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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong
Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
1.项目前期以及项目准备
在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。
1.1可行性分析
软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。
1.1.1技术可行性
对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:
(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；
(2)资源的有效性；
(3)技术的发展性；
由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。
1.1.2经济可行性
进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。
1.1.3社会可行性
应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。
1.2需求调研
在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。
1.3项目团队的组织
建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。
1.4项目开发计划
软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。
但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线
2.项目开发过程管理
2.1详细设计
在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：
（1）内部算法描述；
（2）内部数据组织；
（3）相关接口详细设计；
2.2设计评审
在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：
（1）关键算法的可行性；
（2）接口是否符合概要设计的要求；
（3）技术清晰度是否符合设计标准；
（4）文档的完备性；
评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。
2.3编码
在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：
（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；
（2）注释是否填写完整，是否符合规范；
（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；
（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；
（5）公共变量的定义和使用；
2.4调试
编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。
3.项目后期管理
3.1项目的验收
项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。
3.2软件维护
编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很
多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。
参考文献：
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2.美理查德怀特黑德著领导软件开发团队电子工业出版社2002年5月
3.尼尔怀特著管理软件开发项目-通向成功的最佳实践电子工
业出版社2002年4月
4.刘积仁康晓东饶友玲主编软件开发项目管理人民邮电出版社
2002年2月
工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。
一、工程项目施工成本管理的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2.全面控制原则
(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
3.中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4.节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。
5.例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。
6.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
