中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。
但战略是什么？什么才是对于战略管理的灵活实践？众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。”
中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。
但战略是什么？什么才是对于战略管理的灵活实践？众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。”
为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。
新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。
当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。
根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。
二、战略实施步骤及控制方法
针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。
一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。
二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。
三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。
五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。
六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。
三、规划制定流程
制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。
1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。
2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。
3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期
发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。
4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发
到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。
5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度
工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。
四、可能遇到的困难或问题
一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。
二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部
人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。
苦练基本功，精细运作，强化执行力，务实进取 全面实现**科技公司二ОО六效益年 -**科技公司二ОО六年战略发展规划 第一部分 战略背景分析 一、外部环境 ㈠、宏观环境 1、世界经济关系进一步改善，拥有和平的发展环境和稳定的*局势。 2、国家经济进一步加速发展，民营经济将成为社会发展的主体，企业的经营环境进一步改善。 3、十一五计划如火如荼，政府部门信息化进度加快，充分利用IT业带动各行业发展。 4、手工操作模式必然被电脑信息化所代替，这是发展潮流，也是历史趋势，同时也是历史机遇。 ㈡、行业环境 1、市场分工明细化，需要专业的一流的营销公司。 2、应用软件行业正处于全面发展时期，各种应用软件有待开发、完善。 3、目前河南应用软件仅占40%的市场份额，40亿元的市场已被开发，还有200亿元的市场尚未开发，市场潜力极大。 