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2005年1月1日，最高人民法院出台并正式施行《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（以下简称《施工合同的司法解释》），在很大程度上规范了建筑市场法制环境。然而，由于由于建筑工程具有投资大、工期长、材料设备消耗多、质量要求高、产品固定地点、受自然和环境影响约束等具有经济性技术性的特点，再加上目前建筑市场僧多粥少，处于多重关系的市场下，市场对业主的约束和规范甚少，合同存在着单方面的约束性，责权利不平衡，使施工企业在市场交易中处于明显的弱势和不利地位，合同风险防控依然是企业一项重大而艰巨的管理任务，如何防范和规避市场中的合同风险，成为每个施工企业生存发展中必须时刻重视的关键性内容。笔者从事经营工作多年，参与过大大小小数百项工程的投标及合同谈判，对合同管理中“一招不慎，满盘皆输”、“步步险招，险象环生”的谈判风险深有体会，现仅就合同谈判阶段的风险防控作浅显探讨，以供交流。
一、合同谈判阶段施工企业所面临的风险分析
建筑工程合同的特殊性、合同履行的长期性、多样性、复杂性以及建筑工程的特点，决定了建筑工程施工合同风险的客观存在。一般来说，合同谈判阶段，主要面临的风险如下：
1.1 投标决策风险
投标决策是投标单位选择项目、确定投标目标和制订投标方案的一项工作。随着市场经济的快速发展，建筑市场上出现许多工程招标信息，投标单位在投标时存在着决策是否正确的风险，如，面对招标项目是否投标，采用什么策略投标，以什么身份去投标，运用什么投标技巧等。
1.2 工程量清单报价风险
投标单位投标报价时，在研究标书文件和合同条款的基础上，依据图纸、工程量清单和技术规程，拟定初步施工方案，进行成本计算和分析，再按BOQ 表逐项填报，工程量清单的报价应是一个综合单价，不仅包括人工费、材料费、机械费，还包括管理费和利润，再加上一定的风险费用。因此，投标报价，是结合工程实际、市场实际和企业实际，充分考虑各种风险后，提出的包括成本、利润和税金在内的综合单价。通常情况下单价是固定的，工程结算都是以不变单价乘以实际完成的工程量进行计算的，可见，单价的合理与否直接影响着投标单位盈亏程度，投标报价时，投标单位需要很好地把握好单价的分寸，既不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益，同时使精度也可以接受。
1.3 合同条款风险
建设工程施工合同是确定双方权利和义务的协议，也是工程建设质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。在合同的谈判与拟订过程中，一般来说，施工企业都无法掌握施工合同的签约主动权，而且有的施工企业签订合同和履行合同是不同的两个部门，部门之间的互相沟通不给力，履行合同的部门不清楚签订合同部门的有关合同的设计思想，往往只关注合同的工期、质量、拨款等主要指标，很容易造成合同签订后无法正常履行的后果。如果施工企业对任务书或招标文件理解错误，不注意合同条款的完整、严密、准确、合理、合法，其结果会使业主在条款措词或表述技巧上占优势，甚至被业主引入陷阱，把到手的利益丧失殆尽，而且还要为此付出惨重的代价。例如，某工程合同协议条款中，规定该工程变更的费用总额当超过合同总价15%以上时，业主对超过的部份应给予补偿。显然，承包人若遇到变更较多的工程，至少要先损失合同总价的15%。反之，当该工程变更较少时，承包人将会有较高的盈利。又如，某合同中规定，承包人采购运进场进的工程材料，必须经业主工程代表认可后方能用于工程。在这里“认可”没有明确标准，业主代表可能会以此条款要求提高材料的档次，使承包人支付较高的材料费。
二、严格合同签订，防范合同源头风险
2.1 把握政策，综合考虑，作出正确的投标决策
一是选好投标项目。面对众多招标项目，投标单位应谨慎考虑诸多方面的因素，对于以下项目如：①超出自己业务范围和经营能力之外的项目；②现阶段已承包的任务较多，而新的招标项目风险较大；③竞争对手技术等级、信誉和实力等方面具有明显优势，中标几率比较小，尽量不要参加投标。
二是考察业主和监理工程师情况。作为投标单位，应考虑业主有无合法地位，对招标工程是否有主体资格，其支付资金能力和信誉度如何；监理工程师的技术能力及职业道德素养等。
三是明确投标身份。投标单位投标的身份有三种：独立投标、联合投标及分包。投标单位应根据投标项目的建设规模、技术特点、自身的技术与管理能力，确定自己的投标身份。
2.2 加强合同谈判，维护企业正当权益
一是充分深入做好合同相关资料的准备工作，特别是项目背景资料的收集，包括，招标文件、项目背景资料、项目相关政府批复及批文、业主的补充澄清资料、中标通知书、投标文件、投标澄清函、概预算造价初步文件以及工程项目的立项及信息获取、土地性质、项目目前的进展及存在问题、建设资金来源等。
二是做好业主方的资料收集工作，同步分析己方优势，做到知己知彼百战不殆。要尽可能收集整理有关合同对方的各种基础资料和背景材料，在充分了解业主方的背景情况下，要对自己的情况进行充分分析，甚至是做一个双方优势劣势及互补对比分析。
三是掌握国家相关政策法令的最新动态及趋向，熟悉合同法的相关利益条款及与建筑工程施工息息相关的地质勘察、设计及监理相关合同的内容及规定，对于国家政策支持的新技术及新工艺，要有一点的认识和倾斜，将这些知识融合进合同谈判中，为施工方的谈判争取更为有利的筹码。
四是针对项目选择谈判人员，将企业的法律顾问、工程技术人员、工程管理人员、合同管理人员、技术经济人员等纳入谈判小组，组成一个紧密配合、保持步调一致的团队，才能做好整个谈判工作。
五是查找招标文件漏洞，对合同条款做出分析。尽量争取对自己有利的条款和议题进行商讨，掌握谈判议程，合理分配各议题的时间。同时，要对每个条款设置自己的谈判底线，一旦超出谈判底线，则不应再让步。
2.3 加强合同条款的研究
承包商应充分考虑合同条款的严密性、规范性及逻辑性，在订立合同时特别注意把风险的责任范围说明清楚，在未来的施工过程中可能产生风险的问题，如外部条件因素产生的风险应由谁来分担，业主指定分包商的价格确定和违约责任等风险，可以在合同签约阶段，通过修改、补充合同中有关条款来解决，力求按同等权利和义务的原则与业主明确责任分担，特别要注重合同的交底，从而达到降低合同条款风险的目的。
2.4 加强合同评审
进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。审点包括先前发现的问题是否落实，不利的、苛刻的、风险型条款是否已作修改，新增加的合同条款是否会带来新的问题和风险，合同双方对合同的理解是否一致，合同中是否仍存在漏洞和不确定性，现知的风险是否有相应对策等。尤其是在国际工程中，由于不同语言的翻译和不同国家的工程惯例，常常会对同一条款产生不同的理解，避免合同中的矛盾或二义性解释。切实发挥合同审核机制和备案机制的功能，对标的较大、工程复杂和合同条款苛刻的项目，组织专家研究，建立有利的施工合同环境。
合同一经签订，即成为合同双方的最高法律，合同中的每一条都与双方利害相关，因此，在合同谈判阶段中，对可能发生的情况和各个细节问题都要考虑周到，并作明确的确定，不能存有侥幸的心理，只有作好每一个环节的防范，合同风险才得以有效避免，企业的利益才有保障。
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
随着国际化的不断发展，国际工程项目风险管理问题引起了人们的重视。国际工程项目风险管理贯穿于项目的各个阶段，国际工程承包是一项高风险的行业，风险越大管理难度也就越大，因此，我们要提高国际工程项目的风险管理能力，以确保项目的顺利进行。
二、概述
工程项目风险是客观存在的，它是工程风险、业主资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。风险程度因工程项目合同的复杂性，工程项目大小以及工期的不同而有差异，工程项目风险是项目合同双方必须共同承担的。在现代工程项目管理中，项目风险的管理和控制已成为研究的热点之一。
在国际工程承包中，由于国际承包工程项目规模大、周期长和复杂性高等特点，在实施过程中存在着许多错综复杂的不确定因素，往往具有更大的风险。国际工程风险的特征是风险产生的随机性及风险活动持续时间内风险损失的随机性，国际工程风险从项目开始到竣工，甚至延续到竣工后。在国际工程承包领域，风险常常是项目失败的主要原因之一，国际工程承包项目的风险管理，是项目管理者对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程，是对项目目标的主动控制，风险管理和目标控制是国际工程项目管理的两大基础。
三、国际工程项目风险管理框架
项目风险管理以最新的2009年ISO国际风险管理标准ISO31000体系为基本框架和美国综合审计委员会的企业风险管理与内控为结构，其实施流程是一个全方位、全员参与和提供反馈的持续改进的风险管理模型。它突出持续完善、不断创新、反馈沟通与审核监控四个循环反复的步骤，结合国际工程项目特点，风险管理总体框架如图1所示。
图1风险管理总体框架图
在国际工程项目中实施风险管理的基本条件是企业级和项目级层面都要在风险管理的总体框架和支撑下建立相关的风险管理机制与体系。
1、企业级风险管理
企业级风险管理是通过设立三道防线的管理与控制实现的，具体流程与功能如图2所示。
企业级风险管理与项目级风险管理的关系是参与支持和监督控制的职能。
图2企业级风险管理具体流程与功能
2、项目风险辨识和风险分析
从理论与实践方面看，风险辨识和风险分析已经建立了系统的过程，即从系统的角度认识和理解项目风险，从系统的角度管理风险。对于国际工程项目，风险辨识和风险分析工作主要包括成立工作机构、建立工作团队并确定咨询专家和机构、明确风险识别目标、收集相关资料、评估风险形势以及识别主要的风险来源等步骤。在工作启动之后首先要掌握与项目相关的信息，如产品描述、历史资料等，作为风险辨识的依据。同时在查表法、德尔菲法、SWOT等风险辨识技术与工具的基础上，按照风险辨识过程辨识并分析风险，得出最终的结果。风险辨识是风险分析的基础，决定了项目的风险管理效果，对于国际工程等大型项目，其过程及主要活动如图3所示。
图3项目风险辨识过程示意图
四、案例分析
1、案例项目――德国某电厂工程概况
该项目的业主是总部位于美国得克萨斯州的电力供用商TXU公司，它是美国得克萨斯州最大的一家电力公司，总装机容量超过18300MW，其中燃煤机组的总装机容量超过了5837MW。该公司筹建11座火电项目，其中柏克德(Bechte1)中国公司承包了8个，我国某公司(下文称A公司)取得了其中4个(4台机组)的钢结构加工制作分包。每台机组的钢结构量约15000t，主要包括锅炉框架、汽机房、煤仓间及空气预热器等部分的钢结构，结构形式主要有：钢柱、梁、支撑及平台等，总合同金额约8亿元人民币。
整个项目由柏克德(Bechte1)中国公司总包，A公司为分包单位。合同的条款及相关规范皆由柏克德(Bechte1)中国公司一手包办，合同的签订双方是A公司与TXU公司，柏克德(Bechte1)中国公司承诺在开工半年之后再与A公司签订正式合同。而就在这半年之内A公司被通知取消合同，但是，A公司为了履行合同已经做了大量的准备工作，如大约采购了1亿元人民币的原材料、技术准备、车间部分设备改造及对管理人员和操作人员进行培训等，这对我国A公司造成重大损失。
2、风险评估
(1)A公司在此之前已经成功承包了很多与此类似的国际工程项目，又乐观地估计该项目顺利进行下去会有丰厚盈利，忽视了盈利背后的巨大风险。虽然在了解德国的政治、经济形势和企业状态的基础上，对国别风险的评估过程采用了调查和专家打分法，风险打分汇总之后显示，该项目的国别风险可以接受，但是最终造成合同中止的风险就是源自于国别风险。
