时间：2023-06-20 18:03:44
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一、成本管理方面
成本、合同管理工作是整个工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结：
（一）、成本管理方面
1、树立一个节约意识：对于成本管理必须从小事抓起，项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识，并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己，因为成本管理关乎所有人的切身利益。
2、建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中，并且随着工程量和工期等因素的增加，工程成本大多数都是在不断的增加，只有到项目结束的时候，工程成本才能形成一个相对固定的值。所以，脑海中必须有一个变化的思想，但是这种变化是合法、合理、合情的，不是随意的变化和增加，而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。
3、具备专业的技能和素质：过硬的专业技术知识和技能，对成本管理工作高度的敏锐性，很强的观察事物的能力，是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员，必须具备高尚的道德品质，坚持公正、公平、公开的原则办事，严格把关，这是做好成本管理工作的基石。
4、建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入，严格管理施工开支，力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。严格执行公司的各项规章、管理制度，建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。
5、加强成本管理制度“考核”：在工程项目施工中，要加强成本考核，实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核，需要做好以下几个方面的工作：
首先，要做好成本统计工作，保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性，具有可比性，保证统计人员的专业、可靠、廉政，保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则，为成本考核提供原始的记录资料。
其次，要加强成本考核目标或考核标准的准确性，做到考核标准的客观、公平、公开、公正，杜绝主观臆动性，进一步完善成本管理制度考核机制，不断创新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到实处，做实做好成本管理考核工作。
再次，要加强成本管理考核的实效性、可操作性，将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中，切实做到不留余地，不留死角，扎实稳步推进成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必须责任明确，重点突出，奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点，也是推进成本管理考核工作的难点。
6、加强后期成本管理工作：项目后期成本管理工作至关重要，应该引起大家的高度警觉和重视，切实做到成本管理工作人人有责，贯穿始终，为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。
（二）、合同管理方面
1、工程施工的“先行者”：合同是进行一切工程施工工作的先决条件，合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置，是成本管理的前提条件。
2、工程合同类型的“鉴定”：对于合同类型，现在有很多种分类，标准不同，类型和内容也就不同。对于业主而言，主要有三种合同类型：①总价合同：就是在确定一个完成该项目的总价，据此完成项目全部内容的合同类型；②单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定，应用广泛，它可以让风险分担。③成本加薪金合同：即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本，并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言，主要有四种合同类型：①劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式，就是相对于把工程项目内容全部承包出去；②劳务承包合同：属于劳务合同中的一种小包形式，就是相对于工程项目内容部分地承包出去；③专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式，部分工程项目内容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式，它不只是劳务的分包，包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容，这是工程大包的形式。
3、合同内容约定的“框架性”和“限制性”：合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的，也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际，包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本，让合同内容不断的更新、完善，并且其内容对承包方的限制性必须准确到位，以保证工程顺利进行，避免不必要纠纷。
4、合同资格预审及签订的及时、有效：对于合同签订之前的准备工作:首先，由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍，审查劳务作业队伍提供的“五证”（企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证）和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证，同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核；其次，审查合格后，填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表，办理中铁二局劳务分包准入证。再次，准入证办理完毕后，同时将上述资料送回公司成本合同部，双方即可签订合同，劳务作业队伍缴纳履约保证金，手续完善后，合同即可返回。合同签订必须按照程序进行，不可违规操作。严禁杜绝先进场，先干活，后签订合同情况的发生，这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。
一是在项目实施过程中容易出现方案多样化的情况，也就是没有有效的成本控制方向，从而导致给出的项目实施方案不会根据成本控制方向来做，进而导致方案出台以后不符合相关的实施要求，给项目的顺利进行带来不必要的麻烦；二是在项目实施的过程中，如果没有合同成本管理，项目实施的工作人员会对设备及材料的选择没有可规划性，从而导致所采购的设备及材料不符合项目实施的需要或超出项目实施的正常接受范围，从而导致二次选择等不必要麻烦的产生。所以，如果有合同成本管理，一方面可以有效的保障方案实施的正确性，另一方面又能够在设备及材料选购上给工作人员一定的选择范围，从而大大降低重复工作等麻烦的产生。
