一、银行会计成本效益管理大有可为
从管理体制来看，目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。根据这样的职能分工，银行会计条线很自然地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差：一是主要强调“成本”方面，即如何采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足；二是在成本管理上主要强调“营运成本”，忽视全面的成本，尤其是“无形”的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上，成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的‘成本“概念有着宽泛的内容，不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本，而且包括诸如交易费用（广义上的交易成本）、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容易受到忽视，但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来，就是实实在在的、甚至是”致命的代价“。所以，尽管会计管理的成本效益不容易”定价“，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我们可以发现，成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“先天”地影响到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本，对于发展到一定规模的企业来说，组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”，是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看，目前，会计人员在全体职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计条线员工占全行职工总数的40％左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下，客户不象是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本；又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。
近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“经济基础”，把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”，“经济基础”发展到一定程度，势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分，对应于原来分散的信息系统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“效益无量”的事；反之，将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，电子化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出问题。
面对落后的现状，从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元；2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元！在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中，会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率，降低了劳动成本。然而，目前的会计核算对计算机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段，而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言，目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业，以“仿真性”为特征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系，相互映证，既便于账务核对，又实现了相互制约与控制，见图示：明细核算：凭证——分户账（登记簿）——余额表综合核算：凭证——科目日结单——总账——日计表而在电算化条件下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，此后的明细核算与综合核算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：
分户账余额表
凭证
目科目日结单日计表
因此，所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会计作业，显然不符合成本效益原则。
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入帐务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工会计作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四。提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”；会计部门提供的是管理，也是服务；广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“市场”的认可，提高“客户满意度”；会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行会计管理会发生成本，也会带来效益。由于银行会计人员众多，会计管理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上，带来的是可观的乘数放大的效益。比如，对一家有近300个网点的银行来说，在会计作业流程设计上为基层操作优化或节省一道环节、一个动作，全行就可以省却近300个动作；如果这项作业每日发生不止一次，节省的作业更将数倍于这个数字！又如，按照传统做法，每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层会计人员想参阅某个历史文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年的汇编书籍。而在会计管理部门将历年文件集中通过网页后；会计人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件，从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。
因此，拓宽视野，将成本效益管理从管理部门抓起，收获的将是“乘数”的效果。对于原有管理基础薄弱的环节来说，提高管理水平更是有着显著的边际效益。应该说，会计管理无论在管理内容，还是管理形式、管理方式上，都大有潜力可挖，管理实践证明，“向管理要效益”绝不是一句空洞的口号，而是凝聚了无数实践经验的提炼成果，是闪耀着真理光芒的科学结论。
五、提高员工素质，激发房工激情
一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是：公司应使员工出色地完成具体工作，由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和任务，并制定出相应的标准和监督体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。
而我们现今所处的是一个巨变的时代，一成不变的工作可以通过自动化来完成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化，企业必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工，他们是企业的“能动因素”，是企业活力的源泉。
对银行会计来说，加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例：
这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说；她应到银行的客户管理部门签订一份授权书，授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。
可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如：
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的？
是否有汽车？有几辆？使用几年了？
信用卡或付款卡有几张？是哪家银行的？
年收入是多少？
家里的资产和债务状况如何？
保险情况如何？
有几个孩子？几岁了？
这位柜员掌握了这些资料就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、教育贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本这家银行的目的：直接进行工资转账。
这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点：
第一，科学界定柜员职能。在推进会计电算化之后，原有的手工会计操作大量地通过计算机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业？非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的人员执行了新港的职能，这本身就是效益的体现。
第二，完善培训机制，全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”
第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
一、银行会计成本效益管理大有可为
从管理体制来看，国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。根据这样的职能分工，银行会计条线很地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差：一是主要强调“成本”方面，即如何采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足；二是在成本管理上主要强调“营运成本”，忽视全面的成本，尤其是“无形”的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上，成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的“成本”概念有着宽泛的，不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本，而且包括诸如交易费用（广义上的交易成本）、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容易受到忽视，但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来，就是实实在在的、甚至是“致命的代价”。所以，尽管会计管理的成本效益不容易“定价”，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我们可以发现，成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“先天”地到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本，对于到一定规模的企业来说，组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”，是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看，目前，会计人员在全体职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计条线员工占全行职工总数的40％左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下，客户不象是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本；又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。
近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“基础”，把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”，“经济基础”到一定程度，势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分，对应于原来分散的信息系统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“效益无量”的事；反之，将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出。
面对落后的现状，从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元；2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元！在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中，会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率，降低了劳动成本。然而，的会计核算对机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段，而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言，目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业，以“仿真性”为特征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系，相互映证，既便于账务核对，又实现了相互制约与控制，见图示：
明细核算：凭证分户账（登记簿）余额表
综合核算：凭证科目日结单总账日记表
而在电算化条件下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，此后的明细核算与综合核算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：
分户账余额表
凭证
科目日结单日记表
因此，所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会计作业，显然不符合成本效益原则。
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入账务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四、提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”；会计部门提供的是管理，也是服务；广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“市场”的认可，提高“客户满意度”；会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行会计管理会发生成本，也会带来效益。由于银行会计人员众多，会计管理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上，带来的是可观的乘数放大的效益。比如，对一家有近300个网点的银行来说，在会计作业流程设计上为基层操作优化或节省一道环节、一个动作，全行就可以省却近300个动作；如果这项作业每日发生不止一次，节省的作业更将数倍于这个数字！又如，按照传统做法，每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层会计人员想参阅某个文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年的汇编书籍。而在会计管理部门将历年文件集中通过网页后，会计人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件，从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。
因此，拓宽视野，将成本效益管理从管理部门抓起，收获的将是“乘数”的效果。对于原有管理基础薄弱的环节来说，提高管理水平更是有着显著的边际效益。应该说，会计管理无论在管理，还是管理形式、管理方式上，都大有潜力可挖，管理实践证明，“向管理要效益”绝不是一句空洞的口号，而是凝聚了无数实践经验的提炼成果，是闪耀着真理光芒的结论。
五、提高员工素质，激发员工热情
一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是：公司应使员工出色地完成具体工作，由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和任务，并制定出相应的标准和监督体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。
而我们现今所处的是一个巨变的，一成不变的工作可以通过自动化来完成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化，必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工，他们是企业的“能动因素”，是企业活力的源泉。
对银行会计来说，加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例：
这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说，她应到银行的客户管理部门签订一份授权书，授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。
可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如：
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的？
是否有汽车？有几辆？使用几年了？
信用卡或付款卡有几张？是哪家银行的？
年收入是多少？
家里的资产和债务状况如何？
保险情况如何？
有几个孩子？几岁了？
这位柜员掌握了这些资料就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本来这家银行的目的：直接进行工资转账。
这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点：
第一，界定柜员职能。在推进电算化之后，原有的手工会计操作大量地通过机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业？非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的人员执行了新增的职能，这本身就是效益的体现。
第二，完善培训机制，全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”
第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
从管理体制来看，目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。根据这样的职能分工，银行会计条线很自然地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差：一是主要强调“成本”方面，即如何采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足;二是在成本管理上主要强调“营运成本”，忽视全面的成本，尤其是“无形”的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上，成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的‘成本“概念有着宽泛的内容，不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本，而且包括诸如交易费用(广义上的交易成本)、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容易受到忽视，但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来，就是实实在在的、甚至是”致命的代价“。所以，尽管会计管理的成本效益不容易”定价“，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我们可以发现，成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“先天”地影响到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本，对于发展到一定规模的企业来说，组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”，是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看，目前，会计人员在全体职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计条线员工占全行职工总数的40%左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下，客户不象是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本;又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。