在接触到该项目之后，A公司对政治风险、经济风险、合同风险等相关风险仅进行了初步分析，随即就与TXU公司签订了合同。然而，TXU公司于2007年2月26日向外界宣布，同意以320美元的价格出售给Kohlberg KravisRoberts得克萨斯太平洋集团领衔的私人股本收购集团(这是历史上规模较大的私人股本交易)，新的业主不同意继续这个项目，导致合同中止。在此之后，A公司也间接了解到该项目承建的火力发电厂当时没有通过环境评估。也因为TXU公司计划建设11座燃煤发电厂，一直是环保团体攻击的对象。在这个时候，TXU公司已经面临被收购的前景，而A公司没有认真分析此种情况，没有对相关风险做进一步分析，直接导致了后来的巨大损失。
(2)在招标投标及合同签订过程中同样存在重
大风险。该项目合同发包方为柏克德中国公司，合同的条款及相关规范皆由柏克德中国公司一手包办。然而，合同的签订双方却是A公司与TXU公司，为什么A公司不是与发包方直接签订合同，而是与业主签订呢?这是因为A公司了解到，柏克德中国公司作为管理公司，负责所有项目管理，包括联系分包与承包单位、合同商务谈判、技术谈判及施工过程管理等，起到代业主管理的作用，但承包商都需要和业主直接签订合同；加之柏克德中国公司承诺在开工半年之后与我国承包公司签订正式合同，并且A公司在对工程费用和收益风险辨识与分析之后认为此项目的盈利空间较大，于是与业主订立了合同。但是，这样做也使A公司作为分包单位几乎承担了项目的所有风险，成为造成公司经济损失的另一直接原因。
3、结果分析
柏克德中国公司成功地将风险转移到了A公司，在这个项目的实施过程中，A公司管理人员暴露出的一大问题就是风险意识不强。在承包国际工程的时候，依然习惯于获得有限的信息之后运用经验判断是否承包此工程项目，这是导致最终不良后果的根本原因。
五、风险的防范与应对
1、增强项目风险观念。首先，要增强战略性观念，从整体角度来防范风险；其次，增强阶段性观念，针对工程项目周期内每一阶段风险的特点，进行风险管理；最后，还要增强系统性观念，从整体上对风险进行把握，从变化中抓住风险的发展趋势。
2、加强相关立法和合同管理。工程合同是工程项目风险管理的主要法律文件依据。工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对工程项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。
3、熟悉、遵守国际规则，按照国际规则办事，参与到国际竞争之中。熟悉和掌握国际市场状况和动态，了解和掌握FIDIC合同条款，按照国际惯例对工程项目及项目风险进行管理；充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度地减少失误和经济损失；学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题，做好索赔工作。
六、建议
在国际工程项目的开发中，风险管理十分重要，应该引起足够的重视。在项目开发的初期，应充分对项目可能遇到的风险进行分析并评估，并将结果作为项目实施可行性的一个重要部分，并采取有效且具有针对性的措施，以最大限度地降低风险，提高项目成功率。
七、结束语
国际工程项目风险管理是个复杂的工程，我们要根据实际情况，合理的处理国际工程项目风险管理问题。
1体系总体目标
应收账款是指企业在正常经营过程中因销售商品、提供工程建造服务、提供劳务服务等业务，向购买单位收取的款项，它是伴随着企业赊销行为而形成的一项债权。企业应收账款信用风险是指因客户不能履行或不能全部履行支付款项责任而造成的风险，本质上是一种损失的可能性。具体体现为资金周转风险和坏账风险。资金周转风险是指由于客户不能按时足额偿付货款或者拒绝付款，导致企业的资金不能按时回笼，出现资金周转困难的风险。坏账风险是指由于客户拒绝付款或无力还款，而导致应收账款无法收回的风险。逾期应收账款和坏账对企业造成的实际损失大于其账面金额，还会拖慢企业的资金周转速度，增加融资成本，减少利润，影响正常生产经营活动[1]。据资料显示：我国小型企业应收款平均回款期为90天左右，坏账发生率平均是5%～10%，而作为西方商业信用发达的国家应收账款的回收期仅为7天，坏账发生率仅为0.25%～0.5%。这充分说明了我国应收款管理存在巨大问题，信用管理不完善[2]。为建立信用风险管理体系，完善相关制度和流程，建立债权保障措施和预警机制，年底将应收账款控制在3000万以内。在某企业实施信用风险管理体系构建与实施工作。
2实施过程
2.1建立全面风险管理组织机构
为防范风险、规范生产和销售运营方式、有效监管企业运行情况，结合目前实际经营情况，2017年7月开始组织筹备，8月正式成立了风险管理领导小组，风险管理领导小组下设风险管理工作组，明确了组成成员、职责及风险管理职能机构。企业管理部负责风险管理日常工作，明确风险管理人员和职责。
2.2建立信用风险管理体系
（1）建立信用风险管理制度体系。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，按照集团公司的管理模式，在集团公司整体规划、集中管理的基础上，根据公司的实际情况，逐步建立健全信用风险管理制度体系。制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《客户和供应商债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。（2）建立起多职能部门协同共管的信用风险管理组织体系。风险管理领导小组作为是公司信用风险管理的议事和决策机构，负责把握公司信用风险管理策略，确定信用风险资产分配、组合，并审议各项信用风险管理制度、评估模型、评级标准等重大事项。企业管理部作为信用风险管理的职能部门，负责在集团公司信用风险管理相关制度的指导下，制定本企业发展需求的信用风险管理制度和管理流程，负责客户、供应商的年度信用评估，对客户、供应商信用信息进行统一收集管理；对所有授信客户、供应商使用模型进行信用评估；根据业务部门提出的授信申请，复核客户、供应商信用评估结果和信用等级，依据额度测算规则，提出测算额度、建议额度与账期天数；组织编制年度信用预算，建立和维护客户、供应商信用档案；负责监管公司发货等工作，实现并完善“事前防范，事中监控，事后处理”全流程的信用风险管理职能。根据公司信用风险管理制度要求，各职能部门负责各自管理职责和流程中涉及信用风险部分的管理工作。（3）制定完善风险管理制度和流程，建立中台机制，加强信用风险管理过程管控。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，根据公司的实际情况，制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。由于公司产品品种规格型号多、客户较多、生产周期长、交货期长、发货频繁等特点，为确保业务不受影响，又能有效的防范风险，建立业务中台管理，通过业务合同和发货审批对合同签订和发货进行控制。发货必须由财务审计部、企业管理部对客户的合同签订、授信额度、应收账款及逾期情况等审核后，仓库见审批后的发货通知单发货。严格以销定产，按合同进行发货，严格执行集团公司要求，禁止无授信发货、超授信发货、逾期发货、无合同发货、发货量与合同不符等情况。（4）建立信用信息搜集与管理、信用评级与授信的事前防范管理流程。依据公司《信用风险管理办法》，明确了企业管理部、财务审计部、业务部门的职责，对信用信息采集和管理、信用风险预警、信用风险评估、授信申请审批及应收账款/预付账款等进行规定。通过内部和外部信用信息逐步完善客户供应商信用信息，把信用信息分为定性信息、定量信息和交易信息三大类，加强客户信用信息收集与管理。结合公司客户类型，制定了国内客户信用评估模型，将客户分为A、B、C、D四级。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，分为战略性客户、优质客户、潜力客户和一般客户。通过对客户和供应商进行分等级管理，将信用政策细化落实到每个客户，逐步实现对客户和供应商的差异化、精细化管理。严控授信总额，将风险控制在可承受范围内。根据公司的实际情况，在集团公司的年度授信额度的基础上，梳理出确实需要临时授信额度，核减不需年度授信额度客户的额度，在集团下发的额度内进行调剂，并向集团公司备案。经过梳理，核减了17家客户的授信额度191万；临时授信客户12户，授信额度1027万元；2017年公司共对58家客户授信3112万年度授信。9月后公司共审批五家客户的17笔临时授信，共计108.55万元。共有39家授信客户通过信用交易产生2394.02万元应收账款，占总授信的80.63%。加大债权保障措施的宣传和实施。通过业务员对客户的解释和介绍，对授信额度较大，注册资本少的客户，希望客户尽量通过提供债务保障措施的方式取得授信额度，减小公司信用风险。（5）建立风险预警机制，加强事中监控。除了从赊销交易中的资金和货物流转进行严格控制外，建立了风险预警机制。根据集团公司风险预警机制的要求，结合公司实际情况，把合同签订、发货情况、客户和供应商信用敞口、应收/预付账款逾期敞口及期限列入预警指标，将所有产生应收款与预付款的客户和供应商都列为监控对象，并特别关注通过特例信用额度审核流程交易的业务和曾经发生过合同违约的客户和供应商，通过风险预警对客户和供应商进行实时动态跟踪，做到信用风险“早发现，早处理”。（6）建立应收账款应收/预付款例会机制，加强应收账款管理，积极进行事后处理。制定了《应收预付账款管理暂行规定》，明确了业务部门（销售、采购、物资部门）、企业管理部、财务审计部、主管法律事务部的职责。建立了应收账款例会机制和报告体系。企业管理部负责人在每月月初定期召集应收/预付账款例会，对上月销售、上月应收款与预付款情况、逾期账款与坏账情况，新增逾期应收账款占比、客户/供应商结构情况、客户/供应商信息收集、账务处理规范性、对账工作和企业管理部的配合等信用风险管理基础工作方面的总体评价等工作进行汇报。除按月召开应收/预付账款会议以外，还按每季度召开季度应收/预付账款工作例会，向公司领导汇报相关工作成果，及上报需由公司领导决策的疑难问题。根据每月的应收预付账款例会按月撰写应收预付账款综合分析报告，每季度撰写季度分析报告。加强对账、催收工作，确保债权清晰，加大力度催收逾期应收账款，对于超出合同回款期限的逾期货款，严格按照“四定”、“四督办”、“三不放过”的原则，落实责任，切实催收，催收应收账款落实到具体业务人员，制定回款计划，明确责任，将应收账款的回款情况列入考核中。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，针对不同的客户采取不同的应收账款催收措施。战略客户和优质客户逐步收回应收账款，在9月底将应收账款敞口控制在授信额度内；其他客户在8月底收回应收账款。通过发出集团和公司催款函的方式对逾期客户进行催收，发出逾期一年以上客户77家，总金额838.53万元。对逾期应收账款的客户进行了梳理，目前根据客户情况及可收回的可能性分析，已经请律师对4家客户进行催款。截止12月31日，公司的应收账款信用敞口2474.06万元。
2.3整改销售模式，通过中台加强过程管控，实现“四流”合一
通过建立合同签订、发货等中台监控体系，每月财务审计部、市场营销部、企业管理部、仓库进行四方对账，确保及时发现问题，实现货物、现金、合同可追溯。严禁合同签订单位和开票单位不一致、发货单位与开票单位不一致、货款回笼与合同签订单位不一致等情况。梳理财务和销售账目，财务和市场营销部门进行逐一对账，将往年不清楚的账目向客户发送对账函等进行对账和处理，清理了带拖斗客户10家，清除拖斗109家。通过梳理客户、规范合同签订和发货流程，实现了现金流、货物流、票据流、合同签订一致。
2.4建立和完善合同管理制度及审批流程，规范合同管理
根据集团公司合同管理规定和内控管理要求，对业务合同和非业务合同的审批流程进行了完善，设定了业务合同审批权限，即合同金额300万以内的总经理审批、300万以上的上总经理办公会、2000万以上的报集团公司审批。业务合同对外签订之前必须经过生产安环部、财务审计部、风险管理部审核后提交法务副总监、财务总监（分管风险管理）、分管销售副总、总经理审批。制定了销售合同标准合同文本。根据业务形式、客户回款、发货方式的不同，共拟定了5个版本。
2.5建立经销商选聘和准入机制，明确经销商权利和义务，做到有章可循
第二条本指导意见所称的建设工程风险管理制度，包括工程保险制度和工程风险控制制度。
