一、港口供应链的含义及特征
港口供应链是指以港口为核心企业,将各类服务供应商(装卸搬运、运输、仓储、配送、流通加工、报关报检，甚至外汇、银行、税务、商业服务等企业)和客户(付货人和船公司等)有效结合成一体，通过信息流、物流、资金流的控制，使正确的商品在正确的时间内运抵正确的起点,实现整条供应链的成本最低。
港口供应链与制造型供应链不同，它不存在供应商、制造商、分销商、零售商，其原因是航运本身是个服务型行业。港口供应链上主要节点为:港(港口）、航(航运企业或船公司）、货(供应商或货主）、代(各种货代和船代),以及陆上运输公司等等。各节点成员间的目标是不一致的，有的甚至是相抵触。港口供应链是通过各节点成员提供物流服务(装卸、仓储、运输等)来创造价值。其单一运作流程图如图1:
二、船公司与货主的日常协作与矛盾
船公司的货主分大客户和散户。大客户将船公司纳入到公司的战略中，与船公司建立战略合作伙伴关系并签订长期合同，由船公司来保证公司所需的货源。散户与船公司签订航次合同，由船公司装运散户指定的货物在规定的期限内将货物运抵目的港，散户按每吨货物的运价支付运费。两种运输合同的主要区别为:大客户合同中，没有规定具体的矿种，只规定吨数，矿种由货主在每月的计划中给出，而散户合同中，规定了具体的运输矿种。
船公司与货主的日常协作由双方的驻港代表协调完成。依据双方签订的合同(大客户），货主(钢厂)根据生产需求下计划，安排每月港口运往钢厂的进口矿的具体装卸品种、数量、日期、接运港口等。货方代表依据公司的计划要求与船方代表进行沟通，船方代表根据公司的船舶到港计划与货方代表共同持着抵港船舶名称和时间、装卸货种类型和数量、矿种质量情况等数据资料到港口事业部门报计划，三方协调，达成共识，形成船舶到港靠泊计划。船方代表再将船舶到港靠泊计划通知公司船舶的船长，要求船长严格按照靠泊计划和港口的要求进行靠泊、装卸事务。
船公司与货主之间的不协调主要体现在以下几点:
1.装不出货
装不出货并不是说堆场没有此类矿种，而是指斗轮机无法正常运转。这是因为，一个斗轮机要负责两个堆场，出场就不能进场。例如，1#斗轮机要负责1#、2#堆场，如果1#堆场进，则1#堆场就不能出货，同时2#堆场不能进也不能出货。如果所装货种放在2#堆场，就会出现装不出货的情况。
2.货主的月计划量与船公司船舶运力的冲突
船公司的船舶不是单独的服务某一个客户，而是同时为多个大客户服务。在船公司的船舶调度过程中，由于船公司的运力不足，在规定的时间内，抵达港口的船舶比预订的要少或没有船舶到达已定港口，这样便无法完成货主计划的装货量，势必引起货主的不满。船舶无法到港，导致运力不足，除了船舶的调度外，还与船舶滞港、不可抗力的天气因素和船舶故障等因素有关。
3.装货港的货物数量与卸货港的货物数量相差太大，脱离实际装货数量
宁波港北仑股份有限公司曾成立二程船水尺交接质量QC小组解决亏矿难题，曾得出矿石的亏空除了受到装卸过程中的落矿和一程船进口矿石的含水量大小等因素的影响外，主要是水尺计量上的问题。造成水尺交接数值不准确的主要原因有：
(1)海浪波动，水尺数确定有难度；
(2)夜间照明不理想，影响水尺查看准确性；
(3)海水比重变化，影响计算值；
(4)船舶常数不准，直接影响矿石计算值；
(5)水尺刻度不准，直接影响船舶装货数计算值。
4.船舶抵达卸货港后，船、货双方对于货物质量的分歧，导致不能卸货
船舶将货物运到目的港，收货方即货主在检验货物时，认为矿中含水量过高或含杂矿过多，而拒绝收货，不让卸货。
5.解决船公司与货主之间不协调的措施
(1)港口方面（调度室）将情况提前通知船方代表，由船方代表与货方代表协调，改装矿种，将装不出的矿种延期择日再装。为保证有效利用运力（不可能让已到船舶因为装不出货而在港口空等或空返），符合航运快装快卸的要求，办事处人员将换装的矿种与数量,以及停泊码头告知船长，由船长依照港口的要求进行装货。
(2)加强船公司与货主的沟通，特别是双方驻港代表的沟通，协调好运力与计划，制定柔性的装运计划如“前差后补”。在船公司运力不足时，计划量少一点；当运力充足时，计划多一点。加强船舶的检测，避免到港途中的船舶故障。加强对天气变化的动态观察，及时告知船长天气情况，避免天气不可抗力因素导致的船舶故障。与港口方面多加沟通，了解港口的船舶靠泊动态与计划，配合港口的工作，缩短公司船舶的滞港时间，同时和港口方面建立良好关系，做到船舶到港便能排上计划。
(3)①针对海浪波动：根据实际情况，海浪波动是无法改变的，所以从水尺读书的修正上解决问题是最好的办法。在实际的看水尺过程中， 根据波浪的不断浮动， 选取5组上下水尺读数，算出平均值，再将5个平均值换算成算术平均数。这样得出的水尺数就能最大程度的与实际数相等。②针对夜间照明不理想：减少灯柱高度，由于船舶小型化，原有照明灯投射角度与现状不相适应；换用照明灯，可以有选择的主照某一方位；配置个人探照工具，作为需要时备用。③针对海水比重变化：季节性变化时测试海水比重值；水质密度测量仪日常监测。④针对船舶常数不准: 首次来港船舶实现商检测量核定常数值；常来船舶建立常数档案，前后核实跟踪。⑤针对水尺刻度不准:无资质证明、资料不齐全的非规范小型船舶不装货；经公司批准装货的首次到港小型船舶选择地磅计量；建立小型船舶资料档案，将地磅计量数与其水尺数比较，检测误差率。活动的效果图如图2:
(4)在货物装船时，严格的把好质量关，不让含水量过高的矿装船;在堆场清场的时候,办事处人员或货主驻港代表到现场去监督;船舶在航行中要密封好舱盖,以防进水,货物被打湿。
参考文献:
[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实物务[M].北京:机械工业出版社,2003:4～12
一、结合部存在的问题
1.信息掌握失真，计划不能严格兑现。一是由于车务与货运对本部门的纵向生产信息掌握、核实不到位，相互提供的生产信息与现场实际作业进度不符，造成取送调车计划不能兑现或重复作业。二是编区站货运调度员运输生产协调组织功能弱化，不能及时、准确掌握货源货位情况和装卸进度，使车务与货运横向信息沟通出现梗阻。三是车站综合信息系统（SMIS2.6）因货运部门对作业车装卸时间、空重转换操作不及时，系统显示的作业车状态与现场实际不匹配，造成车站编制调车作业计划缺乏准确的信息依据，产生大量计划变更和重复作业，影响作业效率。
2.计划统筹不细，精细调度有待加强。一是从车务部门分析，调车机作业时间、作业区域铺排不合理，调车作业相互交叉干扰，直接影响取送时间。二是从货运部门分析，在班计划编制过程中，货运部门提供的货运工作计划不及时、不准确，加之部分货物线、专用线装卸线路、货位安排不合理，设备能力浪费的问题比较突出，既影响装车效率又造成班计划兑现率偏低。
3.作业缺乏协同，配合交接衔接不畅。一是货运和车务部门主动配合的意识有所弱化，经常出现一些需要共同协作完成的作业在重点环节上出现衔接不畅的问题。二是取送作业时，车务与货运人员出场作业不同步，经常造成开大门、对货位、防溜交接签认等作业在衔接上出现空档，造成调车机非作业等待时间延长。三是部分货场、专用线采用对装方式装车，由于上货汽车长度大于车辆换长，影响后一位车辆装车，产生大量隔位装车情况，造成调车机重复倒钩对位。四是部分车站装车地点与制票地点不一致，装卸作业完毕后，待发货票不能及时送到的情况时有发生，造成货运票据交接不及时。
4.标准落实乏力，作业流程超时突出。一是取送时间超标的问题在各站比较普遍，因调车人员作业准备不及时及调车机不达速，造成专用线取送车时间经常超《站细》规定标准。二是货运部门装卸超时和货场夜间不作业的情况比较突出，经常发生货运部门重新提供取送计划，车站重新组织送车的问题。三是装卸车质量标准不到位，超载偏载时有发生，造成卸载处理时间长，直接影响车辆取送和编组，造成大量重复作业。
5.货源货款不足，车辆停时增延严重。一是货源核实不细，造成车等货现象经常发生，严重影响了货车停时、周时等效率指标。二是因发货单位拖欠运费，影响日班计划兑现的现象时有发生，造成日班计划兑现率低，对运输效率带来一定影响。
6.效率考核不严，分析整治效果偏低。铁路局运输过程效率考核办法明确要求，每旬由车务站段牵头召开站区协调会通报、分析结合部效率问题。但在落实过程中存在只上板考核而不分析、不通报；考核标准和力度较低，对被考核人员起不到应有的警示、整治作用等问题。
二、结合部问题的原因分析
1.“前后一体”的思想定位没有牢固树立。“前店”“后厂”在运输组织上是一体，“前店”为客户提供“菜单”“ 后厂”为客户“炒菜”，是服务链条上两个紧密相连的环节。但部分车务、货运干部职工并没有树立快速联动、紧密衔接的理念，认为“前店”“后厂”在运输组织中是“两家人”的事，发生结合部问题不想管也不愿管，造成生产组织断链和梗阻。