近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“经济基础”，把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”，“经济基础”发展到一定程度，势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分，对应于原来分散的信息系统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“效益无量”的事;反之，将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，电子化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出问题。
面对落后的现状，从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元;2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元!在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中，会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率，降低了劳动成本。然而，目前的会计核算对计算机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段，而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言，目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业，以“仿真性”为特征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系，相互映证，既便于账务核对，又实现了相互制约与控制，见图示：明细核算：凭证——分户账(登记簿)——余额表综合核算：凭证——科目日结单——总账——日计表而在电算化条件下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，此后的明细核算与综合核算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：
分户账→余额表
凭证→
目科目日结单→日计表
因此，所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会计作业，显然不符合成本效益原则。
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入帐务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工会计作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四。提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”;会计部门提供的是管理，也是服务;广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“市场”的认可，提高“客户满意度”;会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行会计管理会发生成本，也会带来效益。由于银行会计人员众多，会计管理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上，带来的是可观的乘数放大的效益。比如，对一家有近300个网点的银行来说，在会计作业流程设计上为基层操作优化或节省一道环节、一个动作，全行就可以省却近300个动作;如果这项作业每日发生不止一次，节省的作业更将数倍于成本会计这个数字!又如，按照传统做法，每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层会计人员想参阅某个历史文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年的汇编书籍。而在会计管理部门将历年文件集中通过网页后;会计人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件，从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。
因此，拓宽视野，将成本效益管理从管理部门抓起，收获的将是“乘数”的效果。对于原有管理基础薄弱的环节来说，提高管理水平更是有着显著的边际效益。应该说，会计管理无论在管理内容，还是管理形式、管理方式上，都大有潜力可挖，管理实践证明，“向管理要效益”绝不是一句空洞的口号，而是凝聚了无数实践经验的提炼成果，是闪耀着真理光芒的科学结论。
五、提高员工素质，激发房工激情
一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是：公司应使员工出色地完成具体工作，由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和任务，并制定出相应的标准和监督体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。
而我们现今所处的是一个巨变的时代，一成不变的工作可以通过自动化来完成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化，企业必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工，他们是企业的“能动因素”，是企业活力的源泉。
对银行会计来说，加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例：
这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说;她应到银行的客户管理部门签订一份授权书，授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。
可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如：
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的?
是否有汽车?有几辆?使用几年了?
信用卡或付款卡有几张?是哪家银行的?
年收入是多少?
家里的资产和债务状况如何?
保险情况如何?
有几个孩子?几岁了?
这位柜员掌握了这些资料就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、教育贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本这家银行的目的：直接进行工资转账。
这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点：
第一，科学界定柜员职能。在推进会计电算化之后，原有的手工会计操作大量地通过计算机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业?非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的人员执行了新港的职能，这本身就是效益的体现。
第二，完善培训机制，全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”
第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
一、银行会计成本效益管理大有可为
从管理体制来看,目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制,在这种结构下,银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能,银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算,开展会计监督,提供结算服务等。根据这样的职能分工,银行会计条线很自然地作为成本中心来管理,在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差:一是主要强调“成本”方面,即如何采取各种措施努力降低成本,而对“效益”方面重视不足;二是在成本管理上主要强调“营运成本”,忽视全面的成本,尤其是“无形”的成本,从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上,成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵,在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本,而且要讲求提高效益,同时,这里的“成本”概念有着宽泛的内容,不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本,而且包括诸如交易费用(广义上的交易成本)、结算风险等隐性的成本,特别是在对结算风险的认识上,把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能,在银行成本效益管理中容易受到忽视,但结算服务同样是银行经营的范围,结算风险一旦释放出来,就是实实在在的、甚至是“致命的代价”。所以,尽管会计管理的成本效益不容易“定价”,但它是一种客观的存在,一旦拓展了成本效益观,我们可以发现,成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理,人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象,但令人遗憾的是,银行的组织成本却常常落在人们的视线之外,而恰恰是这种成本,将“先天”地影响到银行经营管理的成本,并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本,对于发展到一定规模的企业来说,组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”,是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看,目前,会计人员在全体职工总数中占有较高的比例,以某股份制商业银行为例,截至2002年底,会计条线员工占全行职工总数的40%左右,相应地,会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而,会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前,我国的商业银行多是实行行政分权体制,在这一行政体制下,统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块,相比之下,客户不象是某银行的客户,而更像是某分行或某支行的客户,由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言,“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足,带来很多现实的问题。比如,分支行各自为政,操作不统一,增加了会计制度执行成本;又如,分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预,不能完全按照制度规定操作,会计人员缺少防堵风险的权威支持,陷入“顶得住的站不住,站得住的顶不住”的困境,而会计风险不加防范,则容易转化为现实的成本和损失。
近年来,我国银行纷纷进行了信息化改造,建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时,也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“经济基础”,把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”,“经济基础”发展到一定程度,势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分,对应于原来分散的信息系统,我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况,而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件,也对会计管理提出了新的要求,即构建合理的会计组织框架,改变分散管理的状况,推动扁平化管理,加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本,提高组织运行效率,是一件“效益无量”的事;反之,将造成组织运行不顺,加大内部协调成本和制度执行成本,降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事,必先利其器”。对银行会计而言,电子化的核算和控制系统乃善事之器,是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作,手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程,劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息,成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出问题。
面对落后的现状,从上个世纪90年代中期以来,我国银行业纷纷加大投入,推进信息化建设。据
统计,1995年至2000年,工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元;2001年,国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元!在大规模的投入下,我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就,与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中,会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化,原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放,提高了劳动效率,降低了劳动成本。然而,目前的会计核算对计算机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程,大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段,而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言,目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业,以“仿真性”为特征,而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑,因而会计作业效率的提高并不彻底,还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例,传统手工操作条件下,银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统,两大系统自成体系,相互映证,既便于账务核对,又实现了相互制约与控制,见图示:
明细核算:凭证分户账(登记簿)余额表
综合核算:凭证科目日结单总账日记表
而在电算化条件下,科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成,因此,在会计核算的初始源头没有分离双线,只要系统设计无误,此后的明细核算与综合核算总是相符的,分户账合计是恒等于总账的。见图示:
分户账余额表
凭证
科目日结单日记表
因此,所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已,双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用,是一种浪费的会计作业,显然不符合成本效益原则。
再比如,传统上,银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递,尤其是在发放环节,虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续,但这实际上只是形式上的步骤,贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此,完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来,使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督,从而节省会计人员手工录入账务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多,这意味着,在核算系统建设方面,还大有潜力可挖,关键在于突破传统手工会计作业的思维定式,充分利用先进的技术,充分挖掘提高会计作业效率的可能性,再造会计作业流程,这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四、提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今,“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实,在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说,广大的会计人员就是“客户”,就是“市场”;会计部门提供的是管理,也是服务;广大会计人员是管理对象,也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理,提高管理效率,才能得到“市场”的认可,提高“客户满意度”;会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务,会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行会计管理会发生成本,也会带来效益。由于银行会计人员众多,会计管理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上,带来的是可观的乘数放大的效益。比如,对一家有近300个网点的银行来说,在会计作业流程设计上为基层操作优化或节省一道环节、一个动作,全行就可以省却近300个动作;如果这项作业每日发生不止一次,节省的作业更将数倍于这个数字!又如,按照传统做法,每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发,基层会计人员想参阅某个历史文件时,需要凭记忆搜索,翻阅查找,若记错文件年份,可能要翻阅数年的汇编书籍。而在会计管理部门将历年文件集中通过网页后,会计人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件,从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。
因此,拓宽视野,将成本效益管理从管理部门抓起,收获的将是“乘数”的效果。对于原有管理基础薄弱的环节来说,提高管理水平更是有着显着的边际效益。应该说,会计管理无论在管理内容,还是管理形式、管理方式上,都大有潜力可挖,管理实践证明,“向管理要效益”绝不是一句空洞的口号,而是凝聚了无数实践经验的提炼成果,是闪耀着真理光芒的科学结论。
五、提高员工素质,激发员工热情
一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是:公司应使员工出色地完成具体工作,由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和任务,并制定出相应的标准和监督体制,确保员工能够按计划完成任务,员工的任务则是按部就班地干活,不需有创造性的思维。
而我们现今所处的是一个巨变的时代,一成不变的工作可以通过自动化来完成,墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化,企业必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工,他们是企业的“能动因素”,是企业活力的源泉。
对银行会计来说,加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员,尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名着《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例:
这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说,她最近换了工作单位,她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说,她应到银行的客户管理部门签订一份授权书,授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来,客户的“需要”得到了满足。
可是,这家银行丧失了一个重要的机会,这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况,如:
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的?