工程保险制度，是指工程参建单位通过与保险公司订立建设工程保险合同，将建设工程中由于自然灾害、意外事故和约定责任导致经济损失的风险进行转移，根据合同约定由保险公司对损失进行赔偿的制度。
工程风险控制制度，是指工程参建单位和保险公司及其委托的风险管理机构为降低和避免因事故造成的经济损失而对建设工程实施安全质量监管和对事故预防预控的制度。
第三条按照“共同投保、共同保障、共同控制、相互制衡”的原则实施建设工程风险管理制度。
共同投保，即参与工程建设的建设单位、勘察设计单位、施工承包单位共同投保建设工程保险，确保工程建设和竣工后一段时期内的安全质量事故和缺陷损失能获得经济补偿。
共同保障，即由保险公司及其委托的风险管理机构共同对建设工程进行安全质量风险管理，共同保障工程安全和质量，并按保险合同约定对出险给予及时理赔。
共同控制，即共同投保单位和共同保障单位，共同参与建设工程现场安全质量风险控制。
相互制衡，即引入保险制度，通过经济手段将部分的建设工程安全和质量监督管理责任转移至保险公司和风险管理机构，对建设、设计和施工单位的安全和质量控制行为形成第三方制衡机制，互相制约，共同规范市场。
第四条选择本市政府投资的建设工程或者政府主导的公共建设工程开展建设工程风险管理制度试点，通过政府工程的示范效应积极引导其他建设工程参与试点。
第五条**市建设和交通委员会（以下简称市建设交通委）、中国保险监督管理委员会**监管局负责本市建设工程风险管理制度试点的综合管理，并成立**市建设工程风险管理试点工作推进小组，具体负责试点的监督、指导和协调工作。
区、县建设行政主管部门负责所辖行政区域内试点工作的有关管理工作。
第六条相关管理部门应当积极支持工程建设风险管理试点工作，减化审批程序，缩短审批时间。对试点企业给与必要的扶持政策。
第二章风险管理参与主体
第七条由建设单位牵头，与勘察设计单位、施工承包单位组成共同投保体投保建设工程保险。
第八条经认定的保险公司可以参与建设工程风险管理试点。
对于投资大、风险大、行业特殊、理赔要求高的工程可由几家试点保险公司实施共同承保。
第九条风险管理机构受保险公司委托，对建设工程潜在的安全和质量事故损失风险因素实施辨识、评估、控制、处理，促进工程质量的提高，减少和避免安全质量事故的发生。
参与风险管理制度试点的风险管理机构应符合下列基本条件：
（一）具备甲级监理资质；
（二）具备施工图审图资格；
（三）具备工程检测资格。
试点期间，尚不同时具备上述条件的，可以以监理公司为主采取委托形式联合具有相应资质的设计审图机构和检测机构，共同参与工程风险管理。
鼓励现有的工程监理、设计审图、检测等机构通过改组、合并等方式发展成为风险管理机构。
经认定的风险管理机构可以参与工程风险管理制度试点。
第十条安全质量鉴定机构负责鉴定建设工程保险期内发生的安全质量事故、质量缺陷和保险责任事故。
经认定的安全质量鉴定机构，不得与建设工程风险管理制度试点项目参与各方存在任何隶属或者关联关系，单位的员工也不能在安全质量鉴定机构中兼职。
第十一条试点企业在办理认定手续时，资料齐全的，予以当场办理。
第三章工程保险制度
第十二条本指导意见所称的建设工程保险，包括建筑和安装工程一切险、人身伤害险、工程质量保修保险等三个险种。
建筑和安装工程一切险，是指共同投保体单位将工程建设过程中因自然灾害、意外事故导致的工程本体的物质损失和约定责任范围内应当承担的赔偿责任转移给保险公司的经济行为。
人身伤害保险，是指共同投保体单位将项目从业人员在直接从事工程建设项目过程中因意外事故导致人身伤亡引起的医疗救治和经济补偿，以及将与承保工程直接相关的外来从业人员因住院获得医疗救治和经济补偿，转移给保险公司的经济行为。凡已参加外来人员综合保险的，人身伤害险保险费率按比例降低。
建设工程质量保修保险，是指共同投保体单位将工程建设过程中存在或产生的质量隐患在工程竣工满一年后引发的质量缺陷损失转移给保险公司的经济行为。工程质量保修保险不设置免赔额。保险期从竣工满一年后开始起算，最低保险期限为：
（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为10年；
（二）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；
（三）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；
（四）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。
其他项目的保险期限由双方约定。
第十三条建设工程方案设计评审后，建设单位根据保险公司的管理水平、偿付能力、信誉水平、类似工程保险经验、风险管理服务水平、基本费率，通过比选等方式自主选择试点保险公司，并签订保险意向书。
第十四条建设单位确定勘察、设计、施工承包单位后，保险公司委托保险中介机构等具有风险评价能力的单位实施工程项目的风险评价，并出具风险评价报告。
风险评价包括共同投保体风险评价和工程风险评价。
风险评价所确定的共同投保体风险系数和工程风险系数作为确定工程建设保险费率浮动依据。
第十五条风险评价完成后，由共同投保体与保险公司签订保险合同。
保险合同应包括保险责任、除外责任、保险费及费率、保险期限、被保险人义务、风险控制、保险理赔等主要内容。
第十六条建设工程保险采取浮动费率机制，在基本费率的基础上根据共同投保体风险系数和工程风险系数实行相应浮动。
第十七条工程建设保险费＝建设工程合同价×[建筑与安装工程一切险基本费率＋人身伤害险基本费率＋质量保修保险基本费率]×(共投体风险系数×65%＋工程风险系数×35%)+附加风险管理费
第十八条建设单位不再预留建设工程质量保证金（保修金）。
已投保设计职业责任险的设计单位，在实行工程建设保险和风险管理时按具体工程情况适当减少保费。
第十九条建设工程保险的保险费根据共同投保体成员的责任实行分担制，其中建筑和安装工程一切险，建设单位一般分担80%左右，设计单位一般分担20%左右。人身伤害险，建设单位一般分担30%左右，施工承包单位一般分担70%左右。建设工程质量保修保险，建设单位一般分担20%左右，施工承包单位一般分担80%左右。附加风险管理费全部由建设单位承担。
第二十条建设单位在领取施工许可证的同时，应提供保单、保费付款凭证和保险公司的偿付能力证明等资料。
第二十一条保险公司应按照保险合同约定，以统一理赔标准、缩短理赔周期的原则进行建设工程保险理赔。
第四章工程风险控制制度
第二十二条共同投保体成员应根据法律、法规、规范、标准和有关合同的要求，对工程安全质量风险进行自控和预防，并积极配合风险管理机构的现场风险控制工作。
第二十三条保险公司应委托风险管理机构，对工程现场进行风险控制。
保险公司可以通过比选等方式选定风险管理机构，并与风险管理机构签订风险管理委托合同。
第二十四条风险管理机构的风险控制应从项目初步设计起贯穿到竣工后满一年止的工程建设全过程。
风险管理机构根据工程具体特点，以建设工程保险合同和风险管理委托合同为依据，编制风险管理大纲、各阶段风险管理实施方案和程序、事故应急预案，加强风险的预控和预警工作。
风险管理机构对初步设计进行风险指导和质量预控，对施工图设计进行审查，并出具施工图审查报告。
风险管理机构建立风险预防清单，确定风险控制对策，及时建立视像监控平台和信息处理平台等技术监控手段，通过现场跟踪管理，实现风险动态管理和节点控制。
风险管理机构认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，或者可能产生工程安全和质量隐患的，有权要求建筑施工企业改正。对影响工程主体结构安全和质量的建筑材料、构配件和设备，未经风险管理机构签字认可，不得在工程上使用。
风险管理机构出具的工程评估报告，应当作为工程竣工验收备案的必备资料。建设单位申请办理工程竣工验收备案时未提交工程评估报告的，建设工程质量监督机构不予受理。
第二十五条风险管理费按下列公式计算：
风险管理费=设计阶段质量风险管理费＋施工阶段和竣工后一年的安全质量风险管理费
设计阶段质量风险管理费，施工阶段和竣工后一年的安全质量风险管理费，试点阶段参照**建监协字（20**）第20号《关于工程建设监理费**市行业指导价标准的通知》中设计、施工、保修三个阶段的监理取费标准再增加10%安全管理费。
第五章各方义务和责任
第二十六条共同投保体成员应依法承担建设工程安全和质量管理责任。试点工程中，建设单位可以不再委托监理机构实施工程监理。
共同投保体应严格按照合同约定支付建设工程保险费。
在发生建设工程安全和质量事故时，共同投保体应及时采取一切必要措施防止损失扩大并将损失减少到最低程度。
建设工程在竣工后一年内出现质量缺陷的，由施工承包单位负责维修，维修费用由施工承包单位承担。
第二十七条保险公司对合同约定的建设工程保险责任负有经济赔偿义务。
保险公司收到共同投保体赔偿或者给付保险金的请求后，应当及时作出核定；对属于保险责任的，应及时赔偿或者给付保险金。对应理赔的金额超过500万元的重大赔案，在赔偿限额内应及时预付赔款。
保险公司应严格按照风险管理委托合同向风险管理机构支付风险管理费。
保险公司应制定工程防灾防损制度、事故应急预案、重大损失报告制度、预付赔款制度和保险理赔绿色通道制度。
保险公司应对建设工程保险单独核算，对出险和赔付情况进行统计分析，定期向**市建设工程风险管理试点工作推进小组上报当年的赔付情况。
第二十八条风险管理机构应对工程安全质量承担监督和控制责任。
在风险发生时，风险管理机构应及时采取措施防止损失扩大，对已发生和还可能发生的风险进行有效的控制。
风险管理机构不按照委托合同约定履行风险控制义务，给保险公司造成损失的，应当承担相应的赔偿责任。
1 工程风险概述
1.1 工程风险的定义
风险的概念与人类的历史一样长久，而为风险做出理论上的定义却仅有百年历史。美国学者海恩斯（Haynes）在其1895年所著的《Risk as Economic Factor》一书中最早提出了风险的概念。写到“风险一词在经济学中和学术领域中并无任何技术上的内容，它意味着损失和损失的可能性。某种行为能否产生有害的后果应以其不确定性而定，如果某种行为具有不确定时，其行为就反映了风险的负担”。海恩斯的定义反映了风险的两个基本特性―― “损失”，即负面性和可能性（不确定性）。上百年来众多学者、诸多标准试图给风险一个定义，但基本上都逃不出这两个特性的框架。[1]因此，简而言之，该文认为风险的定义就是不确定性对目标的负面影响。而工程项目的风险即是指所有影响工程项目目标实现的不确定负面因素的集合，包含从项目立项到项目建成的全过程。该文探讨的是建筑企业的风险管理体系构建，即围绕工程项目的风险所展开。
1.2 工程项目风险的种类
（1）政治风险。政治风险指工程项目所在地政治背景与变化稳定与否，也即指权力机关效率和权力机构的作用是否良好。是则对工程项目产生有利影响，否则带来或加大工程项目风险，而这种风险是企业所无法左右的。
（2）经济风险。经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险。有些经济风险是社会性的，对各个行业都有影响，比如经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等；有些经济风险的影响范围限于建筑行业内的企业，如国家基本建设投资总量的变化、房地产市场的销售行情、建材和人工费的涨落；还有一些经济风险是随着工程承包活动而产生的，它仅仅影响到具体施工企业，比如业主的履约能力和支付能力等。在建筑工程中业主所承担的经济风险主要还是信贷、财税政策和资金来源变化以及投产后市场需求产出数量和价格的不确定性等，因投资膨胀及投资偿还状况的变化而引起的财务、经济评价的风险。[2]
（3）合同风险。项目合同既是项目管理的法律文件，也是项目风险管理的主要依据。合同条款应本着公平、平等、自愿、诚实信用等原则，遵守法律法规和社会公德，有缺陷的合同和过意或过失的文书漏洞，[3]合同条款不对等，某些条款显失公平，明显偏向一方；合同翻译风险，工程项目中有很多专业词汇导致国际工程翻译时容易词不达意或有偏差，这些都可能带来风险产生，从而使企业蒙受一定的经济损失，而本文认为这种风险对企业来说是完全可控的。
