中图分类号：G644 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2011）06－0071－02
一、 构建高校科研团队管理激励机制的原则
激励机制是通过一套理性化的制度体系以及它们所发挥的作用来实现的，激励方式主要包括：物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励、奖罚激励、竞争激励、危机激励等。在高校的科研团队管理中引入激励机制， 有利于调动科研人员的积极性，更好地促进科研团队建设和科技创新，但必须从各高校的实际出发， 必须符合科研队伍的发展规律。
1． 坚持“以人为本”，尊重个性的原则。“以人为本”既是科学发展观的核心，也是我们开展各项工作必须坚持的原则， 它体现了对人的尊重和对人权的维护。 高校科研团队激励机制建设也应该坚持“以人为本”的原则，应该符合学校最广大的教师科研人员的根本利益， 并为广大教师和科研工作者所拥护和接受。 激励的目的是为了调动绝大多教师和科研工作者的学习和工作积极性， 以期达到改善教育教学、 科研等工作的质量， 从而加速实现教学和科研目标。 因此高校科研团队管理激励机制既要对科研团队进行群体激励，又要尊重成员的个性，对教师进行个体激励， 从而调动绝大多数教师参与科研的积极性。
2． 物质激励与精神激励相结合， 重视精神激励原则。 美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了“基本需求层次理论”，认为“人的需求分成生理需求、 安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列”。根据马斯洛的需求理论，物质激励属于满足人的生理需求，属于最低层次的，却是最基本的一种需要。 物质激励主要通过物质刺激的手段，包括工资、奖金、津贴等，激励激发科研团队的主观能动性、工作积极性和创造性，优化生存和发展的环境，调动高校科研团队的工作潜能。但是根据马斯洛需求理论，人的归属与爱的需求、尊重的需求以及自我实现的需求是更高级别的需求， 因此在对科研团队实施物质激励的同时， 更离不开精神激励的作用，两者是辩证统一、相辅相成的。高校科研团队管理激励必须处理好物质激励与精神激励的关系，将两者有机统一起来，从感情上给予关怀，增加情感的投入与情感的互动， 才能更好地激发科研工作者的工作热情。在实施物质激励的基础上，让高校科研团队从精神上和心理上感觉到在高校中的归属感和献身科学研究的使命感， 能更好地发挥出科研团队的潜力，激发科研团队的斗志。因此，高校科研团队管理激励机制构建应坚持物质激励与精神激励相结合的原则，重视精神激励，让高校科研团队的内在潜力得到充分挖掘与发挥。
3． 科研团队激励与成员激励相结合， 注重团队激励原则。 高等学校的科研团队是根据科研攻关内容和学校科研发展的需要而建立的科研团体。 建立高校科研团队激励机制， 需要坚持团队激励和成员激励相结合的原则， 在实施科研团队激励中既要激励团队， 又要尊重个性，激励团队成员，从而使每个成员全身心投入到团队及科研工作中去。 目前高校科研团队的激励中，既存在只注重团队激励，忽视对优秀成员激励的现象，也存在只重视成员激励，而忽视团队激励的现象。 尤其是只注重对优秀成员的激励， 往往导致出现为了自身利益不惜牺牲团队或部门利益的现象。 如果成员们对团队或部门利益不注重，就不可能形成一个优秀的团队，不可能取得优秀的科研成果。 而如果只重视团队激励而忽视优秀成员的激励， 往往会扼杀成员的积极性。 注重团队激励和成员激励相结合， 培养高校科研团队的团队精神和合作能力是高校科研团队持续快速发展的必然要求。因此，高校科研团队应把团队激励与成员激励相有机结合， 从整体上设计出既做到团队激励， 又做到成员激励的共同目标， 只有这样才能造就一支高质量、高素质、高标准的高校科研团队。
二、构建高校科研团队管理的制度体系
高校科研团队是高校教育工作中的一支重要力量，对整个高校的长远发展起着举足轻重的作用。但目前高校科研团队的管理与其在高校科研工作和国家科技创新中发挥的重要作用存在严重脱节。 如何构建科学高效的科研团队管理体系， 调动科研团队以及成员的积极性、主动性和创造性，以促进高校科研团队不断提高科研创新能力是目前高校科研团队管理面临的重大课题。因此，提高科研团队管理的素质及管理能力， 构建适合高校科研团队特定的、 能产生有效激励机制的制度体系势在必行。
