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二、河北沿海地区重点产业人力资源现状
由河北沿海地区的产业生产总值可以看出，该地区经济呈现较稳定的发展趋势，其经济的主要推动力在于第二产业和第三产业，其中第二产业主要集中在制造业，而第三产业主要集中在旅游业和港口物流业。
（一）旅游业人力资源发展现状
随着生活水平的不断提高，人们越来越注重休闲旅游。河北沿海地区具有美丽的自然风光，历史文化厚重、自然旅游资源得天独厚。面临国内国际竞争日趋激烈的新形势，河北沿海旅游业在人力资源开发与管理方面还不够科学规范，还存在着以下问题：一是人才总体层次较低，精英人才缺乏。由于旅游行业具有特殊的服务性，所以旅游行业需要精通业务、具有创新能力和较高管理水平的精英式人才。在河北沿海地区，其旅游业从业人员总体层次仍然较低，且流动性较大，如高素质的职业经理人、营销人才、度假村管理人才、人力资源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游从业人员队伍整体素质还有待提高。二是复合型人才较少，且缺乏流动性。随着市场竞争的不断加剧，旅游企业不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才，同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。目前河北沿海地区旅游业人力资源出现了两个流动趋势，一方面基层员工的流动过于频繁，无法保证高质量的服务，另一方面中高层管理和专业技术人才的流动基本是小范围的、区域性的流动，缺少新鲜血液的注入，阻碍了旅游行业的创新与发展。
（二）港口物流业人力资源发展现状
河北沿海地区拥有唐山港、秦皇岛港、黄骅港三大港口，其在经济与人才培养方面的影响不容忽视。目前，河北沿海地区港口物流业的从业人员文化和专业技术水平较低。在港口就业人员中，大多数是生产作业与生产辅助作业人员，中高层次的管理人员与具有一定水平的专业技术人员只占全部就业人员的一小部分，并且人员构成比例不合理，生产作业人员老龄化严重。港口物流业的人力资源管理工作，与港口的日常运营和河北沿海地区的经济发展息息相关。因此，全面提升河北沿海地区的港口物流业的人力资源质量，一定能有效保障港口经济快速发展。
（三）制造业人力资源发展现状
与旅游业、港口物流业相比，河北沿海地区的制造业是带动河北经济发展的主要动力。以唐山为例，其装备制造产业发展迅速，现在已经形成大型水泥设备出口基地，并具备年加工2万吨的生产能力。在人力资源方面，制造业的从业人员几乎占了河北沿海地区第二产业从业人员的半数以上（表2所示），其中秦皇岛市制造业从业人员6.74万人，占第二产业就业人数的78.83%。但是，目前河北沿海地区制造业的高级人才总量和素质还不能满足企业发展的需要，并且高端管理和科技人才明显不足，战略性人才缺口较大，在人才的培养和培训方面也不足以应对发展的需要。
三、河北沿海地区人力资源需求结构分析
河北沿海地区的人力资源需求结构主要是根据各产业的发展与人力资源的发展趋势来确定的。河北沿海地区的人力资源将以第二、三产业从业人员为主要组成部分，这部分的人力资源将是河北沿海地区人力资源的主要需求，也将是推动河北沿海地区经济发展的人才动力。第二产业主要是对制造业技术人员的需求。目前，从事制造业的大多数是普通作业的工人，但若想提高生产效率和市场效益，专业技术人员是不可缺少的。因此，在制造业的主要需求是对专业技术人员的需求。第三产业主要是对旅游业和海港物流业从业人员的需求。目前，河北沿海地区第三产业的主要从业人员集中在旅游业和海港物流业。随着人民生活水平的不断提高，人们对于服务的质量与要求也越来越高，所以对于以服务业为主的第三产业，对高级管理人才与复合型人才的需求量也随之加大。可以说，在未来几年内，河北沿海地区第三产业人力资源的主要是对旅游业和港口物流业的高级管理人才与复合型技术人员的需求。
行政命令的上传下达等传统人事管理办法仍是现今大部分国企人力资源开发与管理的主要手段，这种人事管理模式主要有以下弊病：①忽略人的主体作用，导致时有发生不遵循市场规律的行为。②过于老化的人才机制，人事调动往往不考虑人员专业能力，而是裙带关系胜于一切的错误做法。③采取“一刀切”的选拔招聘办法，忽略员工差异性，不利于人事管理的公正公平。
1.2管理制度不科学，绩效考核管理机制乏力
①过度主观化的绩效考核，上级领导决定员工绩效的做法助长了一定的唯上作风。②考核过于形式化，“搞平衡”成为员工评选的最终目的，违背了提高员工积极性的初心，致使模范作用难以发挥。③考核同实际不相连，员工的薪酬工资与绩效考评的最终结果关系不大，对员工的工作积极性是一种极大的挫伤。
1.3人员配置不合理，人力资本浪费现象严重
人员配置不合理是致使国企人才外流和人力资本浪费现象的最主要原因。不合理的人员配置方法主要包括：①以人际关系疏远为重要参考的关系配置。②以学历高低为主、轻能力重学历的学历配置。③不看重个人贡献能力，关注资历深浅的资历配置。④“熬年头”熬出来的年龄配置。这些不合理的人员配置方法成为限制国企人力资源开发与管理工作难以提升和发展的重要阻碍。
1.4激励体系不完善，团队协作能力有待提高
国企激励体系的不完善主要突出于：①经营者激励不足，国企经营者为企业的改革进步付出了极大的努力和奉献，但其大都并没有得到与付出相匹配的经济收入，这就使得企业经营者的经营积极性有所下降，对企业的长期发展而言无疑是不利的。②普通员工激励不到位，现行国企薪酬分配方案的基础多为职务、岗位和工作年限，员工工作好坏所分得的薪酬都是一样的，“平均化”成为员工薪酬激励的最主要特色，严重的影响和削弱了员工的创造能力和积极性。③团队协作能力较差，不少国企并不注重对员工的继续教育和技能培养，使得员工工作期间难以开展团队合作，致使员工整体工作效率受到很大影响，也不利于企业长期战略发展目标的实施。
2国企非人力资源部门人力管理工作优化措施
2.1坚持以人为本原则，树立正确人力管理意识
①重视对人才的潜力挖掘和技能培养，人是企业发展和进步的最初动力，以人为本的管理理念要求企业应将人的发展置于首要位置，注重对人才的培养和开发，这样才能够最大限度发挥企业人才效用，促进企业取得更为可喜的成绩。②鼓励员工共享企业利润，参与企业日常决策管理，人本思想要求企业的长期发展规划应与员工的长期目标相结合，充分展示员工的主人翁地位，提高员工的工作积极性和满足感，使其更好地为企业的发展献计出力。③建立公平公正的竞争体系，根据市场需要合理配置人力资源，真正实现用人自主。这样才能够建立科学合理的现代企业人力管理体系，更好促进企业各部门业务水平和职工能力素质的提升。
2.2完善人力管理制度，增强员工绩效考核科学性