4、“产品开发、服务理念、创新意识”的竞争将是应用软件营销公司之间的竞争主题。 二、内部环境 ㈠、有利环境 1、公司拥有国内三大应用软件之一的金蝶软件，并且拥有最好的营销、技术人员。 2、公司以硬件开发为基础，充分利用实体成分，与软件营销形成了互相促进的效果。 3、公司遵循“以人为本”的经营理念，采用战略人力资源的管理理念，已初步形成了学习、发展、团队、协作的企业氛围，为吸引和凝聚精英人才打造了基础。 ㈡、劣势环境 1、公司的市场网络没有建立起来，且没有牢固的客户群，客户质量有待提高。 2、公司的各项制度仍不完善，执行力欠缺，特别是战略指导、文化渗透、制度贯彻等方面急需加强。 3、公司没有自己知识产权的产品，现有产品成本较高，运作资本颇受限制。 第二部分 目标体系定位 一、 总体目标（2006.1.1—2006.12.31） 二ОО六年公司以稳健的步子发展，通过全体员工的艰苦奋斗，逐步做稳郑州市场，同时达到省内市场10%的占有率，为实现公司的国内十大应用软件厂商之一的最终目标奠定物质基础。这一阶段主要是公司的资本原始积累阶段。 ㈠、起步阶段（2006.1.1—2006.6.30）： 以金蝶KIS系列为主打项目，辅以硬件开发，通过全体员工的努力奋斗，做稳郑州市场，逐步完成郑州市应用软件销售龙头企业的目标。 ㈡、发展阶段（2006.7.1—2006.12.31）： 以郑州为圆心，以关系地为基点向省内各地开展业务。巩固郑州市场，对外扩展业务，逐步达到省内市场10%的占有率。 二、具体目标 ㈠、起步阶段（2006.1.1—2006.6.30）： 1、资本扩张目标： ①购置汽车一部 ②电脑三台（包括笔记本） 2、经营规模目标： 公司固定资产达到80万元 3、人力资源目标： ①培养骨干5人 ②团队规模达到30人以上。 其中，办公、技术、业务人员比例为1：3：5 4、结构目标： 增设完善的客户数据库，有效利用客户资源，加强客户管理；同时精细划分客户群，把高端市场的大客户群体和普通市场的一般客户群体分级管理。 2、应用软件以郑州为中心，确定关系地为省内重点开发和促进市场，全面开发省内市场。同时，根据中心市场的确定，构建健康的销售网络。 3、重点市场上要重视营销手段的精细化，特别是在吸引客户、跟踪客户、维护客户、销售渠道、销售促进等环节中采取个性化工作方法，运用业务拜访、技术推广会、销售竞赛等开展相对应的精确化业务活动。 二、 求实创新，关注市场动态，提高产品和服务质量 ㈠、根据市场变化，不断挖掘产品卖点。业务员要坚持“勤联系、多拜访”的工作方法，总结客户使用产品的情况，不断挖掘产品的市场销售卖点，结合技术部门进行产品推广，以最大限度地扩大产品的市场占有率。 ㈡、根据市场需求，开发新产品。目前，房地产和物业管理方面的应用软件还处于雏形阶段，急切需要现代化的应用软件管理模式。 ㈢、根据客户需求，提供高质量的客户服务。把客户服务作为产品的组成部分，各部门要认真研究服务的内容，并着重强调服务深度和水平。实施以客户为中心的标准化服务措施，定期开展培训班、研讨会等交流活动。 三、 苦练基本功，加强内部控制，实施人性化管理 ㈠、以提高执行力为核心，加强制度化、程序化、规范化管理 ㈡、以提高凝聚力为核心，加强人力资源管理 ㈢、以提高学习力为核心，加强企业文化管理 第五部分 目标诊断与考核 一、 目标负责人 公司总体目标管理由公司总经理办公室负责。总经理办公室在总经理的指导下认真做好各部门的目标组织、实施、协调、检查和考核 工作。各部门目标的制定及管理由各部门经理负责，并按照此程序进行。 二、 组织诊断会议 这是确保公司目标实施的主要手段，即在总经理主持下，由总经理办公室组织各部门针对本部门目标的实施情况进行考核。每季度进行一次诊断，及时发现问题，并及时解决存在的问题，制定下步整改计划。 三、 总经理目标诊断会 总经理组织目标诊断，应在诊断前一周向各部门发出书面通知（由总经办制定，总经理批准）。由各部门自行检查对照，各部门经理要组织本部门员工广泛调查、收集情况，形成书面报告，做好诊断前的准备工作。总经理目标诊断会由总经理、总经办、财务部及各部门经理参加，根据方针目标执行情况逐项检查工作效果。由部门经理汇报，并解答总经理及其他人员提出的问题。然后全体与会人员对于存在的薄弱环节，分析原因，研究对策，制定整改计划，由总经理责成有关部门组织整改。 四、 评价及考核 根据目标实现的情况，对每条目标值给予评价及考核。参加人员对目标评估后，将完成情况分为甲、乙、丙、丁四级。甲级：超额完成目标。乙级：完成目标。丙级：完成目标75%（包括75%）以上，但尚未完成目标。丁级：完成目标75%以下。 五、 奖惩制度 对目标进行诊断评价，对甲级、乙级目标给予表彰和奖励，并作为年终考评依据；对只达到丁级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并给予适当的处罚