1.工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。
2.施工费用的预测
在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。
4.临时设施费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。
5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。
(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。
1.组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
(3)报表文件的标准化。
(4)数据资料的完整化和代码化。
2.技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。
3.经济措施
(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。
(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。
(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。
(5)及时结算工程款。
4.合同措施
(1)选用适当的合同结构。
(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。
影响工程造价的因素有很多，主要包括工程项目方案的规划与设计、工程资源的消耗、原材料的价格、项目的周期以及项目的质量等等。在清单计价模式下，工程资源的消耗数量和价格方面的因素在计算方式上发生了根本性的改革，改变了原来定额计价模式下，工程量按人为因素计价的方式。
1.2影响的阶段
所建项目的过程有多个阶段组合而成，主要包括：项目可行性研究报告、工程总设计图纸、工程总方案设计规划、初级设计、工程施工图纸、工程招标设计方案、招标的文案制作、合同的文案制作及确定以及最后的工程结算等等。其中，在工程招投标和工程实施阶段，清单计价模式给予的影响最大。招标阶段涉及到清单的报价、招标的分析以及合同的签订等非常重要的阶段；工程实施更加重要，主要在工程的变动调整及索赔方面有着重要的意义。
1.3风险的承担
过去的造价管理中，承包商要承担工程量的风险，但在清单计价模式下，这一风险因单价合同的签订而转移到发包者身上，同时承包商承担了价格变动的风险，所以说，这是在工程全过程阶段，对投资的控制提高了要求。
2清单计价模式的特点
2.1有利于与国际惯例接轨
在工程造价的实施控制方面，国际上通用的方法便是选用工程量清单计价模式，所以，采用工程量清单计价这一模式，有利于我国的工程造价控制即时向国际惯例接轨，以更加规范，且更具有竞争力。
2.2可使招投标工作节约时间，减少重复劳动
工程量清单计价模式下的招投标工作，大大地简化了工作流程，提高了工作效率，也极大地节省了成本。工程量清单计价模式是实现“控制量、指导价、竞争费”的有效方式。这种方式包括了统一的工程量计算规则，这规则是由造价管理协会制定的，并且承包商可根据自身的情况进行自主报价，有利于形成“公开、公平、公正”的建筑市场的竞争机制，也有助于施工方管理水平的提高。
2.3可以减少投标单位的报价风险
在工程量清单计价模式下，工程量清单以外的额外费用可按照一定的程序重新计价，而不用在报价之内。这给与了投标单位实施了一定的标准，可防止施工方的偷工减料行为，也防止了价格高估。同时有利于工程的具体工程量款项结算。通过先测量实际完成的工程量，后确定支付工程款；或者在工程的变更或索赔时，可根据单价来确定，有效的缩短结算的时间。
3工程量清单计价模式的涵义及作用
3.1工程量清单计价模式的涵义
工程量清单计价模式的涵义，指的是“由建设产品的买方和卖方在建设市场上根据供求情况、信息状况进行自由竞价，从而最终能够签订工程合同价格的一种市场定价方式。”工程量清单计价模式其意义不仅在于它是一种工程计算方法，而且在于它提供了自由竞争的市场计价模式。
3.2工程量清单计价模式的作用
1）工程量清单计价模式有利于提高工程造价管理水平。工程量清单计价模式不同于传统的计价管理方式，它能够充分发挥市场的自由竞争机制，使得对于工程的投资可以在最大程度上得以优化，克服了传统计价模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造价的管理水平。2）有利于实现“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。工程量清单计价模式区别于传统计价模式，能够把价格的决定权交给施工单位和建筑市场，通过市场来调配资源，最后决定工程的价格，所以工程量清单计价模式符合“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。3）工程量清单计价模式有利于将工程的质与量紧密结合起来。工程质量、项目工期和工程造价三者在整个工程项目的确立与实施阶段，是紧密联系、互相影响的因素。在进行工程报价中，必需充分考虑到项目工期及项目质量这两个因素，用工程量清单计价模式能够有效的把这三者科学的联系起来。4）工程量清单计价模式有利于提高施工企业的技术和管理水平。工程量清单计价模式下，施工企业被迫提高人工和机械的劳动生产率，并使用先进的工艺和技术来降低生产成本，提高自身的核心竞争力。