①建立合理的职工培训计划，以促进企业的长期发展、满足员工的工作需求为主要考虑因素，加强对员工专业能力和素质的培养，提高员工的职业胜任能力。②激励员工主动进修，采取更为合理的员工培训办法，改变传统单一落后的人才开发战略，变被动的员工培训为员工主动地完善自身，以此创造最大化的员工培训利益。③增强员工绩效考核科学性，完善职工贡献、业绩、能力以及素质等多种内容的考核管理体系，实现员工自身价值的精准定位，并将员工绩效考核结果同薪酬工资相联系，以此提高员工的工作积极性。
2.3改进部门人员配置，合理使用部门人力资本
当今正处于知识经济年代，智力资源的竞争已成为影响企业市场地位的关键因素。对国企而言，其若要长久保持竞争优势，就有必要建立能够满足市场经济发展的人力资源开发与管理体系。各非人力资源经理都要注重对本部门人员进行合理配置，人尽其才物尽其用，根据每个员工不同的专业技能和学习能力合理进行各工作岗位的分配，同时还要大力促进计算机技术和网络技术的应用与普及，提高部门日常工作效率，进而控制企业人力资源消耗。除此之外，国企各非人力资源经理还应坚持充分吸收、合理使用的人才战略，重视对人才的吸收和培养，不断提升部门职员的专业技能，这样才能在部门内部实现各岗位人才的最优配制，实现企业市场竞争力的长久保持。
2.4建立多重激励机制，提高人力资源工作成效
多重激励机制的建立主要包括以下几个方面：①要改革分配制度，形成人才价格机制，在分配过程中考虑员工的人力资本价值因素，坚持以员工为本的指导思想。②要对员工的心理需求进行研究和满足，通过优化工作环境、增进工友感情以及发展职工事业等措施，创造相对比较稳定的事业发展环境。③将工作业绩同职工收入相关联，利用收入刺激的方式鼓励员工为企业贡献更多的精力和智慧。建立行之有效的多重激励机制，既有利于社会人才的稳定吸收，也能够将员工的创造能力和积极性进行充分调动，从根本上提高国企各非人力资源经理的人力管理工作成效，为企业创造更大的经济和社会效益。
资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。
实践的发展推动了理论的创新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。
二、人力资源外包的风险
人力资源外包风险,大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:
(一)外包服务机构的选择。目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质准确了解,而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。
(二)企业与外包服务本身及外包服务商的适应。许多关于人力资源外包风险的研究都把这种适应归结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥效用。
在实际的人力资源服务外包中,这种双方的适应磨合是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:第一,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案推行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,梳理了清晰的晋升通道,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。
(三)信息安全。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,例如,企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。
(四)外包与企业自身人力资源管理职能的关系。企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对自身人力资源职能的定位问题,这里包含了两层含义:
1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化。随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。
2.如何为人力资源管理者定位。随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。
三、规避人力资源外包风险的对策
人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。
(一)选择外包的内容。企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来,释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能,特别是战略性职能全部外包是不现实的,估且不谈成本问题,这样一是会增加重要经营信息泄露的风险,二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中,既规避了风险,又无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。
另外,外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择,如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟风,应当从企业实际出发,选择最适宜、最有效果的内容进行外包。
(二)做好外包之前的准备。在进行外包之前,特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后,做好内部的功课,完善内部管理,转变人员思想观念,从领导者的层面保障服务的顺利实施。
(三)选择外包服务商。对服务商的选择,除了价格外,应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助:通过曾与服务商合作过的客户的反映,可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。
在与服务商签订合同时,也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题,在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。
(四)明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位,保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门,人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是由人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源部门应当与相关部门进行协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。