1.2合同成本管理是降低成本的重要保障
企业项目实施过程当中成本的控制主要体现在几个方面，一是人力成本，二是材料成本，三是使用设备成本。这三方面的成本控制是整个工程能够为企业降低成本的保障，而成本的控制是否合理取决于企业的合同成本管理。当有效的合同成本管理在企业项目实施的过程中被有效利用时，就会将人力、材料及设备成本在可运用的前提下控制在最低的成本范围内，以保障企业以较低的成本获取最大的收益。所以，有效的合同成本控制，在降低企业成本方面发挥着至关重要的作用。
2合同成本管理中容易出现的问题
2.1企业成本控制不合理
在合同成本管理的实施过程中，容易出现企业成本控制不合理的现象。这种现象主要表现在以下几个方面：一、工程的工期预算不合理，从而导致整个工程的成本控制不合理，出现因工期延长而导致的人力物力成本过高的状况；二、人力成本控制不合理，在工程开始之前，没有很好的预估工程所需的人力资源成本，从而导致在工程开始的过程中，因人力不足而导致的工期延长或因人力过剩而导致的人力成本投入过高，从而使得整个工程的成本控制不合理；三、在材料及设备的成本控制方面也存在不合理现象，一方面表现在工程的实施过程中，没有合理的预估所需的材料及设备数量，从而引起采购量过少或冗余的情况，如果采购量过少便会引起施工时间延长，而如果有冗余，则会导致材料及设备成本提高，两种情况都会引起整个工程的成本投入升高；另一方面，在工程实施过程中，没有考虑到因为某些不可预知因素而导致的工程不合格返工的现象，从而致使材料及设备的储备不足，进而影响整个工程的成本控制。这几方面问题存在于目前的合同成本控制过程中，是制约合同成本管理有效发挥作用的重要原因。
2.2因合同成本管理不当而给企业带来不必要的麻烦
前面我们讲到，在有效的合同成本管理可以避免企业当中不必要麻烦的产生，而在目前的合同成本管理中，因合同成本管理不善而导致企业中麻烦存在的现象颇为常见，其主要体现在两个方面：首先，在企业合同成本管理过程中，没有实施求实的进行合同成本管理，不明确企业的整体项目实施方案，进而做出不适合企业运行中运用的企业合同成本管理方案，影响了企业成本的有效控制；其次在企业成本合同管理的实施过程中，落实存在一定的问题，工程项目的实际执行层对合同成本管理中所设定的方案不明确，从而导致在材料的采购及设备的进购上达不到成本控制方案中的要求，从而导致合同成本管理流于形式，执行层的行为反而给企业带来不必要的麻烦。
3导致合同成本中问题存在的原因
3.1合同成本管理工作人员工作失职
合同成本管理工作人员的工作责任心不强及能力有限是导致合同成本管理不能够有施行的重要方面。首先，合同成本管理者责任心缺失，在合同成本管理的过程中没有严格按要求来进行管理，从而导致在项目工程实施的过程中，存在材料浪费、工作人员工作懒散、设备不合理运用等现象的存在，而合同成本管理人员对这种现象听之任之，切不把成本意识时刻记在自己的脑海当中，从而导致合同成本控制中出现问题；另外，在合同成本管理的过程当中，管理人员的经验和相关的知识储备不足，综合素质不高，从而导致在合同成本管理过程当中，存在不合理的方案制定、不合理的成本预估、不合理的现场管理，从而导致合同成本控制最终没办法有效的执行。
3.2合同成本管理的相关制度规范不明确
在合同成本管理的过程当中，缺乏相关的管理制度及规范约束，从而当指合同成本管理的最终落实效果不好，这主要表现在以下几个方面：首先，没有相关的合同成本管理制度及流程，从而导致从上级到执行者之间没有有效的传递途径及流程依据，以至于方案的制订及最终的执行分离，效果自然达不到预期的要求；其次，在合同成本管理的过程当中，没有相关的规范来约束，以至于当成本控制方案逐级下达后，最终的执行者没有按相关的成本控制条件来执行，以至于在最终的工程实施过程中，各种各样的浪费及不合理利用现象照样发生，进而失去了合同成本管理的价值。所以，管理制度及规范的不明确是导致合同成本有效性得不到发挥的重要原因之一。
3.3缺乏切实可行的合同网络框架
合同成本管理之所以最终达不到预期的效果，很大程度上是因为在合同成本管理的过程中只重视了成本管理，而将合同放置一旁。而有效的合同成本管理必须建立在合同管理的基础之上。所以在目前的合同成本管理中缺乏切实可行的合同网络框架，从而使得合同管理在成本管理中没有占据其应当占据的地位，最终导致合同成本管理完全成为成本管理，其有效的约束性消失，自然就在一定程度上失去了合同成本管理的价值。
3.4管理体制不能够适应市场经济发展的要求
目前的合同成本管理中，依赖于原来的管理体制成分较大，因而在成本的核算过程中，很大程度上还是依赖于财务部门的决算报告，根据决算报告进行工程的汇总分析，而这种方式在实际操作的过程中，往往会存在报告提出时的时效性滞后的问题，发挥不了成本控制的作用，因而已经不适应当前市场经济的发展，在当今的应用中自然也阻碍着合同成本管理的有效实施。
4避免合同成本管理中问题的具体措施
4.1提高合同成本管理工作人员的工作素质
提高合同成本管理工作人员的综合素质是避免合同成本管理中问题出现的重要方面，其主要措施主要有两方面：一、加强合同成本管理工作人员的责任心培养，在人员的选择上尽量选择责任心比较强的人来担任这项工作，在工作过程中不断的告知其此项工作所涉及的企业利益，强化其责任意识；二、合同成本管理工作人员应不断提升自己的相关知识水平，并且在工作过程当中不断积累经验，逐步提高自己在工作中的能力，以达到在实际的合同成本管理过程中不会出现因为经验不足或知识储备不够而造成的管理失误。
4.2明确合同成本管理中的相关制度规范
明确合同成本管理中的相关制度规范是保障合同成本控制有效实施的必要条件。首先，应明确相关的管理制度及流程，以保障合同成本控制人员的在工作的过程当中有据可依，且能够保障上级方案与下级执行的有效贯通；其次，制定相关的合同成本管理规范，以确保在成本控制的过程当中严格按规范来执行，从而保障合同成本管理中的相关条目及措施有效落实。
4.3制定切实可行的合同网络框架
为确保合同成本管理不仅仅发挥是表面上的作用，而是在成本控制方面的合同管理，就要有明确的合同网络架构。首先，要理清管理的思路，明确在工程实施的形式，根据不同的工程实施情况来分别制定合同架构；其次，在明确了工程实施情况后，确定管理的方式，且管理方式一旦确定下来就尽量不要更改，以确保有效执行；再者，工程所用的材料、设备等物品要分类进行管理，以保障管理的有序性及在具体的工程实施过程中物力成本的合理控制；最后，在确定好合同的网络架构以后要严格按其进行管理，从而确保执行的有效性。
4.4完善合同成本管理体制,使其适应市场经济发展的要求
使合同成本管理体制适应市场经济发展的要求是合同成本管理有效发挥作用的必要保障，其主要是要求管理者明确目前市场经济发展的整体状况，将原来完全依赖于财务决算报告的形式加以改进，站在企业利益与工程实施的角度，做好工程项目的预算与决算，以很好达到成本控制与企业利益的高度契合。这必然是在市场经济发展状况下发挥合同成本控制有效作用的基础。
引言
施工企业作为一级经济组织，赢得利润、获取效益是企业经营的本质表现，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，市场竞争愈来愈显激烈，这种本质表现更为突出，而以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在市场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式，该模式的主要管理载体是成本管理，合同管理对成本管理则具有深化意义，因此，本文将合同管理视角对施工项目的成本管理问题进行研究。
一、施工项目成本管理的概念及重要性