4工程量清单计价模式下各阶段的造价控制
4.1决策阶段的造价控制
项目投资决策是“选择决定投资方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证”。项目投资决策是具有重要的价值，直接关系到价格的高低以及投资效果的好坏。所以，必须重视项目的投资决策，以确保合理控制工程造价，缩短建设周期，保证工程的高质量。
4.2施工阶段的计量与控制
施工阶段的造价工作最繁多、容易出现突况，因此，应该严格按照工程项目提前确立的图纸进行施工，不得随意提出变更。要确保设计图纸的完备，以防在工程施工时因设计图纸不完备而更改价格，造成额外的损耗。在施工时应准确计量，加强考核，确保手机完整的数据资料，有效控制整体施工进程。1）加强施工组织。施工组织设计对于保证工程的完整、顺利、确保工程的质量有着重要的价值。其基本内容包括项目施工的方案、项目施工的进度规划以及对于各种资源的协调配合等等。2）加强工程的变更与索赔。在工程具体实施的阶段，会出现各种问题、突况，使得局部设计、工程材料、工艺方法甚至工程周期等都要更改，也同时引起了工程造价的变动。所以，应该健全工程的变更审批，使得变更款项能够使用的合理有效。工程变更的内容主要包括尺寸、规格、材料、周期等等，必须予以全方位的严格控制。常见的索赔有以下几种类型：自然条件改变引起的、人为因素引起的、工期改变引起的、设计图纸改变引起的等等多种方式。对于索赔加强管理能够提高工程质量，规范合同的管理，维护正常的秩序，不至于出现意外情况时，变得局部混乱而带来损失。
4.3工程竣工结算阶段的造价控制
工程竣工结算是指“施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程价款结算”。工程的竣工结算是整个项目工程的最后环节，也是工程造价最重要的环节。在以前，竣工结算一直超出工程造价的预算，这是亟待解决的问题。竣工结算工程款=预算或合同价款+预算或合同价款调整额-预付及已结算工程价款。工程竣工结算审查是核定工程造价的依据。
5结语
基于清单模式的全过程造价管理的实行，改变了传统的工程造价计价制度，更好地利用了市场的调配作用，规范了建筑市场的资源配置，推动了建筑市场的市场化进程。在清单模式的全过程造价管理，确立了公平竞争的机制，与国际通行的惯例相接轨，能够极大地提高我国建筑行业的竞争能力，提高造价管理的国际水平，形成建筑市场有序竞争的新机制。
作者:白乐志 单位:甘肃方圆工程监理有限责任工司
参考文献：
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
1.1只注重水利工程的建设而忽视了工程的管理
一直以来，水利工程在建设过程中，国家投入了大量的资金，并且将每一个工作环节落实到每一个人员身上，但是在其管理过程中却因为缺少费用、管理软件以及管理涉及方案而导致管理水平得不到提高。在整个过程中，由于水利工程建设的设施齐全且先进、管理手段落后，这充分说明人们还没有转变固有的思想观念。
1.2管理工作的投入明显不足
在工程项目建设与管理过程中，由于缺少充足的经费，导致工程建设后没有对其相应的管理与养护，这就在很大程度上降低了工程的质量，无法充分发挥工程的使用价值，缩短了工程的使用寿命，尤其是在一些公益性工程，这种情况时有发生。
1.3管理水平不高
在我国的水利工程建设与管理过程中，由于受到经费等各方面的限制，导致管理人员仍然采用原有的、落后的管理方式与管理手段，并没有将先进的科技与技术引入到管理工作当中，导致管理效率相对较为低下，并不能够实现现代化管理，无法满足当前社会的发展要求。
1.4越级管理明显，职责不清
在一些水利工程管理过程中，很多管理人员并没有建立完善的管理体系或者没有根据管理体制对其进行管理，这就无法形成统一管理的局面。在实际工作中，经常出现越级管理的情况，这就导致水利工程无法提高其综合效益和管理水平。
1.5没有建立灵活的内部管理机制
在市场经济体制下，只有建立完善的。灵活的内部管理机制，才能够有效的提高水利工程的综合效益以及管理水平。但是在实际工作中，很多管理人员仍然沿用计划经济体制下的管理模式，由于这种管理模式的思想观念比较落后，并且缺少应有的制度，这并不满足当前社会发展的需要。针对于上述存在的问题，我们必须要采取有效的措施对管理制度进行改革与创新，使工程管理走向制度化、科学化，使其满足当前的社会发展需要，提高工程的管理水平。
2以体制创新为基础，转变工程项目管理模式
在当前的社会发展中，经济与技术等都得到了显著的发展，为了适应社会发展的需求，我们必须要改革并完善水利工程管理体制，通过不断改革来消除管理制度中存在的问题，通过创新来不断改变水利工程的管理模式。然而在实际工作中，我们应该如何转变工程的管理方式？这就需要做到以下几点：
2.1强化自主意识，形成以我为主的管理方式
水利工程项目管理单位要在国家宏观政策指导下，增强优患意识和发展意识，努力从自身实际出发，勇于改革，大胆创新，积极探索行之有效的水利工程管理方式和运行模式。通过自加压力、自上创新，走出一条具有鲜明时代特色的水利工程管理的新路。
2.2强化效益意识，形成效益优先的管理方式