总之,人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理,从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担,但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险,需要进行充分的计划、准备工作,要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然,随着人力资源外包服务行业在国内的发展,规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深,文中提到的一些风险将会随之减弱,企业应对风险的能力也会逐渐加强,人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
[摘要]人力资源外包已成为当今企业界的潮流。本文首先介绍了人力资源外包的概念,并指出虽然人力资源外包有很大优点,但是同样存在许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。
[关键词]人力资源;外包;风险
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一、顺从心理定式:现有的人力资源管理及问题
不同于从前的产业关系的人事管理,发展后的人力资源管理增加了更多的内容,它不是被看作仅仅是特定职能部门的责任,相反,人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化,用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展开[2]。然而这种管理理念如何作用于实际管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其实施的便利性,更多地主导着现实中人力资源管理,形成一种刚性效应。对于上述情况,杜波依斯和罗思韦尔等人认为,“曾经一段时间———并非很久以前———人力资源管理专业人员(HRManagementpractitioners)被期望成为像组织里面的交通警察。……相应地,人力资源管理人员的职责就是记录那些法律不容或者是与组织政策相悖的行为,然后惩罚违规者[3]。”因而,归结起来这种管理可以称为是一种顺从导向的管理,顺从心理定式(Mentalset)①在其中起决定作用,这是人事管理刚性在现有人力资源管理中的必然反映。由人事管理刚性导致的人力资源管理心理定式是管理者追求规避风险,希图通过规范的形式化过程来完成人力资源的管理职能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作为人力资源各种活动基础的管理必然成为当前的实践和理论主流。这种按图索骥的管理模式并非一无是处,它的确在具体实践过程和理论说明中起到了积极作用。Walker(1980)从四个维度详细地考察了职务分析的目的,并且说明其对人力资源计划的重要性。此外在人力资源管理实践中的工作描述书(Jobdescription)说明了任职者从事的任务、职责以及责任等职位情况,而工作规范书(Jobspecification)则反映了职位对任职者必需的最低工作要求,包括知识、技能等其他特征。基于这种工作分析,形成了现有人力资源管理的有机运行系统.不容否认,传统人力资源管理的优点在于能够形式化说明任职者需要完成的活动,并且在一段时期十分有效,而缺点是在工作日益知识化的时代,它无法明确描述符合组织要求的、可以量化的产出或者结果,是一种过程导向的管理模式。本论文由整理提供从理论上来说,过程导向与结果导向的管理在效果上具有同一性,并没有优劣之分。但这通常需要与具体的工作环境———方法的约束条件———相适应,在没有充分的相应条件下实施既定的管理模式很难获得期望绩效。因此,这让形式上完整的传统人力资源管理,在实质上仅仅是一个急待完善的半成品。随着经济竞争的加剧,刚性执行这种基于工作分析的人力资源管理,必然无法让企业跟上变革的节奏,在竞争中处于劣势,表现为企业不断的忙于寻找求职者,同时不断发生员工流失,在组织中员工和管理者都对面临的问题不知所措,人们意识到了问题的存在,却不知问题出在何处。实践表明,现有的人力资源管理过于强调形式而忽略了其管理的本质内容,过多地强调了操作的规范性,这造成管理者不愿意采取积极的行动去释放组织成员的才能,因为这要求采用更灵活多变的探索新方法,不可避免地会导致过高风险,从而产生大量的组织成本。这种固守形式的行为无疑阻碍了人力资源管理的更大发展,无法跟上变化的节奏,变革的形势却要求打破原有的顺从心理定式,形成迥异于以往角色的人力资源管理新理念,从而让人力资源发挥更大的潜力,实现组织的战略目标。
二、基于胜任力的卓越者:新人力资源管理的核心
从以上论述中可以发现,传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容,并且提供了一个分析问题的框架。正是这种框架的要求,现有的人力资源管理不会仅仅停留在这种状态,如何充实其内涵,使其符合组织形式的发展与工作性质变化的需要,成为目前的急需任务。20世纪70年代初,美国著名心理学家McClelland在《测量胜任力而非智力》提出的胜任力理论,为新时代的人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角,对克服当前人力资源管理领域的局限具有重要意义[5]。他认为组织实现目标的关键是能够识别组织中的胜任力,即在工作和有关情境中,帮助个体取得成功的决定性的、基本的个体特征。自麦克利兰首次提出“胜任力”的概念后,学术界对胜任力的研究便逐渐增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]对胜任力理论进行了更为全面的阐述,他们的研究内容主要集中在三个方面:胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型[7]。综合各种论述,所谓胜任力通常是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从“胜任力”内涵的定义中可以发现,胜任力理论的关键在于寻找组织中的绩效卓越者。通常来说,在组织中一个绩效卓越者具有的明显优势是能够主动完成组织的目标,而不是以顺从心理定式来消极履行职务说明书,他通常具备灵活处理工作任务的快速变动,他具有持久的竞争力,可以满足组织的多种经营需求。因此,基于胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者,具体则需要从知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等角度将企业中的绩效卓越者和绩效达标者进行对比,从中挑选出绩效卓越者的特征和达标者的特征,最终将组织中的绩效卓越者和绩效达标者区分开来(杜波依斯,罗思韦尔等,2006)。一旦企业获得绩效卓越者,一个组织将具备剩余优势,为组织适应变革赢得更多时间和竞争力。由以上论述可以肯定,不同于传统的人力资源管理,基于胜任力的人力资源管理首先关注于人,即寻找出卓越者,然后才关注他或她的产出和结果,将胜任力特征改造以往的人力资源管理模型;而基于这种理念,胜任力贯穿于人力资源管理的各项职能,至此,组织将形成一个拥有基于胜任力的人力资源管理系统。