。 六、 附则 ㈠、要求： 各部门的目标应计划要求进行定期检查诊断，对存在的问题按职能分解，及时整改，妥善解决。 ㈡、印发通知： **科技公司2006年整体战略发展规划已经公司总经理办公室讨论通过，现予印发。望各部门以公司发展大局为重，紧跟公司发展步伐，认真学习文件精神，把握公司总体战略目标和总体发展规划，突出工作重点，理顺工作关系，跟上公司发展速度，围绕公司目标，脚踏实地的做好本质工作，确保全年目标任务的完成。
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0099-1.5
一、A公司的融资计划
继续壮大A公司资本金的实力，积极向中央、省、市争取资本金补助。为落实中央工作会议精神，促进我市社会经济“跨越发展、长治久安”，推动市内经济又好又快发展，切实需要壮大资本金规模，大力发展政策性公司，以适应中小企业破解融资难的迫切需求，2011年-2015年A公司积极向中央、省、市争取资本金补助，力争在2012年A公司注册资本金到达5000万元、2013年到达7000万元、2014年达到9000万元、2015年到达1亿元，从而壮大A公司实力，增大杠杆比例，真正起到信用放大作用，推动中小企业和我市经济的发展。
建立风险补偿机制。政府在设立机构时也从全面和战略的高度认识这个资源和公信机构的重要性和持久性，它是对社会经济发展有着长期重要作用的载体，其应当成为稳定的、有效的、可持续发展的准公共信用资源提供者，而不能成为其消耗者，其风险损失也应得到合理的补偿，为了从根本上保障A公司风险抗御能力，充分发挥机构增信功效，确保A公司的持续、稳健经营，借鉴成都、大理市等地做法，希望政府建立风险补偿机制，通过政府每年财政预算安排专项资金（公司注册资本金的5%）用于补偿机构的风险损失，尽可能地分散和降低风险，从而达到机构可持续发展的目的，为中小企业搭建融资解困的快速通道。
建立资本金补充机制。为有效的缓解中小企业融资难问题，推动市内经济又好又快发展，切实需要市政府壮大A公司资本金规模，以适应中小企业破解融资难的迫切需求。因此，希望市人民政府建立政府性公司资本金补偿机制，每年财政逐步增加资本金，并纳入财政预算。从而壮大A公司实力，增大杠杆比例，真正起到信用放大作用，推动中小企业和我市经济的发展。
二、A公司的人才发展
A公司是跨产业和金融业的特殊机构，A公司运行需要主要的“原材料”除了资金之外，就是具备综合能力的人才。机构的人力资源，必须具备财务、金融、法律等相关方面的综合知识。因此，A公司在今后的发展过程中，需再配备专业复合型人才，即业务部客户经理岗3人；风险部风险控制岗2人、审查岗2人、资产保全岗2人。同时，要主动聘请金融界、法律界等专家学者，积极发挥他们的智囊作用，为公司的运作献计献策。
三、产品开发与创新
为缓解中小企业融资难，完善业务结构，拓宽业务领域的同时，结合面临的实际情况，A公司将在目前开展的中小企业项目融资的基础上，有效的增加业务品种，实现业务经营的多元化。2013年，A公司将积极涉入非融资业务，如：工程履约、诉讼保全等，在创新工作思路过程中，不断开拓领域，升级品种，稳妥地开展各项业务，在风险控制的前提下，圆满完成“十二五”发展战略工作。
四、市场拓展计划
进一步加强银企合作，提升信用水平。A公司在未来的五年规划中，在全面提升现有合作银行合作力度的同时，做强周边金融市场，扩大合作银行的选择范围，并在有关业务制度的建设上，主动征求金融部门意见，坚持做到与现行金融法规一致；定期与金融部门会商，相互通报情况，及时解决工作中出现的问题；形成贷款发放和协调机制，真正做到双方协调一致。
准确把握政策导向，优化客户结构。A公司将积极为政策鼓励和扶持的企业搭建交流平台，优化客户结构。从行业内部了解企业的发展前景，进一步加大业务的营销力度，研究企业业主的个人征信度，并通过综合测评出优质企业，主动帮助他们向银行申请贷款。做到已涉及的领域争取多接项目，未涉及的领域力争涉入。
五、控制资产风险