（4）技术风险。工程项目上的技术问题是关键，而项目进行过程中技术条件的不确定性则有可能会导致风险。诸如：地质勘探资料反映解释不全面、业主新增大量变更且未在最佳变更期内发生；设备材料在质量和供货时间上产生纰漏等等。
（5）市场风险。市场风险，主要表现在供应商和分包商的履约能力、信誉等级、产品的研发、及市场竞争等方面。①劳动力的价格水平及供应情况；②项目所需的设备和建筑材料的价格水平及供应情况；③市场对项目需求情况，购买力，现有和潜在的市场，市场容量等；④城市物价指数和建设水平；⑤当地建筑市场情况；⑥项目来源的稳定性；⑦国家招投标外部环境；⑧中国房地产市场法律法规政策的调整。
1.3 上海市机电设计研究院有限公司的风险分析
1.3.1公司概述
（1）简介。
上海市机电设计研究院有限公司（以下简称机电院）创建于1953年，是上海电气（香港上市公司 HK2727）的全资子公司。机电院经建设部核准具有机械、建筑、轻工、化工医药行业的甲级设计资质、工程总承包、监理、工程造价咨询等甲级资质，以及诸多专项资质。其综合实力长期位居全国工程勘察设计企业综合实力百强之列。机电院主要业务为汽车、机械、建筑、轻工、医药、电子、建材等行业的工程业务。经营范围主要有：工程设计、工程监理、项目管理、工程总承包、工程审图、生产线及非标设备设计、环境及投资技术经济评价、环保评估及设计。目前机电院拥有员工600余名，其中80%为专业技术人员，包括国家级设计大师3名，教授级高工49名，高级工程师200余名，国家一级注册建筑师、一级注册结构师80余名、造价工程师18名、注册监理工程师25名等。技术实力雄厚，具有高品质的综合设计和承包管理能力。
（2）主要业务情况。
机电院成立迄今，完成的国内外工程设计总量已达到5000余项。20世纪80年代以来机电院在汽车、机电、建筑、信息电子、家电、浮法玻璃、复印机、摩托车、医疗器械等领域承担了大量外资、合资、国有企业的工程设计、工程总承包、项目管理、施工监理等业务。在汽车行业，承担了上海大众汽车有限公司、上海通用汽车有限公司及上海联合汽车电子有限公司、上海汽车齿轮厂、上海汇众汽车制造有限公司、延锋伟世通汽车饰件公司等汽车整车厂及零部件厂的工程设计，为上海汽车工业的腾飞作出了很大的贡献。作为上海电气集团的下属公司，机电院承担了上海电气临港重装备基地、上海电气临港船用曲轴、上海重型机器厂、上海三菱电梯有限公司、上海汽轮机厂、上海柴油机厂、上海机床厂、上海阿尔斯通交通设备有限公司及上海微电子有限公司等项目的工程设计、工程总承包业务。其中许多工程获得了国家、部、市（省）级优秀设计奖。
机电院在民用建筑领域拥有一批优秀的建筑人才。公司近年主要完成的民用建筑项目有：上海淳大万丽大酒店（五星）、上海虹桥万豪大酒店（五星）、苏州尼盛万丽大酒店（五星）、金沙江大酒店、上海科技绿洲高科技楼、临港集团管理中心大楼、齐来大厦、青岛广发金融中心、浦东万博大厦、欧姆龙（上海）有限公司管理楼、上海汽车质量检测中心办公楼、上海电气集团股份有限公司总部大楼、淮海中路688号商厦、沃尔玛购物中心、上海电机学院、苏州枫桥人民医院、复旦西校、姚连生中学等等。
1.3.2 主要风险分析
机电院作为一家以设计为龙头从事总承包项目的建筑企业面临的主要风险就是工程项目中的风险，结合企业自身特点进行分析后得出，主要有以下五方面的风险。
（1）报价与成本风险。由于市场竞争（为竞标而压价）或是自身成本控制水平有限，往往中标价最后并不足以实施整个工程项目，从而带来亏损。
（2）业主选择的风险。有时承接项目心切，对业主没什么选择余地，很容易遇到不够诚信的业主，那么势必会发生业主拖欠工程款的问题，如今拖欠工程款这一现象已非常普遍，拖欠总额占建筑企业年度总承包业务产值比重逐年上升，给企业造成沉重的资金压力，从而面临危机。
（3）合同签订和履约的法律风险。合同签订对象的资信审查制度不够完善；业主的合同范本条款非常苛刻，通过谈判也无法改变；缺少合同交底制度；文件档案管理制度不完善；项目中重要文件往来的签发缺少审核制度；争议发生时缺少纠纷处理的管理制度等等这些问题都给项目带来不少的风险。
（4）分包或转包风险。分包或转包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任；甚至遇到不良分包单位向总包单位设下陷阱、恶意索赔，那么给公司带来的风险将是巨大的。
（5）公司管理风险。除不可抗力和外部环境因素外，建筑企业面临的其他风险绝大部分都是由于企业内部管理不善而引起的。项目现场管理不到位，人工窝工、机械停工、材料浪费等，均会导致目标成本超标。除不可抗力因素外，项目在施工过程中由于安全质量管理的疏忽懈怠，项目管理人员失职，现场人员不严格遵守安全规范流程，这些都会产生安全质量的问题。由于对供应商、分包商未谨慎选择，预防措施未及时采取，供应商、分包商无法履行合同，对项目质量、工期均产生影响，带来业主对企业索赔的风险。项目经理缺乏经验或有效的管理手段无法对现场各单位进行及时的协调，从而对项目安全、质量乃至工期产生负面影响。此外，企业部门之间沟通不畅，有价值的信息未及时共享，各部门职责不清或岗位授权不明等等，都将带来各种各样的隐患。可见，公司管理上产生的漏洞带来的风险必须引起高度重视。
2 机电院工程项目风险管理的差距与不足
2.1 建筑企业风险管理分析
2.1.1 风险管理的涵义
风险管理是人类在不断追求安全与幸福的过程中，结合历史经验和近代科技成就而发展起来的一门新型管理学科。它不是仅由风险管理部门来完成的孤立活动，而是需要所有与项目有关的各个部门相互配合、相互协调，共同完成对项目风险的预控，是一个系统工程。[4]该文认为风险管理是企业对所承接的工程项目中潜在的和已存在的损失情况进行风险识别、风险预估、风险测评，并根据实际情况采取具体的应对措施进行处理，从而确保最佳经营效能的活动。
2.1.2 建筑企业风险管理的涵义
建筑企业风险管理主要是对企业所承包工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策，以最少的成本，最大限度地避免或减少风险事故所造成的实际效益与预期效益的偏离，安全地实现工程项目的总目标。工程项目风险管理一般包括以下内容：工程项目风险的识别与预测、风险源排列分析、确定风险管理策略、制定风险管理计划、风险的测定与评估以及工程项目风险的防范与处置。在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。[5]
2.1.3 建筑企业风险管理的原则
（1）正确认识风险。
面临风险，建筑企业管理者可能会有三种选择。第一种选择是拒绝、逃避：我们不承认风险的存在，希望它消失，在这种理想化的世界中，行为和结果都是预料之中的事，不会发生任何的意外事件。但事实上这纯属自欺欺人。第二种是恐惧：这是与第一种截然相反的选择，我们听天由命，反正所有都有计划做主导，能躲一会是一会，希望能躲过一劫。这两种选择都与风险利用无关。于是就有了第三种选择：承认风险的存在，清楚地认识到风险的不利因素和后果，并且积极寻求处理风险的最佳方法。按照我们的观点，第三种选择才是我们将风险化敌为友的途径。[6]
（2）强调事前对风险的预测。
事前的风险预测至少有两个方面的明显优势：一是可以有效减少纯风险带来的损失；二是有助于利用风险盈利，这是其他的风险管理手段不可替代的功能。建筑工程项目的规模决定其风险的规模一般较高，因此要特别强调事前风险预测这一环节，具体地说，必须充分利用现实提供的一切信息，并通过科学的风险测量工具对风险进行预估、预测。然而，风险之所以成为风险，正是因为它是由对项目干扰的不确定因素构成的，这决定了风险的特点之一就是难预测性。但同时，风险管理理论告诉我们，所有风险都是可以也应该得到测量的，只是测量的难度不同，并且还必须找到对应的测量方式而已。因此，为了加强在工程项目中对风险的事前预测的准确性，我们应该在评价风险时把握好两个关键问题：①及时而准确地掌握所有风险相关信息，这是准确评估风险的基础；②合理而灵活地运用各种风险测量工具（例如风险模拟模型、情景分析模型、风险调节贴现模型、风险价值模型等），将冗杂的原始信息转化为简要、直观的风险指标，这是科学预测的唯一途径。
（3）对风险的管理应该全程化和动态化。
在工程项目的进展中，项目面临的风险一定是千变万化的，随着工程项目的进展，工程项目所处环境与各种条件的变化都会给项目带来风险，所以我们要求在风险的管理过程中，要注意收集与工程进展的相关信息，在对信息处理后从中辨识风险，制定新的风险管理措施。
2.1.4 建筑企业风险管理的流程
根据我国项目管理的情况，结合大型高风险项目，项目风险过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控六个阶段和环节，如图1所示。[7]
2.2 机电院工程项目风险管理的现状
（1）已经基本建立了一套内部管控体系，比如针对工程总承包的“质量、环境、职业健康安全一体化管理体系”，对于重大总承包项目的“三重一大”评审与决策工作细则，总承包和管理项目前期投标、合同及资金的评审制度等。
（2）未设置独立的风险管理部门，但已设立法务室和审计室，并配备专职法务人员和审计人员管理。
（3）对项目过程中的来往文件引起了重视，基本做到专人负责留存、归档，重要文件由法务审核后发出。
（4）初步完成了合格供应商库的建立，但对合同签订对象的资信审查力度还比较欠缺。
（5）对项目资金安全的把控力度更大，对项目总资金的预算分析、分包资金支付都有一系列严格的管理制度。
（6）项目团队通过培训法律意识有所增强，项目过程中遇到法律问题会及时找法务人员沟通、听取意见，提高自我保护的能力，项目产生纠纷后会及早让法务人员参与，适当运用法律武器维护好我院的合法权益。
2.3 机电院工程项目风险管理的不足
（1）风险管理没有明确定位与成熟的系统方法。局限于理论方法的研究，公司内部风险机制不健全，工作秩序混乱，管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，责任不明。（2）缺乏全面、完善的风险管理信息系统。由于项目涉及法律法规，合同管理，工程保险和气候地质等众多领域，需全面、可靠的数据支持。经常凭经验临时决策处理风险，管理成效低。（3）风险管理意识不强。对风险管理的重要性认识不足，既不能对风险量化分析，也不能提出针对性的保证措施。公司高层管理人员往往注重业务量，忽视施工技术的管理，更缺乏专业风险管理。（4）项目风险管理在技术上缺乏可操作性。我国目前项目风险管理理论和方法多来源于国外，而在实际运用与操作过程中，国内与国外的企业管理水平与机制存在很大的差异。因此，会造成国外的风险管理方法在本公司缺乏可操作性。（5）风险管理中注重内因风险控制，忽略外因风险控制，管理的不平衡，往往造成公司经济利益的缺失。
3 机电院工程项目风险管理体系的构建
3.1 风险管理体系构建的必要性
3.1.1 案例说明
国内某家中型建筑单位承包了某小区住宅项目，共三栋2l层和八栋多层住宅楼。按照国内《建设工程施工合同》范本签订了施工合同，进行施工管理。合同中标价为人民币119320000元，施工管理周期为31个月，工程于2002年3月15日开工，2004年10月15日竣工验收。工程内容包括场地平整、人工挖孔灌注桩基础、土建施工、餐饮厅、停车场等。由于该单位的风险管理基本处于经验层面，相关的历史资料较少，无科学系统的管理方法，使得该单位未能识别出地质勘察中的流沙层夹层风险；同时因对开发商财务状况了解不多，不知其资金紧缺，没有及时获得工程进度款；再加上由于开发商原因造成停水、停电，导致工程停工，工期延误，对建筑单位正常企业运作造成巨大影响。如果该单位有完善的风险管理措施，则会使该单位在现场勘察时，就能及时发现开发商各方面情况、流沙层夹层的技术问题，决定是否投标，如何报价，采取何种应对策略使自己的利益最大，而不是在工程已进行一定阶段，投入大量资金后，出现进退两难的局面。
3.1.2 风险管理体系构建的意义
通过上述案例可以得知，由于建设工程项目具有工期长、投资大、参与主体多、组织关系复杂、一次性等特点，在实施的过程中存在大量的不确定因素。该企业的情况是我国建筑企业常出现的问题，因此非常有必要构建建筑企业工程项目风险管理系统。建筑企业在生产经营活动的全过程中自始至终处于多变的自然环境和社会环境之中，并且面临着错综复杂的风险因素，所以需要通过恰当的分析和正确的预测来规避风险，从而保证建筑企业生产经营目标的实现，减少或避免风险的发生对建筑企业有着至关重要的现实意义。