在这个系统中,胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带,通过胜任力模型的不断完善推动人力资源管理实践的发展。在基于胜任力的人力资源管理模式中,胜任力成为人力资源管理的起点和核心,整个管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。基于胜任力的人力资源管理模式主要由三大部分组成,即基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。整个管理模式在动态中相互协调,形成一种柔性的组织形式,不断地识别出组织内的胜任力特征,保持组织总是置于卓越者工作之中。这种人力资源管理模式使组织处于不断创新的过程中,从而有可能打破传统人力资源管理的僵化程序。
三、对新的人力资源管理模式的挑战
尽管胜任力的理念拓展了人力资源管理的视野,基于胜任力的人力资源管理也获得了普遍关注,并且在某一些管理实践中展开了应用,但远没有实现变革的预期目标,人们对胜任力本身还持有很大疑问。在没有满意回答对胜任力的诘问之前,基于胜任力的人力资源管理注定只能在讨论中进行。针对胜任力的第一个挑战就是,胜任力的精确属性是什么。在目前诸多胜任力的定义出现了许多不同含义的解释,这导致胜任力这一术语无法清晰、一贯的加以理解。以至于Zemke不得不承认:“胜任力、胜任力特征、胜任力模型、基于胜任力的培训都是一些噱头,单词本身并无意义,定义它们的人想要它们是什么意思就可以是什么意思。[8]”尽管在此之后,大量理论工作者为此付出巨大的努力,状况依然没有改观。目前在中国,基于胜任力的模型也在一定的程度上运用,例如在企业、学校、政府以及金融机构等部门都展开了胜任力模型的建立,给出了所谓的胜任力清单,但是这些都徒具形式,所谓的胜任力不过是将以往的工作说明书写得更为冗长。针对胜任力的第二个挑战是,如何度量胜任力,以及其所带来的收益值得建立基于胜任力的人力资源管理模型。首先识别胜任力将是一件非常艰难、细致和长期的工程,它的识别并非像它所给出的直观意义那样简单,人们无法在短期内肯定某种个人特征就是胜任力。它要求非常耐心而又富有经验者,通过不断地分析绩效卓越者的行为;此外如何克服因为识别胜任力所导致的费用也是一件不能忽略的事情。很多的胜任力模型之所以无法实施,很大原因在于过于简单地寻找卓越者的行为特征、动机和态度,因为过少的经费无力支持仔细而详尽的分析。其次,如何检验胜任力所带来的收益。尽管从理论上讲,可以假定检验环境的确定性来分析具体的胜任力的效度,但是在实际观察中,不可能存在这种类似真空的环境;此外,胜任力所带来的收益并非在短期内可以实现。因此,如何获得具体的验证方法测定胜任力的效度,从而获得胜任力收益在目前仍没有进展。正是这种不可验证性导致现在的胜任力清单往往比较求全,面面俱到,将某些非胜任力要素列入其内,而这可能影响胜任力模型的解释力。一旦一个组织发现其所花费的成本只可能获得一个套套逻辑,必然影响到组织对胜任力模型的采用。超级秘书网
针对胜任力的第三个挑战是,如何改造目前的人力资源管理环境。基于胜任力的人力资源管理并非是在从前的管理模式上机械照搬,它需要相应的实施环境,例如,追求变革的动机,良好的组织文化等。而在目前,顺从心理定式仍主导着管理方式,成为运用新管理的阻力。一个企业或组织是否能够下决心改变现有状态,将会是一件极具挑战的工作。综上所述,基于胜任力的人力资源管理的现实意义在于提出了问题,并且给出了改进的途径,但在实践方法中仍乏善可陈。因此,基于胜任力的人力资源管理是否会成为新世纪的潮流,将待时间来检验。
四、永远的卓越者———辩证的卓越者
考察人力资源管理的目标可以发现,其实质在于最优化使用组织的人力资源,不断实现组织的战略目标。因此,为了满足这种本质要求,管理者不仅仅需要寻找足够数量的劳动者,而且需要发掘符合组织目标的卓越者,这是从近半个多世纪人力资源管理实践中总结获知的。然而这不是历史的唯一启示,更重要的是历史提供了人力资源管理的辩证发展逻辑,卓越者是一个发展的概念,在从前它适合于科学管理,具备的素质是满足一定规范的工作技能,操作性素质是关键。基于这种要求,注重形式的人力资源管理模式在管理中流行开来。而发展了的卓越者在适应新的工作环境中具有更多的素质,它需要在工作中获得绩效卓越,而不仅是满足工作要求,追求剩余优势是竞争的关键,它为组织的转型赢得缓冲的时间。正是在上述意义来看,基于胜任力的人力资源管理符合这种工作环境的要求。然而,也正是这个原因,基于胜任力的绩效卓越者将在未来被替代,胜任力不会是人力资源管理的终极发展目标。可以预料到的是,由于过于注重胜任力的获得,不可避免的导致工作中的不和谐,这种不和谐不是来自于工作本身,而是来自于工作中人与人之间的关系紧张,这成为组织实现战略目标的又一个障碍,也成为人力资源管理需要解决的下一个问题。历史不断地赋予卓越者具体的内涵,因此永远的卓越者将是辩证的卓越者。
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人力资源会计由人力资源管理学与传统会计学相互结合、相互渗透所形成的一门边缘会计学科。其概念有着不同表述：(1)人力资源会计主要是关于人力资源的确认、计量、记录和报告的信息系统，并且为人力资源预测、决策、控制、计划、考核及人才的流动提供全方位的服务；(2)人力资源会计在内容上包括人力资源财务会计和人力资源管理会计两方面；(3)人力资源会计在会计计量模式上分为人力资源成本会计和人力资源价值会计两种。
二、人力资源会计现状分析
1.人力资源投资效益计价的困难。目前人力资源会计所能提供的只是人力资源投资支出方面的信息。对于一个国家来说，我们也许可以测算出国民教育投资对国民收入增长贡献的大小。但对于一个企业来说，这种测算还不够准确，也不够经济。这是因为企业的收入主要是通过非人力资源———产品销售的形式实现的。在产品销售收入中，我们很难界定哪些是非人力资源投资所获得的收入，哪些是人力资源投资所获得的收入，从而也很难确定人力资源投资的经济效益。