准确识别企业的还款能力。以企业财务评价为中心的定量分析。一般而言，中小企业出于多方面的考虑，其财务报表与实际会有较大出入。作为机构要承认和尊重这个现实。因此，做信用评价前，深入企业作认真细致的调查核实，是关键一环，只有摸清企业真实的经营状况、财务状况，并据以定量分析评价才有意义。以企业核心能力为中心的定性分析。如果仅以企业财务评价为中心的定量分析，机构会丧失许多市场机会。所以要以企业核心能力作定性分析。找出企业的核心资产（包括无形资产），明确企业的核心竞争力。
准确识别企业的还款意愿。机构作为一个专门以信用为服务的机构，它所出售的正是自身信用、创新思想、风险管理措施的信用产品，而不仅是一纸“同意”的协议。之所以机构能够为中小企业提供，是基于它：有风险判断的能力、有风险承担和化解的能力，要具备这些能力，A公司的核心价值就是—必须具备风险管理和风险控制的能力。
六、企业文化建设
为了规范A公司全体员工的行为，充分调动员工的积极性和创造性，优化组合A公司的各种资源，2011年-2015年，A公司将继续健全和完善各项制度，夯实工作基础，加强企业内部规范建设，做到执行有力，尤其是在优化决策机制、完善反措施及项目保审会议事规则上进行一些有益的实践和探索，为业务的正常运行提供制度保证，并积极建立管理信息系统，为业务的信息化、标准化提供支持。
以加强领导班子和员工队伍建设为重点，注重夯实基础工作，坚持加强党的思想建设、组织建设、作风建设和制度建设，进一步巩固党的建设和制度创新成果，不断开创组织人事工作的新局面。一是加强思想教育的针对性、实效性，提高党员干部的整体素质；二是扎实做好基础工作，基层党建工作得到加强；三是扎实开展“创先争优”活动，不断加强基层班子建设和深化员工管理；四是加强领导班子的宏观管理，推进员工管理工作的规范化、制度化、科学化；五是积极引进专业型人才，科学、合理安排工作岗位。
以宣传贯彻党的理论、路线、方针、政策为重心，坚持党支部委员会理论学习制度，积极开展政治理论学习和经营管理能力培养工作；以理论学习、舆论引导、信息反馈、特色活动的“四项具体工作”为抓手，不断将各项思想宣传教育活动推向高潮；坚持安全宣传教育活动有计划、有措施、有落实、有效果、有总结，建立健全员工安全理论学习和岗位行为规范长效机制，切实提高A公司平安创建和诚信企业建设水平；从增强A公司发展软实力出发，积极投身文明创建活动，不断夯实文明创建基础工作。
七、保障措施及建议
中小企业融资业务具有典型的“高风险、低收益”特征，政策性机构要实现可持续经营，一方面要尽力减少代偿赔付，这就需要不断加强自身的风险控制和管理能力，另一方面需要通过扩大业务量、增收节支以提高盈利水平，这就需要继续探索盈利模式的创新，并不断提高自身的运营能力。这就是现阶段A公司可持续经营的三个战略措施：加强风险控制和管理、经营模式创新和提高运营效率。具体来说，包括以下几个要点：提高对风险的识别能力；优化业务风险的内控机制；灵活设置反措施；建立风险分散机制；寻求风险与收益匹配的合理定位；信用业务模式创新；商业品种的多元化。以求通过良好有效的运营成为防范控制市场风险的主导力量，进而更好地成为政府的有力助手，为经济发展和财政税收做出应有的贡献。
【参考文献】
[1]王方华、吕巍.企业战略原理[M].上海：复旦大学出版社，2004.
[2]库林特.辛格.战略管理竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2003.
一、当前金融环境变迁的趋势
（一）金融管制逐渐被放松
金融管制内容涉及金融业务范围、金融机构活动范围、利率汇率的控制、信贷制度的规定等。近年来，各国互开本国金融市场，允许外国银行等金融机构进入本国金融市场，并享受与国内银行同等待遇，而本国银行评估其自身综合能力实现走出去进军国际金融市场，各国金融竞争不断加剧，因此，“业务经营范围扩大”“引进来，走出去”的经营自由策略使得国际金融日趋活跃，同时也大大加快了金融全球化的进程。
（二）各国逐渐加强金融联系
金融全球化进程的主要推动因素是金融参与者国际化，金融市场全球化，两者在国际化进程起着互推互助的作用。在全球化的金融环境下，金融市场交易的全球化包括货币市场交易的全球化、资本市场交易的全球化以及外汇市场交易的全球化、市场类型多样化、市场交易全球化，这使得金融市场参与者不再仅局限于以政府、国有大银行为代表的金融活动主体，大企业、投资银行、私人投资者、投资基金等也纷纷加入国H金融市场，积极参与投融资活动，丰富资本流动量，加速资本流动速度。