1. 建立合理的高校科研团队薪酬分配制度。企业管理激励理论认为， 合理的薪酬分配是激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发高校科研团队工作动机、 增强高校科研团队的团队精神等方面同样起着重要作用。薪酬分配体系是否合理，关系到高校科研团队管理的成败。 要使师生在科研中取得较好成绩，首先要进行动机激励，要激励、激发人的行为动机。其次，当经过努力取得成绩时，给予恰当的评价并予以报酬， 实施对人的物质激励。再次，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度高则成为新的激励，满意度低则影响工作的积极性。高校科研团队薪酬分配体系中应充分考虑学校环境、工作目标、工作压力、社会因素、心理因素等，既要体现竞争性，又要具有公平性。在人才国际化的背景下，如何使高校科研团队发挥出最大潜力， 既具有竞争力又具有公平性， 合理拉开差距的薪酬制度必不可少。 美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯的公平理论认为：“公平是薪酬制度有效发挥其激励作用的基础，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”因此，把激励理论运用到高校科研团队薪酬分配体系建设中， 建立既具有外部竞争性，又具有内部公平性的薪酬分配体系， 对于激发团队潜力有着十分重要的作用。
2. 建立合理的高校管理团队的培训制度。 马斯洛的需求理论及综合型激励理论认为， 个人发展的需要是主体对自身要求或条件不适应而要求达到平衡的一种状态。个人在物质需要满足后，又会产生新的更高级的需求，个体发展的需要就会得到激发。随着经济社会的发展，科技水平的提高，知识国际化程度的加深，知识更新日益加快。因此，高校必须拿出专门的基金用于高校科研团队的培训和再深造，形成校内校外相结合的培训体系， 加强对科研团队的培训， 提供机会让科研团队成员不断提高自己的水平，紧跟科技发展的新潮流。一是通过邀请海内外知名的学者专家来校举办讲座、报告会，为科研团队成员提供与专家学者交流学习的平台。 二是派出科研团队成员参加国内外的学术研讨会、交流会，增强对外交流，及时了解本学科最新发展动态。三是为科研团队成员积极争取出国或者到高水平大学深造的机会，提高成员的学历层次和知识水平。因此，建设一支高素质的科研团队， 必须建立合理的高校科研团队的培训体系，加大进修培训的力度，增加出国考察学习的机会，开拓国际视野，提高科研团队的水平。
3. 建立合理的高校团队竞争制度。竞争是生物学上生物之间的关系之一（无论是同种或非同种，有时也可能是以族群为单位）、化学上的化学反应中有时具有的一种效应、社会科学上的基本关系之一，也是经济学上的推动市场经济发展的推动力。 我们所说的管理学意义上的竞争是为了加强部门与部门、个体与个体间、部门内部成员之间的竞争意识，达到共同提高、共同进步的目的，提高团队激励效应推动力的良性竞争。在高校科研团队管理中，合理的竞争同样是一种激励， 没有竞争，团队就没有活力，将丧失生机。 科研团队及成员只有增强竞争意识才能发挥出最大的潜能，进而可以认识不足，及时弥补。对高校来讲，可以达到优胜劣汰的效果， 从而完善科研团队管理。因此，在高校科研团队管理中引入竞争机制，建立合理的竞争体系，有利于打破平均主义，进而激励先进，惩处落后，建立一支政治素质高、业务精湛、竞争力强、职业道德高尚、做事踏实的科研团队。从高校的实际出发，针对不同层次的科研团队，要采取合适的激励措施，为开展合理竞争提供一种宽松、公平、和谐的工作氛围， 提供一个有利于各种人才成长、进步的工作平台。
综上所述，高校管理团队的激励在既要重视物质激励，又要重视精神激励，在合理的薪酬制度下，使团队激励的作用最大化，团队成员的激励最优化。建立合理的培训制度， 让竞争成为高校管理团队激励的手段，制定出一套合理、符合实际的高校管理团队管理制度，从而建设具有高水准、国际化的管理团队，为推动我国科学技术的发展做出贡献。
参考文献：
［1］华荷锋. 高校科研团队研究：基于虚拟团队的概念［J］. 现代教育科学，2005（4）.
［2］邓玉林. 知识型员工的激励机制研究［D］. 东南大学，2006.