随着市场经济体制的完善和政府职能的转变，在深化水利工程管理体制改革的过程中，要不断强化效益意识，形成“效益就是生命”的共识：要围绕效益，搞好内部挖潜和市场开拓，向管理要效益、要产出：要切实把工作重点转移到如何提高经济效益上来，形成管理就是效益、管理就是发展的新观念。
2.3强化科技意识，形成手段先进的管理方式
水利工程项目管理现代化是水利现代化的重要内容，要用现代技术成果改造、装备现代水利工程，不断加大管理的科技含量。必须通过实施科学管理，全面提高工程管理的现代化水平，最大限度地发挥工程效益。
2.4强化法制意识，形成有法必依的管理方式
要加强工程管理，发挥工程效益，必须建立健全水法律法规体系。走依法治水、依法管水的道路，做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。通过强化对水利工程依法管理职能。为深化管理、推进改革提供强有力的法制保障。
3以机制创新为动力，全面提高工程施工水平
深化改革，建立适应社会主义市场经济的水利工程管理良性运行机制。这就要求水利工程管理单位加大内部改革力度，破除原有的僵化过时的条条框框，建立富有活力的新的运行机制。要加快机制创新，必须努力培育“四种”新的管理机制，为全面提高工程管理水平提供不竭动力。
3.1效率机制
明确不同类型工程的管理体制。对公益性工程管理单位要加大改革力度，通过减员增效，强化职能，不断提高水利工程管理效率。要实行人员定编定岗，富余人员逐步分流，建立高效精下的水利工程管理队伍。
3.2激励机制
一个有效的激励机制的形成，能够充分挖掘人的潜力，充分调动人的积极性和创造性。要在水利工程管理单位内部建立健全各项规章制度,形成团结向上、积极有为的良好氛围。尤其要建立相关制度，对在科技创新、管理创新等方面做出突出成绩的人员，从精神和物质上给予必要的鼓励与支持。全新的激励机制，鼓励先进，鞭策落后，必将极大地提高人的素质，从而为开创水利工程管理工作新局面奠定坚实基础。
3.3竞争机制
要搞好水利工程管理单位内部改革，必须引人竞争机制。要积极推行人事、分配等各项制度改革。实行全员竞争上岗。做到能者上、平者让、庸者下，切实增强管理人员的危机感和紧迫感。要坚决杜绝内部“大锅饭”和平均主义，工作看实绩、看成效，做到按绩计酬，适肖拉开分配档次，重点向有突出贡献的人员和一线艰苦岗位倾斜。要大胆提拔工作有为、群众公认的优秀人才，让他们在水利工程管理岗位上展示才华、发挥才智。
多年来，我国建筑工程行业执行的是国家定价的计划价格制度和低价微利的价格政策，即定额取费制度，使建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去应对千变万化的市场，既不能真实反映市场供求情况，也难以真实显示企业的效率水平和实际消耗，使价值规律难以发挥作用，造成了建筑产品价格严重扭曲的局面。这种情况的出现难以激励企业降低消耗、提高效率，挫伤了建筑企业进行成本管理的主动性和积极性。
1.2建筑市场不规范
这主要表现在以下几方面：①在工程招标、投标的过程中，行政干预、地方保护和行业垄断的现象较为严重，暗箱操作、虚假招标和幕后交易等违纪、违法行为屡见不鲜；②工程立项审批监管不严，对业主行为缺乏制约，出现了压价压级、垫资施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行为；③在审批企业资质时，行业主管部门把关不严，市场竞争主体良莠不齐；④缺乏严格的市场准入制度，工程施工队伍发展失控，产生了恶性竞争。
1.3宏观成本管理体制不完善，缺乏监督
这点主要表现在以下三点：①在财务会计制度中，并不要求企业向政府有关部门报送作为内部报表的成本报表，这就使得国家对建筑企业的成本管理行为调控失去基本信息来源。②成本管理制度、法规不健全，监督职能弱化，对企业的管理行为失去了约束力。③在国家制订的财务评价指标体系和企业经济效益考核中，能够反映成本水平和成本构成的指标数量明显较少。在国家相关部门对企业项目检查、评比和排名等活动中，比较侧重于利税指标，而缺乏相关的成本指标，所以从客观上讲，这使得国有施工企业忽视了成本指标和成本管理。
1.4成本管理压力的主要来源
过去，企业成本是由国家直接管理的，而当它所承受的外部压力消失后，企业管理方面相关的观念转变较慢，不能很好地适应新的变化。这就说明，在市场经济体制下，企业内部是成本管理压力的主要来源。企业自主经营、自负盈亏的重要表现之一就是成本管理，成本竞争力是企业生存、发展的决定性因素，企业对这些缺乏足够的认识。受“成本无法再降低”思维模式的束缚，企业已经习惯了按传统观念分析问题、解决问题，而忽略了企业的成本管理具有追求极限这个基本特征。在实行承包经营责任制后，企业只负责产生利润和上交财政的任务，却不问成本，为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽建筑项目，盲目扩大生产规模，没有对成本管理予以足够的重视。
2成本管理方法存在的问题
2.1成本管理脱节
从成本管理的方法来看，事前、事中和事后成本的管理是相互脱节的。很多建筑企业的成本管理只注重事后的成本核算和简单的成本分析，而缺乏科学的事前成本预测和成本决策，缺乏严格的带路成本控制，缺乏严谨的事后成本考核。
2.2控制方法单一