（三）高科技在金融业中广泛应用
高科技的运用不但提高了金融活动的效率，同时也为金融创新提供了技术支持，这些使得现代金融业不再局限于传统业务的发展，逐渐拓展成向网络化、电子化的方向发展电子金融业务。金融业务的多样化也使得传统的金融数据分析方式已无法满足金融投资者与管理者的需要，金融工程、金融数学是高科技创新运用的衍生产物，它的出现不仅能为金融信息使用者获取更有效全面的信息提供强有力的工具，降低经营成本和经营风险压力，同时也是推动金融创新的积极手段，为创新产品、服务与市场的开拓提供了源动力。
二、金融环境的变迁对公司财务战略选择的影响因素
公司的投资、融资、营运资金运用等财务活动必须在金融环境下才能实现，公司应根据市场变化情况以及公司自身综合实力制定、实施和调整财务战略，而在当前金融环境中，利率、汇率、金融机构的稳定性等因素是影响财务战略规划的重要因素。
汇率变动直接影响公司进出口货物的价值和成本，进而影响公司的收益，其变动是受各国经济环境、经济政策主导的经济发展趋势、贸易往来环境等影响。因此，各国经济状况和经济实力的不同导致各国货币之间的兑换比率处于动态的变化中，实施财务战略必须要考虑汇率对公司带来的影响。
利率是政府宏观调控、干预市场经济主要手段。提高利率则提高融资成本，影响融资规模，却增加投资收益；反之则降低融资成本，扩大融资规模，降低投资收益。因此，它与金融现象、金融资产都有着紧密联系，如既影响资金市场短期融资环境又影响资本市场价格变动，在公司制定和选择财务战略时不能忽视利率对它的影响。
通货膨胀主要表现为货币贬值，导致公司面对高成本投入的困境，必须进一步提高销售价格，来弥补成本的提高，避免销售利润过度降低。在此环境下，公司资金的供应量收到多方面限制，使得公司资金供需矛盾日益尖锐，最终影响公司的财务目标的达成。因此，财务战略的制定必须要考虑通货膨胀可能给公司带来的不利影响从而制定相应的对策和有效解决办法。
三、金融环境变迁下有效实施公司财务战略规划的建议
（一）将过去建立在历史数据分析基础上的传统财务战略理念转变为由历史数据分析与权变分析相结合的动态财务战略理念
传统的财务战略规划本身主要依据是历史数据的分析对未来进行规划，假设未来的环境条件与历史环境条件是一致的，而财务战略实施过程中环境条件是出于动态变化中，这就可能导致财务战略实施后的实际结果与预测结果存在差异。权变观念是指公司在制定财务战略时清楚地分析构成财务战略的关键内容、影响财务战略规划的关键因素以及关键内容与影响因素之间的关系，当这些条件发生变化且变化超出可控范围时时，能够及时在原定的财务战略做出相应调整。即在动态的环境下的创新财务战略以达到适应相应的环境。公司利用历史数据形成基础的财务分析对公司财务战略的规划起到很到的指导帮助作用，但公司面临的是不可控制且不断变化的环境，所以无法保证财务目标的实现。而权变观念正好是一个没有开始和结束的过程，因此，能够将权变观念与历史数据分析相结合能够在适应各种可变因素的环境下真正实现的财务战略。
（二）加强财务人员队伍建设，提高财务人员财务、金融和经济等知识的复合面
财务人员复合知识的运用是财务战略规划的关键核心，通过掌握的经济知识为财务战略规划提供了指导方向；计算机知识包括计算机操作、信息安全技术等知识，熟练掌握计算机操作可以方便财务人员进行大量数据的分析工作，能够及时的从财务信息中发现问题、解决问题，同时，掌握运用信息安全技术能够保证财务信息安全，避免财务信息外泄等。所以财务人员知识资源的拥有量是决定公司在变化的金融环境下竞争成败的重要因素，公司应树立“以人为本”的理念，在日常财务管理中需将财务人员掌握知识的复合性、熟练度和深度等列入考核范围，有利于财务战略的有效实施。
（三）不断提升信息技术水平，提高信息的识别能力，保证信息获取的及时性，才能有效及时的调整运用财务战略，保证财务战略的可持续实施
公司的竞争最终是信息技术、信息量的竞争。提高财务战略实施的有效性必须依靠信息技术的支撑，因此信息量多则竞争力强，信息量少，不能有效的掌握信息、利用信息等，就会降低自身的竞争水平。金融环境的变化是无法准确预测的，财务人员必须根据历史变迁数据分析结合当前金融环境的现状，或在金融环境因素发生变化的第一时刻及时做出合理的判断，调整财务计划保证财务战略有效实施。
参考文献
[1]艾慧.中国当代同伙膨胀理论研究.上海财经大学出版社.2007年.
[2]沈蕾.金融创新背景下中国金融稳定性研究.武汉理工大学.2012年.