2.“共保安全”的责任意识有所淡化弱化。货运组织改革后，部分货运、车务干部职工在安全管理上存在“卸担子”的思想，只注重本部门承担安全责职的多寡，在车辆防溜、道口防护等结合部安全环节上各推责任、讨价还价，不愿共担风险、共找不足，使结合部安全风险长期得不到有效整治。
3.“联动互动”的生产链条不能有序衔接。取送不及时、装卸作业未按规定时间完成等惯性问题产生的根源是作业计划质量不高和作业流程衔接不畅，特别是实行调车穿正天窗化管理以来，一些需穿越正线进行货场、专用线取送车站，还没有紧密围绕穿正天窗固化取送时间并认真执行，从源头上产生了作业进度不统一、组织链条衔接不畅的问题。
4.“效率考核”的奖惩机制不能发挥功效。通过调研，车务站段和货运中心对效率问责考核普遍存在认识不高的问题，以完成量化为主要目的问责考核大量存在，效率考核并没有真正树起权威，使分析落责流于形式、精准调度指挥难以形成，主观等、推、磨和推诿扯皮现象屡有发生。
三、结合部问题的整治对策
1.建立作业信息签认制度，提高生产信息精度。车站与货运调度员间应建立取送车计划签认表，货运调度员向车站调度员提供取送计划，车站调度员向货运调度员提供取送时间，相互对提供信息准确性负责，并以双方签认为依据，因装卸进度提供不准或取送车时间未兑现，按双方签认分析落责，严格考核。
2.重新查定作业时间标准，大力压缩车辆停留时间。一是组织编区站、万吨客车化开行车站的对装卸时间标准、取送时间标准进行查定，使作业时间标准与现场实际相吻合。二是车务、货运各单位加大作业时间标准落实情况的分析力度和考核力度，特别是把夜间不作业做为整治核心，大力提高夜装夜卸比重。三是货运部门加强货源、货款核实，充分发挥“实货制“优势，强化货源组织和装卸组织，大力消除车等货现象。
3.建立定期共检互评制度，强化安全过程控制。建立车务、货运定期联合检查制度和作业人员工作质量互评制度，共同查摆整治车辆防溜、道口防护、装车质量、防护信号、货位货距等安全关键环节存在的安全隐患，大力消除交接不到位和标准不落实的安全风险。
4.加强效率考核问责分析，提升问题整治效果。修订完善效率考核问题库，细化车务与货运结合部考核内容，并加大考核力度，提高考核门槛，转变目前干部职工效率考核“不疼不痒”的认识。建立车务与货运部门专项协调会议制度，定期通报、分析结合部问题，形成会议纪要，并追踪落实。建立安全效率考核通报、公示制度，定期对考核情况和考核原因进行通报公示，提高考核信息透明度。
5.固化穿正调车天窗时间，定时定点安排取送。对于一些有货场、专用线取送作业需穿越正线进行调车的车站，应根据穿正调车天窗，固化货场、专用线取送时间，合理铺排本次取送时间段与下次取送时间段内的调车作业计划和装卸作业计划，并强化作业组织，保证作业在相邻两次穿正天窗间隔时间内完成，确保取送、装卸、编组、始发有序衔接。
6.规范信息平台录入操作，准确提供现车信息。进一步规范车站综合信息系统操作，将货运部门对作业车作业进度和空重转换的操作纳入运输信息集成平台正确率、及时率进行考核，提高作业信息准确性，为提高调车作业计划质量提供保障。
因为大型装备制造企业订单稳定，企业通常对排产品都有详细的生产作业计划，完全可以根据这些作业计划确定每个项目的各笔款项的收款时间，并测算未来一段时间有哪些项目的货款可以回笼，为安排预算期的资金收支计划和筹资预案做好准备。
东方锅炉(集团)股份有限公司是国内主要的大型电站锅炉制造基地，通过自主创新，开发了以网络数据库软件作为平台，把销售货款管理与产品项目计划管理融合为一种全新的产品项目管理方式。这一成果的实施，彻底改变了企业销售货款的原始管理方式，实现了销售货款管理与产品项目计划管理相互联动一一根据产品项目计划实施情况分析销售货款收款情况，根据销售货款收款情况及时与客户协调产品项目实施计划。
四年多的实践证明，该成果具有很强的实用性，为防范产品项目坏账风险及编制未来年度资金预算提供了解决方案，值得大型装备制造企业参考。
一、目前国内企业普遍存在的问题
1.缺少公司销售货款资源台账
公司的财会部门通常是针对用户进行销售货款管理，收款责任部门则是针对每个产品项目进行收款管理。理论上财务和收款部门在收款总额上一致，并且保持经常对账。但是实际上由于收款职能往往由几个部门分别承担，例如营销部门收预付款，项目部门收进度款和完工款，法律部门负责催收有争议的尾款，各部门对催收的数据统计工作口径不统一，往往没有一个部门能对财务收到的款项进行完整的解释。很难说清楚各用户究竟欠公司多少钱，究竟欠公司哪些钱，欠款时间等信息。
2.缺少销售货款收款预算的测算依据
虽然公司对每个产品项目执行都编制生产计划进行管理，但对未投产项目的销售货款一般都没有进行必要的计划和责任管理，这就造成了在编制年度销售货款回笼预算和月度货款回笼计划时都只是靠相关人员的主观判断来估计，无法提供详细的应收货款资源明细并落实考核。
3.存在不必要的坏账风险
由于没有系统地对各个项目货款进行计划管理，公司可能出现不必要的坏账风险。有的产品在没有收到完工款的情况下就贸然发货，使得货款难以收回；有的项目交货后由于缺乏管理或责任人调离，应收的款项超过法律诉讼期而无人过问，造成坏账损失，时间长了甚至连对方是谁、在哪、我们提供的是什么产品也不清楚。
4.未对全公司销售货款集中管理
各子公司的可收货款一直由子公司自己管理，母公司不能随时掌握他们的销售货款质量和资金周转情况，不了解他们的产品执行进度，缺乏对子公司的指导和监督。
5.缺乏对公司货款资源的全面掌握
由于公司部门业务的职能划分，公司很难对全部货款资源进行系统掌握，缺乏动态的全面了解和分析。
二、系统主要内容
1.采用编码管理，设计并规范公司销售货款编码编码制度。
采用编码管理的目的是为了统一公司销售货款的分类，并对每一笔销售货款用编码实现标准化和唯一标识，为实现信息化管理做好准备。
根据销售货款编码制度，项目管理员从新接到一个产品项目时，就必须根据合同约定制定项目投产和出产计划，并根据投产计划与合同中付款条件的约定对该项目的各笔付款设计编码并确定金额、应收款时间、责任部门及责任人，录入员在接到项目管理员书面提供的标准表格后及时录入系统，纳入销售货款资源管理；项目管理员根据公司生产经营需要进行调整项目投产(生产)计划的同时，必须及时调整该项目销售货款的收款时间或金额，录入员接到项目管理员书面提供的标准表格后及时录入系统。
2.利用网络数据库软件技术，设计搭建数据交互平台。
销售货款管理系统的开发和实施，核心载体是开发一套网络数据库管理软件，在此软件系统设计时，把全新的销售货款分类、收集、计划管理方法用标准的数据表格式和结构进行规范，把全新的货款管理操作流程用程序的标准录入格式和校验程序给予唯一确定。有了成功开发的这套程序，以及围绕此项工作设计下发的产品货款编码制度、数据流转操作细则和相关附表，各收款部门就有了标准的操作流程和标准介质。
三、实现的主要功能
1.利用数据库和网络技术实现公司销售货款台账的统一管理
2.查询预算期可收货款资源，据以编制预算期货款回笼预算，结合预算期用款预算编制筹资预算。
3.项目管理员根据项目生产计划调整及时对项目收款计划进行调整，保证项目收款计划的及时和准确。
4.项目管理员在执行和分析项目生产计划的同时对项目收款情况进行对比分析，及时催收到期货款。
5.产品最终发运前须确认已收款情况，减少坏账风险。
6.对已到期欠款定期分析，制定专项方案，’经常检查，减少坏账风险。
7.查询和分析项目收款历史记录，分析客户信誉。
8.进行收款计划执行情况的统计分析，纳入产品项目管理考核。
9.公司领导和综合管理部门随时查询和监督。
一、总则
为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。
二、管理体制
公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。
公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。
公司采购实行集中与分散相结合体制。
三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;低值、小额或限额以下的采购，由使用的部门各自办理。
公司实行成批和零星采购相结合体制。
四、根据年度经营计划，测算和制定年度原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购;
五、年度物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在年度中进行多交的零星采购。
六、贯彻五适方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。
七、采购计划与申请
根据公司年度经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度采购计划预案。
