*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本
基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人
员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效
考核总结----兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本
基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人
员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效
考核总结----兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
一、引言
员工是企业发展的原动力，需要对其进行有效管理，人力资源规划就是针对企业的员工设计相关的计划，实现企业员工工作积极性的有效提升，业务技能的有效提升，最终实现提升企业的全面发展。
二、人力资源规划的基本理念
人力资源规划就是针对企业的员工，设计有针对性的人才招聘计划、培训计划等，根据员工的基本素养，设计不同层次的人力资源管理的计划。从而提升企业员工的工作积极性，优化工作效率。人力资源规划是一个长期的企业人才成长计划，这一规划工作细致程度充分体现企业重视人才程度，符合企业发展的整体规划。一份合理、科学的人力资源规划可以帮助企业提升员工管理的有效性，实现员工对企业向心力的不断增强，员工与企业构建更为和谐的关系。
三、人力资源规划的问题
（一）企业缺少目的明确的规划
在企业管理中，人力资源规划可以有效构建企业员工技能培养的计划，对企业员工的成长有着积极的作用和意义。然而在一些企业中，人力资源规划只是一个纸上谈兵的空话，很多的企业在人力资源规划的过程中，没有注重长期目标和近期规划的有效结合，只设计了长期的规划，但缺少将这一长期规划落实的措施，有一些规划目标相对比较模糊，这样就给最终企业人力资源管理带来了一定的问题――缺少目标性。
（二）规划缺少与时俱进的优化机制
由于社会在不断进步，科学技术也在不断发展，企业管理也需要不断跟进形势，从而实现企业与社会的同步发展，企业的人力资源规划工作也需要不断实现规划上的有效调整，从而适应社会的发展需要。然而现实中有些企业不能有效调整自己的规划，从而适应不断变化的时代形势。虽然规划设计之初与时展贴合比较紧密，但是随着时代的变化，很多规划设计的内容已经不符合现实的需要，可能造成规划落实存在一定的难度。
（三）企业部门之间在规划设置中缺少必要的互动性
由于人力资源规划工作是关系到企业全局发展的重要计划，不仅是人力资源部门的工作，还需要企业各个部门的有效配合。不同部门之间的相互配合，可以最终实现人力资源规划的顺利落实。然而企业在人力资源规划的设计和实施的过程中，没有调动更多部门参与的积极性，只是人力资源管理部门一家在进行这一项工作，因此设计和实施的过程中，难度较大。
（四）人力资源规划的专业人才不足
人力资源规划是一个相对专业的工作，需要从事这一行业的人员应具有专业人力资源管理技能和水平，可以有效协调人际关系。然而在实际中，可以完成人力资源规划的人才较少，企业难以制定出系统、具有针对性的规划方案，企业所设计出来的人力资源规划一般都是全凭经验设计出来，规划的科学性、合理性难以实现。
四、优化企业人力资源规划工作的应对措施
（一）细化企业人力资源规划的各级目标
在企业人力资源管理中，规划的目标设计是最为关键的内容，因为不断拓展人力资源规划的目标性，可以实现企业员工的针对性管理，对企业人才引进和培养有着积极的作用。因此需要进一步细化人力资源规划的各级目标。一方面，需要明确长期和近期规划目标，针对本年度人才招聘计划和长期的企业人才结构优化进行对接，实现每年的人才招聘符合长期的企业人才结构调整目标。另一方面，需要进一步细化各级规划的目标。目标的明确性可以实现最终工作落实的有效性，可以考虑自己人力资源管理工作是否符合最终的规划目标。
（二）构建企业人才资料系统
运用大数据的概念，提升信息技术对人力资源规划的依托作用。因为现代人力资源管理需要进一步考虑社会时代变化，需要与时俱进，才能有效提升企业在人力资源规划方面的有效性。依托信息技术的大数据理念，帮助企业构建与时代同步的人力资源规划方式。通过提取互联网上人才市场变动数据，进行有效分析，得出今年人才市场的专业供需变化，从而对本企业的人才招聘规划进行有效指导。因此企业需要依托信息化技术，融入大数据的管理理念，不断建立企业自己的人才资料系统。
（三）优化企业部门之间在规划工作中的互动性
企业不同部门之间需要加强相互沟通，不断提升部门间的协调性。人力资源规划工作不是人力资源管理部门一家的事情，需要不同部门在人力资源规划中的参与积极性，因为人力资源管理需要进一步突出人才的培养，这一培养计划的落实需要针对不同业务部门人员的工作性质进行设计，针对具体的工作技能需要，只有各个部门自己可以有效掌握，因此在这一人才培养规划中，各个部门需要针对自己部门人员需要提升的技能进行有效梳理，提出具有针对性的培训计划，从而实现专业技术人才培养的有效性。同时，在规划的落实过程中，不同部门参与主动性的提升也是可以加快规划实施的进程。
（四）加强对人力资源规划人员的专业培养
企业在进行人力资源规划管理的过程中，需要拓展企业对规划人员的专业技能教育，对员工激励的有效措施、人力资源管理的原则性等培训，不断强调人力资源规划的重要性。企业通过不定期给人力资源规划人员进行人力资源管理的培训讲解，可以有效提升他们运用专业知识的能力。拓展人力资源管理人员在相关制度、法律的学习，只有了解制度、法律要求，才能实现有效的管理认识，面对制度、法律，人力资源人员都会产生一种敬畏心理，这样可以提升他们的工作责任心和态度。
五、结语
企业的管理重点是员工，突出人力资源管理的有效性，可以帮助企业捋顺企业员工之间的关系，提升员工的工作积极性，对企业发展有着积极的作用。人力资源规划的有效性是对人力资源管理工作进行有效计划，稳步推进企业人力资源管理的措施。在编制和实施规划的过程中，企业需要细化各级规划目标，构建自己的人才信息资源，提升企业部门之间的协调性，从而实现企业人才管理的有效性。