2.外部信息强制披露规范少。这是企业缺乏应用动力的原因之一。例如许多上市公司，在上市之初，为了让投资者了解上市公司的基本情况，许多公司在招股说明书或年度报告中都介绍上市公司董事、监事、主要管理人员的基本情况和主要工作经历，有的上市公司同时还披露了按专业分工、技术职称、年龄分布的职工情况；但是在以后的年度财务报告中没有提及。而人力资源是企业中最重要的资产，没有披露，就缺乏了公开性、客观性。
3.内部决策需求少。从企业内部管理的信息需求来看，大部分企业需要的人力资源会计信息不多，基本上可以从现有财务会计中得到，因而认为至少目前不需要应用人力资源会计。此外，由于人力资源会计的理论尚未成熟，企业在应用中也存在着许多困难，这更加大了企业决策过程中使用人力资源会计的难度。
三、人力资源会计在管理中的运用
1.有利于科学确定人力资源价格。人力资源价格即员工薪酬是企业生产成本中的主要成本。企业聘用人才的目的是增加企业的效益，为企业增值。在招募人才时，企业应开出多高的价格才能既吸引优秀人才，又不至于使人力资源成本过高，这是企业管理者必须要考虑的问题。人力资源会计为确定人力资源价格提供了信息支持。在一个正常的、成熟的人才市场上，各类人才的薪金是由市场决定。人力资源会计正是以此为突破口，把人力资源与财务资源、人力资本与财务资本有机地结合在一起，向有关各方提供企业人力资源创造价值能力的信息，从而为合理确定人力资源价格提供有利的依据。超级秘书网
2.有利于人力资源项目的价值评估。人力资源部门作为企业的参谋部门，能够直接与企业各部门相联系，如生产制造部门、销售部门、客户服务部门等。并且在适当的时间和地点以有竞争力的成本和创意为他们提供适当的服务，从而发挥了人力资源价值增值的作用。如人力资源管理部门设计出一套绩效激励机制并对员工加以培训，它就可以激发员工的主动性并且提高员工的操作技能，从而促进企业改进客户服务、改进产品质量或降低单位成本，进而提高企业的财务业绩，提升企业的市场价值。要衡量人力资源对企业的贡献，要结合人力资源管理的职能活动，评估选定的人力资源项目对企业的贡献，评估水平要求提升到投资回报率层次，这样才具有评估的完整性，评估产生的信息才更具有决策有用性。
3.有利于客观评价人力资源绩效。人力资源部门的职责主要是制定人力规划、招聘录用职工、考核、薪酬的设计等，它的工作绩效却是无形的，如员工士气的提高、对公司经营理念、价值观、企业文化的认同等，并且通过比同行业其他企业员工更高的劳动生产率体现出来，间接地为企业创造出巨大的利润，一个良好的人力资源管理机制可能使他们创造出百倍以上的工作绩效。
错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献
错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。
21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展，将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多，谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起，使全球企业人力资源管理面临新的挑战。
一人力资源是促进经济增长的最重要因素
高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素，可以说人才是知识经济的灵魂，因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势地位，依靠的不是物质资源，而是人力资源，特别是掌握先进思想和技术的高素质人才，现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争，实质上是人才和全民族素质的竞争，谁拥有高素质人才，谁将是知识经济时代的胜利者，谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位，其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家，众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样，企业也是这样，世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来，始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔•盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业，短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业，这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出，适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。
我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本（土地、水源、木材以及地下资源的价值）；第二类是创造的价值（机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等）；第三类是人力资本（人们的生产能力所代表的价值）；第四类是社会资本（它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值）。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计，越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家，其人力资本所占的财富比重越高，而且在整个世界财富中，这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计，目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67%，世界总财富的63、9%是人力资本。据此，我们可以说，知识财富在各类财富中占主导地位，哪一国拥有的知识量多，既该国的人力资源拥有量大，则该国在世界经济中的地位就越高。事实上，自然资本、创造的资本也离不开人力资本，离不开知识，因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本，其价值才会越大。充分利用人力资源，无疑是未来企业管理的中心任务。
二知识经济时代人力资源的特征，全国公务员共同天地