3.2 加强风险管理的内控制度建设
3.2.1 编制公司的内部控制目标
（1）保障公司整体安全、资产安全，确保公司的质量方针、质量目标得以实现。（2）保证信息的质量及报告的可靠性，确保内部沟通的有效性。（3）遵循国家的法律法规和公司内部规章制度、管理体系等。（4）完成公司的经营指标，提高工作效率。（5）通过内部控制以确保实现公司战略规划目标。
3.2.2 制定企业内部控制制度及措施
（1）建立岗位授权制度。首先明确“岗位分离”制度，其次对内控各关键岗位确定授权的条件、对象、额度和范围等，任何部门或个人必须严格遵守该授权，杜绝因越权而做出风险性决定的行为发生；（2）建立内控批准和责任制度。按照权责相统一的原则，对内控所涉及的重大事项，明确规定批准的程序、范围、额度和条件、必备文件以及有权批准的领导、部门及其相应责任和奖惩制度；（3）建立内控审计检查制度。说到内控总是离不开审计部门，所谓审计检查制度即结合内控的有关要求、标准和流程，明确规定审计检查的时间、对象、标准和方式及审计检查部门的职责和权限等；（4）建立重大风险预警制度。对重大风险需要较强的应变能力，平时对重大风险须保持长期有效的监测，发现后立即预警信息，快速策划出台应急预案，并根据实际情况变化调整控制措施；（5）建立健全的企业法务工作制度。重视企业法制建设，形成由企业高层领导、企业法务部门主控、企业常年律师提供法律保障、全院职工共同参与的法律风险防范体系。对企业重大法律纠纷案件及时上报，注重归纳、总结，形成案件备案管理制度。（6）建立与总承包相配套的一些管理制度。这些制度包括《总承包项目各类合同范本使用办法》、《总承包项目合同签订对象的资信审查制度》、《总承包项目文件档案管理制度》、《总承包项目工期预警汇报制度》、《总承包项目分级授权管理规定》、《总承包项目来往重要文件签发规定》等等。
3.3 风险管理体系的构建与优化
3.3.1 组织架构建设
单独设立风险管理部，由院长直接领导，主管公司所有与风险相关的事务，其主要职责是：（1）提出设计院各类风险管理的专业化建设，及时沟通协调；（2）强化风险管理的执行；（3）检查监督各部门的风险管理的执行情况；（4）向院长报告风险实际情况；（5）参与指导各部门的风险管理工作；（6）组织与参与设计院的风险评估及体系的持续改进；（7）组织风险管理的教育和培训。
风险管理部门应熟悉我院各部门、各具体项目的工作流程，在风险管理手册中将各项工作环节中可能遇到的风险及风险防范措施逐一记录下来。并且该部门还应结合事前、事中不定期检查的方式，了解项目团队、各部门对风险防范措施的执行情况。
3.3.2 制定风险管理目标
当前公司风险管理目标应趋向更高层次的战略控制目标，风险管理的重点由传统的关注业务执行的合法性与合规性，向关注业务执行效率、效果以及风险控制转变，这一转变过程是将科学的目标体系转变成易于理解、执行的科学风险管理政策体系，即要求各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策，提高风险管理制度的系统性和可操作性。[8]
公司的风险管理策略根据具体情况灵活多样，应对方式包括减少风险、分担风险、规避风险甚至接受风险等等。作为项目的设计和总包单位，我们公司首先应该树立科学的风险应对策略观。具体地说，就是要从全局出发，着眼整体，宏观地分析风险的影响，评估风险后果，以公司核心价值最大化为原则来选择应对策略，而选择过程中最重要的环节是对成本效益比的精确测算。通过科学测算、评估，做出适当的反应。例如：对于风险成本过高，有可能危及公司整体或核心利益的风险，即使可能带来高收益，也应主动回避。对于成本效益比在合理区间的风险，则应综合运用各类管理措施和保险方法，尽可能地控制、降低、分散风险，将不确定因素降到最低限度和可控范围内，以达到收益的可预见性和稳定性。另外，对于风险不大的低概率业务，选择风险承受也不失为一种积极的风险管理方式。
3.3.3 企业文化培养
风险管理文化是指在企业特定风险管理政策和制度的环境下，企业在经营管理活动中逐步形成的风险管理理念、哲学和价值观通过员工行为表现而展示出来的一种企业文化。企业风险文化反映企业风险管理政策和制度的效力，以及反映了员工的风险管理理念、素质和道德责任底线。提高企业全体员工的风险管理意识，建立具有风险意识的企业文化是现代化企业当今所追求文化建设的重要目标。企业风险管理只有到达了能够从一种文化的高度予以保障时，方可称之达到了一种最佳、最理想和最主动境界。建立企业风险文化应考虑的要素有：风险意识，风险管理哲学和价值观，风险文化策略，组织的风险偏好，合规目标文化，岗位与责任，以风险管理绩效为基准的奖励与惩罚，应变敏感度，组织警觉性，风险沟通，风险报告，良好行为与活动的指引，道德操守，风险文化组织保障，快速学习，合作精神与协调工作，领导推动与全员参与，推广企业共同的风险语言。项目风险管理系统文化建设是一项持久性的工作，需要企业领导和全体员工发挥集体智慧和锲而不舍地努力，才能取得风险管理系统文化塑造的显著成效。惟有如此，企业才能长期生存和发展，才能提高自身实力，同国外优秀的建筑企业竞争。
3.3.4 注重成本控制
建筑企业必须要根据不断变化的建筑市场环境，制定不同的管理措施。因此，我们公司也要做好目标成本管理，目标成本核算。依据工程承包合同、市场价格、施工组织设计等及时编制施工预算、施工图预算和项目计划成本。[9]对公司成本风险的控制，一方面可以通过对比分析造价部门提供的预算、工程管理和项目部的项目目标成本，及项目实施的实际成本，找出差异从而制定相应的对策控制项目成本；另一方面可以通过量价分离，对材料消耗和设计变更等情况由公司统一管理并承担相应责任；后续还应进一步完善建立一整套适合总承包业务板块发展的财务制度。如经营成本、总承包成本的核算，利润核算与管理，税务策划等。
3.3.5 加强合同管理
（1）健全企业合同管理体系。
因合同的规范性、程序性和刚性等特点，使得合同管理作为风险管理标准化的一种形式在实践中越来越受到青睐。由于合同管理可以覆盖到企业生产经营的各个层次，延伸到各个角落，一旦设置专门的合同管理部门，就能进一步明确合同管理职责范围、工作流程、规章制度，形成从投标预审、合同谈判、审核、履行到监督检查全流程的风险标准化管理体系。因此，我公司应建立健全企业合同管理机构，形成合同有效实施的组织保障体系，并严格执行合同管理工作流程，确保合同从招标文件分析、文本审查、合同实施策略、保证体系、跟踪、对比分析、合同变更、索赔等过程均纳入公司日常经营工作程序，在确保合同管理体系有效运行的基础上实现对风险的标准化、常规化和长效化管理，使风险管理融入企业的日常经营运作，成为公司运作的本能。
（2）编制合同示范文本。
有些合同在签订时合同条款本身就存在缺陷，从而带来风险，所以合同示范文本的编制工作是当务之急。合同范本的制定需要经过各部门充分讨论调整修改后由院部颁布实行，合同范本一旦推行，要求各个部门或项目团队在签订合同时都必须采用相适宜的合同示范文本，以最大可能地避免合同条款所带来的风险。
（3）进行合同交底。
与中标单位正式签订合同后，合同即生效，此时公司应安排专门的合同管理人员着手对编制合同交底文件，发放给项目实施部门、项目管理部门及其他相关人员。合同交底文件的内容主要包括：工程量清单中的详细内容交底、合同中的商务条款交底、质量工期约束条件、甲、乙双方的主要权利与义务、甲方不能在施工过程中签证增加的相关费用范围、询标过程中的乙方答复、合同谈判过程中已再次明确的相关利益让步或优惠等等内容。在合同执行过程中，公司专门的合同管理人员还负责解释与答疑，使合同交底文本真正起到作业指南的作用。[10]
（4）加强履约过程的动态合同管理。
合同的履约体现在公司生产经营各个过程，这就需要加强项目的全过程合同动态管理，我公司应严格按照合同履约，定期检查合同执行情况，避免发生与合同条款相违背的情况。根据工程实际分析风险发生的可能性，采取技术上、经济上和管理上的措施，制定相应对策，尽可能避免其发生，降低风险损失。
（5）重视合同结算。
依据合同约定进行合同结算，依据合同中关于结算程序、结算时间、联系单签证金额的计算方式、工期延误罚款或工期提前奖励、质量罚款与奖励、工程质量保修金的约定、履约保证金约定、甲方供应材料设备价款的扣回方式等对已竣工工程进行结算。在结算过程中对工程合同风险进行控制，构筑最后的工程成本控制防线。[11]
3.3.6 进行风险转移
风险转移也是处理风险的有效手段之一。风险转移是将自身的风险转移给别的企业承担，当企业通过其他的方法无法顺利化解风险时，可以采用这种方法来保护自己。
（1）通过合同、协议转移风险：该措施主要借助合同或协议，买卖契约、分包合同等形式，来转移风险损失。对于风险损失的财务负担，则通过合同来寻求外来资金补偿其确实存在的损失。如合同条款中明确规定因材料价格上涨造成的差价问题。（2）工程保险：工程保险是从事总承包业务的企业转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险而造成经济损失时，工程总包人可以向保险公司索赔，以获得相应赔偿。工程保险一般有建筑工程一切险、设计责任险、第三方责任险、人身伤亡险和施工机械设备险等。
3.3.7 战略合作伙伴
我们公司迄今为止共有两起标的超过1000万元的诉讼，均是在总承包项目中施工单位要求我院追加工程款的纠纷，这两起案件的共通点就是施工单位的不诚信以及在前期中项目管理人员盲目轻信于第一次合作的施工单位，在前期接洽中对两家单位资信审查不足；在项目进行中对两家单位管理、约束、防范不够。这两方面原因直接导致了之后的诉讼，为公司带来了一定的损失。从这些教训可以得知，良好的合作伙伴非常重要，我司开展的是以设计为龙头的总承包业务，对我们公司来说，设计是我们的优势，而现场管理是我们不足的地方，如果可以与一些资信良好的施工企业形成战略合作伙伴关系，那么势必会大大降低我司开展总承包项目的风险，促进我司总承包业务的繁荣发展。
4 结论与展望
4.1 主要结论
风险管理是一门新兴的科学，已迅速在全球得到了良好的发展，但是在我国还处于起步阶段。我国总体而言对于工程项目的风险管理还很不完善，尤其是在很多企业内部，对于风险管理的认识还比较淡薄。然而我国近几十年经济已有了快速发展，每天都有不计其数的工程项目开工，每天企业都会在项目开展过程中面临各种风险，而管理者对每个风险应对方式的选择正确与否都直接关系到企业将来经营状况的好坏。风险既然不能随人们的主观意愿而消失，那么我们就必须以正确的态度面对风险、分析风险、梳理风险、防范风险、转移风险。
加强公司风险管理能力对我公司的持续健康发展具有重要意义。首先，风险管理能为公司提供安全、健康的生产经营环境，使公司决策更科学化、合理化，提高公司经济效益，增强公司综合实力；其次，风险管理有利于整合公司的各项资源，提高抗风险能力，有利于减少风险带来的损失及其不良后果；最后，风险管理能对整个社会、经济的正常运转和持续发展起到必不可少的稳定作用。我们公司尽管已经有了一些风险管理的手段或措施，但是仍显不足，为了最大限度降低风险带来的负面影响，甚至转化为有利影响，保障项目建设目标的顺利实现，对公司工程项目必须进行完善的风险管理，从而对项目所面临的各种风险实施有效的预控，使企业利益最大化。
4.2 研究局限
Abstract: China railway high-speed railway especially fast development, the rail for construction enterprise providing unprecedented opportunities for development. In this paper, the connotation of risk management, and also for railway enterprise project management risks are analyzed. The enterprise construction project management of risk control strategy.