（作者单位为新绎健康管理有限公司）
参考文献
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：
1人力资源规划的含义
人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2人力资源规划存在的问题
（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
3人力资源规划在企业发展中的作用
（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。
（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据
随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。
一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题
国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：
（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。
（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。
（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。
（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。
（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
二、企业人力资源规划控制
企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：
第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。
第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。
第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。
第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。
第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。
第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。 二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的和环境对人力资源的，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其包括：
各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核也不同，在市场情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
根据现有人力资源状况，对组织未来人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源计划，确保组织未来人力资源需求的一系列活动，对组织进行人力资源需求预测，首先应收集组织内部人力资源现状的信息，这些信息包括人力资源的数量、质量、年龄、结构流动比率，进行内部人力资源供给的预测就十分重要，进行内部人力资源供给预测时，首先要确定各个工作岗位现有员工数量，然后估计在下一个时期每个岗位留存员工数量。当组织内部的人力供给无法满足时，就需要了解组织外部的人力资源供给情况，了解劳动市场供应情况判断失业率，了解当地劳动市场的供求情况，了解行业劳动力市场供求状况。根据人力资源预测的结果制定出人力资源计划。具体包括招聘计划、晋升计划、人员裁减计划、人员培训计划、人力资源保留计划，避免劳动力过剩。人力资源计划实施过程中和结束时，应该对各种指标进行评估，以检验人力资源计划的效果。
应用人力资源计划的概述，早在二十世纪四十年代，美国就对军队中的人力资源进行研究，到了七十年代，人力资源计划已经成为人力资源管理的重要职能，并且与企业人力资源管理政策融合一体，发展至今，理论与方法体系不断健全，定时和定量方法的研究，诸于各研究有所报道，大大增强人力资源计划的内涵，并做了诸多的研究。
人力资源总体计划是陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标，职务编制计划是陈述企业的组织结构，职务设置、人员职务变动、人员空缺等，人员配置计划是陈述单位每个职务人员数量、人员职务变动、人员空缺数量，人员需求计划的对策包括教育培训，培训内容，培训形式和培训考核。人力资源管理政策调整计划要明确计划内人力资源，政策的调整要做好上述工作，就要统一思想，争取领导支持，协调组织关系，争取各部门的支持，了解人员变化的需求，调动各部门参与制定资源计划，要加强研究，提高人力资源计划管理效率。
人力资源计划在各项管理职能中起着桥和纽带作用，在所有管理职能中，人力资源计划是最具有战略性和主动性的，科学技术瞬息万变而竞争环境也变化莫测，这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫，如何切实地将人力资源计划与企业发展更紧密的结合，还要不断探索，实践验证，也是我们研究的重要课题。
在市场经济机制下，其情况完全不同，各种资源包括人力资源要靠市场机制作用进行合理配置，随着劳动市场的建立，人才大量流动或许变得习以为常，人力资源计划只有考虑了内外环境变化才能真正地做到为企业发展目标服务。在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面向风险应对策略，只有这样才能进行更深层次人力资源管理和开发。