施工项目的成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。进行施工项目成本管理能够对施工中的成本进行控制，有利于降低施工中的资金浪费，加快施工的速度，提高施工的质量，增加施工企业的效益。基于合同视角的施工成本管理，能够使施工企业细化利益双方的责任，减少可能出现的利益纠葛，有助于施工企业在激烈的建筑行业中顺利发展，结合自身发展的实际情况制定出完善的施工成本管理计划，转变传统的粗放型施工成本管理方式，促进其可持续发展。
二、施工项目成本管理现状
随着我国经济的快速发展，我国的建筑行业取得了巨大的成功，全国建筑行业的总资产正在逐渐增加，截止到目前，已突破了20亿元大关，但随着国内建筑市场与国际接轨，资源的日益匮乏，建筑业承包市场的竞争日益激烈，搞好成本控制，提高经济效益已成为施工企业提高自身核心竞争力的重要途径。目前，我国很多施工企业虽然已经开始对施工成本进行控制，通过降低人力、物力的消耗，来不断提高企业的经济效益，但从整体建筑行业的发展来看，采用施工项目成本管理的企业并不多，并且各个企业的施工成本控制效果也不尽相同。由于工程项目建设具有生产周期长、内容涉及面广、不确定因素多、人员工种多样、资源消耗量大等特点，加之我国大多数施工企业长期以来采取的是“粗放式”项目管理模式，致使很多施工企业对施工成本控制工作没有给予足够的重视，甚至没有看到对于施工成本控制在企业的可持续发展中的重要作用，从而造成了大量的资金浪费，这势必会影响施工企业今后的发展。采用施工项目成本管理，必须首先预定简单的施工成本目标，然后再交给各个施工项目组，否则在施工中将没有精准的施工成本数据，施工项目人员也就无法对预定施工成本目标进行深入分析，这种施工成本管理也就起不到应有的作用。
三、施工项目成本管理存在的问题
（一）施工企业施工成本管理意识淡薄
部分施工企业施工项目成本管理意识淡薄，常常忽视了对成本管理的应用，在签订的施工合同条款中没有对于双方具体责任与义务的落实，没有对合同条款进行细化，造成了在施工过程中对各项资金的管理不到位，无法实现预定的施工成本目标，容易造成施工中人力、物力的浪费，缺少了对突发的施工成本支出做出估算，并且合同中的漏洞加剧了施工企业对施工成本管理的失控，一些问题的出现导致施工成本的突然增长，许多企业管理人员将企业施工中出现的成本管理问题全部归咎于项目经理和财务管理人员，使得各部门之间配合不协调，导致出现了更多的施工成本管理方面问题。
（二）施工成本管理不切实际
许多施工企业在施工成本管理中不切实际，纸上谈兵，没有根据具体的施工情况采取相适应的施工成本管理方法。比如某大型企业在施工过程中，为了稳定施工工人，保证人员充足，与施工工人签订了相关的合同，以此来确保工程的正常施工，但很多工人的法律法规意识淡薄，没有意识到签订合同的法律效力问题，在具体的施工过程中我行我素，不打招呼就走人的情况市场发生，严重影响了施工进度，使施工不能够顺利进行，更不利于施工企业对施工成本的有效管理。
（三）施工项目成本管理缺乏有效监督
在施工企业的管理内部常常缺少施工成本管理监督部门，增加了施工成本管理的随意性，甚至有些施工企业没有指派专员对于施工成本进行专业的管理，而是盲目的开始施工，因为没有很好的施工成本管理，使施工企业内部徒增了很多没有实际作用的部门和人员，导致了施工成本的增加，体制的不健全同样使得一些建筑材料的购买出现了浪费，建筑材料的使用率低下，很多方面的资金支出不能得到严格的审查，最终使施工中实际支出的资金与预定的成本目标相差甚远。
（三）施工项目成本管理方式不完善
施工成本管理方式不够完善也是影响施工企业对于施工成本管理的重要因素之一，在施工成本管理前期的资金预算和分析并没有结合实际双方签订的合同价格，并且对各阶段施工资金支出情况不能够做到及时的记录和分析，导致了施工过程中成本管理的不确定性，后期对于施工的资金增加和成本管理脱离施工情况的问题愈加严重，另外还有各种突发的因素使得施工成本改变，一些施工中的索赔问题等都会造成施工成本管理的风险，影响施工企业对于施工成本的控制。
四、完善施工项目成本管理的对策
（一）加强施工项目项目成本管理观念
施工企业应当在工程中加强施工成本管理的观念，重视在施工中对施工成本的管理，实现企业对于施工成本的可控性。例如：某施工企业在施工前的大会上，为各部门详细的讲解了施工成本管理的具体流程，明确落实了各个部门的责任，并且培养出了企业内部的高水平施工成本管理人员，降低了施工中的资金浪费，提高了企业资金的利用率，使施工进度得到了大幅度的提升，增强了施工质量的同时企业得到了更高的效益。
（二）制定严密的施工合同
企业需要重视施工合同的签订，在施工内容中细化双方的权利和责任，对于施工的具体内容、施工的时间、施工的质量和施工的款额都要具体落实到施工合同之中，并写明违约的后果，实现双方对合同内容的严格执行，对施工成本进行有效的管理例如：某企业在施工前，将施工合同中对于施工材料的数量和质量以及施工时间、检验时间、质量审核的方式等等内容都进行了详细的讨沦并列入到了合同条款中，降低了在施工中纠纷出现的几率，并预先估计了可能出现的赔付问题，在合同中将赔付问题更加详细化的说明，保证了施工企业的正常施工，加强了对施工成本的管理。
（三）制定周密的施工项目成本管理计划
施工中的一些细小问题会使施工成本管理不够明确，因此需要分段式的进行施工成本管理，形成周密的施工成本管理计划，避免有人钻合同的空子，影响施工项目成本管理的顺利进行。此外，还应将施工成本管理的责任问题落实到个人，实行严格问责制度，对于影响施工进度、质量或者成本管理的行为，采取一定的惩罚手段，避免类似的行为发生。对于出现的施工成本变化进行详细的分析和记录，以便后期的施工成本核算，使施工成本管理更加的高效和科学。
结论
基于合同视角探析施工成本管理，不仅要提高施工工人的法律意识，还要加强企业对施工项目成本管理的重视，结合具体的施工情况，建立健全施工成本管理监督体系，不断完善施工成本管理过程，明确施工项目成本管理在节省成本方面的作用，通过施工合同条款细化明确施工双方的权利和义务，将施工成本管理的责任落实到每一个人，降低影响施工成本管理的情况发生，实现企业对施工成本管理的全面控制，进一步降低施工企业的人力和物力消耗，帮助施工企业在竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，保持可持续发展。
参考文献
甲方系xx人企业，为xx工作提供综合性的劳动服务;乙方系以xx为主的独立劳动者合伙组织，为社会提供劳动服务。 甲方为了更好的为xx提供优质的服务，促进xx事业的发展，甲方将xx物业管理工作承包给乙方，乙方同意集体承包该物业的管理工作。 为了保护双方的合法权益，明确双方的权利与义务，现就乙方承包xx物业管理的相关事宜，经双方充分协商，特订立本合同，以资共同遵守。
第一条 物业管理承包合同的内容、面积、地点
甲方将位于 共计 平方米的物业承包给乙方管理，乙方负责该物业的管理、日常维护等全部工作。(详见工作内容清单)
第二条 物业管理承包合同期限
承包期限为一年，从 年 月 日起至 年 月 日止。承包期满，双方无异议可以顺延，但需在承包期满前一个月另行订立书面协议。
第三条 物业管理承包合同费用的金额与支付方式
1、甲方每年需向乙方支付承包费人民币 元;
2、承包费采用分期付款的方式，即：
200 年 月 日支付人民币 元;
200 年 月 日支付人民币 元;
……
第四条 双方的权利义务
1、甲方适时指派技术人员对乙方进行技术指导，派管理人员对乙方进行监督与管理，乙方应当服从甲方的监督与指导。
2、甲方应当按时向乙方支付物业管理承包费，乙方应当按时完成承包的物业管理任务。
3、在本合同签订之日起 日内，乙方应当选派不得少于
人对该区物业进行管理和日常维护，乙方指派的人员由乙方自行安排，但是应当报甲方同意与备案。
4、乙方初步安排的工作人员是 ; 甲方对此经审核认为符合甲方的要求。