作为航天一院首任院长，钱学森开启了新中国火箭、导弹技术发展之门，点燃了中国航天事业的“星星之火”。为传承钱学森精神，并为航天人才提供良好的成长环境，2009年12月，航天一院专门成立了长征学院。成就国际一流宇航公司的企业大学，正是它的战略目标。
战略规划的四个维度
“每个企业大学的建立都有其内外原因，战略规划与系统分析是首要工作。”长征学院校长罗晓阳说。
他指出，尽管近年来企业大学建设风起云涌，80％的大型企业集团都纷纷筹建企业大学，但在航天领域，探索建立以世界一流企业大学为目标的学习发展平台，长征学院尚属首次。
实际上，早在罗晓阳任一院人力资源部长兼党校副校长的时候，他就已萌生一个想法：把企业大学建设成为决策和执行部门之外的智囊团。这样，干部“能上能下”，并且，退居二线的干部还可以借助这个“外脑”提炼出自己的经验，有所作为，成就一笔新的财富。
“从内部来看，如何将五十多年的航天发展成果沉淀下来，将优秀的技术知识、文化遗产、思想理念传承下去，是我们的永恒课题。”罗晓阳说，“从外部来看，其他企业大学的相继建立对我们也起到一定的促进作用。航天一院的目标是要成为国际一流宇航公司，通过自筹资金建立的长征学院就是要成为研究院的大本营。”
在罗晓阳的眼里，企业大学是对知识管理的补充和支撑。他认为，长征学院是一个培养航天人才的不可取代的重要平台，从教育培训中心到企业大学，将是一次重大转型。
于是，2010年6月，在《关于成立中国运载火箭技术研究院长征学院的决定》文件的基础上，战略规划项目《长征学院学习与发展白皮书》正式立项，标志着企业大学战略规划行动浮出水面。
规划的总体思路是这样的：按照企业大学成长的一般规律，结合航天事业自身的特色和航天一院长期积淀的深厚文化，引入麦肯锡“金字塔”原理，以结果为导向，对长征学院建设一流企业大学的方法和实现途径进行结构化分析，梳理出支撑学院可持续发展的基本框架图，以“一次规划、分步实施”为原则，从战略定位、运营管理、发展目标、功能规划四个维度(见副栏)来明晰学院的文化理念、业务边界、运营模式和发展方向；最后，制定学院未来三年行动纲要，明确近期重点推进的工作。
立项后，“内外结合、优势互补”的项目小组从长征学院抽调部分熟悉业务、了解实际情况的骨干担任项目小组的核心成员，并从凯洛格公司邀请一批拥有十年以上研究或从业经验的资深人员担任小组工作人员，共同组成项目开发小组。
期间，开展白皮书的起草和推广应用等工作会分别经历起草、、宣贯、应用、研讨、总结等步骤。
3D虚拟长征学院
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像流浪汉一样无家可归。”罗晓阳表示，白皮书的制定既有力支撑了“二次创业、市场化转型”的院发展战略，又规定了长征学院的航道，明确了下一步的具体行动目标。
比如在未来三年行动规划纲要中，如何通过技术创新促进3D虚拟学习与在线学习管理的良好应用，推动员工按需学习与自主学习，缓解工学矛盾，就被列为一项重点工作。
对于工学矛盾问题，罗晓阳解释说，一方面，在当前高强密度发射阶段，发射次数多、任务重，领导干部和骨干的工作时间与培训计划可能存在冲突，既定计划常被打乱；另一方面，各单位内部的培训资源也有待整合。此外，被公认为网络新生代的80后、90后员工，其身上具有的社会自主性强、思想表达更为自由、应用信息技术更占优势等特点，也决定了他们更偏爱在线学习模式。而近两年来，集团要求所有计划向数字化、信息化转变，这也给学院提供了一个集中展示先天优势的舞台。
为此，2010年，长征学院以新员工为培训对象，与北京航天新概念软件有限公司合作引进IBM最新的3D虚拟学习平台技术，实施了3D虚拟长征学院――新员工人职培训项目，探索“以先进技术理念构建高技术人才培养环境”的实施模式和机制。
这种模式大大满足了航天一院员工跨地域、跨时间学习的需要。学习者能在任何地方、任何地点以真人形式进入系统，并利用3D替身在一个与实体学院完全一致的3D环境内和老师、同学、专家、同事一起进行实时和非实时的学习。3D虚拟长征学院还集合现有学习方式，将线上、线下、虚拟、真实、e-Learning、面授、模拟、实践等融合成无缝式的学习体系，通过3D实时互动技术实现情景学习和网络游戏的嵌入，学员可以使用文字(Chat)或语音(VoIP)实时交流所感兴趣的内容或话题，将学习者从单一无聊的学习解放出来，把被动的学习情绪转换成主动式学习。
随着经济活动的扩大，现代企业集团的经营项目越来越多，经济规模也越来越大，企业集团的管理难度已经大大提升。内部审计是一种独立客观的确认及咨询活动，通过运用系统规范的方法，帮助组织实现目标，包括风险管理、控制以及治理等主要工作职能。为了保障企业集团的健康发展，开展持续性、长期性的内部审计战略规划已经成为了企业集团发展的必然趋势。
一、我国企业集团公司内部审计存在的问题
目前，我国企业集团内部基本设置了内部审计职能部门，配备了较为专业的内部审计工作者，但是，我们必须承认，在具体条例及规定没有出台的情况之下，企业集团内部对于内部审计的认识面并不广，认识程度并不深，在审计工作中极易出现问题。
（一）审计意识不足，审计人员对内部审计工作认识模糊
这里的审计意识不足是相对而言的，如今的企业集团对于内部审计的重视程度已经有了很大的提高，但是，在工作过程中，不少企业集团对于内部审计都无法进行准确的定位，内部审计在对企业管理层进行监督的同时担负着集团管理等工作，在意识上偏重生产，不注重内部管理的提升。统计显示，如今的大部分企业对于内部审计战略也有了一定认识，但是，实际制定明确的、长期的内部审计战略规划的企业还不到企业总量的百分之二十。这种现状极大地制约了我国内部审计战略规划体系的构建。