根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。
公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划主管副总核准。
根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。
公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。
八、采购实施
采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购主管和主管副总经理批准。重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。
九、其他
1.采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。
2.采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。
3.采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。
4.采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。
5.会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。
十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：
采购目标成本的完成情况;
采购合同履约率和违约程度;
采购成本节约额或损失额;
采购物料质量合格率;
价格波动情况;
供应商稳定性和开拓供应商新情况;
廉法或执着收回扣、受贿情况。
以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。
十一、附则
本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。
采购流程
1. 采购经办人在物品申请单或采购定单内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。
2. 各采购经办人在采购之前必须把物品申请单或采购定单交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。
3. 采购物料定单必须写上公司统一规定PO单号报总经理审批后复印一份交与财务。
采购方式
1. 集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中计划购买。
2. 长期报价采购：凡生产用物料须选定供应商议定长期供货价格。
3. 每年第一个月重新审定上年度供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。
采购实施
1.物品申请表批准签字且到财务部备案后，办理借支采购金额或通知财务办进汇款手续。
2.采购人员按核准的采购定单或物料申请表向供应商下单并以电话或传真确定交货日期或到市场采购。
3.所有采购物品必需由仓库或使用部门验收合格签字后，才能办理入仓手续。
采购合同能否及时交货是一件看似简单、实则复杂的事。由于原材料采购合同交货不及时，将带来客户满意度下降、KPI绩效难以提升、市场发货延期、市场竞争力下降等问题，从而给企业造成难以弥补的损失和影响。
事实上，采购合同不及时交货的现象由来已久，在每个季度末以及年度末期，交货不及时的现象更是频繁发生。交货不及时的表层现象体现在采购合同交货期到来时，供应商无法按时交货，或交货数量无法满足需求，出现交货延期。例如，芯片厂家因生产线故障调试，交货期推迟3个月；二极管生产厂家因产能限制，只有50％能按期交货，其余50％将延期交付；光藕器件厂家因某型号产品停产，无法满足合同需求。
从上述例举中可以看出，在不同的材料类别、不同的供应商、不同的合同执行状态下，都可能出现交货不及时的问题，从价值低廉的电阻到数百美元的专用芯片，都存在采购合同交货不及时的风险。对于制造型企业来说，任何一个元器件出现短缺，必然直接影响到生产计划的安排，特别是对于采购材料种类数以万计的通讯制造企业，这种影响和风险更为强烈。
在种种危机情况下，因受制于市场消费的急需，采购领域不得不寻求其他办法协调解决缺料的问题，因此付出了数倍的时间、精力与成本。
不及时交货的原因
总体来看，采购合同无法及时交货的原因包括以下7个方面：客户、市场、研发、计划、采购、供应商、材料。每个方面的原因又可以细分为诸多因素，例如：单板研发设计变动、料单问题、预测计划波动、财务额度限制、材料属性限制、材料的生命周期限制、商务条款、市场供求关系、客户指定限制、合同洽谈、招标流程、技术参数变动、生产产能、合同下达提前期、供需双方关系、采购人员作业效率、意外风险、需方性质、材料种类数量等。
在采购合同的条款中，除了对采购材料的数量、质量、交货时间等有具体的条款说明。上述造成交货不及时的因素在采购合同中是无从体现的。
采购领域KPl指标中最重要的一条是无条件地满足生产计划需求。在适当的时间、适当的地点、下达适当的采购合同，满足适当数量的元器件齐套交货需求。物流管理领域的描述用于采购管理非常恰当：“所有影响物流和相关信息的管理(计划、执行和控制)，应从用户要求出发，以达到交付的高可靠性、交付的完全性和及时性。”如此看来，一切不确定因素和变故因素都是采购领域要清除的障碍，面对这些障碍，目标只有一个，一切为了及时交货。如何实施可靠的及时交货
在不同的行业、不同的市场环境中，实施采购及时交货所采取的策略和方式不尽相同。首先要明确企业自身所处的生产结构。以通讯设备制造企业为例，大多属于以销定产的生产方式，按照这种方式，每一份市场订单汇总后形成的配置料单均是在最后一刻才确定，因此，原材料采购的时间十分紧迫。按照以销定产的方式，市场计划部门提供了13周的滚动预测数据，IT部门完善了采购信息支持系统，使计划、采购、财务、质量、生产等体系在同一信息系统中运作，提供了数据信息的强大支撑。同时，还进行了JMl、VMl、HuB等采购交货方式的革新，促进了采购及时交货业绩的提升。
但是数据的完善、流程手段的革新并不能解决交货不及时的全部问题。由于影响交货及时性的因素众多，要对采购交货实施全方位的管理，同时加以必要的流程手段，才能够实现及时交货的目标。
采购领域实施及时交货的重点改进方向包括以下四个方面。
1 产品线要发挥统领全局的核心作用
每一个产品都归属于相应的产品线，因此，产品线处于统领全局的核心领导地位。产品线决定了产品的市场定位和生命周期定位，产品线要依据产品的不同定位，控制调整原材料采购的频率和策略，应对随时变化的市场供求形势。同时，对不同原材料实施替代、升级、预测等工作，应对原材料市场的变化。产品线作为产品的经营者，对产品相关的所有工作负责，必须高度关注产品全部原材料是否能够及时交货。
应在以下几方面加强对采购交货的管理和控制。
(1)根据产品的市场定位，决定原材料的采购方式。例如有些材料货期长，供货紧张，产品线应建立必要的安全库存，提供必要的预测数据，以缓解未来需求的紧张压力。对于生命周期短的产品，采购方式以短期内现货供应为主，注重交货实效。
(2)产品线要配合市场体系做出必要的中长期预测，并不断提高预测准确性。为了扩大市场，加快市场反应速度，对产品进行中长期预测是必需的，13周的滚动预测更是必不可少，同时要提高预测的准确率。没有预测，或者预测的波动变化频繁，将导致“临时抱佛脚”式的采购，交货的及时性难以保证。
(3)针对产品中的“危机材料”，要及时防范，切勿掉以轻心。停产材料、供不应求的材料、使用客户少的材料、产能有限的材料等都属于“危机材料”。产品线要及时有效地进行元器件替代、升级等工作，以降低“危机材料”带来的风险。
(4)强化产品线全局经营者的意识，高度关注全部原材料的及时交货。目前有些企业的采购职能不在产品线，而是划分在不同的领域运作，容易造成产品线忽略交货风险的控制。事实上。产品线应掌控不及时交货的概率，分析“危机材料”交货的风险，从产品全局的角度预防交货危机的发生。
2 市场销售部门提供必要的预测信息
市场销售部门的重点在于占领市场、扩大市场份额，其前提是有充足的产品供应保证以及最短的供货时间，因此。市场销售与原材料采购及时交货密不可分。市场前线要根据销售的市场态势，及时预测和调整产品的变化，以便计划部门相应做出原材料采购的布局变动。需要市场销售部门提供的预测数据包括预测周期、预测数量、预测的准确率等，这些数据作为采购作业的基本前提，是采购作业及时交货的前提保证。不同的电子元器件具有不同的货期、产能和供需关系，市场预测数据可以在很大程度上将市场供货的不确定性因素提前化解，将不确定的因素转化为确定的结果，以保证采购的及时供货。