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩?R?卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基?海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
关键词： 高校科研管理团队；运作模式；优化
Key words： university research management team；operation mode；optimization
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0283-02
1 高校科研团队运作模式的现状
1.1 团队组成结构不合理
1.1.1 “师徒型”组合 目前高校很多的团队是有“师徒型”组成的，即由研究生导师和其学生研究生组成的，这种组合团队人数较少，其学术背景相似，缺乏学科交叉知识和科研经验，知识结构大致形同，所以研究方式方法相同或相近，研究方向一般相似，并且几乎不会改变，只在其擅长的领域，因此，创新性较差。并且，高校晋升职称就是看研究成果，不关注某一课题是否持续的深入地研究，所以产生重大的科技成果较难。
1.1.2 缺乏学科交叉 目前，我国的科研项目需要拥有不同科学背景、知识结构的人员一起协作完成，但是在我国高校里，一般都是同一院、系或同一教研组成立一个科研团队，其知识领域相近，均是按照其专业化教学划分的，这样就造成了缺乏学科交叉的情况，加大了不同学科间的交叉互补难度，阻碍多学科交流的团队的组建。所以目前我国高校的科研团队普遍缺乏学科交叉，缺乏创新性。
1.1.3 拼凑现象普遍 目前我国高校科研团队的组建还存在一种现象：申报项目时，人手不够，随便拉人拼凑，这种临时组建的团队，只是为了申报项目，其具有较强的功利性，没有经过较长时间的准备过程，其科学论证不足、凑人数、凑成果，形成结构极度不高效的团队。科研人员之间不熟悉，配合性较差，需要的磨合期较长，稳定性又较差，这样既浪费了科研资金，又难以得到较大的科研成果。
1.2 缺乏有效的团队管理制度 高校科研团队组建以后，使其高校的运作起来就要依靠有效地团队管理制度。但是目前，我国高校科研团队的管理制度大多数并不完善，缺乏科学的管理，管理责任也不明确，没有较好的分工，使工作不能及时展开，工作的进行不高效，实行效果不好，即使制定了较好的计划，也无法顺利高效的传达和执行下去。另外，负责人忙碌于团队内部事情，无法分身以赢得足够的外部资源和支持，争取到更多的科研项目，也大大降低了国内高校科研团队的效率。
1.3 考核制度不科学 考核制度就是对高校科研团队运作的一把考评的尺子，只有建立起科学合理完善的考核制度才能及时丈量研究进度。考核制度具有很好的导向作用，也是调动衡量科研人员的积极性的基础，其可以促进团队和谐有序高效的运作。但是目前中国国内高校的考核制度存在很多问题，例如：科研团队成果一般都归负责人所有，这样极大打击了团队其他科研人员的积极性，也是缺乏公正性的，其团队的凝聚力减弱，不利于深入地研究。
1.4 没有良好的科研团队文化 良好的科研团队文化建设是一个科研团队赖以生存和发展的根基。科研团队文化建设要以人为本，为科研人员提供一个和谐、快乐、轻松的互相学习、互相合作、互相鼓励的氛围。在这样的环境氛围下，科研团队才会更有信心、责任心的完成科研项目。
2 高校科研团队运作模式优化的对策
科研团队是指以科学技术研究和开发为主要内容，由为数不多的具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体。目前的科研项目对团队的要求就是：知识具有交叉互补性、更新周期较短，因此，个人很难完成科研项目，就需要组建具有不同科学背景，知识结构的人员一起来完成。但是我国高校科研团队起步较晚，组建及管理方式仍处于探索时期，所以目前我国高校科研管理团队运作模式急需优化。
2.1 组建高效的运作团队 组建高效的运作团队，科研人员的选择尤为重要，其选择应具有优势互补性。是指在围绕申报的课题项目的研究方向和目标的前提下，尽量使队员知识结构多元化，能力和思维方式互补，研究经验不雷同，并且最优的选择在其年龄、性格、素养等方面最好也是互补的。这样在专业知识背景、思维方式、解决问题的能力等方面互补，从而发挥最佳效果。
2.2 科研团队管理制度 优秀的团队当然离不开科学合理的管理制度，采用一种行之有效的尤为重要。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型的脑力劳动，因此思维层次深，期望值高，工作压力大，而科研人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中，高校科研团队管理需要充分老驴到成员的这种情况特点，针对不同的情况，灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围。
2.3 建立科学合理的考核体系 没有完善的科学合理的考核体系，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障科研团队的有效运作，我们必须建立一整套科学合理的考核体系，这样不仅公正的记录科研人员的努力，也会激励科研人员。这种激励可以是文化激励、目标激励、奖金激励等等，但其目的都是让科研人员更加努力地工作。
2.4 建立良好的科研团队文化 之所以建立高校科研团队，就是为了克服个人研究的局限性，通过科研团队大家共同的努力，相互交流沟通，合作互补，知识共享，通过大家的智慧，实现共同的目标。因此良好的科研团队文化给科研人员提供一个相互尊重、相互信任、和谐、轻松的氛围，这样有利于形成开放的学术氛围，促进科研人员相互交流，彼此信任，从而达到相互合作、相互帮助的目的。
3 结语
我国高校科研团队运作模式建立较晚，目前仍存在团队组成结构不合理，缺乏科学的科研团队管理制度，考核制度不科学，没有形成良好的科研团队文化等问题，但是为了为国家培育科研人才，为科学提供立足之本、发展之源，我们应在这条路上坚持不懈，不断进步，在发展中不断吸取经验教训，逐渐完善我国高校的科研团队运作模式，为祖国的科研作出更大的贡献。
参考文献：
[1]陈锋敏，李颖智，罗田.校园金融信息化与高校管理现代化研究.价值工程，2010-02-18.