（二）内部审计独立性受到削弱，权威性不足
导致企业集团内部审计失效的原因很大一部分来自其机构本身的权威性与独立性不足，虽然大部分企业集团都建立了相应的内部审计机构，但是由于其他部门或者工作的制约，内部审计常常需要结合其他部门的意见作出结论，在实际工作中，内部审计机构结论的权威性很难得到保障，其公平与否难以确认，导致审计职责的弱化，对风险管理产生了不利影响。
二、构建企业集团公司内部审计战略规划体系的关键因素
企业集团公司在市场经济环境之中开展经营活动，因此，企业集团公司的经济活动必然受到市场经济环境的影响，这影响了企业集团内部审计战略规划体系构建的方向。委托机制之下，企业集团战略决策对于企业内部审计战略的影响是根本性的，因此，集团战略规划及集团决策层意愿也成为了决定内部审计战略规划体系构造的关键性因素。
（一）以企业集团公司总体战略规划为核心
内部审计作为管理的手段，其目的及方向也必须符合全局战略方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团的总体发展目标才是核心，要按照企业集团的总体战略方向制定内部审计战略方向，只有这样，才能保障内部审计系统在集团内部的兼容性，才能促使内部审计职能真正为企业发展做出贡献。
（二）充分考虑经济环境变化
市场经济条件下运作的企业集团公司必然受到外部经济环境的影响。随着世界经济的发展，经济全球化势头越来越强，国际间、行业间企业联系越来越紧密，企业集团在发展过程中受到市场的影响越来越大。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该充分考虑外部市场经济环境，将内部审计战略与市场紧密联系起来，从而提高市场兼容度。
（三）按照自身发展周期构建发展阶段
每一家公司都会经历不同的发展周期，实力强弱，规模大小都会经历发展变化的过程。在生命周期理论中，企业的生命周期包括萌芽期、发展期、成熟期及衰落期四个阶段，这四个阶段当中分别存在不同特点。以成熟期为例。成熟期是企业集团实力最为强盛的时期，这一时期的公司规模达到最大，经营项目众多，经济活动十分复杂。因此，在这一阶段当中，企业集团的内部审计应该帮助企业尽可能规避风险，避免因内部管理成本耗费出现的亏损，保障企业的持续盈利能力。当然，成熟期的到来必然预示着衰退期的产生，在这一期间，内部审计应该充分做好后续战略规划，避免企业集团后期发展中，由于公司实力的急剧收出现的可盈利经营项目废弃，保障企业集团发展的持续能力，防止企业集团利益受损。
（四）充分研究管理层意愿，设置管理层意愿弹性范围
内部审计机制必须与公司决策向适应才能够发挥出最大效能。在市场环境之中，不同企业集团内部组织结构是不同的，在决策上也会存在较大差异，管理方式各异，这些决策也决定了企业集团的发展方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，应该充分将管理层意愿考虑完备。此外，企业决策层很可能出现更替，因此，在构建内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该将决策层人员的变化充分考虑进来，留出一定的弹性空间，避免由于决策层更替或者决策变更对内部审计兼容性造成影响，提高内部审计的适应性。
（五）构建战略实施监督机制
在明确内部审计战略规划之后，企业集团应该强化对实施过程的监督及控制，保障各个步骤与预定目标相一致，实现内部审计战略建设的评价分析，实现多方面、立体式控制，从而保障企业内部资源的合理配置，推动企业集团公司内部审计战略规划体系的完善。
参考文献：
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、我国保险业的发展现状
保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。
二、保险业战略规划管理的相关理论研究
（一）战略规划管理
所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。
（二）战略管理的过程
保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。
三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究
（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素
中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。
（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程
1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。
2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。
3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。
四、结论
保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析
SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、SP公司发展战略完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