市场部门需要提高预测数据的准确率和覆盖率，以下几方面是市场部门需要关注的重点。
(1)预测周期长短、预测的准确性直接影响交货的及时性。因此，重视并且提高预测准确率是改善及时交货的最有力的保障因素。
(2)减少市场预测的波动是减少MRP计划波动的关键。由于预测的波动，直接导致MRP计划的波动，从而导致合同交货期的波动。保持预测平稳有利于采购交货的及时性改善，预测保持平稳包括预测数量、时间段、频率在连续的时间内基本保持良性一致。
(3)减少冲刺行为，避免扎堆采购交货。每个季度末以及年底阶段，市场销售领域为完成冲刺任务，放大采购需求量。在一个月内的采购数量往往超过以往几个月总和。冲刺行为直接导致交货不及时比例的上升，造成企业相应的应急协调成本增加，采购作业超负荷运转。
(4)建立紧急需求的应对机制。由于市场的不确定性，有些产品难以预测，或者临时突发产品需求，市场体系应建立必要的紧急应对机制，以最短的时间完成计划下达、采购合同下达，争取第一时间交货。
3 计划部门担当起风险防范任务
计划部门是将主生产计划转化为实际采购计划指令的运行部门，调整、控制材料的交货计划与库存，以达到原材料及时齐套与控制库存的目标。由于市场预测的不确定性，以及原材料供货市场的波动，计划部门所承担的风险防范作用尤为突出。
(1)尽量减少计划的波动。市场体系预测数据的波动必然对计划造成影响，计划应从产品全局出发，从产品中远期的生产出发，进行必要的调节，不必全部拘泥于市场预测数据的变动。特别要避免频繁的增加、减少、再增加、再减少等无序的计划变动。
(2)根据原材料货期数据，及时下达计划。原材料类别不同、型号不同，具有不同的采购周期。直接影响着交货是否能及时执行。根据不同材料的不同货期，及时下达采购计划，保证必要的货期时间，是保证及时交货的前提之一。
(3)针对危机材料，建立远期备货计划。需要把危机材料作为战略性的储备，为保证产品生产进行必要的准备。同时。还要重视历史教训，对于曾经发生交货不及时的材料，通过计划控制，保证未来不再发生类似的危机。
4 采购部门保证及时交货
采购部门依据与供应商签订的买卖合同作为交货的基本凭证，在合同中双方针对标的物价格、数量、规格型号、质量要求、交货日期等都做了细致的规定，买卖双方的行为都受到合同的限制和约束。但是造成交货不及时的原因多种多样。从采购部门的角度，对于因供方的原因造成无法及时交货的情况，应依据合同条款向供应商索赔，或要求供应商限期补救。对于因买方原因造成不及时交货的情况，买方自身应积极改善工作，避免未来重复发生类似的问题。
采购部门需要关注以下几个方面，以保证合同能够及时交货。
(1)针对不同类别的原材料采取不同的采购方式。货期长短不同、市场供求关系不同、采购数量不同的材料，要分别采用不同的方式进行采购，以期达成及时交货的目标。
(2)针对不同供应商的不同商务条款，采取不同的采购方式。一般情况下，境外生产厂家对商务合同条款执行严格，在订单提前期、付款等方面变动的余地较小，因此，买方在订单下达及时性、付款及时性等方面要严格按照合同执行。同时，买方也应按照合同条款严格约束供方按期交货。
(3)采购部门加大合同跟踪力度，定期与供方沟通。在实际操作中，经常遇到签订合同时供方承诺按时交货，但随后发生的变故导致交货期延期。因此。要加大跟踪力度，最好的方式是定期与供方进行沟通，就合同的需求情况、供方反馈的预计交货情况进行比较，及时发现问题。
(4)重视供货市场信息的收集与反馈。采购体系作为采购作业的前沿部门，通过每天的日常工作不断获取各方面的市场供货信息，也是最早感知市场波动变化的部门。采购人员应将市场供需关系变化等信息及时反馈相关产品线、市场体系等部门，对影响交货的因素及时采取应对措施。实施及时交货应达成的目标
采购物流作为重要成本领域，已经从传统思维中花钱买原料这种单纯的商品买卖，发展成为一种对外部资源管理的职能，一种节约资源、降低成本、提升利润、获取服务、提高核心竞争力的有效手段。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。成本低降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争能力，从而提高整个供应链的最终获利水平。
JL电子股份有限公司是注册在武汉的国家火炬计划重点高新技术企业，在各类电子智能终端的设计、应用和创新方面一直处于业界领先地位,是我国公用通信终端制造企业首家上市公司，工业园占地面积310亩，员工总数近千人。该公司产品性质为订货型生产厂家，产品的需求难以预测，此类厂家其生产管理的重点应该是严格控制库存和到货和重视订单响应速度，通过内部的高效率运作来弥补订单生产的时间问题，通过减少库存量产生的现金流利润来创造成本优势。但是公司实际的生产管理运作是按照备货型生产操作的，不管接不接得到订单，工厂通过储备大量的原材料和成品库存来为客户提供便利。公司的一贯理念是把产品做成半成品备货，届时只需要根据客户的需求进行些微更改即可销售。因此，公司一直有占资产很大比例的库存。
06年，公司进行组织结构调整，把原来的生产制造中心拆分为品管部、生产部、采购部、计划部四个一级部门，由总经理直接管理。
采购部中同一物料分别为采购和供应一起负责，其中采购组负责选择供应商的选择和制定价格；供应组负责交期落实、跟催到货、配合品管部协调物料品质、付款申请等一系列的问题；计划部分为计划组和仓管组，其中计划组负责向ERP系统中输入销售预测、确认采购申请、安排生产计划等内容，仓管组负责到货后的物料和产品管理。这种结构有效的避免了单一部门（或个人）权力过于集中的问题，但仍存在一些弊端：
①原本是一个生产制造中心系统下互相协作的四个部门提升为一级部门之后，不可避免的演变成了互相制约的局面，出现问题时四个部门不仅不能协调处理反而还互相推诿。
②由于物料采购是销售部提交预测、计划部负责下采购申请、采购部负责到货、计划部负责产品存放，因此究竟哪个部门应该管控库存量？由于职责不明确，2008年该公司达到2个亿的库存，库存占用现金流超过70%，但甚至都没有办法落实到任何一个部门去承担责任。
③把货品到货计划的下达与物料的到达分为两个部门管控，当由于瓶颈物料无法到达而产生问题时，很难分清原因究竟是计划部（计划下晚了）还是供应部（跟催不及时、供应商选择不当），无法明确物料到货的绩效考核指标。
④供应资源部与市场销售中心没有接口，所有信息来源于计划物料部，导致所得到的销售信息严重滞后，无法实时与供应商互动，导致的结果是，即便销售订单已取消，供应资源部仍按照采购订单跟催物料到货。
采购物流管理是企业经营管理的源头，是至关重要的一环。该公司现行的采购物流管理流程和方式已经严重阻碍了企业的发展，不仅造成了巨大的库存，而且响应速度慢，无法适应激烈的市场竞争，需要用供应链管理的思想对组织结构、业务流程等进行优化，以便建立起符合现代供应链管理要求的采购物流管理模式。优化后的组织结构需把供应资源部和计划物料部整合成物流部，下属分为计划采购处和物料供应处。
如图2：
其职能如下：
①物流部：部长一名，负责协调计划采购处与物料供应处的配合、纠纷处理及监管，承担库存、到货时间、到货品质等所有物料部分绩效的制定及指标考核，以确保在销售可以接受的时间内生产成品并正常发货；
②计划采购处：资源开发组与技术研发中心接口，负责前期物料开发，每个物料前期考核后确认3个合格供应商（或厂家）备选；物料计划组与市场销售中心接口，根据销售预测来安排采购计划，实时跟踪市场情况制定物料备货及取消采购的计划；物料采购组确定选择采购的具体供应商、确定采购价格、下订单。
③物料供应处：供应组落实和制定到货计划，根据销售订单安排生产计划，根据生产计划来安排到货，控制到货量，作为与品管部门的接口，协调处理供应商品质问题； 仓管组负责管理物料及产品的录入和领出，产成品发货。
优化后的组织结构部门职能明确，来料产生的所有问题能在物流部快速响应，便于协商解决；能制定清晰的绩效考核指标，着眼在是否达到采购目标、成本是否可控、质量是否达标、指标是否量化、企业对采购物流系统是否满意等方面，将推动企业持续改进发展；与相关外部部门有明确接口，能根据销售和市场情况自己控制采购计划的制定和取消，能真正控制产品的到库情况，完全控制库存；计划采购处负责确保物料供应处对供应商的管理，使供应商做到能按照供应组的要求1周内随时到货，改进原来制定每月或一定周期内的采购计划，把年度经营计划或者中长期发展规划告知零部件供应商，双方签订年度协议或者框架合作协议，具体的库存管理（如：捕获、送货、库存水平等）由生产计划安排后再决定。公司只需要求零部件供应商在安全库存条件下保证即时供应到位，并且质量稳定。这种订货方式给了供应商一定的灵活性和信任度，厂家和公司都降低了库存。
结 论
1 概要描述
