专业技术方法，以保证良好的可扩展性和易维护性。(4)运用中断冲突分析、时域-空域资源分析等方法，有助于有效发现嵌入式软件产品的深层次缺陷，提高健壮性。
3.4测试/试验验证保证
强化航天器软件系统在各级、不同场合的测试和试验验证以及第三方评测是保证软件产品质量满足要求的主要手段。要进一步提升其效果，应注重以下要点:(1)高度重视需求分析的全面性以及功能、性能分解的细化;高度重视需求规格说明的完整性和无歧义，并向测试者传递、沟通到位。(2)测试覆盖性分析决定着测试/试验验证规划和方案设计的全面性和合理性，决定着验证环境等保障条件建设是否能够及时到位。应力求与需求分析同步完成。(3)“飞什么，测什么”是保证验证覆盖性和有效性的首要原则。对于功能模式多、性能指标要求高的复杂产品，测试/试验验证规划十分重要，须将验证目标和项目精细分解，分配在各级和不同场合的测试/试验中;对地面无法或真实模拟测试/试验验证的项目，应及早探讨其他有效验证手段。
3.5适时开展针对性强的专项活动
1载人航天器软件项目风险管理实践回顾
不论是执行我国首次交会对接任务的“天宫一号”目标飞行器和“神舟八号”载人飞船，还是未来能够开展近地空间组装建造和运营、支持长期载人飞行、具备在轨开展空间技术试验的空间站，载人航天器软件都具有技术难度大、研制周期长等特点。针对以上特点，在交会对接任务阶段，载人航天器系统注重切合工程实际，运用风险分析与控制方法，致力于软件工程化的精细度和实际效果的提升，进而更有效地规避或降低软件(含FPGA等可编程器件代码，下同)研制中的技术、质量和进度风险，保证产品质量满足要求。载人航天器软件研制的风险管理依据《风险管理原则与实施指南》(GB/T24353—2009)和《装备研制风险分析》(GJB5852—2006)等标准和上级要求，与型号系统风险管理工作同步开展。风险分析与控制对策制定的风险控制关键节点包括:初样阶段初期、初样转正样、执行飞行任务前。
1.1初样阶段初期风险分析与控制对策
初样阶段初期，软件工程化研制并行于型号研制，基于航天器飞行任务要求、软件产品成熟度以及现有的软件工程化技术和管理能力，航天器系统应针对软件全生命周期中内部和外部两个方面进行全面的风险识别与分析。
1.2初样转正样风险分析与控制对策
应在型号正样阶段进行风险再识别、再分析，此时的风险分析工作应在初样阶段软件验收和软件系统研制总结的基础上，对正样研制阶段系统和分系统迭代设计过程带来的新增或完善性软件需求进行综合分析，总结初样阶段软件工程化实施过程的不足和研制短线，制定风险控制措施。
1.3飞行任务前风险分析与控制对策
飞行任务前的风险分析工作应综合正样阶段型号软件产品的需求验证和确认情况、系统级的综合测试(或者专项测试)情况、第三方软件评测情况、系统级软件验收和软件落焊情况进行分析，着重对技术难度高、飞行环境作用复杂和地面验证有局限性等可能带来的风险进行识别。
2型号项目风险管理基本原则
将风险管理与软件工程化和产品保证相融合，在软件系统的全生命周期中进行全面风险分析，及时识别出不同研制阶段的风险点或薄弱环节，给出针对性的控制措施与方法，并进一步细化软件工程化和产品保证要求，切实提升各环节的工作效果。风险管理工作应遵循的基本原则是:(1)以确保软件产品功能、性能符合任务需求，安全、可靠地完成飞行任务为最终目标。软件研制风险管理要协调地融入整个型号研制过程中，确保型号研制阶段工程技术、质量趋势、研制计划安排的实现与型号研制任务的既定目标和要求相一致。(2)强化风险控制过程的系统性、完整性和有效性。即针对软件研制过程中的各种内外部作用因素识别、分析风险，提出可操作性强的应对措施，将之明确在工程化或产品保证要求中，并对措施执行情况的符合性进行检查和确认，最终完成风险控制的闭环管理。(3)关注各种软件产品质量信息(问题归零、技术状态更改、待办事项落实情况等)的收集、获取和综合分析，以及参与者之间的充分技术交底工作，注重风险管理工作的持续改进。(4)在技术风险分析中，尽可能运用系统方法(FTA、FMEA、风险评价指数法等)，以产生一致、可对比和可靠的结果，提升控制效率。
3软件风险管理控制措施
3.1精细化软件研制技术流程和产品保证要求