5、在未征得甲方书面同意的情况下，乙方不得随意变更人员，否则甲方有权解除本合同;甲方认为乙方安排的人员不适合从事物业管理工作的，有权要求乙方更换人员，乙方应当按照甲方的要求更换管理和日常维护人员，否则甲方有权解除本合同。
6、甲方为乙方购买赔偿最高金额为人民币100，000元的意外伤害保险;乙方在承包经营期间受到意外伤害可以享受赔偿。
7、乙方必须服从甲方技术人员的管理指导，按甲方的要求进行管理和日常维护工作。
8、乙方以及乙方成员在承包管理期间，要自觉加强安全生产意识，在工作中注意安全，并应当遵守甲方制订并公布的工作手则与操作规程。若乙方严重违反甲方工作手则与规程，经警告拒不改正的，甲方有单方权解除本承包合同。
9、乙方应根据甲方的要求，做到：
第五条 奖励与处罚
1、甲、乙双方任何一方违反本合同的约定，给对方造成损失的，均应赔偿守约方所造成的损失。
2、甲方有权根据乙方对承包的物业管理效果的好坏，对乙方进行适当的奖励与必要的处罚。(奖励与处罚的幅度不得超过承包金总额的25%)。
3、若乙方不服从甲方的、指导、管理与监督，甲方有权单方宣布解除本承包合同，未付承包费不再支付。
4、乙方不得私自变卖甲方提供的物业管理及日常维护工具、设施等，违者除给予没收非法所得外，并应按实物折价金额3倍赔偿，情节特别严重者，移交公安机关处理。
第六条 不可抗力
如因不可抗力的自然灾害，造成乙方承包的物业损失，经调查证实后，甲方应据实减免乙方的义务。
第七条 物业管理承包合同其他事项
1、乙方以及乙方的成员承诺：本合同旨在承包甲方的物业管理工作，乙方及其成员与甲方为承包与发包关系，而不认为与甲方存在劳动关系，或者是甲方的员工，并由此主张相关的权利与义务。
2、若乙方的成员需要委托甲方代买社会劳动保险或者医疗保险的，甲方可以提供协助，但所有的保险费用由乙方自行承担(或者授权甲方从承包费中直接划扣)。
3、乙方授权委托甲方每月向乙方成员 支付劳务费人民币 元; 支付劳务费人民币 元;向 支付劳务人民币 元，共计人民币 元;乙方在此授权甲方直接从应当支付乙方的承包费中扣除上述费用。
4、本合同从承包之日起生效，合同期满失效。合同期满后双方如愿意继续合作，必须重新订立承包合同。
5、 在合同执行中如有未尽事宜，应由双方共同协商，做出补充约定，补充约定与本合同具有同等效力。
6、 如因本合同发生争议，双方应当协商解决，协商不成的，任何一方均可向合同签订地的人民法院提起诉讼。
7、本物业管理承包合同一式二份，双方各执一份，均具有同等法律效力。
甲方：
法定代表人：
乙方(签约代表签名)：
中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：
工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。
1.合同管理中的成本控制合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。
1.1掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况：对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是：先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。
1.2树立项目收尾阶段的索赔意识，拓宽利益空间索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以，合同管理者应该熟悉索赔的类型，积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类，可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些；合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据；道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔，这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意，项目承担方损失很大，业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。
2.成本管理中的合同规范
2.1成本管理中合同规范之必要性合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。
2.2成本管理中合同规范之具体措施
2.2.1加强合同条款签订管理，做好成本预测预控无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同（包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。
2.2.2强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。
中图分类号：TV文献标识码： A
针对水利水电工程合同管理的重要性，我们将对我国水利水电工程合同管理中存在的问题及如何解决工程合同管理问题等三方面进行研究。但另一方面收益是水利水电企业发展的必需品，所以需要加强对水利水电工程的成本控制管理，这样不仅能减少工程的过度经费支出提高工程经济效益，更利于增强企业市场竞争力，促进水利水电事业的可持续发展。
一、水利水电工程合同管理的重要性
随着我国经济迅速发展 ，我国水利水电工程的发展也迈向了新的一个台阶，我国水电企业为国家的发展做出了巨大的贡献。但是随之而来，在水利水电工程项目的建设管理中却存在很多的问题。水电工程项目都是在签订合同之后，才能开始进行施工建设的，合同的签订就标志着施工的开始，也是进行施工的第一道工序。合同管理作为水利水电工程的重要组成部分，对水电企业管理水平提高起着关键作用。水电市场竞争激烈，做好合同管理工作，能够提高经济效益，提高企业的社会信誉，增强企业核心竞争力，使企业得到更好的发展。
二、水利水电工程合同管理中存在的问题
1、缺乏合同管理意识，遇到合同管理问题，问题不能及时、有效的解决。
2、我国水电企业在工程合同索赔上的管理和控制还不足，索赔执行力度较弱、未对工程索赔依据进行取证，未及时进行追踪，导致工程索赔无据可依。
3、管理人员对合同文件和档案管理不善，未对工程档案、双方来往信函、合同文件等资料进行收集、整理和保存，导致后期存在的工程索赔问题无据可依，对水电企业造成不必要的经济损失。
4、合同管理机构体制不完善。不重视合同管理体系和制度建设，一有些水电工程项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。
5、合同管理机构及人员的素质还有待提高。缺乏专业合同管理人才一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。
三、水利水电工程成本的问题
1、缺乏成本控制管理机制
工程施工企业若想加强成本控制与管理，最重要的就是要建立一套科学完善的成本管理机制。但实践中我们看到，多数施工企业在工程实际施工建设过程中并没有这样一套机制作为保障。对于水利水电工程建设中的成本管理，没有相关的有效机制，只有一些难以发挥作用的控制制度。对于一些施工企业而言，即便建立了一定的成本控制机制，但因对具体工程项目建设施工活动所处的环境、自身条件缺乏研究，导致实际管理机制难以发挥预期的效果。
2、工程材料缺乏控制与管理
水利水电工程建设施工过程中，施工材料在成本中所占的比重一般非常的大，而当前施工材料管理中的主要问题在于施工材料浪费严重，而且材料采购费用普遍偏高。传统的水利水电工程建设施工单位购买施工材料时，没有对市场上的材料进行详细调查，究其原因是成本管理体制不健全所导致的实际采购中出现虚报价格，弄虚作假现象，进而造成成本大幅度增加。