西钢钒产品外发管理系统解决方案旨在帮助改善产品外运管理水平，特别适合于西部工业企业。通过为您打造一个灵活的产品外发管理系统，令您的产品外发管理，企业资源规划，供应链管理得到大幅提升。
面向产品外发运输管理，集运输调度管理、产品资源管理、作业执行跟踪、路线管理、车辆管理、结齐抛账管理为一体的系统。可以支持零担、整车、直达列车、专列的钢铁产品、化学品运输等特种运输服务业务。
与供应链系统的无缝集成：
系统在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与销售、订单、货代、生产、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成，具有很强的可扩展性。
支持集团化多点作业模式：
系统基于集团化管理理念设计，对于集团管理的多门点、多仓操作都有很好的支持。
2 基本功能
外发产品通常的管理方式是产品在生产下线后下线入库后才能准发，才能提出日运输计划和发货计划，时间存在滞后，必然造成库存有一定积压，也对生成造成一些影响，在装车时倒垛现象严重，即耽误装车时间又导致运输成本的增高。同时使得企业报出的运输日计划不能满足管理要求，兑现率只有20%-30%，离铁路部门的要求90%的兑现率相差甚远，只有加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，才能提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力。
运输计划是铁路部门对运输组织的一种管理手段，依照运输计划安排列车的运行图，是提高运输效率的较有效方法，中国西部地区的大规模运输都以铁路运输为主，企业产品外发要遵照和配合其规定来执行，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，如果按常规计算方法提报运输计划，计划兑现率在大约40%，为了提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存，采取对月运输计划在系统上的管理模式的很大改进。
装车计划是为了便于组织直达列车、专列，在干线行车运输上与铁路运输部门的运行车次接轨所使用的车辆分配的计划，在准确的日计划的基础上，按装车线、用户信息、解编站、管内外车辆等信息编制的车流运行计划，可以指导用户装车使用哪个车皮，怎样编队，那些车辆需要空重计量，装车线上需配的车种、车型及车数，那些车号组成一列车，何时交车等操作，对直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数。在西钢钒使用的装车计划，便于局车装载重量最大化，参照攀钢钒公司的平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西钢钒项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨。主要功能为：
2.1 产品业务管理
1）订单接入：将销售系统（外部系统）的产品销售订单接入本系统里面，生成运输月计划的基本信息。支持跟踪订单的状态，订单状态包括分为备料、待产出、产出、准发、发货计划、发货完成、结算、订单完成、订单取消等状态。2）发货计划：将已到货款或先货后款等可发货的订单计划发货日期便于铁运方式提前向铁路局申请运输计划，汽运代运安排到车辆、驾驶员进行运输。支持拆分、组合订单进行运输。3）发货实绩：产品货物等装载完成，进行装载清单的生成，传递，便于车辆出厂时门岗人员进行登记检查，需要填写司机、车辆以及实际的货物品种、重量、件数等。4）单据结齐：第三方产品运输费用单据收回后，对应装载清单、质量证明书等单据进行清理核对，账目数据已复核的进行单据结齐处理。5）向财务抛帐：成本、费用明细信息向财务系统（外部系统）抛帐。6）红冲管理：对操作过程提供条件控制下的红冲功能，对错误信息可以提供修正功能。
2.2 车辆管理
1）装车计划：根据产出及库存情况计算各材料规格下日所需的火车车辆类型及车皮数，安排外发量并向路局申请车辆。2）车辆登记：自提车辆出入厂区时操作人员进行登记，需根据合同提货单等进行登记，要填写司机、车辆类型、合同号、提单号、备装货物的品种、重量及件数等信息，出门时实际的货物的计量信息、计量单号等。3）车辆配到及调度：代运时按照装车计划将车辆调度到装车仓库所在的装车线上，空重计量、装载检查、装载完成的集结、车辆交接等的调度。4）车辆状态：根据车辆的主要事件点将其设置为一系列的状态，分为“进厂状态”、“卸货状态”、“空车状态”、“配计划状态”、“配到货位状态”、“装货完成状态”、“货检完成状态”、“车辆待交状态”、“车辆交出状态”、“车辆离厂状态”。车辆的状态会根据车的整个调度、装货过程跳转，也可以由操作人员手工改变其状态。5）车辆的跟踪及履历：装载车辆的每个过程都要进行记录其履历，同时统计各过程的时间及车辆总数，对每个事件点都有详细信息的记录，也可以对总体情况及各种条件进行统计查询。
2.3 运输计划管理
1）月运输计划管理：企业根据国家铁路局的要求和产品合同的实际情况，提前预计计算下月运量和吊装能力，向铁路部门提请运输计划。2）旬运输计划管理：企业根据企业根据国家铁路局的要求、合同交货日期及实际库存情况计算下计划下旬的运输地点、产品及运量并根据车型换算成车数，报铁路部门审批。3）日运输计划管理：根据每天的装载能力及仓库库存量和生产即将下线的产品及进入精整计划中的产品情况决定下日的外发产品及外发量向铁路局请车。4）运输计划的跟踪计统计：外发控制点的实绩更新运输计划的执行情况，详细记录计划的实时完成量。
3 系统设计
1）对于直发卷增加直发功能，在做准发的时候，就直接下发发货计划，可实物不入库直接装车，然后作信息入库、出库操作，可有效节约运输成本。2）在精整库区根据其去向可提前下计划，增加发货计划控制的灵活性。3）增加结算单位及优先级控制，通过内外计划号分离的方法，在内部流转使用内部计划号，在和铁路局交接时，通过内部计划号对应的多个外部计划批准号，优先选择可使用的日计划。4）通过日计划需求的计算提前24计算明日要发货的材料，包括未准发而计划要精整的材料，使用经验值及组批规则推荐出较优的车种车型及车数。通过日计划的跟踪掌握日计划、装车计划、月运输计划的完成情况，车辆分配运行的情况为编制下次的日计划、装车计划、月运输计划的部分数据来源。5）从销售系统下发销售合同开始，然后销售的请车计划处理，运输合约号管理，固定需求车数的跟踪计算，运输欠量的计算，服务定单的生成及管理包括铁路部门的审批及承运单、码单处理、铁路大票处理等对运输计划执行情况的跟踪。6）长期用户跟踪，提高战略用户的运输需求的保障能力，对合同出厂欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，发货计划欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理，准发发货欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理。7）装车计划管理外发列车的组织，通过车辆信息的实时跟踪，严格控制外发列车的装车，局车车辆的调度、指挥，对完成时限有较为严格的要求，从而支撑日计划的执行，保证日计划的兑现率达到较好水平，同时也提高了月计划的兑现率，为整个成品外发的管理打下一个很好的基础。由于列车的组织方式，符合路局的管理要求，同时可以较大程度的配合铁路管理部门的运输管理，从而提高企业的产品铁路运输的能力。8）质保书上传：支持生成PDF文件的生成及电子文件的传送；模板导入；支持上传多张电子文件；支持连续打印。9）运输过程中的异常均可方便回退。10）运输方式：提供多种选择，提供订单级的运输方式及承运商推荐。11）支持EXCEL等标准文档的信息读入。12）订单协同管理：对供应链所有订单进行集中管理，并按照任务要求分解出订单执行指令，传递给作业执行模块。订单可以支持手工录入与ERP系统或订单管理系统中导入，支持订单的审核流程设定，同时对订单的执行过程进行全程跟踪管理。13）运输调度管理：根据订单指令要求，结合运力情况，调度人员进行调度管理。此外，系统提供订单余量管理、作业执行管理、运力预估管理等功能，超越传统一维调度模式，为调度部门提供全面的信息调度作业模式。大大提高设备作业效率，降低成本。14）运输作业管理：对整个运输作业执行过程进行管理与控制。包括货发车确认、车辆跟踪、换车处理、回车确认、回单确认等。15）财务管理：系统还提供和其他供应链业务结合进行结算管理。16）权限设置：支持基于职责设定用户组；支持基于用户组进行操作权限分配；支持基于用户组进行警讯权限分配。17）系统日志设置。18）对于因基础资料缺失的订单，系统提供了手工处理的功能。
4 设计结论