风险管理所获成果应充分体现在软件工程化实施细则中，以统一所有研制人员的思想和步调，精细化编制系统级软件研制技术流程和产品保证要求，关键是要与型号系统工作密切关联且协调地安排工作项目和流程节点;要充分体现分级、分类和分层的管理理念，涵盖全面，突出重点。实践表明，其有效的措施有:(1)分阶段对软件需求成熟度进行“瀑布式”和“非瀑布式”详细流程及工作项目的分类规定。(2)越是短线环节，越应在流程中分解体现;越是工程化或产品保证薄弱环节，越应细化至具体的、可操作的要求。(3)通过设置针对性的软件产品保证细化要求或者关键质量控制点的方式，降低概率较大风险发生的可能性。
3.2需求完整性和正确性保证
软件需求的完整性和正确性是决定软件产品质量的关键之一。如何及时确定完整、正确的软件需求，避免不必要的反复，也是复杂航天器工程中的难点之一。针对此，本文提出以下措施:(1)坚持运用自顶向下逐级细化分解-自下向上逐级综合完善的分析与设计方法，适时组织开展系统与分系统、分系统与单机、分系统与分系统间协同-联合设计，并有计划地在详细设计阶段安排多次迭代逼近过程。(2)应力求系统、分系统和单机各级功能设计与可靠性、安全性分析与设计的协调与同步。(3)应通过软硬件联合设计，实现资源配置和功能分配合理，软硬件接口设计匹配、可靠。(4)在单机级测试阶段，尽可能地模拟与软件运行场景相对应的软件测试环境(如数字或半物理仿真)，有效验证软件需求并加速其迭代获取过程的逐步收敛。如果经过分析，在单机阶段不能完全模拟软件真实运行场景，可以通过系统及或者专项试验进行验证。
3.3可靠性、安全性保证
可靠性、安全性保证是复杂航天器系统工程中的重点，软件产品除自身的健壮性和安全性保证外，还要实现上级的可靠性、安全性需求，以下要点有助于期望目标的达成:(1)各级FTA、FMEA、危险分析以及应急救生和故障处置对策等可靠性、安全性设计应坚持逐级细化分解、逐级综合完善和有计划迭代逼近的方法，以保证软件系统和产品的安全关键或任务关键分析有据可依，并及时将相应的保证需求细化。(2)软件产品自身的健壮性和安全性保证应充分落实软件可靠性和安全性设计准则的规定或采纳指南中的建议，并及时通过常见多发案例的举一反三及时进行自省、纠正。(3)应对可能滞后的软件需求实现，在软件设计阶段特别是概要设计阶段就应重视运用专业技术方法，以保证良好的可扩展性和易维护性。(4)运用中断冲突分析、时域-空域资源分析等方法，有助于有效发现嵌入式软件产品的深层次缺陷，提高健壮性。
3.4测试/试验验证保证
强化航天器软件系统在各级、不同场合的测试和试验验证以及第三方评测是保证软件产品质量满足要求的主要手段。要进一步提升其效果，应注重以下要点:(1)高度重视需求分析的全面性以及功能、性能分解的细化;高度重视需求规格说明的完整性和无歧义，并向测试者传递、沟通到位。(2)测试覆盖性分析决定着测试/试验验证规划和方案设计的全面性和合理性，决定着验证环境等保障条件建设是否能够及时到位。应力求与需求分析同步完成。(3)“飞什么，测什么”是保证验证覆盖性和有效性的首要原则。对于功能模式多、性能指标要求高的复杂产品，测试/试验验证规划十分重要，须将验证目标和项目精细分解，分配在各级和不同场合的测试/试验中;对地面无法或真实模拟测试/试验验证的项目，应及早探讨其他有效验证手段。
3.5适时开展针对性强的专项活动
一、进一步做好分类管理工作，提升监管工作能力。
**年分类管理工作主要抓以下二项工作：
1、做好**年企业年检、验照本文来自红盾文苑网站及吊照工作。认真贯彻执行企业年检和验照制度改革，按照市局的工作要求，在分局的领导下，加强组织领导，做好各项年检验照准备工作，继续大力推进网上年检工作，并紧密围绕市局提出的“无纸化”网上年检工作思路，积极探索便捷、有效的年检工作方式。同时做好吊照的各项准备工作，确保分局的吊照工作能够高质量地按时完成。
2、抓好经济小区协同管理软件试点工作。一是加强对该管理软件的培训和指导工作，确保工商所监管干部和经济小区的负责人能够熟练运用该软件系统，充分掌握该软件系统的各项操作要领。二是及时总结该软件试点过程中基层工商所和经济小区提出的问题和难点，并进行认真总结反馈，加强与市局处室的沟通汇报，提出工作建议和意见，积极参与市局经济小区协同管理软件的完善工作。
二、积极推进工商所监管执法工作评价体系，进一步提高整体监管水平。
由系统承建方确认项目工作是否已按合同及相关要求完成，需要交接的项目技术资料准备充分。然后提出验收申请，联系监理及建设单位组织验收。
2.验收依据
软件工程项目一般应具有以下相关验收依据：
（1）符合国家现行有关法律、法规、规章和技术标准。