3、对施工合同中的成本控制缺乏重视
施工合同成本是执行合同完成后所发生的各种费用总和，即在实际施工过程中，工程施工单位严格按照合同中的成本规定，对成本加强管理。但实践中却并非如此，施工企业对合同成本并不重视，成本管理不以合同成本为目标，导致实际施工中费用急剧上升。
四、针对水利水电工程合同管理及成本控制提出的建议
1、合同管理方面
（1）树立正确的合同管理意识
在水利水电工程合同管理过程中，要求工程项目者必须树立正确的合同管理意识，加强对工程项目合同的管理，以及时发现项目合同存在的问题，采取合理的处理方法，避免合同纠纷的产生。面对工程项目合同管理存在的问题，项目管理者要积极开阔思维，以做好工程项目的合同管理工作，促进水电企业的发展。
（2）项目合同的理解与运用
水电企业在进行工程项目合同管理的过程中，常常由经验不足，而出现盲目签订合同的问题，导致合同纠纷的产生。因此，水电企业在签订合同条款之前，必须对工程项目的合同条款法律依据进行详细的认识和掌握，并对合同条款进行深入的理解，避免盲目性合同条款的产生，减少工程合同管理问题的出现。
（3）合同管理机构建立和完善
根据我国工程项目合同管理要求，合同管理部门职责主要有工程项目的对内结算、对外结算等管理，强调合同计划。合同管理部门必须具有工程计量、工程计价、工程索赔、工程变更、工程进度及工程计划等职能，才能保证工程项目合同管理的时效性和全面性。
（4）合同文档的有效管理
在工程项目合同实施的过程中，合同文档的管理十分的重要，因为它是工程索赔和工程变更的重要依据。一些施工单位为了实行工程索赔的目的，往往会将合同文件及相关档案来作为工程索赔的依据，以获取合理的索赔金额。
2、成本控制方面
（1）人工管理
在项目施工前，首先要合理编排施工进度计划，其次依据施工进度计划列出每道工序用工计划，最后根据用工计划计算其总的人工费用，为项目施工过程中人工费用控制做好基础工作。在项目开工建设后，要合理组织进场人员数量、制定劳动纪律章程。在工程施工过程中，应做好每个环节的用工计划，并根据实际施工完成情况对人员做出相应调整，及时发现和解决施工现场人员安排不合理。
（2）材料管理
项目部应设专人对材料进行采购，同时在施工现场还应建立专用材料库进行仓储管理，分类做好材料的出入库记录。项目管理人员要及时了解市场动态，结合工程施工进度合理配置材料采购计划。定期对所有材料的领用量、退库量以及库存量进行统计，并与同期完成的工程量所需额定消耗量进行对比分析，及时发现和解决出入库不统一、生产中超额用料和废品率高等问题。
（3）施工机械管理
要求技术管理人员及调度人员在安排生产过程中，必须充分了解机械设备的性能、适用范围、生产效率等相关资料，能依据工作项目最优配置机械设备型号及数量、合理使用机械，使其能在最短时间内完成施工作业，避免因施工机械配备不合理产生的设备闲置及浪费现象发生。
其次，要督促机械操作人员严格按施工机械操作规程对施工机械进行保养、维护及操作，并定期检查保养维护记录。
最后，项目部必须定期召开经济活动分析会，对当期完成产值及机械费用发生额、维修折旧费用进行统计分析，找出影响成本的主要因素，及时做出防范措施，规避风险。
（4）安全管理
工程项目开工前应制定安全管理的基本原则: 即“谁主管，谁负责”、依靠群众、依法管理、科学管理、综合治理五项原则。
设置专人进行专项管理，并做好日常安全巡视检查工作。
对施工项目存在安全隐患的部位应制定专项安全技术措施，并督促落实到位。
结语：
在水利水电工程施工过程中，施工企业要努力控制生产成本才能进一步提高经济效益。重视施工前的预算编制，加强监管施工过程中的材料购买和保管，努力完善成本控制体系，加强工程质量管理，控制工程质量成本，将工程施工的成本控制实施到各个项目的各个阶段，从整个工程项目上来降低生产成本，提高企业经济效益。
参考文献：
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中图分类号：F406.72 文献标识码： A
自国家颁布《合同法》及建设部下达《施工合同管理办法》以来，合同管理对规范建筑业交易行为和推动建筑市场的正常运转起到了积极的作用。但是由于种种原因，因合同管理不善而引起的成本失控、项目亏损的现象时有发生。因此，研究合同管理的方法和总结合同管理过程中的成本控制变得越来越重要。笔者结合工作的实际情况，浅谈施工阶段如何通过工程合同管理，实现成本控制，以供大家交流探讨。
1 加强对分包合同的管理，实现成本控制。
项目部通常在工程项目施工中，将工程按专业性质和工程范围，以劳务分包的形式分包给几家施工单位，项目部负责各队之间的协调组织工作。因此，施工队伍的选择是否恰当，对工程进度、质量，尤其是对工程成本有很大的影响，为此我们要做如下工作。
1.1坚持程序管理，建立分包商档案，择优选择分包单位
根据拟分包的工程项目，以《分包商评价报告》的形式，收集整理分包单位的有关资料。其步骤如下：（1）工程部、物资采购部、造价部、财务部等分工负责对各分包单位做深入细致地调查；（2）对各分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价，作出结论；（3）对经评价合格的分包单位建立《合格分包商名册》，并报总工程师审核和项目经理批准；（4）将分包商的业绩、《分包商评价报告》、证明其质量保证能力和施工能力的有关资料复印件建档保管；（5）在《合格分包商名册》中，择优选择分包单位。分包商评价报告的内容和格式见表1，分包商质量保证能力调查表的内容和格式见表2。
表1分包商评价报告
1.2发挥集体智慧，统一组织谈判和签订
通常由项目部领导组织工程部、物资采购部、造价部、财务部等有关人员，与分包商就合同价格、安全保证、质量保证、工程保证等合同条款进行谈判；计财部门记录谈判结果，协办部门会签；项目经理和总工程师签署意见；最后形成并签订正式分包合同。采取项目各部门统一组织签订合同的这种形式，既集中了各部门和项目领导的智慧，保证了合同的质量，又增加了透明度，便于内部人员对合同条款的正确理解，有利于控制工程成本。
1.3合同内容和形式的规范标准化
合同制定的好坏，对工程进度和质量，特别是对工程成本有很大的影响。项目部采用统一制定的标准，以分包合同加补充条款的方式来保证合同的质量。使分包合同做到内容全面、条款明晰，并要求业主与分包商共同承担义务和风险。在实际操作中，只对那些有特殊要求的和有针对性的内容附加补充条款，明确地划分工程范围，精确地说明工作内容，避免含混不清、留下活口，给分包商的索赔制造机会，造成成本增加。
2 加强与业主签订的施工合同的管理，实现成本控制
在与业主签订的施工合同管理过程中，成本控制的因素很多，主要是和业主及监理搞好关系，及时处理好施工索赔和工程变更工作。
2.1 和业主及监理搞好关系，为控制成本创造条件
处理好和业主及监理等方面的关系，是确保工程按照合同要求顺利施工，是工程变更与索赔成功的重要条件。所以，主动和业主及监理等各方建立友好融洽的关系十分必要。在商量工作时，做到态度谦和、谈话措辞得体、尊重对方，认真了解对方的背景和观点，用恰当的语气表达自己的想法和愿望，以赢得业主和监理的信任和好感，建立良好的关系，是为变更和索赔等工作的顺利开展创造有利的条件。
2.2严格执行合同，加强施工索赔
索赔是挽回经济损失的重要手段之一，是合同管理的重要环节。整个索赔的过程就是执行合同的过程。因此，从工程一开始，就要对合同进行分析，吃透合同精神，根据实际施工情况，收集与合同有关的一切资料，认真整理和分析索赔依据，核算索赔价格，撰写索赔文件，及时按合同文件规定提出高质量的索赔报告。同时，注意索赔依据是否全面准确、客观合理，为索赔成功打下良好的基础。
2.3及时处理工程变更，追加成本损失