是否有汽车?有几辆?使用几年了?
信用卡或付款卡有几张?是哪家银行的?
年收入是多少?
家里的资产和债务状况如何?
保险情况如何?
有几个孩子?几岁了?
这位柜员掌握了这些资料就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务,如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、 教育贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本来这家银行的目的:直接进行工资转账。
这个案例非常具有启发性,要使银行柜员发挥好能动作用,必须抓好三个要点:
第一,科学界定柜员职能。在推进会计电算化之后,原有的手工会计操作大量地通过计算机来处理,在这种情况下,柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业?非也。相反,柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破,而且,以原有的人员执行了新增的职能,这本身就是效益的体现。
第二,完善培训机制,全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说,“在有效提供服务之前,这位银行柜员应该接受全方位的培训,使其对银行提供的产品和服务了如指掌,掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到,有必要对一线柜员提供多年的培训,使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”
第三,激发员工工作热情。银行是服务性的行业,人力资源是银行最为宝贵的资源,银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展,它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
一、银行会计成本效益管理大有可为
从管理体制来看，国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。根据这样的职能分工，银行会计条线很地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差：一是主要强调“成本”方面，即如何采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足；二是在成本管理上主要强调“营运成本”，忽视全面的成本，尤其是“无形”的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上，成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的‘成本“概念有着宽泛的，不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本，而且包括诸如交易费用（广义上的交易成本）、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容易受到忽视，但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来，就是实实在在的、甚至是”致命的代价“。所以，尽管会计管理的成本效益不容易”定价“，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我们可以发现，成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“先天”地到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本，对于到一定规模的企业来说，组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”，是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看，目前，会计人员在全体职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计条线员工占全行职工总数的40％左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下，客户不象是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本；又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。
近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“基础”，把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”，“经济基础”到一定程度，势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分，对应于原来分散的信息系统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“效益无量”的事；反之，将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出。
面对落后的现状，从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元；2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元！在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中，会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率，降低了劳动成本。然而，的会计核算对机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段，而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言，目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业，以“仿真性”为特征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系，相互映证，既便于账务核对，又实现了相互制约与控制，见图示：明细核算：凭证——分户账（登记簿）——余额表综合核算：凭证——科目日结单——总账——日计表而在电算化条件下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，此后的明细核算与综合核算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：
分户账余额表
凭证
目科目日结单日计表
因此，所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会计作业，显然不符合成本效益原则。
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入帐务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四。提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”；会计部门提供的是管理，也是服务；广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“市场”的认可，提高“客户满意度”；会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行会计管理会发生成本，也会带来效益。由于银行会计人员众多，会计管理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上，带来的是可观的乘数放大的效益。比如，对一家有近300个网点的银行来说，在会计作业流程设计上为基层操作优化或节省一道环节、一个动作，全行就可以省却近300个动作；如果这项作业每日发生不止一次，节省的作业更将数倍于这个数字！又如，按照传统做法，每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层会计人员想参阅某个文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年的汇编书籍。而在会计管理部门将历年文件集中通过网页后；会计人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件，从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。
因此，拓宽视野，将成本效益管理从管理部门抓起，收获的将是“乘数”的效果。对于原有管理基础薄弱的环节来说，提高管理水平更是有着显著的边际效益。应该说，会计管理无论在管理，还是管理形式、管理方式上，都大有潜力可挖，管理实践证明，“向管理要效益”绝不是一句空洞的口号，而是凝聚了无数实践经验的提炼成果，是闪耀着真理光芒的结论。
五、提高员工素质，激发房工激情
一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是：公司应使员工出色地完成具体工作，由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和任务，并制定出相应的标准和监督体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。
而我们现今所处的是一个巨变的，一成不变的工作可以通过自动化来完成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化，必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工，他们是企业的“能动因素”，是企业活力的源泉。
对银行会计来说，加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例：
这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说；她应到银行的客户管理部门签订一份授权书，授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。
可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如：
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的？
是否有汽车？有几辆？使用几年了？
信用卡或付款卡有几张？是哪家银行的？
年收入是多少？
家里的资产和债务状况如何？
保险情况如何？
有几个孩子？几岁了？
这位柜员掌握了这些资料就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本这家银行的目的：直接进行工资转账。
这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点：
第一，界定柜员职能。在推进电算化之后，原有的手工会计操作大量地通过机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业？非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的人员执行了新港的职能，这本身就是效益的体现。
第二，完善培训机制，全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”
第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
（一）集中、权威、超脱的内部审计组织结构
1、建立总部一级制的内部审计组织，直接实施全辖内部审计监督。内部审计部门设在总部，分行一律不设。如美国花旗银行的亚太地区内部审计分部有57人，又分为4个办事处，分别驻香港、新加坡、悉尼和马尼拉，在中国内地的业务由设在香港地区的内部审计分部负责。
2、首席审计官虽然是高级副总裁，但不对总裁负责，不向总裁报告工作，而是直接向董事会报告内部审计工作，向董事会负责。
3、内部审计人员可以从各业务部门中优先选聘，派驻内部审计人员也可以在当地选聘，但必须由总行内部审计部门直接选聘。
4、内部审计部门均有独立的财务预算，其待遇从优，不低于业务部门。
5、内部审计部门的内部机构根据任务大小及其经营业务品种的不同按业务种类、区域来划分，如花旗银行的内部审计总部设首席审计执行官，下设调查部、业务审计部、辅助管理部、监督检查部、审计培训部、现场审计部。在现场审计部又下设7个分部：北美一部（负责资金、证券审计）、北美二部（负责零售业务审计）、北美三部（负责衍生工具审计）、亚太部、拉美部、欧洲一部和欧洲二部。所有的内部审计部门都直接归花旗银行内部审计总部领导，向首席审计执行官报告工作。
6、总部内部审计人员的配备均占相当比重。如花旗银行审计部有575人，占全行员工总数的0.58%；美洲银行审计部有350人，占全行员工总数的0.44%；纽约银行审计部有170人，占全行员工总数的1.4%.