项目成本管理的控制方法相对单一，没有对目标成本进行有效的控制。目标成本管理作为管理活动中最基础的方法和技术，它要求在对目标进行管理时，设定切实可行的管理目标，并将其落实到各个部门、班组，甚至是个人。管理目标的责任明确，不仅是要有工作方面的责任，更重要的是有成本方面的责任。但是，在项目成本管理的过程中，仍然存在方法简单的问题，既没有编制科学的工程成本预算，也没有制订相应的成本管理目标。人工费、材料费等工程成本则按实际情况索额列支，随意性较大，没有科学的考核和评价企业项目工程成本，更有甚者不按工程项目岗位的实际需要安排人员，造成人员浪费，加大了工程成本的人工开支。
2.3管理人员素质较低
此外，由于公司成本管理人员素质相对较低，比如ABC分析法、经济数学模型、价值工程等这些现代的管理方法在建筑企业成本管理中的推广和运用不普遍，这也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理的手段看，建筑企业仍以手工操作为主，缺少相对现代化的管理手段。这主要表现为在建筑企业成本管理中电算化程度较低，并且电子商务、网络技术等运用尚且处在初级阶段，计算机技术在成本管理中的潜力巨大，尚未得到充分的开发和有效的利用。造成这种局面的原因是：①建筑企业在成本管理人员操作能力的培训和计算机技术运用方面的投入和重视度不够；②适用于工程成本管理方面的软件开发相对滞后，已开发的工程管理软件尚不够成熟，实用性相对较差。
3成本管理机构存在的问题
从宏观角度来看，国家缺少一个专门机构负责统一和协调相关工作，缺乏运用计划、财政、金融、税收、审计等宏观调控手段来对建筑企业的成本进行宏观指导、控制和管理。从微观角度来看，尽管大多数大、中型国有建筑施工企业建立了成本管理组织，但是它的工作目的、职能、程序、要求和手段等并不明确，并且其主要职能是负责成本核算，常常无暇顾及如何完善企业内部成本管理制度，如何确定企业的成本经营目标和成本管理的方法、组织形式等。
4成本核算体制存在的问题
从传统意义上讲，建筑企业成本管理主要是根据企业财务部门的决算报告进行管理的，然而这种成本核算体制往往会因为相关业务员提出报告所用的时间滞后而难以发挥成本管理应有的作用。同时，由于在成本管理过程中缺乏应有的事前预测和对过程的掌控，成本管理只能靠制度进行控制。成本失控一旦在账面上表现出来，即成为难掩的事实。因此，这种成本管理模式与现代意义上的企业成本管理的要求相差甚远。
1工程项目管理的相关概念
所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。
2我国工程项目管理模式存在的问题
①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。
②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
3国内外工程项目管理模式
3.1国内外常用工程项目管理模式
传统的项目管理方式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。
CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。CM模式常用的有两种：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。BOT方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。
3.2工程项目管理的新模式
EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。
项目管理承包(ProjectManagementContractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。
Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
ProjectControlling模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，PC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。
3.3几种模式的对比分析
4适合我国的工程项目管理模式选择
4.1大力推广PMC模式
PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
推广PMC模式过程中应注意的问题：①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③PMC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。
4.2发展组合模式PMC+Partnering模式
充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中参考文献：
[1]杨光发,马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008,(9).
[2]张伟,朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场,2005,(7).