Keywords: railway enterprise; Risk control; Project management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
1 概述
随着公司制的确立，目前我国铁路施工企业几乎都全面推行了工程项目管理这一先进的管理模式，使公司的整体经营管理水平得到了很大的提高。然而，铁路施工具有工点分散，流动性大，施工周期短等特点，其工程项目管理有着极其丰富的管理内涵，是一项艰巨复杂的系统工程。受主观因素和客观环境的影响，面临着许多的不确定性，其项目管理的每个环节几乎都存在风险。利润和风险始终是并存的。成败的关键在于如何正确的看待风险，正确的对风险进行合理的评估、分析，并采取有效的措施对风险进行预防和控制，以达到避免或减小其造成的损失，甚至利用风险来获取一定的利益的目的。只有这样才能实现项目管理的预期目标。
2 铁路企业施工项目管理的风险分析
风险一般是指未来收益的不确定性(或波动性)，它既包括有利的风险(上行风险)，也包括不利的风险(下行风险)。风险有多种表现形式，总体上可划分为系统性风险和非系统性风险。系统性风险一般包括政治风险、经济风险、环境风险等，如一个国家的政局不稳、通货膨胀或发生诸如暴雨、台风、地震、严寒、海啸等环境恶化现象等。系统性风险对所有的铁路施工企业都会产生影响，并带来经济损失，只不过影响的程度可能不同。这种风险是不以人的意志为转移的风险，不能消除但可以通过合适的方式进行转移。非系统性风险是单个企业所面临的风险，如项目管理中的技术风险、施工组织管理风险、采购管理的风险、项目管理承包中的委托风险、工程质量风险、工程延期风险、工程安全风险等。不同的铁路施工企业管理的项目不同、本身的资金实力不同、管理能力不同，所以有的非系统风险只对某一个铁路施工企业产生作用，造成经济损失，而对其他铁路施工企业则毫无影响。这种风险时可以进行分散降低甚至消除的。对企业来说，对这方面的风险进行有效地管理是大有可为的。现代风险管理体系一般由三个阶段组成，即风险因素分析(风险识别)、风险评估、风险控制和管理。分析风险可有多种方法，归纳起来，风险分析包括定性方法、定量方法、定性和定量相结合方法。“专家评分比较法”是比较适用的分析方法。一旦风险已被识别和估测，则管理便进人控制阶段。风险控制的行为有两点：一是预先做好计划，规避风险；二是接受风险，化险为利。前者在于去除风险以避免损失；后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。风险管理是项目管理中最具挑战性的环节，直接影响到项目的成败。以下仅对铁路企业所面临的非系统性风险进行分析。
2．1 合同及技术风险
合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款风险主要表现为：一是不平等条款；二是条款遗漏或含糊不清，合同条不完整、不全面或歧义。如项目管理人员缺乏合同意识，不懂得合同严肃性，不注意督促施工人员严格执行合同条款，索赔管理不力，导致履约不力甚至不履约行为。技术风险包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。在投标阶段需要考虑的技术风险主要有：水文气象条件、地质地基条件、项目所适用的标准规范。
2．2 施工组织管理风险
通常一个大型铁路工程项目不是一个公司能全部完成的，也不是一个项目经理所能完成的，企业需要通过合同的方式和各合作方及各项目经理按照项目进度的要求，合理有效的调配各种资源、组织管理和协调好各合作方及各项目经理之间的关系。但通常合作方及各项目经理较多时，又会涉及到各方的利益如成本、利润、责任等，相互间不可避免会有冲突。
2．3工程误期风险
铁路建设工程一般都有比较严格的工期要求，如果由于一系列的原因使工程不能按期交付使用，就会形成工程误期风险，这不仅会影响整个铁路建设工程的顺利完成，也会使公司的经济利益和信誉遭受损失。风险和机会是并存的，收益是风险的补偿，风险是收益的代价，风险是对管理者的挑战，风险控制得好能够获得经济效益，也有助于提升竞争能力及管理水平。工程项目风险管理是铁路公司项目管理不可缺少的重要组成部分。而目前，我国的铁路公司项目风险管理还存在着许多问题，如风险管理意识淡薄，缺乏相应的法律、法规等制度依据；风险管理模式落后，风险管理过程不完整，风险管理以事后控制为主等。
3 项目管理的风险控制策略
3．1确立项目风险管理目标。
使项目风险管理制度化、规范化要把企业全体成员的活动和一切工作都纳入风险管理计划中。编制风险管理计划书，通过风险管理计划书确定各项风险管理工作的目标，风险管理部门或风险管理人员的权责地位，规定企业各部门的风险管理工作，识别项目活动中可能存在的风险，明确风险防范与处理的方法及其选择应用，确定风险管理绩效评价标准等，使公司项目风险管理制度化、规范化，以有效保证风险管理工作的持续性。通过对企业资源的合理配置，以最小的成本获得最大的保障，确保公司项目管理的顺利实施，实现企业的经济效益和社会效益。
3．2 健全公司的项目风险管理组织机制
为达到风险控制的目标，保证风险控制治理的有效运作，对机构风险控制机制在组织上的设计是至关重要的。由于在铁路施工项目管理的各个阶段都存在风险，对项目风险的规避与控制需要相应风险管理机构来完成。企业必须建立相应的风险管理部门(如风险管理委员会等)，它专门对项目风险可能发生的环节和发展情况进行监督与控制。风险管理部门是项目风险管理的决策机构，负责制定风险管理方针、政策、总体战略与目标，对风险识别、风险评价、监测、控制、处置，研究制定风险管理激励约束机制和评价指标等，实行风险管理问责制。当然，从管理的角度看，应将风险控制在萌芽状态，这样才能切实减少企业损失。
3．3 建立项目管理风险监控系统
工程项目管理风险监控就是对工程项目风险的监视和控制。风险监视是在采取风险应对措施后，对风险发展变化的观察和把握；风险控制则是在风险监视的基础上，采取的技术、作业和管理措施。项目风险监控是工程项目风险管理中一项重要工作。在工程项目的实施过
程中，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。工程项目风险监控的主要任务是：随着工程项目的进展，密切跟踪己识别的风险，监视残余风险和识别新的风险；分析工程项目目标的实现程度，以及风险的变化和风险应对措施产生的效果；进一步寻找机会，细化风险应对措施，实现合理有效处理风险的目标。
3．4 提高项目风险管理水平
铁路施工具有工点分散、流动性大、施工周期短等特点，其工程项目管理是一项艰巨复杂的系统工程，项目管理的每个环节几乎都存在风险。因此，要强化风险管理中各个阶段的风险识别，分析判断影响项目风险的主要因素，综合运用各种风险识别技术和日常的工作经验。风险识别中主要强调技术风险、合同管理风险、财务风险和融资风险，在确定了主要存在哪些风险后，接下来的风险的评估也是很重要的 要综合利用各种定性和定量的方法，如专家打分法、确定风险概率法、净值法、方差或贝塔值法等。然后针对已识别出不同的风险和评估出的不同的风险程度，应用适当的风险控制技术，采取相应的风险控制措施。总之，企业应当不断总结经验，认清各阶段项目风险发现规律，并采取相应的预防措施。
4 结束语
项目管理的过程其实就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理(识别、分析、评价、处理)一方面要靠企业的“团队”力量，靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平来进行，每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此，建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构，重视每个环节的管理，企业的体系化、制度化、程序化管理建设，客观看待风险，对风险进行有效的管理，就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。另一方面要靠科学的风险管理技术，对项目风险的分析不能只是停留在定性分析的层次上，要引入科学的数学模型对各种风险进行分析和评估，在项目执行过程中引入项目风险管理监控系统，及时、动态的对项目风险管理体系进行调整并对项目风险管理中对风险的分析、评估需要的参数进行不断的修正，这样才能使企业在长期的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 张峥．铁路工程项日风险分析【J】．建筑，2010(9)．
1健全内部控制管理机构
建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要，公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。
2完善内部控制制度
建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节，往往是该环节无相关制度进行规范与防范，或者有制度但制度内容不严谨，或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理，近年来公司制定（或修订）各类内控管理制度90多项，内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等，并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》，发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理，从宏观战略管理到微观业务管理，从对内业务管理到对外信息管理等，都有了制度规范。
3编制内控业务流程
内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。
3.1梳理内部控制现状
对内控现状进行梳理主要包括3个环节：首先，梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理，确定14个主要业务流程，包括：合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次，对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制，流程分解的环节不宜过长，一般分解到2级或3级，见表1。最后，确定流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例，表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）及流程文档。
3.2编制风险控制矩阵
风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点，熟悉如何防范和控制重大风险，了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例，表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。
3.3内控缺陷诊断与完善
内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制，或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控，但在运作上没有被正确地执行，包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行，如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制规定是否合理、是否满足控制目标，控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查，并标识和记录存在缺陷的控制点（或控制环节），以利于进行补充或纠正，从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例（见图1），本次诊断发现3个缺陷，其中2个设计缺陷（即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确），1个运行缺陷（即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理办法》。2）明确“经营管理部”为合同管理部门。3）合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》，并由合同谈判人员签字确认。
3.4绘制流程图
通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来，使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错，从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例，图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”（倒三角标识的是“重大风险点”代码）。
4编制《内控管理手册》
4.1编制《内控管理手册》的必要性
内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂，编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据，为公司开展内控工作提供可遵循的标准，同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载，有利于建立健全内控管理体系，为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证；可以固化形成内控工作机制，为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持；有利于规范加强内控评价工作，全面提升公司管理水平和风险管控能力。
4.2《内控管理手册》主要内容
公司《内控管理手册》主要包括5部分内容：1）总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2）组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门（或岗位）的内控职责。3）内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4）内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5）业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。
4.3《内控管理手册》的维护与更新
公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大，外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化，公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整，公司内控经验不断累积，信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此，公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门，原则上根据年度内控实际情况，每年开展一次评估，并根据需要进行更新。更新资料主要来源于：公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验，创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤：1）进行内控自评价。2）发现设计缺陷和执行缺陷。3）修订制度完善流程。4）更新内控管理手册。