1）此系统实施后，可提前下发货计划。使成品库提前做好装车准备，提高了装车效率，大大较少了翻垛倒垛的工作，可以实现台架装车，节省人工操作，也避免在倒垛中造成的材料损坏，大大降低运输成本。实现直装、台架装车每吨可节约运输成本预计为20元，西钢钒公司按每天发货15000吨计算，每年节约运输成本预估计为20*15000*365=10950（万元）。2）加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，达到铁路部门的管理要求，提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力，为优化、组织、协调销售及产品外发提供信息支持。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。3）有效的流程优化，简便了操作，提高了计划的兑现率，满足了管理部门的管理要求。加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。更值得推荐的是减少落空率，为西钢钒节约了可观的运输成本。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，按一车皮50元计，一月新钢钒大约落空5000个车皮，一年可节约50*5000*12=300（万元）。4）加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。并且直接效益明显，西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，依据攀钢钒的历史经验，计划兑现率在大约40%，系统改造后，加强了运输计划的管理，首先，采用内、外计划号的分离，大票处理时优先使用正式计划；其二，对长期客户都按正式计划提报，提高了正式计划的兑现率可达到70%，一个车计划落空一次罚款50元，减少运输落空费用：7.7（万车）*（70%-40%）*50=115.5（万元）。5）该系统便于局车装载重量最大化，攀钢钒平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西昌项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨，西钢钒运杂费略低于攀钢钒，按150元计算，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，节约运杂费7.7万*2吨*150元=2310万元；局车延占费，物流与装车单位并行作业，减少装车配货及列车聚集时间3小时以上，每车/小时10元以上，节约7.7万*3小时*10元=231万元。6）加强西钢钒公司内部运输组织的管控力度，提高运输作业效率。提高用户交货量，保障了西钢钒公司的市场占有率和客户的满意度。国铁运输保障的提高，减少公路运输，降低运输成本。7）直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数，提高成都铁路局的满意度，获得铁路部门的支持也就能提高公司的运输保障能力。
5 成功案例
西钢钒产品外发：根据西钢钒产品外发现有的业务需求以及未来发展的规划，选择了我们公司自主研发的整体产销外发管理系统，该产品在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与贸易、订单、货代、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成。保障了公司产品外发的顺利进行，提高运输作业效率，也降低了运输成本。
在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
1 快速消费品的供应链要求
快速消费品(fmcg, fast moving consumer goods或cpg，consumer package goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。
cpg的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，cpg的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，cpg的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
2 肯德基的供应物流分析
2.1 供应商管理
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
kfc采用“星级系统（star system）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由kfc的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
2.2 基于drp的供应物流模式
kfc供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循drp思想，drp系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。
（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
3 肯德基供应物流模式的评价
通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
4 对国内连锁餐饮企业的启示
4.1 重新审视与供应商的关系
在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。kfc以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以kfc为核心的供应链打下了基础，提升了kfc的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。
4.2 良好的库存控制
将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
4.3 对配送中心的正确认识
现在，国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源！
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地！
参考文献
依据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规规定，为了明确双方在预拌混凝土承揽和施工过程中的权利、义务和责任，遵循平等、自愿、诚信和互利的原则，经双方协商一致，签订本合同。
第一条 工程概况
工程名称：_________
工程地点：_________
建设单位：_________
监理单位：_________
施工单位：_________
第二条 订货
（一）订货要求
（二）订货人提供原材料要求
验收方式：_________
（三）相关事项
1、输送泵管道价格：输送泵管道砂浆按_________计费。
2、订货单：双方在签订本合同的同时，按照标准规定的要求签定订货单，订货单确定的内容应与本合同一致。
第三条 原材料和其它技术要求
（一）原材料要求（含技术要求）
1、水泥品种、强度等级：_________；
2、外加剂：_________；
3、矿粉、硅粉、粉煤灰等掺合料：_________；
4、砂、石骨料：_________；
5、其它：_________.
（二）其它技术要求
1、混凝土初、终凝时间要求：_________；
2、冬期施工要求：_________.
3、变更技术数据。在混凝土供应过程中，订货人如更改约定的技术数据，须经设计单位和供货人对更改的技术数据进行验证，确认技术保证能力，并能满足产品质量要求时，订货人应出具有效的书面变更文件；
4、其它：_________
第四条 供货验收和结算方式
供货数量验收，订货人和供货人均以发货单作为验收和结算的凭证，发货单内容应符合《预拌混凝土》标准要求，订货人指定的代表应在每车发货单上签名，发货单一式二份，其中一份由订货人留存，另一份由供货人留存。双方愿意按照下面第_________条方式进行验收。
1、按照每辆运输车发货单填写的发货数量计算供货数量。
2、以抽检的方法验收供货数量，每_________车作为一抽检组，采取_________计量方式，取平均值作为每辆运输车的发货数量。
3、以工程实际量（不扣除混凝土结构中钢筋所占体积）进行复核时，其混凝土的亏损方量或涨出方量误差应不超过±2%，超过±2%的解决方式_________.