为了不造成资源浪费，要清楚了解企业自身人员的家底，明确企业的人力资源结构是否合理，对企业内部人力资源状况进行总体分类和统计，帮助管理者评估和贯彻人力资源计划的实施，主要方法有观察法、调查问卷法、技术研讨会，同时要预估将来的人力资源需求量，做好人力资源需求预测和供给预测。
由此而言，人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，属于整个人力资源管理的统筹性工作，人力资源计划为其他人力资源管理活动制定目标、原则和方法，其着眼于为组织未来的经营运作预先储备人力和财力，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策过程，它有助于组织发展战略的制定，使战略更加切实可行，有助于组织人员稳定，提前了解人员变化并制定相应措施，有助于降低人力资本的开发，节省人工和成本的支出，由于企业在不断发展变化之中，为了使企业适应这些变化，人力资源计划必须不断检查更新，才能适应新的变化。
人力资源管理要充分发挥管理的职能，这是成就人才资源部门在企业中的第一地位的一个重要步骤，人力资源部门的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何评价人，但不少企业的老总都亲自把持工作，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中的，所以作为人力资源经理，一定要千方百计跟老总争取更多的资源调拨，但不能让老总认为你是在争权，这就是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。
在一些大企业中，部门比较齐全，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，人力资源经理如何去确定战略地位，这需要花费一定时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作，人力资源部门才可能在企业中成就战略地位，这个地位应该是能达到战略目标，否则人力资源部门想成就战略地位只能是镜花水月。
对于人力资源的问题，可谓“仁者见仁，智者见智。”可自由发挥，有这样一个观点，水无常形，兵无常势。人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，水可载舟，也能覆舟。墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源能不能造就也在于此。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533221
1人力资源规划的概念与内容
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
31多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。
32发展性原则
之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
33供给性原则
在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
34合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
41人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。
42人力资源规划的激励
（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。
（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。
（3）从局部开始，全面执行。在制定激励机制时，可以先从部分员工或者某个部门入手，注意抓住主要矛盾，逐步在企业内部推行规范化管理制度，在必要的情况下，可以调控岗位，将适合的人放置在适宜的岗位上，让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题，制定出合理的绩效管理机制，真正激发出员工工作的积极性。
（4）注重正激励和负激励的有机统一。如果能够合理应用奖惩制度，就可以有效提升激励机制的公平性，奖惩制度的内容包括物质方面与精神方面，物质方面有奖金、绩效等，精神方面则包括通报表扬、颁发奖状等内容，奖励属于正激励的范畴。惩罚属于负激励，在构建奖惩制度时，需要将正激励与负激励有效地结合起来，提升员工工作的积极性和主动性，这样才能够实现企业为稳步发展。
项目管理信息化，目前是国内外以项目管理为主导性业务的企业，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。项目管理信息化系统，是依据行业认可的项目管理方法和经验，通过计算机技术开发出来的信息化软件，以此帮助项目型企业及项目领导管理、控制项目。
P6软件是世界上应用最为广泛的项目管理软件，是以项目计划为主导来管控项目的各个阶段的过程，以控制各个阶段过程达到控制最终项目目标。此软件在国际大中型项目中应用广泛，在国内多个大型项目中也得到成熟的应用。
本文作者以实际工作中的经验对项目人力资源计划的编制、管理以及如何在P6中进行分配进行探讨说明。由于理解上的浅显，不足之处，请广大读者指正。
实现功能
功能描述
企业/项目所拥有的职员是有限的，但在经营过程中，不断有新的项目开始，实施项目完成，每一个职员都有可能同时参与多个项目；另一方面，随着社会的发展，职员的休假、节假日加班等越来越受到社会关注。
P6软件采用统筹技术，充分将企业/项目职员在多项目工作上进行合理配置，并考虑了每个员工、每个项目及项目的每道作业（或工作）的工作日历，这将大大提高项目管理的效益，减少由于人力资源分配的冲突造成的加班、误工等，降低项目成本。