在施工阶段，由于各方面情况的变化，常会引起工程量变更、施工进度变更和施工条件变更，以及因修改设计引起的变更，从而引起工程造价的变化。为此要尽快分析变更对工期和造价的影响，及时编制变更工程预算，并报送监理工程师审查确定，避免遭受不必要的工程成本损失。
加强合同综合管理，实现成本控制
3.1强化组织管理，健全合同管理机构
合同签订以后，只是理论上控制了工程成本，然而为了把支出控制在合同金额以内，还要特意设置一位既熟悉合同条款又熟悉工程技术和经济管理，还具有实践经验的预算人员，作为合同成本的专职管理人员，对合同进行归档管理，并负责处理执行合同过程中有关政策法规和计价依据的变化，以及各种工程变更等方面引起的索赔事宜。同时负责对合同的履行实施监督检查，及时发现和处理合同履行过程中违反合同条款的行为，避免由于履约不佳造成的成本增加。
3.2实行全员管理，严格过程控制
项目管理是以经济效益为中心的全员、全过程的系统性管理。施工、技术、质量、成本、安全等在合同中融为一体。合同的管理和执行，依赖于全体职工，任何人在任何时候都有义务随时监督合同的履行情况，发现问题及时反馈。因此，合同签订以后要组织各部门认真学习、研究合同，使大家深入理解合同文件精神。这样在工程实施过程中，大家才能自觉的执行和运用合同文件，保证工程的顺利实施，避免时间、人力、财力、物力等方面造成不必要的损失，达到成本控制的目的。
3.3实行合同管理同日常工作紧密结合的动态控制
在日常的施工管理过程中，坚持实行把合同管理同现场管理和过程控制相结合的动态控制。合同管理人员要经常深入施工现场了解情况，协同技术人员搜集当日施工情况和存在的问题，如气象资料、备忘录、会议纪要、工程照片、工程进度计划等方面的资料；将每日实施合同的情况与原合同规定的技术规范、施工要求、工作范围、图纸要求等相对照，一旦发现合同规定以外的情况或合同在执行中受到干扰，就要研究是否就此提出索赔。做到信息的及时反馈和事前控制，防患于未然，实现成本控制。
参考文献：
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4、刘伊声主编，建筑企业管理。北京：北京交通大学出版社，2002
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9、许焕兴。土建工程造价。北京：中国建筑工业出版社，2005
当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。
1合同管理与成本控制的重要性
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
参考文献
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2总包合同
2.1总包单位的确定
建设单位在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，采用费率招标的方式确定总包单位。招标文件明确规定合同计价方式采用标准清单计价，执行合同规定的总价下浮，即结算工程总造价＝工程总造价×（1－总价下浮系数）。投标单位根据自己公司的实际情况，在保证一定管理费和利润的情况下，选择一个下浮系数作为对招标单位的让利，建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定中标单位。费率招标的优缺点：优点：
（1）在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，最短时间内确定总包单位，尽早开工；
（2）简化前期招投标工作，节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间；
（3）选定总包单位的条件比较简单，能尽量公平公正地选择中标单位，减少暗箱人为操作的因素。缺点：
（1）费率招标对招标人的风险较大，总包单位为中标下浮系数报得过大，一旦在施工过程中发现无利润可挣，便会降低工程质量，极易与建设单位发起纠纷；
（2）对招标人的管理水平要求较高，工程造价在招标时不能体现出来，待工程竣工结算才能完整计算工程造价，过程付款很容易付超，竣工结算时按实际发生办理结算，费工费时，结算工作量较大。
2.2总包合同的管理
总包单位确定后，建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同：一份用于政府备案作为备案合同；一份对内作为双方的实施合同，即我们通常说的阴阳合同。
2.2.1备案合同。备案合同是用于政府备案的，为了简化政府备案手续，建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位，由总包单位对各专业工程进行工程管理。这样做的好处是避免了建设单位与各专业分包单位签订多个专业分包合同，减少了政府备案合同的数量，简化了政府备案手续。
2.2.2实施合同。在工程实施过程中，建设单位将房建工程发包给总包单位，各专业工程由甲方指定分包单位自行发包。因备案合同已将各专业工程打包给总包单位，为规避审计，故建设单位与各分包单位不直接签订合同，而是甲方要求总包单位与各分包单位签订专业分包合同。专业分包合同内容由建设单位起草制定，总分包单位双方盖章，交政府备案。同时在专业分包合同生效前，建设单位、总包单位、分包单位私下签订三方备忘录，明确合同关系、付款方式，同意按照备忘录的内容进行工程施工。这种由甲方指定单位的专业分包合同需要解决的问题是工程款如何付给分包单位。建设单位与总包单位私下签订一份建设工程合同，将各专业工程打包给总包单位，作为内部实施合同。此合同仅作为建设单位支付给分包单位工程款所用，合同范围内工程均以总包单位名义发包给建设单位指定分包单位，总包单位只履行总承包职责，只收取总包服务费。
2.2.3阴阳合同的利与弊。利：甲方指定分包单位进行施工，省去总包单位对专业工程的管理费和利润，节省项目成本。弊：
（1）由甲方自行对分包工程进行管理，需要投入较大的人力和物力，增加了建设单位对合同和施工的管理难度；
（2）建设单位承担较大的合同风险，双方一旦发生工程纠纷，总包单位会拿备案合同进行维权。
2.3总包合同的付款
建设单位与总包单位签订房建合同，作为内部实施合同。因招标时是费率招标，房建合同为费率合同。费率合同是一种可调价格合同。因三边工程是边勘察边设计边施工，有时候甚至是先施工后深化图纸，故施工过程中很难及时做出一份准确而且全面的工程量清单。合同总价按平米造价暂定，作为过程付款用。过程付款按工程节点进行付款，在合同中划分几个关键的工程节点，如完成单体基础正负零付至合同额的30%、主体结构封顶付至合同额的60%、砌筑完成付至合同额的75%。工程在施工过程中，设计单位要加快施工图纸的深化，当工程主体结构封顶前，设计院至少能出一份完整的施工图纸或竣工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。建设单位与总包单位按新版施工图纸核算工程量，重新确定工程总造价。因现场施工进度要求，建设单位与总包单位不可能拿出充足时间去确认每一项工程量清单的工程量及价格，总包单位又为了能尽快拿到主体结构封顶及之后节点的款项，会与建设单位按平米造价暂估一个比招标时较准的工程总造价，作为此施工合同补充协议的合同额进行后续付款。工程完工，建设单位与总包单位进入结算阶段。因费率合同招标时工程总价按平米造价暂估，过程付款签订的补充协议合同额也是协商确定的，而结算需要确认每一项工程量清单的工程量及综合单价，故结算耗时耗力。总包合同中明确规定结算的计价方式及计量计价依据，采用标准清单计价，总价下浮；采用2013年清单计价规范，哪个地区哪一期的定额及信息价。因土建工程工序做法比较清楚，工艺比较简单，故在对清单项套定额时双方能较容易达成一致。