5组织内控评价
首先，公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试，对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷，且属于风险控制点的，评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次，评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法，检查各部门自评价过程以及结果，对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论；并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价；整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷，并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后，评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等，编写《内控评价报告》，并报董事会批准。
6重视内控环境建设
6.1进行全方位内控培训
培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导，可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题，提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。
6.2建立内控工作沟通机制
为了保证内控工作的有效推进，公司建立了内控工作沟通机制，实现了内控工作信息的实时传递。首先，建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会，公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项，内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次，公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结，并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三，建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报，以实时处理可能发生的重大风险。
6.3将内控管理工作纳入绩效考核
为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性，公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中，并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩，从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。
中国对外承包工程企业“走出去”已有三十余年，根据多年的经验，特别是深刻反思某些项目的教训，当前国际工程承包企业在管理工作中存在着亟待解决的管理问题，形成了影响企业海外经营的重大风险，即经营开发风险、境外项目管理风险、政治风险、合同管理风险、总部管控风险和人力资源风险。
一、海外经营风险研究
（一）经营开发管理风险
在海外经营中，项目的投标价格及投标方案直接决定了项目中标的可能性，如果项目价格较高，所有的投标工作都可能白费，如果低价中标，轻则没收投标保函，重则给公司造成严重亏损。
应对措施：一是明确总部与各二级单位的经营开发职能和权责，建立全公司清晰明确的经营开发体系；二是明确现汇、运作、援外等各类项目经营开发程序，明确各类项目评审程序、范围和内容；三是总部预算管理部门要及时对项目成本进行测算，在项目实施过程中对项目方案及成本进行考核评估，落实奖惩；四是本方人员参与项目的投标，重点是组价、施组安排，主导项目的经营开发工作，有效控制投标风险。
（二）境外项目管理风险
境外项目管理风险导致该项目无法按照计划正常施工，致使工程拖期、人员窝工现象严重、质量不合格、资源浪费、项目严重亏损、面临业主巨额索赔及罚款，带来企业信誉上的负面影响，丧失企业在项目所在国的市场地位和发展机会。
应对措施：一是优化项目管理模式，根据境外项目规模、实施难度和自身情况，妥善考虑以何种方式进行项目管理；二是通过推进内控体系建设工作，明确总部及子分公司的风险管理权责，强化二级单位人员配备、机构建设，完善二级单位内部控制制度，强化总部对二级单位及项目的支持和考核；三是切实推进全面预算管理，明确项目成本目标，强化过程监督，加大项目考核力度；四是加强对项目国内合作队伍的选择、考核和评估，选择实施能力强，信誉好的单位，建立长期合作协议，稳步推进市场开拓。
（三）政治风险
政治风险主要是项目所在国政治动荡等因素导致项目成本大幅上升，预期收益降低或无法实现，驻外人员安全受到极大威胁。
应对措施：一是编制大型项目追踪情况数据库，对拟开发项目进行国别风险调查，从项目开发阶段起制定相应的风险预警措施和解决方案；二是加强与商务部、商会、口行、中信保、各使领馆经商机构等的密切联系，及时了解项目所在国政治变化；三是强化风险意识，严格执行评审管理相关规定，提高项目决策的科学性；四是针对存在政治风险的项目，可考虑引入保险机制，转移风险。
（四）合同管理风险
合同管理失误将直接影响合同的正常履行，影响合同项目的社会效益与经济效益，甚至造成企业巨额亏损与市场占有率的降低，对企业的生存发展、市场竞争力与长远的市场布局等战略目标实现均产生重要影响。
应对措施：一是将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；二是加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；三是加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。
（五）总部管控风险
总部管理工作的薄弱甚至缺失将影响信息的传递的真实和效率，造成企业决策的失误；二级单位执行力不强将影响公司领导决策的执行，使二级单位经营管理方向出现偏差。
应对措施：一是明确总部对二级单位指导、监督、服务、考核的职能定位；二是以项目型管理公司作为发展方向，总部各部门围绕上述职能，重点是围绕如何有效及时的进行监督监督建立健全总部财务、工程、人事、法律、审计等各项管理制度，发挥总部的管理作用；三是加强执行力文化建设，营造反应迅速的企业执行力氛围，努力把公司的各项决策部署落到实处。
（六）人力资源风险
人力资源风险主要包括两方面：一方面人员的无效引入影响企业的经营生产；另一方面人才的大量流失也造成企业职工队伍的不稳定，影响职工的士气，使企业缺乏凝聚力。
应对措施：一是企业应本着公正、公平、公开和择优的原则开展人才引进工作，以产业结构和企业需求为导向，重点吸纳培养高层次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、职评等和员工个人利益紧密相关的各类制度，形成相应的激励机制和关爱机制；三是加强青年员工职业规划工作，充分培养锻炼青年人，尤其是加强对工程管理和技术人才的培养；四是积极推进人才属地化方式，大胆启用当地人才；五是加强企业文化建设，加强对境外员工的关心和爱护，提升企业的凝聚力。
二、进一步提高海外风险防范能力的对策研究
风险管理是海外经营的重要组成部分，是一项长期的系统工程。海外经营是利润和风险相伴的事业，国际承包市场环境错综复杂，全面加强风险管理，采取积极的防范措施，严格规章制度、优化工程管理、严密施工组织，做到事前有防范，事中有控制，事后有补救，是避免和减少风险事件的发生，从而赢得生存和发展的可行之路。
（一）完善内控制度，建立全面风险管理资料库
进一步建立完善海外风险管理内控制度，加强项目监控，大于5000万美元的海外项目，强化评审和阶段性的风险管控。结合海外业务实际，不断丰富和完善风险管控制度，设立风险管控的专门人员，认真组织实施海外项目的风险管理解决方案，使各项具体措施求真务实地落实到位；对于重大风险工程项目，实行紧急状态，直至风险有效化解后解除。
建立全面风险管理资料库。包括：国内外的风险管理知识、工程风险状态报告、工程风险案例、风险管理汇总数据、各个不同阶段风险检查表、风险应对方案、风险管理工具及模板、项目风险归纳总结、大型项目风险管理协同过程模型（雇主、承包商、咨询公司等）及全面风险管理综合模型等。
（二）增强风险研判能力，完善风险管理流程
一是开展风险识别工作。要对项目所在地区的政治形势、经济形势、业主资信、物资供应、交通运输、自然条件、治安状况、工人来源和技术素质等方面进行调查研究；聘请有经验的专家对投标文件、有关法律法规、金融保险、贸易政策等方面进行深入分析，收集与项目风险有关的各类信息，编制项目风险识别报告，对风险进行多维度分析，按照统一制定的标准和指标，对影响力较大的重要风险进行可量化的综合评估和评价工作，评估、评价尽量做到分析精辟、充类至尽。二是进行风险评估工作。要对风险识别报告中列出的各类风险逐一进行分析研究，根据每一个风险因素发生的概率和可能造成的损失量确定风险等级，为选择风险防范措施和风险管理提供依据。三是采取合理的风险防范措施。要学会风险回避，在投标阶段及时发现招标文件中可能导致风险的问题，争取在合同谈判阶段通过修改、补充合同来回避风险；要学会风险转移，将总承包合同中风险较大的部分及时转移到分包合同中，或通过向社会保险机构投保等方式进行风险转移；要控制风险损失，对一些不可回避又无法转移的自留风险，在报价中要考虑一定比例的风险费用，作为潜在风险的处理预备金。
（三）提升项目管理模式，推进“属地化”经营
进一步建立和完善以不同条件下精细严格的合同管理，资金风险与结算赢余机率并存的财务管理，型号与标准不一的设备物资和施工技术管理，文化背景和行为方式相异的劳务管理为重点的项目精细化管理。稳步开展境外资金集中管理，制定符合公司实际的境外资金集中管理制度、方案，加强国际利率、汇率及金融产品研究，保障境外资产安全。加强境外应急管理，加大防疾病、防恐怖袭击、防自然灾害等工作力度，健全完善境外突发事件预警和处理机制，保障境外人员和机构的安全。
继续推进属地化经营，一方面积极吸收当地高水平人才充实我方管理队伍，降低人工成本的同时，减少境外经营管理中遇到的非技术性困难，尽早熟悉当地法律、法规和技术规范，准确把握当地市场动态；另一方面在项目投标及实施过程中，注重与当地优势企业的合作，提高项目中标率、有效防范项目风险、控制项目成本。同时，加强与当地政府、商贸机构的沟通和了解，积极履行企业社会责任，推广企业属地化文化，加大企业影响，提升企业形象。
（四）强化合同管理，大力培养国际化经营人才
工程合同是项目全面风险管理的主要依据。一是要强化合同管理体系建设，完善项目管理各阶段评审管理制度，实现合同管理规范化，在合同中限制风险和转移风险；二是要将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员须赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；三是要加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；四是要加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。
海外经营不仅要求经营者通晓国际投资、金融、贸易等必要的专业知识，熟悉国际惯例环境和国际市场，还要求对东道国的历史、文化背景、政治环境、法律制度、经济情况有一定的了解，并具备较强的管理技能。在人才的培养和使用上要坚持两条腿走路，在尽快从企业内部培养国际化经营人才的同时，实施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大胆使用国外优秀人才。
天津市南水北调中线滨海新区供水工程(简称南干线)是天津市内输配水工程的重要组成部分。工程起自天津干线末端本工程的曹庄泵站，终点为北塘水库和大港区水厂，工程线路总长约100km。工程远期设计流量22.3m3/s，由二级加压供水，供水泵站由三座组成，曹庄泵站是设于南干线首端的一级泵站。曹庄泵站工程位于天津市西青区外环线六号桥附近，由调节池、溢流堰、进水池、主、副厂房、综合楼及变电站等组成。天津普泽工程咨询有限责任公司作为建设管理单位参与曹庄泵站工程。
为了更好地做好建设管理工作，天津普泽工程咨询有限责任公司专门成立了强有力的工程项目建设管理部，建管部根据专业分工和工作性质，设立五个职能部门，分别是综合办公室、计划合同部、工程管理部、质量与安全部和财务部。
一、项目合同风险识别
1.由计划合同部牵头，从计划合同部、工程管理部、质量与安全部、财务部以及综合办公室等与项目合同有关系的部门抽调经验丰富、权威、业务水平高的人员(其中计划合同部、工程管理部可根据人员情况抽调2名，其余部门可抽调1名)，并从公司总部和公司外部各邀请2名合同风险管理方面的专家顾问，共11名人员组成合同风险识别小组。计划合同部整理好本项目的相关资料以及以往类似已完项目的合同风险管理风险的资料，交给小组成员，并设计以下表格(表1)，让各个组员填写。
表1 工程项目合同风险因素调查表(业主方)
注：如上表不能全部写完，可自行增加。
2.根据收集上来的合同风险识别小组成员填写的合同风险调查表，对列出的风险进行整理，同一风险因素但个人叫法不同的按照相关规范、标准统一命名。按照出现的频次高低的顺序，对合同风险调查表中所有风险因素进行排序，取前6位基本可以代表本项目主要的合同风险，如下表2所示：
表2 主要合同风险因素表(业主方)
二、工程项目合同风险评估
1.根据上述识别出来的合同风险，确定风险因素集合：U=(u1,u2,u3,u4,u5,u6)。其中，u1为合同风险因素A；u2为合同风险因素B；u3为合同风险因素C；u4为合同风险因素D；u5为合同风险因素E；u6为不合同风险因素F。见下表3：
表3 风险因素集合表
2.划分风险等级，分别用vi表示各风险等级，并且建立集合：V=(v1,v2,v3,v4)=(风险较大，风险中等，风险不大，风险较小)。见下表4：
3.对风险要素进行单独评价，构建风险因素评价矩阵。运用专家打分法对各风险因素进行独立评价，从风险识别小组选出7至9名，邀请一定数量的合同风险管理专家，组成有10名成员的风险因素评估小组，由各位成员对各风险因素进行评估，并汇总收集评价结论，整理构建评估矩阵。例如：对风险因素u1的打分情况见表5：
表5专家打分表
在所有成员针对j风险因素的评价中，把评价结果为某风险等级的成员数量占风险评估小组中总成员数量的比率，按照v1、v2、v3、v4的顺序排列起来，组成对该风险因素评价的向量，用Rj表示。rji表示针对j风险因素，评价该因素为vi风险等级的成员数量占评估小组中总成员数量的比率。
例如，根据上表5，评估小组对u1单因素评价的向量为