1传统建设项目成本控制的局限性
（1）传统建设项目成本控制只关注建设期成本，对项目运行成本不够重视。现有的成本控制多是建设业主、设计方、施工方的成本控制，成本控制的对象是建设项目的建设期或建设期的某一阶段。
（2）传统建设项目成本控制对象是工程造价，从寿命周期的角度说，相当于对建设阶段成本控制，但其成本控制内容又小于建设阶段的成本控制。
（3）传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制，而对各个阶段之间的相互影响和整寿命期成本的影响考虑较少。
（4）现有建设项目成本控制方法针对某一阶段成本控制，割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系。这就可能造成某一阶段成本控制的效果明显，却造成其他阶段成本增加，使得建设项目整个寿命周期成本较高。例如，在设计阶段为了控制工程造，将外墙保温材料选用质量较差，但价格便宜的材料，在这个阶段似乎达到了降低造价的目的，但使未来的运行费用和维修增加。
2建设项目的全寿命周期成本控制的意义
长期以来，人们总是把项目的建设成本和未来成本分别加以管理，但是，根据美国能源部的一项资料显示，项目前期成本占寿命周期成本的7~12%，生产/建造成本占27~28%，运营及维护、回收及报废占寿命周期成本的60~66%。由此可见，包括运营及维护、回收及报废成本在内的未来成本，在建设项目的全寿命周期成本中占有很大比重。因此，要使投入的资金达到最佳使用效果，就必须综合考虑项目的建设成本、未来成本，以及项目的社会成本和项目所产生的效益。决策者必须对项目的整个寿命周期进行通盘考虑，把建设成本和未来成本合起来作为全寿命周期成本进行综合控制和管理。
（1）全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化。
全寿命周期成本控制的新思想和新方法可以指导人们自觉地、全面地、从建设项目全寿命周期出发，综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本，从而实现建设项目成本的优化和节约。
（2）全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期内的资源节约。
原有成本控制只关注建设项目建设阶段的成本控制，对项目运行阶段和拆除阶段成本控制视而不见。全寿命周期成本控制关注建设项目的全寿命周期，通过对建设项目全寿命周期内各个阶段和各种因素的分析，系统地做出成本控制措施。从全寿命周期的角度审视建设项目成本控制工作，可以综合考虑建设项目初始成本，从而实现建设项目寿命周期内资源消耗最低。
（3）全寿命周期成本控制有助于实现我国建筑业“绿色化战略”。
我国在“十一五”规划中，把推广节能省地型建筑作为一种战略，明确规定第一阶段，到2010年，全国新建建筑争取三分之一以上能够达到绿色建筑和节能建筑标准，全国城镇建筑的总耗能要实现节能50%；第二阶段，到2020年，要通过进一步推广绿色建筑和节能建筑，使全社会建筑的总耗能达到节能65%的总目标。
绿色建筑不同于传统建筑，其强调对环境的影响最小和对生态的保护。此外，与传统建筑相比，绿色建筑的初始建造成本更高，而运行成本、能源消耗和对环境影响更低。因此，对项目整个寿命周期所发生的全部费用进行分析和评价，降低绿色建筑寿命周期成本，从而有利于绿色建筑的推广和实施，有利于加快我国建筑行业的“绿色化”进程。
3建设项目的全寿命周期成本控制的手段
建设项目的全寿命周期成本控制工作既是经济工作，又是技术工作和管理工作，这是建设项目的全寿命周期成本控制的属性。它作为一项复杂的系统工程，不仅受到内部诸如质量、成本、进度、安全等方面的影响，还会受到人为因素等外部诸多因素的影响。因此建设项目的全寿命周期成本控制的手段具有多样性，主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。技术手段是关键，经济手段是核心，法律手段和文化手段是保障。
4建设项目的全寿命周期成本控制的措施和方法
（1）在项目建设之初，通过定性分析方法（如：技术经济方法、价值分析方法、设备/更新改造分析法、专家评价法、头脑风爆法、德尔菲法等）；统计分析法；系统综合评价分析方法（如：层次结构与复杂系统描述法、神经元网络法、类比推理分析法等）以建设项目全寿命周期成本为分析对象，进行建设项目全寿命周期成本评价、优化，从所有可用方案中找出最满意的方案且项目全寿命周期成本最低或价值最大。
（2）进行建设项目的全寿命周期成本控制。通过一定的技术和方法对建筑寿命周期各个阶段成本、各要素成本进行控制，进而实现全寿命周期成本最优。
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色。
3联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附
属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