3专业分包合同
3.1分包单位的确定
在工程主体施工过程中，建设单位要开始装饰、空调、消防、钢结构等专业工程的招标工作。因工期紧，建设单位没有专业工程的施工图纸作为招标图纸，没有一份准确的工程量清单作为招标清单。建设单位采用模拟清单进行招标。建设单位根据本工程的建筑面积及使用效果，找一份类似工程的工程量清单作为招标清单，施工单位根据此工程量清单投标报价。合同总价按照平米造价暂估，认可甲方工程量清单综合单价及合同总价的作为中标单位。模拟清单招标的利与弊：利：
（1）省去了招标清单编制的过程，可以尽快确定分包单位，节省招标时间；
（2）施工过程中有时为了加快工程进度，根据工程功能特点由分包单位先施工后深化图纸再报甲方审核，部分图纸深化设计的工作量转嫁到分包单位。弊：
（1）因模拟清单不完全符合工程的项目特征，故施工过程中需要不断对工程量清单进行修正，重新确定每项工程量清单的综合单价，工作量大而且繁琐；
（2）要及时调整合同金额，签订的补充协议较多。
（3）建设单位承担较大的价格风险，设计变更引起的清单漏项与清单描述不一致，会导致工程造价过高过低，不利于建设单位的成本控制。
3.2专业分包合同的管理
在总包合同管理实施过程中，已经介绍了专业分包合同为阴阳合同。专业分包单位由甲方指定，专业分包合同由建设单位起草制定，建设单位、总包单位、分包单位签订三方备忘录，明确合同关系及付款方式。专业分包合同的管理对建设单位要求较高，一方面合同内容由建设单位起草制定，工作量较大；另一方面合同需要总分包单位盖章，甲方需要协调总包单位及时对分包合同盖章。对于分包工程，总包单位更喜欢自己承揽并施工，在分包工程上获取更多的利润，而不是仅仅收取总包管理费。总包单位在分包合同上盖章，总包单位就要承担一定的工程风险，分包工程一旦发生质量或安全事故，总包单位要与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。签订分包合同时工程主体已进入完工阶段或结算阶段，总包单位会因建设单位付款不及时，加上内部实施合同为阴阳合同，总包单位会拿分包合同作为要款的条件，迟迟不在分包合同上盖章。为不影响专业分包合同的实施，建设单位要与总包单位处理好关系，同时专业分包合同应尽早提前签订。
3.3专业分包合同的付款
专业分包工程付款按照已完成工程整体形象进度进行付款。合同中约定付款节点，如完成工程整体形象的30%、60%、75%，按合同总价的30%、60%、75%进行过程付款。因完成工程整体形象的百分比没有一个明确的界面划分，故分包单位为早日拿到进度款，一方面要加快工程进度；另一方面要把工程干好，与建设单位处理好关系，早日确定已完工程形象，及时申请进度款。分包工程在施工过程中，设计院要加快施工图纸的深化。当工程完成整体进度的60%时，设计院至少能出一份现阶段的施工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。因分包工程工序多，工艺较土建复杂，加上施工过程图纸变更、材料的更换、工艺的变化，故招标时多数工程量清单的项目特征与实际描述不符，双方要确定每一工程量清单的综合单价需要很长时间。为不影响工程付款，建设单位与分包单位按平米造价重新核算工程造价，签订补充协议按概算合同额进行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付给分包单位75%的工程款；工程竣工验收，甲方付给分包单位85%的工程款；工程结算，甲方付给分包单位95%的工程款。按概算合同额60%付款后，合同约定依据施工图纸转清单合同作补充协议后，方可申请后续付款。这个阶段需要双方单位有经验的专业造价工程师进行工程量的核算及综合单价的谈判。这个过程对建设单位是十分必要的，一方面工程总造价越来越清晰，可以有效控制过程付款；另一方面为双方结算做好准备工作，综合单价确定了结算时只需要确定好工程量。
Abstract: the cost control is the route one must take the construction enterprises to create economic benefits, the contract management is the necessary means to promote cost management.
Keyword: contract management cost control of construction enterprises
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、前言
当前,国际金融危机肆虐全球。受此影响我国经济增长速度放缓趋势明显,施工企业的利润出现明显下降,施工企业竞争的局面进一步加剧。施工企业要想在竞争中立于不败之地,不断地创造利润、提高经济效益，就要进一步加强合同管理和成本控制。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。
二、合同管理的重点：
合同管理是项目管理的重要内容之一,合同管理的好坏直接影响施工项目的收益，项目的合同管理要从合同谈判开始,至保修日结束截止,要加强施工过程中的合同管理,确保把合同落到实处。当工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。加强成本控制和合同管理就成为施工项目的重点。
成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心，影响着项目盈利空间的大小。
合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制。
三、合同在工程管理中的作用: 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：（1）自愿原则；（2）合同的法律原则；（3）诚实信用原则；（4）公平原则。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。
四、合同在管理中成本控制的几个方法: 合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本，“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的方法。
目前对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。也可以采用“一调两审”法进行招标采购。一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查；两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。也可以采用“成本分解”法与对方谈判，具体做法是:先让对方将标价分解，报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。 “权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。
五、控制成本，加强合同管理需确保以下几项：
1、建立健全合同管理网络,制定和完善合同管理工作制度。一要建立合同起草、评审、会审、审核、审批制度;二要建立合同监管人、合同报表、合同执行定期和规定事项报告制度;三要建立企业法律事项的内部审核制度;四要建立合同交底制度;五是要建立定期抽查、检查制度;六要建立健全合同管理网络,明确合同管理部门及参与部门在合同管理中的的职责、权限。