（二）统一、严格的内部审计依据
西方商业银行总部均规定各业务部门必须制定出一套本部门统一规范的业务操作规章、规程，并编辑成册，这些手册即是内部审计部门的工作依据。内部审计部门在审计中发现业务部门规章制度的漏洞和，可以提出建议，要求修改完善。
（三）紧密围绕风险防范进行内部审计
西方商业银行的内部审计部门非常重视风险防范。如花旗银行的审计部就对各分行、各业务部门指定的风险程度测定标准，并将标准转化为数学模型输入机系统，由计算机利用每一笔业务的原始数据资料，自动定期地对各审计对象的风险程度打分，根据打分结果确定审计计划。
（四）灵活、有效的审计手段和方法
许多西方商业银行的内部审计部门积极实现审计职能的转变，逐渐转变为实行开放式、能动式的内部审计监督，促进业务部门的自我控制，充分调动其积极性，增强内部控制的有效性，从而达到良好的审计效果。
（五）审计的科学性和严格性
西方商业银行一般定期对所有分行进行审计，但这种审计并非面面俱到，而是有针对性、有价值的审计，具体地说，就是从制定政策和执行政策两大方面进行审计评价和监督。一是从系统的管理上，检查、评价总部制定的各项经营政策、决策、制度、办法是否符合法规和商业银行经营原则，因为总部的决策在整个银行管理中是至关重要的，一旦失误就会造成系统的风险损失。二是检查监督全系统在业务经营过程中是否认真执行了总部制定的政策、决策、制度、办法，同时审计部门还适时与银行管理层联系，预测将要发生的问题，并制定预防措施。因此，西方商业银行内部审计已经摆脱了事后复核性的检查，步入了较高层次的审计监督阶段。
（六）管理层高度重视审计结果
西方商业银行的内部审计一般采取查处分离的方式，审计部门不提出处理意见，更不直接处理查出的任何问题。但管理者十分重视监控，审计部门的审计报告均能引起管理者的高度重视，责成审计对象落实纠正，再由审计部门进行后续跟踪检查，从而使审计部门保持高度的权威性，也使业务部门真正重视审计部门的作用。
（七）高度重视内部审计人员素质的提高
西方商业银行的内部审计人员每年都要接受集中培训，一是掌握业务部门新的规章制度，也就是掌握新的审计依据；二是学习审计技巧，掌握新的方法。如花旗银行审计总部就为此专门设置了审计培训部。
二、我国商业银行内部审计工作完善的新思路
（一）设置合理的内部审计组织结构，确保审计部门的独立性
独立性是审计的灵魂和本质特征，国际内部审计师协会在其《内部审计实务标准》中也强调内部审计师必须独立、客观地工作。我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构做类似的设计，比如：首先在董事会下设审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；其次，在银行内部设立专门的审计监督部门，独立于其他业务部门，直接对董事会负责，其部门负责人由董事会直接认命；再次，总行的内部审计监督部门对各分支行的审计监督部门实行派驻制，受总行内部审计监督部门直接领导，工资报酬、晋升福利均由总行决定。从总行到分行，逐级设置独立的审计监督部门，上下相连，纵横贯通，从而形成一套比较完整的内部监督机构体系。
（二）改进审计手段和，提高审计效率
1、充分运用机审计手段，加快内部审计信息化。内部审计部门应研发或引入适合的审计软件，开发和建设内部审计非现场审计的技术平台系统，利用商业银行内部的化，连接业务部门的信息数据库，做到日常业务情况和数据的实时收集和检测，使现场审计针对性增强。
2、内部审计工作的重点要逐步转变。从单一的合规性检查，向合规性检查与绩效审计、风险审计相结合转变；要从事后、静态的监督为主，逐步向事前、事中、事后相结合的动态的、系统的监督方向。
3、借助外部审计手段。当遇到特殊要求或由于其他原因无法由现有内部审计人员完成的任务时，应与外部审计专业人员合作，可以采用内部审计业务外包的办法解决。
4、运用先进的审计方法。、采用国际上先进的评价体系，逐步制度基础审计、风险导向审计和的抽样方法。
（三）加强内部审计的人力资源管理
建立内部审计人员准入标准，定期进行全面的职业培训，提高内部审计人员的专业胜任能力和业务水平；建立完善的激励机制，为内部审计人员创造良好的职业发展环境，增加审计人员的责任感，提供具有吸引力的薪酬及福利，建立业绩评估系统以确认员绩。
（四）实施内部审计质量控制
网络技术在银行领域全面应用后，一方面更新了银行柜面会计核算业务的手段，同时也对银行业务处理流程特别是会计处理流程进行了全面改造，将柜面风险控制和内部管理要求，用电子化的手段在会计核算网络化系统中加以固定化，使银行柜面核算应用系统逐步智能化。因此，柜面会计人员只要知道业务的交易代码，就可在系统的提示下完成业务处理的全过程。因此，银行网络化将银行会计人员划分为两个层次:一个层次是高级会计管理人员，他们设计业务流程、内控制度，参与银行的相关管理决策，实施会计管理和从事金融企业自身的理财活动;另一个层次是办理柜面业务的一般操作人员，对他们的要求不再过分注重在会计和业务处理两方面的综合素质能力，而更注重柜面服务及其营销技能。
1.2对柜面会计人员工作组织的影响
在手工操作下，银行对会计储蓄柜面服务人员的分工是固定的，他们个别受理各自分管的开户单位业务，控制账面存款、登记账簿，柜员间的信息是封闭的。在银行网络化条件下，一般实施综合柜员制，各种柜面业务的综合业务系统得到整合和改造，每个营业窗口的柜员只要得到授权就能处理本外币公私存贷款业务和各类结算、收费、等中间业务，提高了银行的工作效率，彻底改变了银行的柜面工作组织形式。
1.3对银行账务组织的影响
在手工操作下，为使每天成千上万的银行会计核算业务能及时、准确地处理完毕，银行在会计账务组织上设置了综合核算和明细核算两个相互核对、相互制约的核算体系。前台柜员根据凭证登记分户账，抄制余额表，后台综合人员则根据凭证编制科目日结单，登记总账，编制日计表，并通过相互间的总分核对、平衡，以保证账务处理的准确性。同时，为了前台柜面的分工协作，均采用单式凭证。会计业务处理网络化以后，计算机对所有数据的加工、处理可以在短时间内完成，传统的总分双线核算的银行账务体系已没有现实意义。
2银行会计核算应对挑战的对策
2.1建立现代化会计核算体系，完善银行账务组织及处理程序
(l)规范会计科目，重塑网络银行核算基础科目设置是否恰当关系到银行业务与财务信息系统的明确性，直接影响核算质量。为实现最大程度的信息共享，网络银行条件下的银行会计电算化必须改变按业务内容和资金性质设置一级会计科目的现状，应充分考虑不同行业、客户类型、期限长短、业务性质、风险程度等因素，其二级科目、三级科目和账户都将以业务管理、会计信息统计需要为目的，统一编码和科目名称，增强计算机网络中信息的可比性和可统计性，有效地防治管理中普遍的“弹性”约束，这不但使每一个会计科目都成为一个会计信息代码，还可以达到会计科目相对稳定的目的，以发挥信息汇总、共享及再处理的优势。