（2）建设方有关部门的规定；软件工程要面对用户需求，符合用户实际工作的需求，而软件工程是一项系统工程，需要满足相关不同部门，部门与部门之间的需求。
（3）经批准的项目招投标文件；招标文件中一般规定了软件工程中各个项目的内容和功能，是开发软件工程的工作依据，也是验收软件工程的基本依据。
（4）项目合同、补充合同及合同附件；项目合同规定了软件工程项目建设方和承建方的权力和义务，无论是工程的施工阶段还是验收阶段，为双方提供了工作依据和法律保障。
（5）经批准的设计方案、实施方案及相应的工程变更文件；项目的招标和设计只是规定项目的最初规划，按照实施方案和变更文件验收软件工程的各项功能才能把系统真正验收完全。就像一栋大楼建成了，不能只靠图纸上的验收，不同房屋的质量都需要检验。
3.验收对象及范围
验收对象：根据建设单位要求和用户需求完成的软件开发项目。验收范围：按照合同并结合设计方案、实施方案及变更文件验收软件工程项目的各项功能，同时验收各数据模块间的接口软件，终端应用软件，数据交互软件，数据库软件。不包含软件系统应用后，改变系统架构的新需求，由于其他既有系统改变而影响现有系统应用的需另行讨论处理。
4.验收程序
（1）验收准备。由建设方组织召开验收准备会议，明确各方验收工作的任务及验收流程。建设部门应组织相关维护部门和最终用户参与到项目验收过程，维护部门协同监理方应审查验收申请和验收资料，最终用户提出系统上线试运行后的各项功能是否满足需求，提供用户使用报告或使用意见。承建方提交项目验收申请和资料，验收材料包括项目合同规定的各种文档及实施过程中产生的文档资料及开发总结报告，同时提供有监理方审核通过的各个系统测试报告，并按照规范装订成册。监理方负责审查项目文档的完整性和规范性，对不满足要求的资料提出监理意见，并要求承建方在规定时间内整改完善。整理监理过程文档，对项目监理过程出具监理工作总结报告。
（2）验收申请及审查完成验收准备工作后，由承建方提出验收申请，经建设方及监理方审查通过，同意验收后，组织正式验收。
（3）正式验收。确定验收时间，验收会议议程，准备相关验收资料。由建设方抽取或邀请专家，组成专家小组，由专家小组组织验收。项目三方（甲方技术维护部门及业务部门、承建方项目组负责人及商务、监理方主要负责人）、相关部门参加验收。
（4）召开验收会议。专家小组会听取项目各方的工作汇报，甲方介绍项目建设背景、建设情况及用户使用情况。承建方介绍项目建设情况，项目完成情况，项目成果等。监理方汇报项目实施过程中，监理工作的情况。查阅相关文档资料，对资料完整性和正确性做出评估。对系统测试和试运行期间用户和技术维护部门的质询进行答疑。由专家小组出具项目验收意见。遗留问题限定整改时间，由监理纳入会议纪要。
二、软件工程生命周期下的验收工作
软件工程普遍使用原型化方法进行开发，但是由于专业性的差距，软件开发工作者不可能完全了解用户需求，尤其是专业性比较强的用户需求，这就需要不断的进行“开发-试用-总结-再开发”，循环往复，但是却是个螺旋上升，向着软件工程的成功不断前进的过程。那么工程验收就不可能一蹴而就，需要建设方组织技术维护人员和用户从软件开发开始就参与进来，共同开发，共同验收，相互合作，每个人都是这螺旋上升阶梯的一块基石，缺一不可。
1.工程开始前的验收
（1）计算机硬件到场安装前，承建方与建设方共同验收，是否符合软件工程建设基础要求，验收时发现短缺、破损，承建方应立即要求采购方补发和负责更换。
（2）操作系统和基础应用系统安装完成后，需要软件工程承建方进行验收，测试应用是否符合工程建设标准，验收合格后方准进行应用软件开发工作。
2.工程进行中的测试（初验）
项目调试后基本达到招标书规定的指标后，可进行验收测试（初验）。验收规范（包括项目、指标、方式和测试仪器等）应由承建方提前提交给建设方。建设方可根据合同、招标书、验收方案以及建设方的有关规定进行修改和补充，经双方确认后形成验收文件作为验收依据。验收测试合格后，双方签署初验合格协议，设备进入试运行期。
3.试运行后的系统完善
工程经过一定时间连续的试运行期后，设备维护方和用户对系统会提出部分问题和修改建议，承建方跟踪应用系统运行也会发现一些问题。需要监理方组织各方进行中期运行总结会，分析系统问题，解答操作问题，协调各系统开发人员查找数据交换问题。按照会议决议组织人员进行系统完善，再次进行测试。在试运行期间，由于设备质量等造成某些指标达不到要求，将责成有关单位更换或进行修复，试运行期顺延。