2、确定合同管理工作重点。合同从签订到履行完毕涉及到很多法律问题,也涉及施工生产的专业技术部门,牢牢把握合同重点,合理确定各有关部门合同管理的重点。合同主管部门要负责合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作,对一些标的较大、难度较大、风险较大的合同,合同主管部门必须进行有效控制,建立合同风险控制清单。
3、合同签订后,合同主管部门应指导项目管理人员认真学习合同,进行合同交底、讲解、培训。合同履行过程中,业主、监理单位提出的设计变更及合同外的施工项目，技术人员必须及时办理现场签证。合同主管部门要会同工程管理等部门,根据施工进度、节点工期，定期或不定期地对合同履行情况进行监督审核,发现的问题责令责任部门限期整改,确保全面履行施工合同。
4、企业合同主管部门要全面掌握各个施工项目的合同管理情况。建立合同台账,要求各部门和下属各单位以报表形式上报合同签署和履行情况、履行结果。合同管理部门要通过合同报表、合同评审、合同履行情况,广泛收集真实可靠的合同信息,有针对性地开展工作。
六、成本控制的重点：
施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现,创造较好的经济效益。
1、建立一套完善的成本控制体系,实施目标成本控制。项目开工前,项目工地通过对合同价格、施工范围等进行分析,合理确定各部门的成本控制目标,并与责任人签定目标成本控制责任书。
2、加强成本的过程控制,采用PDCA循环管理方法,定期对成本控制情况进行检查和考核。通过P(计划)-D(实施)-C(检查)-A(处理)四个步骤循环管理,找出成本差异,分析节超原因,制定改进措施,全过程控制成本支出。
3、坚持权责利相结合的原则。项目工地应制定详细的成本控制措施、程序及奖惩办法,找出成本控制的关键点,对关键点进行有效控制。成本控制关键点主要包括:临建规模及费用、措施性费用、材料计划数量、材料采购价格、分包模式及分包价格、分包工程量及无图纸工程量的签证等。
4、定期组织召开成本分析会议。对实际发生的成本与目标成本进行分析对比，如有偏差,特别是实际成本大于目标成本的,要及时准确查明原因。
在当今国家经济体制不断发展和完善的过程中，一方面，有不少的项目人员往往用不合理的合同条款把合同风险大多都转移给了接收项目的企业身上，这造成合同条款风险承担上的严重不平衡现象；另一方面，在当今经济体制的方式中由于某些施工企业在某一种方面比较精通、相对的专业技术比较先进的因素。在目前企业合同管理方面也相当的成熟。面对当今经济体制的综合情况，企业项目管理部门只有遵守自己的诺言，重视相应的合同管理，才能从根本上的降低公司企业项目的投资风险，增加公司企业的整体经济效益，才能有效的进行公司企业项目投资风险的防范意识，才能维护自身的合法经济权益。另外，合同管理的
好坏与否将直接体现着一个公司企业整体的管理水平的好坏，在公司企业今后的生存和发展中占据着重中之重的地位。
一、 加强全体员工的合同管理意识
根据目前社会的发展状况，只有在施工阶段，加强对相应合同的严格管理，培养全体工作人员的合同管理意识，才能有效的达到预期的合同目的。所以，为了保证自身的合法权益，我们可以从以下几方面入手去加强全员的合同管理意识：
大家都知道，要想使双方签订的合同成为保护合同签署公司和合同签署个人利益的有力证据，这就要求合同签署的双方必须要签订一份成功的合法的有效的合同书。否则，不管是与相关的施工企业部门还是与相关的监理工程师的关系处的再好也没有一点用的，不管合同签署双方的要求是多么的于情于理，但是，只要是合同签署双方合同条款没有达成明确规定的，都有可能遭到合同签署的任意一方的拒绝和不承认。
加强合同的管理，构建以合同的管理为核心的合同管理制度，与签订合同的双方沟通好关系，形成合法合理的合同管理真制度。在相关项目建设施工的过程中，一定要注意加强合同管理人员的意识，使他们能够认真研究和阅读理解、运用合法合理的合同条款，收集和整理各种项目施工的原始资料及数据，严格遵守合同违约的赔偿制度。
注重假设项目实施阶段合同的交底工作。国家明确规定签订的合同是当事人应当正确履行义务和责任、合同更是保证和保护履行人合法利益的有力证据，因此，公司和施工项目部全体成员必须要首先能够清楚的了解签订的相关合同的全部内容，并对所签订的合同条款有一个系统的阅读和了解，只有参与项目管理人员能够充分的理解和认识相关合同的签订条款，这样才能避免因对所签订的合同不了解或对合同的误差理解从而给自己的经济带来不必要的损失。由于企业和项目部成员整体知识管理结构和水平存在相当大的差异，再加上目前合同的条款种类比较繁多，相关合同的语言也相当难理解，所以，这就很难保证每一个合同管理人员都能够真正理解整个合同全部内容和合同之间的明确关系。所以，合同双方在合同上签完字后，相关的公司合同管理人员应该熟悉合同中的各种合同文件及相关文件和资料的主要内容，明确合同中存在的风险和存在的主要问题，严格按照步骤执行管理实施工作，如下图所示就是其管理的步骤。
二、 增强合同履约过程控制意识
（一）一定要把握好合同管理中的台账管理工作。众所周知，合同管理中的一项重要工作就是合同台账管理。要想搞好合同台账管理，一方面是合同履行的依据，另一方面是合同履行的真实记录，这些都对合同管理的实施和评价有着非常重要的作用。
（二）注重检查环节，众所周知，检查环节在合同履约过程中的重要性。必须在企业之间合同履约进行过程中不断的进行检查，才能做到及时发现问题及时处理，为问题的解决提高更多的时间，把违约风险降到最低，提升企业的良好形象，才能更好地维护企业的经济利益及企业形象。因此，企业的合同管理人员一定要定期、经常的到工作现场对另一方的合同履行情况做定期检查，通过定期及时的检查，看是否有违约情况发生，在违约情况发生时必须及时反映，做到发现问题解决问题，把问题的出现控制在最小范围内。
（三）力争抓好变更和索赔工作。众所周知，项目合同管理的一项重要工作合同项目之一就是变更和索赔，它贯穿于合同履行的整个过程中，它不仅有严格的时效要求还有严格的程序规定，所以，企业的相关工作人员一定要提前做好企业变更及索赔的目的性及预知性，要让相关工作人员认识到其对公司的严重影响，并对企业的相关人员及时做好这方面的培训，并把所学的培训知识用到实际的工作中去，保障企业的利益，在企业遇到具体的变更和索赔问题是要懂得怎样处理，其具体的实施过程如下。1.企业必须要成立完善变更及索赔组织机构相关部门，对合同的职责范围进行深入的研究，不断地降低企业在项目过程中成本，因此来维护企业的利益。2.合同的变更和索赔的是要严格按照国家相关法律及法规和合同相关人员下发的对应管理办法为参考的重点，做到企业之间的合同变更及索赔是不与国家法律和法规相矛盾的，这一才有说服力，让人们觉得充分可靠。3.相关人员要积极处理合同索赔，必须按合同上的具体规定去开展实际索赔工作。4、对企业的合同管理人员必须要做到专业知识把关和素质把关。同时合同在实施的过程中必须是以人为中心的，如果在实施合同的过程中相关工作人员没有他们的支持和配合合同管理工作就无从谈起，就势必会增加项目成本开支。只有把两者进行有效的结合，这样就会降低项目的整体成本，使公司的经济效益最大化。所以，要想加强合同管理，降低项目成本，首先要求相关的合同项目负责人要具有很高的综合素质水平，这不仅要求他们要具有较高的政治素质水平还要求他们要有较高的领导素质水平和身体素质水平，最重要的是要求他们要有较高的专业素质水平和较好的工作经验，还要对每个合同的条款高度重视、并且要达到非常熟练地程度、了解相关的合同条款和执行情况。
结语
综上所述，加强合同管理，就可以降低项目成本，合同管理的优秀与否可以看出企业的管理水平，所以企业在合同管理的实际情况下，必须要不断地的提高项目管理，认真的履行合同，不断强化对企业的合同管理人员的素质的培训，为合同管理提供良好的保障，只有这样才能更好地降低项目成本，是企业获得更好地经济利益，让企业在同行业中的地位不断提高，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