(2)科学设置会计账簿，优化核算与管理程序。随着网络银行的进一步发展，会计凭证、账簿也必将随着电算化的发展而发生变化。现有的银行会计核算方式，会计信息的记录与传递只能通过对信息的分类、重组、再分类和再重组等多个技术环节来实现，这就决定了需要各种不同的账簿与报表。这种模仿传统手工劳动和人员配置的设计，已远远不能满足网络银行业务发展的需要。在网络银行条件下的会计核算系统不仅计算准确快捷，而且具有信息资源共享的优势。由于网络银行计算机数据处理能力极强，登账、计息、台账等机械处理极为迅速，故可不必设置类似于手工账簿的账簿数据库，而是建立记账凭证数据库和分类汇总数据库，其他如余额表、登记簿等也可精简并规范其格式。除此以外，还要对银行账务组织进行调整。一是按网络信息化的要求改造银行账务组织体系，包括简化原有的综合核算体系，即取消总账、科目日结单等综合账务，细化深化明细核算内容，将原来为统计、管理等方面所需的登记簿、台账纳人银行网络化明细账务核算体系。二是应从简化业务流程、节约成本角度改现行银行的单式业务记账为复式业务记账。因为实行综合柜员制的银行外部业务由一人操作，采用复式业务记账凭证可以完成整个业务流程。三是改按科目顺序为按业务顺序整理会计凭证的档案管理办法。
(3)整合会计业务核算流程，实现适时账务处理。网络银行开放的系统要求银行会计电算化核算系统在进行业务处理时，通过计算机使银行会计电算化的记账工作在瞬间自动完成，并且自动归集和分配账务，自动生成报表。这就要求银行会计电算化核算系统将依据计算机原理更新会计核算业务流程，以利于提供更多、更具针对性的公用信息(如利率、汇率等)、客户信息(如账户信息等)、管理信息(如统计报表、头寸报表)等，并进一步根据不同的管理级别生成所需要的各种报表。为此，各联结网点应以中心为中介传递账务信息，提高会计核算层次，集中清算资金和对账监督，进行适时账务处理，使客户资金通过网络传输系统做到即刻到账。应区分会计人员和柜面操作人员。在网络化条件下，会计人员应包括网络化会计系统的设计者和系统运行的监督者，也包括传统意义上的财务会计人员。前者是银行会计柜面业务系统的构架者和应用工作的监控者，其主要职责是:①实施内部控制制度;②承担系统知识产权保护、技术资料保管、移交等任务。后者则是传统意义上的财务会计人员，对这些人员的要求还是传统的;但对于柜面受理票据、收付现金的柜员应与传统意义上的会计人员有所区别，因为在智能化的操作系统下，他们主要是按照既有规定进行操作，对他们要求更多的是服务态度、工作质量和营销技巧。还应制定新型的银行柜员制度。新型的银行柜员制建立在银行柜面业务高度电子化基础之上。特点是:前台人员打破柜组间的分工界限，由单独柜员综合处理会计、出纳、储蓄、信用卡等业务;后台柜员则负责柜面业务的事中监督和银行内部清算。优点是操作业务直观、处理业务快捷、高效的劳动组合。目前，国内银行采用新型柜员制缺乏统一的规范性管理制度，对其分类、分工、业务范围和操作要求的规定还不够严密。银行柜员大体分为临柜综合柜员、事中监督人员、大堂咨询理财人员、后台柜员，他们的组合、业务范围和操作要求均不相同，但又相辅相成。如临柜综合柜员的业务范围应包括所有储蓄、信用卡业务、出纳收款业务以及出纳付款的复合业务;对公会计接柜、验印、记账业务，各类卡片的保管、使用及其他会计业务。而后台柜员则是服务于前台综合柜员，办理联行、印押证使用和管理、电子汇兑、票据交换、验印、记账业务，各类卡片的保管、资金清算、组织营业场的会计核算和业务培训，负责各类会计结算咨询及检查监督，负责会计信息的分析及反馈等综合工作。银行应根据柜员的业务范围、操作要求，制定明确的职责和分工，实行规范的流程和管理。
(4)制定配套会计核算制度，规范会计电算化工作。网络银行的发展使银行会计核算和管理已进人全面借助计算机来完成的阶段，但用来规范核算和管理行为的却仍是以手工核算为基础的会计制度和规定。会计制度滞后于会计核算管理手段的发展，使一部分通过计算机处理的会计行为和做法没有判别正误的依据，导致各有各的标准，形成了各自为政的混乱局面。为了发展规范会计电算化工作，引导计算机技术在会计领域的正确运用，网络银行应有与之配套的核算和管理制度出台。另外还要不断提高网络银行会计人员综合素质。在当今知识爆炸时代，新知识层出不穷，网络会计发展很快，国际网络会计发展出现了许多新观念、新理论、新方法、新技术，这就要求我国网络会计人员要不断提高科学文化知识。一定的科学文化知识是进行专业技术学习、科学研究、日常工作的基础。网络银行会计人员必须努力学习计算机及其网络知识，熟练掌握计算机操作及应用。网络银行会计还要熟练掌握会计专业理论知识、操作技能，优化财务知识结构，对业务精益求精，还要熟悉有关政策、法令、制度。
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)13-2935-03
Internal Control Management System for Bank Based on B/S Architecture
GUO Li-peng
(Chemical Engineering, Tianjin Bohai Staff-worker’s Institute, Tianjin 300450, China)
Abstract：With the development of the social economics, the internal control management system for bank has been the essential tool in the running of bank system. This paper discusses the design of the internal control management system for bank based on the B/S architecture, and put forwards the implementation scheme for developing internal control management system for bank based on B/S architecture utilizing technology.