第五条 混凝土的检验
（一）依据《预拌混凝土》（gb/t14902）和《混凝土强度检验评定标准》（gbj107）及相关标准对混凝土进行检验。
（二）出厂检验：供货人按有关标准要求承担取样试验工作。
（三）交货检验：订货人按有关标准要求承担取样试验和验收工作。预拌混凝土运输至交货地点后，应在监理人员的主持下，会同建设方为订货人的代表、施工方代表、供货人代表参加，按照相关技术标准、规范和规定要求进行见证取样、制样、留样和坍落度试验，双方均应在取样单和坍落度试验记录上签字。试块标准养护的地点（现场标养室或委托的试验室）_________，强度试验单位_________（承担该工程试验任务的检测试验单位）。
（四）当订货人发现混凝土有质量问题时，以_________形式通知供货人，供货人应在_________（时间）内派技术人员赶到现场，双方就出现的质量问题进行分析协商解决。并同时书面上报有关质监机构。
第六条 付款方式与期限
第七条 双方责任
（一）订货人责任
1、于混凝土浇筑前_________日内向供货人提供较为详细的浇筑计划及技术交底书。浇筑计划一式三份，合同双方及监理单位各执一份。在施工过程中，订货人根据工程进度调整浇筑计划，应于浇注前_________（时间）内以_________形式通知供货人，供货人以_________作为调整供货计划的凭证。订货人必须保证混凝土使用数量计划准确，如因计划错误导致混凝土的浪费，由订货人承担责任。
2、订货人供应原材料的，应按照混凝土供应计划和实际用量，在混凝土浇筑3日前将原材料送到加工现场，并对材料质量和数量负责。
3、保证施工的时间准确、进出施工现场的道路畅通、工地卸料及时。若因时间不准确、道路不畅通、卸料不及时，导致混凝土运输车辆在工地等待的时间超过_________分钟，由此造成的损失由订货人承担。
4、指定专人负责对预拌混凝土数量、质量进行监督与检查，负责验收签字，协调解决施工现场的有关事宜。
5、按合同要求和有关技术标准、规范要求，对交接验收后混凝土工程的浇筑及养护质量负责，自备混凝土输送泵，则对混凝土泵送过程的质量负责。
6、禁止在施工现场向输送泵内及施工作业面任意加水。
7、负责施工现场混凝土施工组织、指挥，确保施工过程安全。
8、按合同约定及时与供货人办理混凝土货款结算与拨付。
（二）供货人责任
1、供货人依据订货人提供的混凝土浇筑计划及技术交底书编制供货方案，供货方案须经订货人同意后方可实施，供货方案一式三份，合同双方及监理单位各执一份。承担未按供货方案供应混凝土造成的误工损失。
2、严格按照《预拌混凝土》及有关标准、规范组织预拌混凝土加工，配合比设计应符合《普通混凝土配合比设计规程》的要求，产品质量符合国家标准要求。
3、为确保工程质量，为同一工程的同一部位所提供的混凝土应使用同厂家或产地、同品种、同规格或同等级的原材料。
4、负责将加工的预拌混凝土运送到工程地点，提供施工过程的技术保证。在混凝土供货过程中，保证供应混凝土的数量、质量，保持混凝土施工的连续性。并承担由于自身原因导致运输车辆在施工现场等待或影响施工连续性引发的质量与经济方面的责任。
5、在施工现场内，供货人车辆要听从订货人指挥，做到安全、文明施工。若供货方在施工现场发生安全事故，分清责任，由责任方承担。
6、对所用的原材料质量负责，对交接验收前的预拌混凝土质量负责。承担供货过程中由于自身原因导致的交通安全、路面环境污染等问题的责任。
7、严禁在运输途中向运输车筒体内任意加水。
8、及时向订货人提供预拌混凝土《配合比通知单》、《运输车发货单》和《出厂合格证》作为工程质量验收的技术保证资料。
第八条 违约责任及争议
（一）订货人违约责任
1、非不可抗力单方面停止履行合同，出现的工程停建、缓建或所提供的技术错误、材料质量问题等，造成供货人人力、物力、财力的损失，订货人须按合同价款的百分之_________向供货人计付违约金。对供货人已完成的供货货款于_________日内付清。
2、未按合同约定付款，供货人有权向订货人提出停止供应混凝土要求。超过_________天未能付款的，订货人应按未付款的百分之_________偿付违约金。
（二）供货人违约责任
1、非不可抗力单方面停止履行本合同给订货人造成损失的，供货人应按合同价款的百分之_________向订货人计付违约金。
2、如果供货人所供应的预拌混凝土质量不符合国家标准规定及本合同要求的，负责赔偿订货人相应经济损失。
第九条 争议解决方式
因履行本合同发生的一切争议，由当事人双方协商或调解解决，协商调解不成，从以下两种方式中选择一种（在所选项下打√，如选择仲裁方式，请注明具体仲裁委员会）：
1、提交_________仲裁委员会仲裁。（）
2、依法向人民法院。（）
第十条 双方协商的其它条款
第十一条 本合同未尽事项，可由双方约定后签订补充协议。
订货人名称（盖章）：_________
供货人名称（盖章）：_________
法定代表人（签字）：_________
法定代表人（签字）：_________
住址：_________
住址：_________
委托人（签字）：_________
委托人（签字）：_________
电话：_________
电话：_________
开户银行：_________
开户银行：_________
帐号：_________
帐号：_________
税务登记号：_________
税务登记号：_________
_________年____月____日
_________年____月____日
一、HY酒店采购业务流程现状
HY酒店是一家国有四星级酒店，隶属于XY集团（以下简称“投资集团”）下属的BX酒店集团（以下简称“酒店集团”）。HY酒店设有餐饮部、客房部、财务部等八个部门。
HY酒店的采购业务分别由三个采购主体进行：
一是投资集团内的专业采购公司WX公司，负责投资集团内所有公司的办公用品、办公家具等通用性物资及所有设备的采购;
二是酒店集团采购部，负责酒店生产原材料采购，包括餐饮用的肉类、海鲜、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;
三是HY酒店财务部下设的采购组，负责上述两项以外的物资采购，如维修用的配件材料等。采购组设置采购主管、验货员、仓库管理员岗位。
HY酒店采购业务主要环节具体如下：
（一）采购计划
酒店于每年11月制定下一年度通用性物资及所有设备的采购计划，报酒店董事会审批。
（二）申请采购
1.生鲜类食材由餐饮部的厨师填写纸质《每日市场采购单》，在每天晚上8点30分前提交验货员，由验货员传真给供应商订货。
2.除生鲜类食材以外的物品，由使用部门填写纸质《采购申请单》，经使用部门经理、财务部经理、酒店总经理顺序审批后交采购主管执行采购。
（三）供货商选择、定价与订立合同
1.酒店的食材及客房用品由酒店集团统一以招标的方式选定供应商，并与供应商签订框架协议，确定供应价格，各下属酒店根据实际需求向供应商订货、结算。
2.酒店通用性物资及所有设备的采购由WX公司直接作为供应商，酒店与WX公司签订采购合同。
3.除上述两项以外的其他物资，如维修用的配件材料，由采购主管在市场上直接采购，未签订合同。
（四）验收
1.酒店每天购进的食材由餐饮部厨师与验货员共同验收，验货员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
2.除食材以外的其他物资、设备，由仓库管理员验收，仓库管理员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
（五）付款
采购人员定期与供应商对账，根据发票、进货单据填写《支票申请单》，经成本会计、财务部经理、总经理顺序审批后交出纳办理付款手续。
二、HY酒店采购业务流程内部控制存在的问题
虽然，HY酒店在采购业务流程中建立了一系列内部控制制度，来规范采购行为，但以《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》（以下简称“《应用指引》”）及相关规范的要求来看，还是存在一些问题，主要有：
第一，采购计划不完整。酒店每年的采购计划仅包括通用性的物资和设备购置，而食材、维修所用的配件材料都没有制定采购计划。根据《应用指引》：“采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费”。采购计划不完整将导致库存安排的不合理，进而影响酒店的产品与服务。
第二，采购申请制度不完善。按照《应用指引》：“企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。”酒店使用的肉类、蔬菜等食材具有采购次数频繁，使用量难以预计的特点，但是HY酒店仅凭餐饮部厨师填写的《每日市场采购单》就进行订货，没有进行职责权限划分，缺乏必要的审批程序，不利于风险管控。
第三，酒店维修所用的配件材料采购流程缺失。配件材料采购是HY酒店自行组织采购的主要内容，但该项采购业务在计划、选择供应商、定价、订立合同等各个环节均存在缺失，存在一定的管理漏洞。
第四，验收与仓库保管职责未分离。在验收的环节中，仓库管理员即负责验收货物又负责仓库保管，验收与仓库保管职责未相互独立。
第五，供应过程管理及采购业务后评估制度的缺失。根据《应用指引》“企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案”，同时《应用指引》强调企业应当建立采购业务后评估制度。但是这两个环节在HY酒店的采购业务流程中都没有建立。
三、HY酒店采购业务流程内部控制改进措施
（一）编制完整的采购计划
酒店应把食材、维修配件材料等纳入每年采购计划，这样才能使采购部门完整掌握需求信息，统筹安排，避免与生产经营不协调。由于酒店业务具有不可预知性，有多少客人入店、客人喜好什么类型的餐食，设施设备发生故障的时间、频率，都是不可预计的，因此，食材、维修配件材料的采购计划还要从年度计划分解为季度计划和月度计划，根据实际业务发生情况、库存量，进行动态调整，制定与实际情况相符的采购计划。