知识经济时代要求有高科技知识的人力资源，知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业，聚集着大批高、精、尖专业人才，对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理，因为这些人才具有自身的一些特征：
（一）拥有专业资本
从事高技术工作的人，精通一种或几种专业知识，在本领域内都是专家，因此工作的自主性较高，不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识，这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶，因而这些专业知识又具有排他性。
（二）流动性强
在工业经济社会中，劳动为机器所统治，因此，工人一旦离开了机器，就一无所长，其市场价值也就一落千丈，就会沦为失业者，所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而，在知识经济社会中，企业员工一般是从事智力工作的专业人才，他们可以凭借自己的专业知识和能力，在相关的机构间灵活选择或自己创建公司，因此，他们的流动性强，对现有企业的依赖性相对较弱。
（三）注重能力的持续提高
从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值，必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件，他们注重的是自身工作能力的不断提高。
（四）自我实现愿望强烈
按照马斯洛的需求层次理论，当人的生理需求和安全需求得到满足后，他们往往会追求更高层次的需求，如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求，所以，他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性，自我主张意识强烈，希望自己主张得到别人的认可，反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施
（一）实行人本主义管理
传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代，要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，以调动人的工作积极性和创造性。
（二）完善激励制度
在知识经济时代，人才竞争日趋激烈，人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式，可以刺激员工奋发努力。第三，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然，我们所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。
（三）调整组织结构
美国著名管理学家彼得•圣吉指出，现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比，高度灵活的学习型企业的中心多元化，企业结构复杂化，内部各单位即相互独立，又错综相连成网络结构，打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看，部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型，管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型，同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用，而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。
（四）重视员工培训
知识经济时代知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。
（五）重视领导方式的转变
一、新经济的内涵及特征
在美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中,分析了20世纪90年代以来美国经济发展的轨迹,发现了与以往大工业不同的发展趋势,即以信息技术和网络技术为基础的新经济大行其道,于是提出了美国开始了新经济时期。美国所说的新经济指的是已经存在数年的两种广泛趋势:第一种是商业的全球化;第二种是信息技术革命。
经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究,认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲,新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态,它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。
综合上述对新经济涵义的解释,笔者认为:新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的,是指在全球化资源配置和市场开发基础上,以信息和网络技术为支撑,由高新科技产业驱动,以创新为核心,可持续发展的经济,是经济社会发展的一次大调整。
新经济的特征是:新经济是知识化的经济;新经济是创新化的经济;新经济是全球化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是科技化的经济;新经济是持续化的经济。
二、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如:信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机——完成。也就是说,计算机的应用,不再要求我们有强的记忆能力,而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力,高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。知识产品的生产,最重要的生产资料不是设备和工具,而是人的知识的能力,特别是人的创造能力。另外,商品的价值不再是劳动者体力的简单转化,而是劳动者知识的转化。所以,要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力,科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究,技术对经济增长的贡献率,在20世纪初为5%——20%,70年代至90年代为70%——80%。信息高速公路联网后,将提高到90%。由此可见,科技创新是发展的关键。唯有全面创新,包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等,才能维持经济的竞争力。所以,新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