Key words：internal control management; bank; B/S architecture; database
1概述
银行内部控制体现的是商业银行的自律行为，是商业银行为实现经营目标而对内部各职能部门及其职员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法措施和程序的总和。内部控制就是对组织内部的管理活动及其内容进行衡量和校正，以保证组织目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。内部控制是相对于外部监督管理而言的，它包括制定标准、根据标准衡量工作成效和采取措施纠正偏差三个要素。简单的控制可能只涉及到指出并纠正某一具体问题，而充分的内部控制则可能包括重新修订目标、制订新目标、调整组织机构、改善人员配备以及在领导方法上做出重大改变等。因此，内部控制工作涉及到管理的其他各种职能。
建立银行内控管理系统可以通过网络把信息采集工作整合到工作人员的日常事务处理中；提高内控管理水平、质量、效率；可以解决内控管理的信息量大，信息采集难，信息反馈滞后，信息准确性低及风险应急预案匮乏等瓶颈问题，同时采用分级管理模式，通过对操作人员的权限设定，明确界定各个角色的职权范围与管理职责。从而全面实现内控管理的网络化、自动化、数字化，提高内控管理工作的实时性、可操作性，使内控管理高效有序地进行。
2系统总体需求分析
该系统主要目的是实现及时将业务人员办理业务的流程与标准流程进行比较，并且做出判断是否为违规操作，若是违规操作则及时给出提示，并显示违规的严重程度，同时从预先制定好的处理方案中自动选择相应的处理办法提示给系统管理员或主管领导。此外还需要根据违规操作的具体情况与整改情况与人力资源系统进行挂接，最后还要对管理情况进行定期统计，为后续内控工作打下基础与铺垫，达到总体提高内控管理工作质量的目标。因此，银行内控管理系统主要包括员工及业务管理、业务风险识别管理、业务风险整改管理和综合信息管理。
3系统的技术方案
本系统设计采用B/S（Browser/Server）结构即浏览器/服务器结构。用户工作界面是通过WWW浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，主要事务逻辑在服务器端（Server）实现，形成三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。并采用平台进行系统的设计，采用页面缓存技术能够加速页面的浏览。
在数据库系统总体设计方面，采取在数据库管理系统（Database Management System）外层加密的方式，对现有的数据库管理系统进行了改进，在其中引入数据库加密和密钥管理机制。并采用用户分级管理，不同类型的用户授予不同的数据管理权限。将用户分成多个级别，级别个数根据实际情况而定，将权限分为三类:数据库登录权限类、资源管理权限类和数据库管理员权限类。
4系统设计
4.1系统总体结构设计
系统为了避免了模块间交叉访问数据表，保证系统数据的完整性和安全性，数据交互全部通过底层的数据操作接口来进行。主要用户涉及到管理员、行长、柜员、客户等角色。用户登录后首先进行身份认证，若用户信息通过系统认证后，系统将根据用户的权限赋予其相应的访问权限。系统的总体框架结构主要由以下几个模块组成：权限审核模块、用户管理模块、权限管理模块、日志管理模块、功能管理模块组成。系统框架结构的基本流程如图1所示。
图1系统框架业务流程图
4.2系统功能模块的划分
根据系统需求分析将银行内控管理系统划分为员工及业务管理、业务风险识别、业务风险整改、综合信息管理四个功能模块。银行内控管理系统的功能示意图如图2所示。
图2银行内控管理系统功能模块图
4.3系统数据库设计
在银行内控管理系统开发过程中，要对银行内控管理工作的相关信息进行采集和整理工作。对收集到的信息进行标准化处理，并采用统一的数据库结构和系统的编码方式，从而确立数据内容的准确性、唯一性，使得相关数据信息表达更加准确。以达到对数据库管理的方便性和易操作性。
4.3.1数据库E-R图设计
银行内控管理系统的实体包括部门、员工、业务等。部门信息包括部门编码、部门名称、负责人等，员工信息包括工号、姓名、性别、年龄等，业务包括业务代码、业务名称、业务级别等信息，员工业绩信息包括员工工号、业务代码、成绩等。数据库E-R图如图3所示。
4.3.2数据表结构设计
银行内控管理系统涉及到的主要数据表具体设计如下：
（1）员工信息表：员工信息表主要用于保存员工的注册相关信息，包括工号、户籍号、账号、姓名、部门代码、性别、民族、政治面貌、出生年月、入职年月等信息；
图3数据库E-R图
（2）部门信息表：部门信息表主要用于保存部门相关信息，包括部门编号、部门名称、部门类型、部门成立时间、部门所在地等信息；
（3）员工异动情况表：员工异动情况表主要用于保存员工部门发生异动的信息。包括员工异动编号、工号、姓名、性别等信息；
（4）承担部门信息表：承担部门信息表主要用于业务承担部门的相关信息，包括部门编号、部门名称、负责人、通讯地址、联系电话等信息；
5结论
随着新内控改革的推行，大型国有控股商业银行内控管理体系与理念发生了很大的变化，对商业银行内控管理工作者带来了更大的压力与挑战，而本文所设计的银行内控管理系统的开发和应用可较好地解决了这一问题，缓解了银行内控管理工作的压力与难度，使得银行内控管理工作效率有了很大的提高，工作质量也得到了很大的提升。该系统需要对内控管理系统的数据库做进一步的优化完善工作以提高数据检索速度和效率，同时需要加强数据库安全保护工作，防止其被恶意入侵和修改，以保证系统正常运行。
参考文献:
二、活动内容
（一）编辑出版《银行业从业人员职业操守解读》
《银行业从业人员职业操守》已经中国银行业协会第六次会员大会审议通过。为了帮助广大银行从业人员学习、理解、掌握进而践行职业操守规定，协会从业人员职业操守编写小组编写了《银行业从业人员职业操守解读》，对操守具体条文逐一进行阐述，选择若干现实事例进行点评，并附上相关法律法规，基本做到了切合实际，通俗易懂，便于学习掌握，已经有关专家审阅。在此次活动中，由协会负责组织印刷出版《银行业从业人员职业操守》和《银行业从业人员职业操守解读》，各地银行业协会和银行组织征订，下发银行从业人员学习和贯彻执行。
（二）深入开展《银行业从业人员职业操守》及解读学习活动
各银行首先组织员工自学《银行业从业人员职业操守》及解读，在员工自学的基础上，银行组织培训，结合本行现行规章制度向银行从业人员进行宣讲，使广大银行员工熟知和掌握具体条文，指导从业人员的职业行为。
各银行要将《银行业从业人员职业操守》及解读的学习与本行规章制度的学习紧密结合在一起，积极推动银行诚信自律和精神文明建设。
活动后期，由地方银行业协会组织学习测试，检验学习效果，统计测试的参与情况和成绩，据此评选先进组织奖。
（三）组织开展宣传活动
各地银行业协会和各会员银行利用网络开展宣传工作，在网站、网页上登载和宣传《银行业从业人员职业操守》及解读，以及银行领导和员工学习体会的文章，促进宣传教育活动的广泛开展，树立和提升银行服务形象。
三、时间安排
宣传教育活动自20****年5月12日开始，5月至6月为学习和宣传期，6月底组织考试。
四、活动组织及要求
（一）中国银行业协会自律工作委员会负责本次活动的领导和组织工作。
（二）各地银行业协会负责组织本地区开展宣传教育活动，通过组织考试检验从业人员学习效果，评选和表扬先进组织单位。
（三）各会员行负责组织本行各机构积极参加宣传教育活动，抓好活动内容和方案的落实。