（二）完善请购制度
食材的申请采购环节要进行职责权限的划分，建立相应的申请审批程序，食材的归口管理部门是餐饮部，餐饮部负责人应承担起确认采购需求的责任，因此，应由餐饮部厨师填写采购申请单据，经餐饮部负责人审批后再提交给验货员进行订货。
（三）建立配件材料采购完整的业务流程
1.建立供应商选择机制。酒店首先应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，按照生产厂家商经销商批发商专业供应商的筛选顺序，确定合格的供应商清单;其次，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，对所供应的物资或劳务的质量、价格及服务等进行实时管理和考核评价，根据考核结果对供应商进行合理调整。
2.合理确定采购价格。酒店应将常年所需的、品种相对确定、数量消耗有规律的配件材料信息进行汇总，采取每年一次性集中招标采购的方式，确定品种、价格，实际需要时，按实际数量采购。
3.订立采购合同。按照规定权限签署配件材料的采购合同，明确双方权利、义务和违约责任，保证产品的质量。
（四）验收和保管职责分离
验货员及仓库管理员的工作职责应重新界定，验货员不仅要负责食材的验收，而且要负责酒店其他物资的验收，但不接触入账记录;另一方面，仓库管理员应仅仅负责仓库保管的职责，录入货物入库信息。通过重新界定验货员、仓库管理员的岗位职责，对验收、保管职责进行分离。
（五）建立供应过程管理及采购业务后评估制度
采购主管应根据采购合同建立合同台账，跟踪采购合同中主要条款的履行情况，对异常情况采取必要措施，保证需求物资的及时供应。建立采购业务的后评估制度，定期对采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、等采购供应活动进行专项评估和综合分析，以便及时发现采购业务薄弱环节，不断优化采购流程。
参考文献
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0025-04
库存管理作为企业营运资金管理的重要组成部分，是企业日常管理的重要内容。好的库存管理不仅能够降低企业的订货成本、库存持有成本和缺货成本，还能提高存货周转率，优化库存结构，从而及时应对客户需求，提高企业的市场占有率。然而，在传统的库存管理模式下，企业以供应链下游客户的订单为主要依据进行管理，供应链各节点企业之间各自为政，没有形成统一的库存管理，这就容易造成存货信息在整个供应链中被逐级扭曲放大的“牛尾效应”，导致企业库存成本居高不下，存货周转水平不尽如人意，极大地影响了库存管理效率。因此，必须引入新的库存管理措施，以适应供应链的发展要求。
一、VMI概述
（一）VMI的涵义
VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在整个供应链中由供应商为客户管理库存，为其制定订货和补货策略的一种库存管理策略和管理模式。企业实行VMI的目的是试图通过供应链中各企业存货管理持续性的改进合作，从而最大限度地降低供应链各环节成本。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向。在该种模式下，供应商与客户之间通过沟通机制和信息系统的建立，能够实现对库存的动态管理，降低供应链内部企业信息不对称的影响，从而降低企业的生产成本、库存成本及信息沟通成本，缩短供应链的补给供货期，减少运输成本。
（二）VMI与传统库存管理的区别
VMI模式与传统库存管理模式有着众多的区别，而在企业财务管理中的区别主要有以下几点：
第一，在传统方式下客户以自身的销售预测结合经济订货批量进行订货，而VMI则是以客户实时的需求信息作为供货依据。在传统库存管理下零售商订货主要依靠经验，订单的准确性比较低，财务部门对存货管理的主要内容仅是计算进货时间和进货批量。而VMI则以信息技术为支持，在供应链中实现库存信息共享，供应商通过对客户销售、库存信息的及时查询和更新，为客户制定订单及补货策略，而财务部门的主要工作也从简单的计算进货时间和进货批量转移到存货结构的安排上。当然，这些工作都是在财务与物流部门之间相互协作、密切配合中进行的。
第二，传统库存模式没有分析信息对交易成本的影响。在传统库存管理模式下，财务部门通过分析与存货相关的取得成本、存储成本和缺货成本进行经济订货批量的计算，向供应链各部门建议库存数量及批次，企业与供应商的信息沟通较少，这就容易增加企业与供应商的沟通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息沟通机制，使得企业能够及时了解产品信息，建立与供应商的合作伙伴关系，这样就极大地降低了信息的收集成本、交易变更成本及履约成本。
第三，VMI模式更能满足经济订货批量的假设条件。存货经济订货批量模型是建立在严格的假设前提之下，这些假设包括了及时补货、集中到货、不允许缺货、需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足等。显然，在传统库存管理模式下，企业很难满足这些假设。而在VMI模式下，由于企业建立了与供应商的沟通和信息交换机制，企业及时补货和无缺货的条件得到改善。此外，由于在VMI模式下供应商与客户的关系得到改进，甚至形成合作伙伴关系，企业库存的稳定性也得到提高，能够更好地满足需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足的假设。
除上述财务管理的区别外，VMI对于信息系统的要求也比传统管理模式的要求更高。同时，在传统库存管理模式下，企业的货物所有权随着产品的移交而转移；而在VMI模式下，即使产品移交给了客户，所有权依然属于供应商。
二、实施VMI面临的困难与挑战
VMI作为国际上比较先进的供应链库存管理模式，具有许多传统库存管理所不具有的优势，然而企业在实施VMI时会遇到诸多困难。
（一）实施VMI面临的困难
第一，实施VMI后如何实现供应链中的企业责任与利益的统一。企业实行VMI需要一定的投入，尤其是对于信息系统的投入，同时在实行VMI后的短时间内似乎只有制造方节约了库存，而令分销商和零售商被迫接受制造商推来的风险，这就要求企业必须协调好供应链企业的责任与利益，否则VMI将无法推行。
第二，如何建立企业之间的信任问题。因为大多数企业都将企业的库存信息作为企业的商业机密，不愿意透漏给其他企业，如果供应链中各节点企业都持有这种想法，那么VMI的市场预测必然受到影响，信息的准确性将大大降低，从而影响VMI的管理效果，甚至导致VMI预测的失误。
第三，VMI的实施需要先进的信息系统支持。由于VMI是基于供应链的库存管理模式，而在整个供应链中进行管理，供应链是一个庞大的网络结构，每个节点都由数量庞大的企业群组成，有时甚至会涉及上千家企业。核心企业为了实施VMI，就必须用信息系统将这些企业联合起来，而传统的信息系统往往只针对企业内部，已经不能适应VMI管理的要求。
（二）在饮料行业实施VMI面临的挑战
饮料行业是快速消费品行业的重要分支之一，其行业主要特点是：高频率消费，有广泛的消费群体；渠道种类多而复杂；品牌知名度对于销售非常重要；产品质量易被消费者直接感受和判断，且对二次购买和忠诚度有重大影响；行业集中度高，竞争激烈；产品保质期短，周转快，环节多；销量受天气、节假日、季节性影响大；库存波动大，对库存管理要求高等。
基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。
第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。
第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。
第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。
三、VMI在D企业的具体实践
（一）企业简介
广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。
D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。
（二）VMI的实施背景
除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。
（三）VMI的实施机制
为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。
（四）VMI的配套实施
除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。
第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。
第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。
第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。
通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。
四、经验总结及启示
本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：
启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。
启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！
【参考文献】
[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.
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