个性化人是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。所以,有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展,当然,个性发展,并不是发展个人主义,更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜”。所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,企业要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代,许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢,信息社会本身就是一个合作的组织,企业是链状供应,银行是网状服务,信息是网上共享,创新是网点协作,因此,新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会,需要更紧密的联系和协作,需要借助集体的力量和他人的力量,才能发挥自己的力量,取得事业的成功。也就是说,在新经济环境中,要从事科研、发明、创造,或从事生产与经营,靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为,竞争是工业社会的价值观,而新经济时代的价值观是合作。因此,合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
三、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,笔者认为应该强化以下几个方面:
(一)营造创新文化
在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望;提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才;设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。
(二)实行柔性管理
在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。
(三)企业与人才同成长
新经济时代改变了企业经营的外部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,因此,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值,具体强化的因素包括一下几个方面:
个体成长——员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求,存在使个人能够认识到自己潜能的机会。
工作自主——建立一种工作环境,员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。
业务成就——完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平,这是跟组织的需要相关联的因素。
金钱财富——获得一份与自己贡献相称的报酬,并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
(四)以人为本的管理理念
以人为本是在管理过程中,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才。人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。
以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系,需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础,要努力培育共同的企业文化意意识,共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解,从而在行动上达成共识;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性,并使其贯穿于每一位员工的言行中,在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时,提倡各部门形成各自的特色。
四、结语
新经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准,知识成为企业的战略资产,作为知识承载者的人力资源,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本,企业人力资源管理更成为其兴旺发达,保持恒久竞争力的关键。因此,企业要根据自己的具体情况,在深刻理解人力资源创新理念的基础上,进行积极探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理模式。
[参考文献]
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“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。
二、要注重强化创新观念。
实践证明，医院人力资源管理无论是管理内容，还是管理体制和管理方式，都有许多不完善之处。特别是随着市场经济的不断发展，对医院人力资源管理理念、高层次人才培养、现有人力资源充分开发利用、医院文化的丰富发展、管理人才的培养等，都要求我们改革创新。
三、要注重强化效益观念。
医院人力资源的管理效益，是指人力资源管理工作当中所投入的人力、物力、财力同医院人力资源管理工作实际成果的比较。医院人力资源管理工作的效益与经济效益既有联系，又有区别。医院培养的人才，一旦掌握了一定的医学专业知识和技能，就会转化成为治病救人的真正本领，就能为医院产生效益，就能促进医院的现代化建设和发展。经济效益是有形的，它是一个用数量表示的可比性经济范畴。而医院人力资源管理工作的效益是无形的，一般不能用具体的数量来表示，它需要一定过程的转化。在一定条件下，医院人力资源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不变的情况下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。当前，医院人力资源管理工作中存在着许多不讲效益的现象:如有的医院中的某些科室只顾投入，不看效果，往上级汇报，只讲投入了多少人力、物力，花了多少钱，而不看取得的实际成果，表而看来是重视了人才培养和管理工作，实际上效益很低;有的科室有大量的先进技术设备，人才密集，但不注意发挥和利用，致使本科室的人才培养优势得不到发挥;有的医院信息不灵，人才培养工作盲目性较大，等等。上述问题都是缺乏效益观念的具体表现。