（四）各会员及准会员单位应健全宣传教育活动组织领导机构，发挥指导作用，保证宣传教育活动取得实效。
（五）各会员及准会员单位要及时总结活动经验，发现和纠正出现的问题，认真编写统计表，及时准确上报。活动结束后认真总结，形成完整的总结报告，于20****年7月15日前上报中国银行业协会。
附件：（1）银行从业人员职业操守学习测试情况统计表
（2）银行业从业人员职业操守宣传教育活动进展情况统计表
附件（1）
银行业从业人员职业操守学习测试情况统计表
单位名称:填报日期:
参加测试单位参加测试人数从业人员总人数平均成绩评价
中层以上人员基层人员
测试汇总：参加单位数（）；参加总人数（）；从业人员总数（）。
测试情况分析：
填表人：联系电话：
说明：1、会员单位汇总辖属各机构情况，准会员单位汇总各会员单位情况，20****年7月15日前上报。
2．评价由地方银行业协会根据对该单位的卷面成绩、参加人数的覆盖率的统计，以及通过检查、评比等作出。
3．测试情况分析填写测试活动的效果、取得的经验、意见和建议。
附件（2）
银行业从业人员职业操守宣传教育活动进展情况统计表
单位名称:填报日期:
开展活动日期活动内容目标参加对象或范围参加人数取得的效果
由于商业银行内部审计在银行经营管理中处于极其重要的地位，它既是银行内部控制机制的重要组成部分，又是监督与评价内部控制的主要手段，因此，人们把商业银行内部审计当作“企业良心”，当作维护企业道德文化的最后一道防线。
一、中美商业银行内部审计独立性比较分析
（一）美国商业银行内部审计的独立性
美国商业银行内部审计的独立性较高。独立性是审计的灵魂和本质特征，也是内部审计机构和内部审计人员权威性的前提和保障。提高内部审计独立性有利于降低银行系统的风险，提高银行系统的健全性。美国对内部审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（Institute of Internal Additions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，已制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，直接对董事会负责，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益。在美国，任何一家银行的董事会里必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责并报告工作。审计部门的年度经营预算、年度工作计划和季度审计工作的评价等，都由审计委员会作最后决定。在这种垂直管理的组织体系中，审计机构利益与被审计部门完全脱钩，审计事项决策不受被审计单位、被审计事项的影响，从而使得银行内部监督控制机构具有较高的独立性和权威性。
以美国花旗银行为例。花旗银行审计委员会有3名董事会成员，且这3位委员均满足纽约证券交易中心和其他法律、规定对其独立、经验和专业的要求。其中一名成员是被国家证监局认可的财务专家。审计委员会主席和委员会成员是由人事委员会和监管委员会推荐，董事会任命的。委员会下面建立了总部一级的内部审计组织，直接对辖内银行实施内部审计监督。首席审计官为公司高级副总裁，直接向全行最高权力机构董事会（审计委员会）负责并报告工作。全球范围内设立了数个审计中心，各审计中心与各地分行没有任何隶属关系，而是根据总部统一指令，负责本行全球业务审计及内部管理状况审计。各审计中心的经费统一列入总部预算。在这种垂直管理的组织体系中，内部审计机构与商业审计单位没有任何瓜葛，其独立性甚至高于独立会计师事务所。
（二）中国商业银行内部稽核的独立性
中国商业银行目前尚未真正实现内部稽核（内部审计）的独立性。目前，我国现行的商业银行稽核体制是：总行设立稽核部，主管全行稽核工作。各地区分行设立稽核处，作为基层稽核单位，负责辖内的稽核工作。在这种组织结构中，分行稽核部门及其负责人直接向分行行长负责报告，很难实现分行稽核部门的独立性和权威性。这种体制主要存在以下几方面的弊端：
1.分行稽核人员的编制、人事调配、工资福利待遇均由稽核所在分行管理，使得稽核工作人员往往处于“两难”境地，无法对分行经营管理层决策的事项和敏感性问题的合规性、合法性和效益性进行稽核，无法有效规避审计风险，影响了稽核职能的充分发挥。
2.各分行设置的稽核部门单纯是作为所在分行下设的一个管理部门，接受本级行长的领导，按照分行的整体工作部署开展工作，不能充分体现对同级的内部管理机构的监督职能。
3.由于受到总行对分行“内控管理、风险控制”等方面的考核，考核结果必然牵涉分行领导个人或者单位集体的利益。而“内控管理、风险控制”的考核依据恰是稽核检查所反映的问题，由于局部利益，分行往往会以直接管理者的身份对稽核工作进行指导，造成稽核上报信息失真。由于组织独立性和人事独立性的缺乏，致使国内商业银行内控监督的主要执行者——分行稽核部门只是应付上级稽核和外部审计，“上级监督不到，同级监督不了，下级不敢监督”的现象在银行界普遍存在，稽核部门处于“看起来重要，说起来可要可不要，做起来不要”的尴尬地位，毫无独立性和权威性可言。
以中国银行为例，中国银行于1983年首次设立内部稽核职能，但该职能长期设置在业务经营部门内，直至2005年发生黑龙江哈尔滨市河松街支行票据诈骗案后（涉案10亿元人民币），中国银行才将内部稽核系统从业务经营部门中分立处理，以巩固内部控制系统。为了配合上市需要，2006年中国银行对内部稽核体系进行了进一步调整。目前，中国银行内部稽核体系如下：中国银行董事会下设稽核委员会，稽核委员会由5名董事组成，其中独立董事人数在1/2以上，主席由独立董事担任。委员人选由人事和薪酬委员会提名，主席人选由董事长提名，董事会批准。稽核委员会下设总稽核，总稽核负责整体总部稽核职能，在职能上向董事会及其稽核委员会负责报告工作，在行政上长期以来向行长负责报告工作。总行内部稽核部门主要负责检查总行和境内一级分行、海外分行和子公司。同时，管理、指导和协调境内一级分行和海外分行内部稽核部门开展内部稽核职能。分行内部稽核部门主要负责检查分行和辖内分支机构。
从形式上看，中国商业银行与美国商业银行的内部稽核体系设计颇具相似之处，但实质上却有天壤之别：中国商业银行内部稽核部门在行政上向同级行行长负责报告工作，使得内部稽核工作无法触及本行管理层，也就不能对本行重大事项及领导决策进行有效的监督；分行稽核部门和稽核人员列入分行编制，分行稽核人员的工资、奖金及晋级等与分行考核评定结果直接挂钩，参与分行部门内的考核。由于稽核工作的特殊性，往往会出现稽核工作做得越多、发现的问题越多、业务部门给稽核部门考评分数打得越低的现象，严重影响了分行稽核人员的工作积极性，不能真正贯彻稽核超脱业务之外的原则。没有自主的人事和预算权，内部稽核部门成了“聋子的耳朵——摆设”。
从西方发达的市场经验看，内部审计作为实现内部控制的关键因素，是公司治理结构的有机组成部分。
二、中美商业银行内部审计价值比较分析
（一）美国商业银行内部审计重点
美国商业银行内部审计的工作重点是风险的防范与监控。以风险为导向的审计体系既重事后监督，又重事前控制；既重事后复核，又重风险稽核；既重部门稽核，又重过程复核。例如，花旗银行重点对以下8方面可能存在的风险进行审计：1.战略风险；2.网络风险；3.政治风险；4.信用风险；5.市场风险；6.操作风险；7.用人风险；8.法律风险。这8方面的内容涵盖了商业银行内控管理及业务流程的大多数环节，既对人，也对事；既含有事前监督，又有事后检查，审计面宽，审计价值高，较好地起到了防范风险的作用。
（二）中国商业银行内部稽核重点