R1=(r11,r12,r13,r14)=(0.4,0.4,0.2,0)
用同样的方法可以得到另外5个因素的单因素评价向量如下：
R2=(r21,r22,r23,r24)=(0.4,0.3,0.3,0)
R3=(r31,r32,r33,r34)=(0.3,0.4,0.3,0)
R4=(r41,r42,r43,r44)=(0.3,0.3,0.3,0.1)
R5=(r51,r52,r53,r54)=(0.2,0.4,0.3,0.1)
R6=(r61,r62,r63,r64)=(0.2,0.4,0.2,0.2)
汇总以上6个单因素评价向量，并按顺序写为矩阵，便得到关系矩阵R，即
R1 0.4 0.4 0.2 0
R2 0.4 0.3 0.3 0
R = R3 = 0.3 0.4 0.3 0
R4 0.3 0.3 0.3 0.1
R5 0.2 0.4 0.3 0.1
R6 0.2 0.4 0.2 0.2
4．确定评估模型中的因素向量的权重集合Q：
Q=(a11,a12,a13,a14,a15,a16) = (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)
5．运用模糊矩阵乘法的运算规则，得出综合评价矩阵P：
0.4 0.4 0.2 0
0.4 0.3 0.3 0
P =Q·R= (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)×0.3 0.4 0.3 0
0.3 0.3 0.3 0.1
0.2 0.4 0.3 0.1
0.2 0.4 0.2 0.2
按照模糊运算法则对P向量(矩阵)进行复合运算就能计算出P中的每个元素，例如，对于p1的计算：
p1=(0.2∩0.4)∪(0.15∩0.4)∪(0.15∩0.3)∪(0.1∩0.3)∪(0.15∩0.2)∪(0.25∩0.2)=0.2∪0.15∪0.15∪0.1∪0.15∪0.2=0.2
同理可以得： p2=0.25, p3=0.2 , p4=0.2
所以： P=(p1,p2,p3,p4)=(0.2,0.25,0.2,0.2)
6．合同风险评估整体结论的定位。本工程项目合同的风险评价有4种不同的风险等级结果，因为各专家所得的评估值都不相同，按照大隶属原则从而有P集合中取最大值对应的评估等级，就是本工程项目合同的评价结论。从上可以看出，“风险较大”、“风险中等”，“风险不大”，“风险较小”所对应P集合的结果依次是0.2，0.25，0.2，0.2，按照最大隶属原则，v2最接近于1，则意味着该工程项目合同风险属于风险等级(v2)的程度最高，故本工程项目合同风险评价等级为中等风险。
三、工程项目合同风险对策
与合同风险识别及合同风险评估的方法一样，分别由各个组员写出每个合同风险的对策，汇总整理，选出最有代表性的对策作为合同风险的对策，如下表6：
表6 合同风险对策表
四、结论：
建筑市场有许多方面待完善，建设管理单位(代建公司)管理水平参差不齐；企业项目管理水平需要提高，旧的管理模式不能适应市场发展要求；而施工企业合同法律意识、证据意识、违约意识越来越强，建设管理的合同风险逐步加大。
针对上述目前建设管理单位(代建公司)在工程项目合同风险管理方面的现状，建议建设管理单位应加强以下几点：
(1)单位高层领导重视，这样合同风险管理的方法、制度及规定才能很好的建立，才能很好的落实，并且能够很好的反馈，使合同风险管理水平不断提高。
(2)单位 成立专门的合同管理部门，促使合同风险管理工作日常化、制度化。建立各项规章制度和程序，包括合同签订程序、履行程序等。
(3)合同谈判及订立阶段要有该项业务履行人员的参与，他们能提出比较切合实际的意见和建议，既可以避免损失，也为履行提供方便。
(4)做好合同交底工作，合同谈判和订立人员要详细地对合同履行人员进行交底，对合同各条款的意图和背景进行解释和说明。
(5)合同履行过程中不断反馈，对出现的新情况、新问题及时地和合同谈判、签订、履行等各方人员沟通，及时地采取对策。
(6)每履行完毕一个合同，认真地总结经验和吸取教训，为后续的合同风险管理提供参考和知识积累。
为了更好地应对市场及法制环境的变化，建议建设管理单位(代建公司)做到如下几点：
(1)慎签合同。合同谈判、起草人员应区别对待每一个项目风险的控制，具备识别、化解风险的能力，提出合同风险控制方案时应当依照合同另一方的资金状况、合同要求及管理现状等。为确保项目法人的经济利益需要对合同另一方的资质信誉和社会信誉进行综合评价，仔细审查其提出的合作条件。在合同中有针对性地添加防范风险条款。
(2)落实合同管理人员的责任。合同审查人员对合同条款的严密性、合法性认真审查；谈判人员对合同履行的可行性、可操作性负责；批准人员对合同的经济性、风险性把关。
(3)加强履约过程风险控制。合同签订后，建设管理单位(代建公司)应立即由建管部牵头制定包括工期、质量、安全、索赔、造价、工程款支付与结算及违约责任的预防等内容的合同履行的风险控制方案。针对不同的合同，采取不同的措施。
(4)注重专家指导。在招标阶段及签约阶段，咨询专业的咨询机构或人员，避免合同中出现漏洞和防止承包商索赔。在招标、合同谈判时、签订合同时虚心征求专家的意见，预防合同风险，签署合同时，文字准确恰当无漏洞；条款严密完整。
(5)注重时效。及时处理工程项目中已经出现的风险结果，风险发生时立即启动风险处理应急预案，可以减少风险造成的损失。针对承包商的违约行为，注意收集证据，在一定的失效内，在必要时，进行反索赔。
参考文献：
[1] 成虎.工程合同管理[M].北京: 中国建筑工业出版社，2005
[2] 楼干明.浅谈施工合同风险的防范与控制[J].建筑时报.2004.7
[3] 邓志勇，吴秀仪.论建筑工程项目的合同风险管理[J].甘肃科技纵横.2004.4
二、投资公司风险控制机制的构建
（一）建立风险管理组织机构
投资公司可以设立风险管委员，分阶段、分步骤地推进风险管理体系的建设工作，在这一过程中，应当突出防范风险的重要性，加大风险管理宣传力度，优化风险管理方案，应当充分结合公司当前的内外环境加强风险监测，推进风险管理工作顺利进行。
（二）完善风险控制环境
1.完善公司内部法人治理结构。投资公司应当进一步明确股东会、董事会、监事会和总经理的职责，并对其决策程序及议事准则加以规范，增强公司经营、决策的透明度，从而形成决策、监督、执行机构相互制衡、协调运转的良好局面。
2.建立反馈机制。公司应当不断加强对社会经济信息监测的反馈，全面搜集经济金融政策、国民经济指标等内容，在此基础上对当前的宏观经济形势进行系统分析，监测反馈信贷资产的变化趋势。
3.加强内部稽核。对业务操作制度的执行情况进行检查，并对资金的使用回收情况进行跟踪监测，及时解决运作过程中存在的偏差问题。
4.完善风险防范机制。可在公司风险管委会的支持和指导下，成立风险管理事务执行机构，并配备专业的人员，对各项业务风险进行分析，给出有效的应对措施。同时，要对公司内部的风险防范机制加以完善，以此来提升风险控制水平。
（三）加强风险监测控制
1.构建信息平台。投资公司可以借助现有的信息管理系统和ERP系统，构建风险管理信息系统，借此对风险报告渠道进行完善。该系统中应当涉及公司内部所有的业务活动，从而使其成为风险监测、分析、决策等管理活动的平台。同时，还应构建与之相应的数据库，将公司的风险信息全部存储下来，弥补相关数据不足的缺陷，为公司风险监测工作的开展提供详实可靠的依据。
2.开发先进的控制系统。投资公司可以借助当前的计算机和网络技术，使风险管理信息系统与业务系统终端联网，这样不但可以实现信息收集、整理、分析、建议的生成自动化、传输网络化，而且还能减轻人员劳动强度，避免操作失误的情况发生，有助于操作风险的防控。
3.保障信息系统安全。公司可以通过建立信息系统使用管理、操作流程及风险控制等制度，增强系统的安全性，并进一步加强对系统硬件和软件的管理，使系统始终处于安全的运行状态。
4.有效利用信息平台。信息平台构建完毕后，公司可基于该平台确立信息收集流程权限，确保风险信息的流动性。此外还应构建立体式的风险传递路径，提升风险的传递效率。其五，发挥信息平台的优势。公司可以通过信息平台对各部门上报的风险进行自动识别，一旦风险超出预警值，应及时上报给风险管委会，并由管委会按照董事会的决策制定风险控制策略，然后指导部门对该风险进行控制。
（四）加强资金运行管理
1.制定资金管理制度。投资公司应当制定并实施财务管理和资金审批制度，并对会计业务规范加以明确。同时，要坚持资金投放“集体审议、一人签批”制度，对分级审批权限进行严格划定，借此来杜绝越权及弄虚作假等行为的发生。
2.加大账户管理力度。公司可以实行“三查”岗位相分离、项目会审交叉等形式，并采取审贷分离、集体审贷的管理方法，将岗位、责任及程序制约全部纳入到账户管理当中。
3.对资金结构进行改善。投资公司可在扩充“活性资本”的过程中，采取增资扩股的方式，借此来弥补长期负债的不足。同时应当遵守资产负债比例管理制度，对流动比例进行有效控制，避免以短期资金做自营业务的情况发生。4.对利润进行合理分配。投资公司应当保证足额提取公积金和赔偿准备金，由此能够提升公司的可持续发展能力。同时，可以通过建立风险基金来应对意外的资产损失。此外，公司还应对利率风险及流动性风险加以注意。
三、实际案例分析
（一）投资公司概况
某投资公司成立于2009年，具备融资、投资与土地一级开发等职能，注册资金1.72亿元，包括5000万元货币资金与1.22医院划拨土地评估值。在“十二五”的规划背景下，该投资公司需要根据城市的建设和发展的要求开展相应的建设任务，包括旧城区、城中村与棚户区的改造，以及新城的建设。
（二）投资风险分析
1.由于公路工程建设拆迁工作需要与众多人员进行沟通，当遇到农民佩服费.未到位、个别农民索赔过分、拆迁项目得不到相关单位配合、政府协调难度大等问题都将可能引起项目风险和连带损失，导致项目延期或中断。而在项目实施过程中洪水、暴雨、恶劣天气等因素也将造成项目的延期，当这些因素得不到有效的控制，整个工程的进度、建设质量的项目费用都将遭受巨大的损失。而施工过程中设计中变更设计多，材料设备供应不足，设备配套、安装失误与故障也将延误建设工期，成为工程投资失败的直接因素。另外，竣工结算出现的虚报工程造价、高估冒算也都将增加工程建设成本。
2.因轻信项目投资商承诺的风险。企业追求的最终目标在于经济效益，部分投资商为实现自身利益的最大化，做出一些违背承诺的事情。该投资公司遇到的轻信项目投资商承诺风险主要在合同与承发包模式上。在签订合同的过程中，由于轻信投资商之前的口头承诺，而疏于对合同进行核查，在之后则发现合同存在条款遗漏与条款差别的问题，加上合同类型选择不当，承发包模式选择不当是的后期合同存在诸多的纠纷。
（三）该投资公司吸取失败教训后的风险控制对策
1.在加强风险管理的基础上，建立了工程项目投资风险管理预警机制。一方面，对项目建设进行风险监控的具体规划，并及时对风险进行监控与判断，评估风险的连带影响以及潜在的新风险。另一方面，对项目工程风险进行分级，对重要风险项目安排应急策略。其主要风险划分：成本超支、工程变更为风险一级；资金不足、工期延误与安全环保问题为风险二级；工程质量缺陷为风险三级。相应设置风险预警指示，并强化风险控制信息的反馈。
合同风险管理是建筑施工企业面临的新的问题，是企业承包获利的重要保障。当今的工程项目管理过程中建筑施工合同风险管理逐渐成为了施工企业管理水平的重要衡量指标，但是在当前建筑施工企业中，在施工合同管理方面仍然存在着一定的问题，尤其是在合同风险管理方面还存在一定的欠缺，所以研究建筑施工企业施工合同风险管理措施，对降低建筑施工企业合同风险来说是十分必要的。
一、建筑施工合同风险
建筑施工合同风险主要有招投标工作风险、合同谈判签订风险以及合同履行阶段风险等几类。准确进行合同风险识别，对提高建筑施工企业盈利有着重要意义。
1.招投标阶段
很多建筑施工企业对招投标工作都不够重视，但实际上招投标工作是建筑工程风险管理工作中非常关键的一个环节。建筑施工企业需要在招投标阶段对招标文件进行全面深入的研究，审核招标文件是否符合国家法律法规要求。招标文件不仅仅是合同的重要组成部分，也是合同文件的重要依据，合同也是招投标文件的补充和细化。建筑施工企业需要正确了解招标文件，对其招标范围以及内容进行全面深刻的了解，逐条分析合同条件和范围，同时还需要重点考虑现有建筑市场条件下发包人凭借其优势地位，在合同中设置的逃避自身责任的条款。建设施工企业需要根据企业自身的实际情况，准确掌握市场要素价格，有针对性的选择投标策略，有效规避合同签订履行风险。
2.合同谈判签订阶段
建筑施工企业中标之后就进入合同谈判阶段，也是合同风险管理的关键阶段。承包人需要在签订合同之前仔细审查价格调整的条款，采用必要的应对谈判措施，在谈判中获得有效的合同地位。合同洽谈工作需要经由专门的合同管理部门进行，选择谈判能力和经验丰富的人员进行，同时需要认真学习研究合同的严密性、逻辑性以及规范性，并按照招标文件条件以及发包人的要求，逐条进行研究学习，降低单方面约束性、过于苛刻的权利义务以及不平衡条款带来的风险。
3.合同履行阶段
是指建筑施工企业按照合同要求进行建筑建设施工的过程，要求建筑施工企业要全面履行签订合同中的义务，不能单方面进行合同变更，更不能单方面解除合同。合同履行是合同订立的根本目标，是合同风险管理的关键环节。合同履行阶段的风险管理需要从施工准备、施工、竣工验收和运行维护等工程建设的全部环节着手进行，需要按照建筑工程具体特点制定完善的合同管理制度，保证合同当事人各方都能够严肃认真的履行合同义务，这样才能有效规避合同风险。
二、建筑施工企业施工合同风险管理水平提高措施
1.提高认识
当前施工企业开始注意到人员素质对企业自身发展的重要性，建筑企业高层管理人员的自身素质和专业技术知识能力都在不断提高，很多企业都开始重视文化修养以及个人综合能力水平的提升，在当前的市场环境下， 施工企业需要承担很多并不合理的市场风险，但是建筑市场的规范化是需要循序渐进的，建设施工企业想要在激烈的市场竞争中胜出，就需要学习和建筑工程相关的《合同法》、《招标投标法》等法律文件，并将其应用到企业施工合同风险管理工作中，利用法律武器保护自身权益，最大程度减少合同管理工作中面临的风险。
2.建立完善的合同风险管理体系
建筑施工企业需要按照国家颁布的《合同法》来建立健全自身的合同管理制度，组建专职的合同管理机构，结合合同管理的全过程，形成完善科学的操作流程，从介绍信开具、招标信息跟踪、中标情况汇总、合同拟定、洽谈、变更、履行、违约、终止等合同管理的全过程入手，建立完善的合同管理制度，总公司要具备健全合同管理制度的同时，分公司也需要进行自身管理制度的补充，减少盲目带来的合同风险。
组织机构方面，大中型施工企业需要成立专职的合同管理部门，还要在分公司和项目部设置专职合同管理岗位，通过专人进行专职管理，选择熟悉相关法律、法规知识，具有运用法律法规能力，并且熟悉合同签订、变更、索赔等程序的工作人员负责进行合同管理工作。
3.重视合同当事人资信审查工作
进行合同谈判之前需要审查合同当事人的资信情况，包括签约资格、履行能力、既往履约信誉等情况，施工合同文本最好能够套用工商局提供的合同范本，有利避免管理工作人员能力水平不足造成的疏漏，能够明显减少合同争议。但是很多在市场中很强势的业主以及发包方往往选择自己拟定合同，此时合同管理部门就需要格外重视起来，要对合同，尤其是免责条款进行逐条研究，防止无效合同或者歧义等问题，限制业主的风险转嫁行为，保护自己的权益。
三、结束语
合同管理工作是建筑施工企业进行建筑建设施工中非常重要的工作内容，当前国家经济不断发展，建筑工程规模不断增加，结构更加复杂，技术性更强，施工过程中遇到的各种风险更多，加强合同风险管理工作，成为了保护施工企业自身利益权益的有利手段，也是建筑施工企业经济管理工作的重要内容。
参考文献：