四、要注重强化培训观念。
在医院人力资源管理中，培训是一个重要环节。在工作实践中应做到坚持“五高”:
一是标准要高。要改变医院人力资源管理中较低层次“就地循环”现象，结合医院的实际，制定培训目标，并引导组织大家努力去实现。目标低了不行，盲目攀高也不行，必须是高而可攀。目标可以把大家的积极性调动起来，在不同的阶梯上向上攀登。
二是层次要高。医院培养较高层次人才，首先要做到牢固掌握专业知识和技术技能，然后再努力去学习掌握高一级的专业知识和技术技能。总的来说，向较高层次发展，可主要学习掌握这样几方面的知识和技能:(1)学习科学文化知识，打牢文化基础;(2)攻关本专业的高级知识和技能;高、中、初级人员在牢固掌握本级专业知识和技能的同时，要努力学习高一级的专业知识和技能;(3)在学好本专业知识和技能的同时，要组织学习培训相近专业的知识和技能。
三是方法要活。医院人力资源结构复杂，呈现出多类型、多层次状态。这就要求培训的渠道要宽，路子要广，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加强岗位培训。一面学习，一面工作，在工作中学习提高，做到学习工作双丰收。(2)加强传帮带。建立培训制度，充分发挥专业技术人员骨干作用，还可建立专家咨询组，经常解答学习中提出的问题。(3)加强交流讲座。采取走出去、请进来的办法和撰写学术论文进行研究探讨和学术交流。
四是师资要硬。打铁需得自身硬。医院要培养较高层次的人才，首先要有高水平的老师。所以，要注重挑选那些学识深、业务能力强、专业技术精，且又热心的专家老师任教，如师资缺乏还可向外聘请。
五是环境要好。办任何事都要有一定的外部环境条件，医院培养高层次人才对外部环境条件的要求更高。没有一个人才成长的优良环境，医院是培养不出所需要的优秀人才的。人才成长环境的优劣主要取决于各级党委和领导的重视程度。重视程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成长。(1)要形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。创造良好的环境条件，充分发挥人才资源管理者和医院专家骨干的桥梁作用，信任支持他们工作，与此同时，要通过思想教育和建立健全有关制度，营造尊重知识和人才的浓厚气氛，同心协力地搞好人才培养。(2)要鼓励冒尖人才脱颖而出。人才的成长不可能齐步走，各层次都会有一些冒尖人才。医院对这类人才不仅在培养目标、教学内容和具体要求上要有特殊“照顾”，在个人待遇上也要有特殊政策，从多方面调动冒尖人才的积极性，保证他们拔尖成长。3)搞好智力投资。也就是说，该花的钱一定要花，宁可把其他方面的开支紧缩一点，医院也要尽力满足培育人才的需要。
截止2013年12月31日该院的316名护理人员为研究对象。
1.2研究方法
利用医院人力资源信息系统，采用资料回顾分析的方法，对医院截止2013年底所有在岗护理人员，从床护比、年龄、职称、学历、科室分布、从事中医技术操作的人员等方面进行调查分析。
2讨论
2.1护理人员占医院总人力资源比例趋于合理
该院开放床位420张，床位与工作人员比、卫技人员与职工总数比和护理人员占卫技人员比，均符合“2011年创建二级甲等医院评审标准及细则”中的要求。我国自实施医疗改革以来，医疗和财政政策向农村倾斜支持，使得郊区二级医院得到快速发展，医疗设备、设施得到改善。各级行政部门加大管理力度，行业规范逐步落实，“医疗管理年”、“三好一满意”、“医院等级评审”等活动的检查和督导，使二级医院护理人员人力资源状况得以改善。
2.2护理人员的年龄偏低
全院护理人员中20~30岁有232人，占全体护理人员的73.42%，这类人员虽然热情有朝气，但是面临恋爱、结婚、生育等诸多问题，精力比较容易分散。这个年龄段独生子女占一定比例，家境良好，承受困难的能力差，护理工作本身又比较繁重，又有倒夜班等因素，所以这类人员的不稳定因素多。护理管理者要充分考虑这些因素，做好必要的业务培训、心理疏导、生活帮助，提高她们的工作胜任能力，协调好工作与家庭的关系，培养爱岗敬业精神，使她们成为优秀的护理工作者。
2.3护理人员的职称偏低
该院护理人员中正高职称为零，副高3人，初级职称占76.90%（不含无证护士）。职称偏低，专业知识薄弱，临床经验欠缺，与医生、患者及家属沟通能力有限，容易影响护理质量和护患关系。护理管理者应重视低年资、低职称护士的传、帮、带工作，合理排班，保证高效完成护理工作。护理管理者还应关注护理人员职业生涯规划，鼓励护理人员不断学习，积极参与临床护理科研，出成果写论文，晋升高级职称，并充分发挥高职称、高年资护理人员在临床工作中的作用。
2.4护理人员的科室分布有待优化
随着人民生活水平的提高，广大患者的就医需求逐步多元化，护理的工作内涵得以扩展，医院的科室设置和护理人员的岗位也随之增加。虽然从全院层面看，护理人力资源符合相关标准，但从表4可见，全院护理人员中只有50.63%在病区工作，床护比例为1∶0.38，一些重点科室如ICU床护比例为1∶1.55，低于2011年二甲评审标准。调查中得知，病区工作的160名护理人员87.50%为初级职称，中级职称护理人员中29.79%在门诊、40.43%在行政后勤，一些重点科室ICU、手术室、急诊室也只配置1名主管护师，3名副高职称的护理人员无一人从事临床工作。
2.5建议
2.5.1细化护理人力资源配置标准
卫生行政部门应破除单纯从院级层面上要求医护比例、床护比例，在充分了解医院实际情况的前提下，细化护理人力资源配置标准。理清护理工作岗位，依照岗位出台配置标准。理清病区护理工作职责，按照现行的护理工作范围出台护理人力资源配置标准，并考虑病假、产假等因素。标准不应停留在量化上，还应从人员结构上给予要求。
2.5.2出台中医医院护理人力资源配置标准
中医护理技术是中医护理工作的主要内容之一。调查中得知该院开展73项中医诊疗项目，73项中医诊疗项目大部分有护士参与操作，专职从事中医护理操作的护理人员占护理人员总数的12.75%。北京市中医管理局出台的《二级中医医院评审标准实施细则（2012版）》中明确要求，二级中医医院每个病区开展中医护理技术项目不少于2项，并开展中医护理查房和健康宣教等。中医护理技术耗时长，人力需求高于现代护理技术。卫生行政部门应出台适合中医医院的护理人力资源配置标准，以保证中医医院的护理质量。