目前，国内商业银行的稽核重点为“合规性”稽核，尚未形成以银行风险为导向的审计体系，审计价值不高。20世纪90年代后，中国银行业引入了“风险”和“控制”的概念，但整个银行业的内外稽核系统成长缓慢，长期以来得不到充分的重视。多年来，稽核内容狭窄，难以提供有重要价值的审计信息，这主要由以下两个方面造成：1.国内商业银行的稽核工作满足于围绕报表、账簿、凭证及规章制度，通过查账、算账、找问题、提建议来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的影响和损失，未能从单纯的发现问题、查出问题转移到防范风险上来。2.重部门稽核而非过程稽核。目前，我国商业银行未形成以业务流程为导向的过程稽核。按照现代商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此，稽核最终的目的应该是通过检查整个业务过程，对其内部控制作出评价以达到防范风险的效果。但是目前商业银行的内部稽核着重从部门稽核角度切入工作，而不是从稽核业务流程角度切入。 三、改进我国商业银行内部审计工作的建议
（一）设置合理的内部审计组织结构，充分发挥审计的“独立性”、“权威性”和“有效性”
管理会计在商业银行中的应用对我国商业银行的业绩考核和防范风险起到了非常重要的作用。但目前，我国的商业银行在管理会计的应用方面还存在着很多的不足。管理会计是会计在当今企业的暂新领域，它将“管理”和“会计”有机的结合到一起，应用于企业当中，不仅提高了企业的管理水平，而且增强了其竞争力，企业的发展无法离开管理会计的应用。同时，商业银行也为管理会计提供了更大的运用空间。
一、商业银行中管理会计所起的作用
1.管理会计是实现决策的有效性的前提。管理会计是银行决策系统的主要内容，通过对银行有关财务方面的信息加工处理，形成了直接的决策系统有效信息。因此，管理会计是企业的重要的内部管理的信息系统。
2.管理会计是效益提高的主要途径。我国银行在不断的深化改革，逐步走向现代化的进程，采用集约的发展方式，不断更新观念，讲究成本的控制和管理，提高效益，改变以往的粗线条运营费用的模式，逐项控制利息的支出、运营和服务的费用，并做到分工具体化，责任到人，细分到产品、客户和部门；传统的成本管理还处于维持阶段，把支出的节约、损失的控制作为目标。经过运行管理会计之后，逐步形成低成本的高级阶段。从而实现核算的细化、成本分析和成本控制的最高目标。
3.管理会计是激励机制的客观需要。如果没有健全的激励和约束机制，银行的最终决策将无法执行实施，正确的决策不能执行也是无效的。银行的规模在扩大，经营管理方式也在不断的改变，一旦总行无法实现作为法人对分行各个部门的管理和控制，规模越是扩大，往往越是事与愿违，管理方式的改变也会得不偿失。所以，总行对分行各个部门的控制应体现在银行的改革和发展中，通过科学有效的现代化银行的激励机制和约束机制，有效控制银行内部的运行方向，这就需要管理会计通过预算、责任会计和业绩的考评管理等途径提供高效的技术和方法健全激励机制。
二、银行管理会计的主要特征
1.银行管理会计主要是面对银行内部各个责任单位，对它们的日常工作实绩和成果进行科学有效地控制、评价与考核，并结合银行实际，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
2.商业银行的总行及各个部门的主要业务包括投行的高端业务，资金信托业务以及大型企业集团服务等等。众多的分行主要业务只针对中心企业和个人客户，与总行相比较而言，业务相对单一。这种“大总行，小分行”的经营模式是商业银行普遍采取的模式。是商业银行为了提高经营效率，有效控制经营风险的需求。在分行中职能经常会重合，例如在操作“块块管理”的模式时，虽然使全行的专业力量得到有效分散，但却造成成本支出的加大。在“条条管理”的业务管理模式中，不仅使成本节约，工作效率也大大提高。商业银行的“条条管理”经营模式使得会计管理更具集权化。
3.银行总行利用现代化信息和网络系统，把全部的客户信息、单据的审查和账务的处理等各项工作完成后，再经过专业工作人员的集中处理。分行属于前台部门，其主要职能范围是客户的营销，经总行处理过的后台工作，分行不必进行电脑系统的处理和加工。总行负责处理全行的业务集中处理，利用后台工作处理中心地址的选择，降低劳动力成本，降低业务运营成本，提高业务运营效率。
4.通过建立后台业务中心，使业务处理的流程得以改造，一是逐步提高业务处理水平的集约化，提高工作效率；二是逐步降低会计操作风险，缩小工作面，便于监控，增强银行的风险控制和防范能力。合理布局和安排前后台的业务结构，非柜面业务和一些需要柜面办理却不用短时间内办理的业务以及各种信用证等操作风险比较高的业务都归入到后台的会计业务处理中心，使业务处理中心的职能逐步扩大。
5.国内商业银行的分支经营机构有五个主要统计指标：本行的个人客户及公司客户存款额、本行对个人客户及公司客户的贷款额、本行的中间业务收费额。这五项统计指标也就是分行的主要考核标准。分支经营单位不具有资产负债表和损益表，这些分支机构形成的是统计表。
三、商业银行大力实施管理会计
1.管理会计提供了综合经营决策分析资料。运用会计分析职能，将特定时间段的银行的经营管理考核资料全部分析并加以综合，在短时间内向上级作出全面反映，有助于领导全面了解银行的发展和业务形势，根据所掌握的基本经营活动状况，总结规律，作出正确决策，选择高效的管理方案，对银行更好的经营和管理，及时协调银行的各个职能部门，从而实现银行的经营目标。
2.为银行经营活动提供真实可靠的信息服务。利用会计分析能在短时间内，对银行各项经营计划的执行情况做到全面了解，给银行的经营活动提供可靠而详细的资料；能迅速掌握银秆资金运用效益的高低，并正确分析变化的原因，准确测定数值和合理的评价，给出正确的举措。
3.良好高效的财务管理能够全面提高经济效益，对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展，那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理，选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样，商业银行才能提高经济效益，才更有竞争力，才能更好为经济建设服务。
4.商业银行对管理会计的管理工作，要与工作的考核结果相结合，员工的福利分配可参考考核结果，将管理会计和工作考评管理机制有机的整合起来。将员工的工作业绩评定结果作为福利待遇分配的重要依据，是调动员工的工作积极主动性，达到优化员工激励机制的有效途径。
5.管理会计在商业银行的众多管理方面都有所涉及，在银行内部可以渗透到每个环节、每个层次、每个岗位以及每位职工。这样就要有健全、完善的制度来保证管理会计进行正确、可靠的核算。建立科学、规范的管理会计体系可以增强商业银行员工的主动性。
6.管理会计给商业银行提供了数据整合的可能性，管理会计信息系统要在商业银行内部完善和健全，利用信息系统将前台、和后台进行衔接和整理归纳，使信息系统的传递渠道畅通无阻，实现高速、高效的管理会计信息系统的传导机制。要充分考虑系统所包括的范围和内容，资料的质量和类别也要经过筛选，选择合理的传递方式和传递时间，做好管理会计的必要支持工作。
四、结束语
随着我国市场经济的发展和改革开放的深化，人民生活水平提高及个人财富积累不断提高，商业银行必须加快理财产品的创新，改进个人理财服务，建立完整的信息披露机制，完善风险管理，让客户了解风险度和运作方式；增加科技投入，加强理财业务学习，培养高素质人才，实现我国个人理财业务的历史性跨越。
参考文献：