人力资源分配计划有两种主要的功能：一是解决企业/项目现有职员的工作负荷及成本测评；二是提出项目合理的人力资源需求计划，供企业/项目人力资源管理部门组织项目团队。
人力资源的成本费用可以按五种价格及多币种核算，给定单位时间价格（年薪、月薪、周薪或小时工资）及日历（考勤），P6软件就可以按项目实际工作准确核算出该人力资源的成本费用。
功能展示
某集团公司余总经理，在集团内重要工作安排中，根据所有项目负责人的请求，由总经理工作组得到的关于张总的工作负责图
某集团公司，在集团内所有项目管理工作中，根据各项目计划工程师的人力资源配置方案，由企业人力资源部从软件得到的2007年人力资源需求计划表：
具体一个项目，如某工厂收购工作，对财务人员的需求详情，包括工作起始时间、技能要求、工作时间等等，人力资源部门可以直接进行该项目人力资源配置工作。
实现方法
方法原则
对企业现有人力资源进行工作负荷分配及成本测评。这要求理解下面几个概念：
建立企业/项目资源库及资源层状结构：
人力资源库，登录了企业/项目内所有人力资源的详细情况，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企业人力资源部门负责维护；这个人力资源库与企业实际的人力资源管理有一点区别，即此资源库是为了企业项目管理的人力资源投入准备的，对企业其它人力资源的管理需求，如干部升迁，调动、职称评定等，不具有管理能力，因此可以说，它是企业总人力资源库的一个子库；
资源库的层状结构：是软件的权限管理及资源组合；对于企业所有人力资源来说，软件的一个用户，只能访问及管理一组资源（资源组合），只有对企业人力资源合理分组，才可以由多个软件用户，分别管理自己的职员。
还有一种情况，就是项目在配置资源时，不具体到一个人，而是指定由一组资源来完成，如某工厂收购项目，其前期准备项目由集团计划发展部完成，则配置计划发展部做为该工作的资源就可以了。注意的是，资源组合的相关记录，必须是针对组合全体的。如计划发展部共有6个，则每天的工作时间总量应为 8*6=48小时。而不是一个人的每天8小时。成本也一样，当然可以定义平均小时成本。从另一个角度计划，某项目工作的人力资源工作小时数，实际上是该工作的人力资源工作量。
资源分类码
资源分类码是指对现有人力资源的多角度分类分析，如按省份、年龄段、退休人员等等，主要用于对资源库的过滤、分组及汇总分析。
区别与资源的层状结构，资源分类码是企业级分类码，对所有资源有效，但它不具备软件用户权限管理及组合资源的工作分配。虽然，在企业的实际管理过程中，有时只从文字上看，资源分类码与资源层状结构有相似的地方。如部门资源分类码。而由于资源的权限管理也是按部门的，这就有可能是相同的。
从项目的配置要求提出企业资源的需求计划
在项目进度计划编制完成后，项目经理或计划师可以根据项目工作的需求及自己所能管理的企业人力资源，直接配置具体的人力资源或是人力资源组合。但有两种情况会导致无法分配具体的人力资源及期组合：一是没有满足项目工作需要的人；二是项目的工作还不够明细，只能提出一个资源的工作要求，等以后项目工作条件具备了再派相关的人来完成工作。这就引入了企业/项目角色库的概念；
角色库
企业/项目角色库，是企业/项目人力资源技能要求及平均成本的分类登记；它只是描述企业/项目在自己所有项目的管理及实施过程中，可能会用到的相关人力资源岗位要求及岗位工作标准及平均成本；与企业人力资源库不同，角色库对所有软件用户开放。在实际工作中，一般是企业的工作岗位及岗位工作标准。也有的企业以职称来组建角色库。见下图：
项目经理在配置项目的人力资源计划过程中，当不能直接分配资源时，可以向高级资源经理提出资源请求或是直接分配角色，等以后再配置具体的人去完成工作。关于资源请求及资源计划，见相关章节内容；
资料准备
为了有效管理与分配企业项目人力资源，在软件应用规划时，就充分搜集及分析如下资料：
企业可以用于项目管理或实施的职工个人详细情况，包括工资水平、联系方式、电话等；
企业人力资源管理部门及管理分工；
企业人力资源工作岗位设置及工作标准、平均成本；
项目的进度计划及人力资源管理深度需求；
人力资源分配的工作负责人及其接受软件培训的水平；
实现步骤
要求角色及权限
企业人力资经理，可不只一个人，主要负责企业人力资源库、角色库的建立与维护，根据所负责的资源职责进行权限划分。以便于对企业资源数据库的管理维护。
要求的管理设置及管理类别
在软件管理设置中，根据企业资源价格的类型，定义核算单价及币种。一个资源根据定义为内部价格、市场价格、计划价格、成本价格等。此五种单价可以根据企业费用成本测算而灵活选择。
资源统计及测算定义
每种资源在企业中以及在项目上有不同的定义。如在企业中的工作时间为每周5天工作制，但如果这个资源调到项目上，工作时间就由5天工作制变为7天工作制，每天的工作时间也略有不同。这就需要定义企业和项目中的常用工作日历。
对于资源的统计，在企业中和在项目中也有所不同，在P6系统中可以定义多种统计方式，以便不同的管理要求。
P6系统中的操作步骤
由企业资源经理定义企业的人力资源库、角色库及资源分类码；
以企业资源经理用户身份登陆PM，在“企业”菜单下定义资源、角色及资源分类码。
企业资源经理根据项目的情况，制定项目的资源配置计划；
项目人力资源经理参考资源的配置计划，将项目所需的人力资源配置给项目进度计划的具体作业；
当项目人力资源经理管理的资源不能满足要求时，向企业资源经理提出资源请求；
企业资源经理根据项目经理的资源请求，调配资源给项目经理或直接分配给项目进度计划；
运行项目进度计算及汇总，对资源配置的合理性进行分析；
出版项目人力资源计划，并保存目标计划；
相关功能及软件模块
相关功能
实现企业/项目人力资源计划时，会用到ProjectManager模块的资源管理、资源分配、MyPrimavera模块的资源计划、资源请求、资源使用、角色使用、作业列表、资源分析 等功能；
相关软件模块
本文中的图片使用P6软件中的ProjectMannager模块、 MyPrimavera模块；