[2]巨世慧，刘翠英.谈教学管理者的素质对高校管理的影响.价值工程，2012-05-08.
中图分类号： C931.2 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）01-0046-01
1科研创新团队成效表现与问题分析
近年来，国内大多数科研院所以其长远发展为重点，以优势学科为载体，培养了一批学科带头人及创新群体，围绕领域和学科发展组建了一批创新团队。但科技创新团队建设起步较晚，缺乏成熟的创新团队建设经验，缺乏系统的组建、管理与长远发展的模式规范，创新团队建设仍存在问题：一是团队组建与未来发展有待加强和规划，多数创新团队研究目标和方向只从当前学术发展出发，团队学科战略规划不清晰，没有对团队未来发展进行系统的筹划，个别团队在考核完之后就分道扬镳，已有的研究结果搁置不前，造成研究经费和研究资源的浪费；二是团队结构、素质和规模有待完善和提高，多数创新团队缺乏能攻关难题、协调问题的学科带头人和结构合理的学术梯队，人才引领和发展过程中存在断层；三是团队管理机制有待加强，多数创新团队自有一套执行申报、评审、拨款、考核的管理制度，但倾向于对项目、经费的管理，缺乏对团队及成员更针对性更人性化的评估、激励措施和潜能开发机制。
究其根源，主要是创新团队缺乏成熟的团队管理模式，团队建设缺乏规范，仅仅从现实的需求出发组建团队，却没有从理论的角度进行思考，没有依靠科学的方式、方法对团队进行目标定位、开展绩效评估、实施管理规范，不懂得借鉴完善的模式、效仿成功的经验去构建有特色、遵循客观规律的最佳创新团队。
2科研创新团队绩效评估模式
2.1科研创新团队绩效评价指标体系。科研创新团队是以目标实现为结果，以战略实施为走向，以关键成功要素为杠杆，以关键绩效指标为基准，通过目标、战略、关键要素、绩效指标的相互影响与统一来实现创新团队的发展。在创新团队战略管理的基础上，将其团队发展目标按照创新团队产出情况、社会影响状况、可持续发展能力状况、内部运营状况4个方面分解为影响创新团队的关键成功要素，并通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。
（1）创新团队产出是对团队绩效管理的检验，创新团队科技产出、经济效益和人才培养，这三者可以全面反映创新团队整体绩效水平，直观显出由绩效管理所带来的产出效果。（2）创新团队社会影响是反映创新团队绩效产出的本质表现，创新团队学术影响、创新影响和人才培养认知度可以反映创新团队发展对社会的直接或间接影响。（3）创新团队绩效管理目标的合理性、有效性和协调性是通过团队的可持续发展水平体现的，从创新团队的战略发展、贡献程度、成长程度和研发创新能力评估。（4）创新团队内部运营管理影响团队发展的水平和产出，通过创新团队负责人的管理与方向确定、创新团队组成、运行、文化等条件进行评价考核。
2.2科研创新团队绩效评价算法。创新团队管理中，其目标和控制的界限带有模糊性，因此采用模糊综合评价法对科研创新团队进行评价。确定好评价指标体系后，建立科研创新团队的绩效评价集，其中定量的评价指标，可根据“标杆管理”的方法，针对科研院所创新团队进行排序，依据数据值的大小设立优、良、一般、较差、很差代表5个评估区间，通过评价定量标准[V85%，]，[V70%，V85%]，[V70%，V50%]，[V25%，V50%]，[V1%，V25%]（V1%、V25%、V50%、V70%、V85%、V99%表示的是组内排名在1%、25%、50%、70%、85%和99%的创新团队实际绩效水平）对团队的实际值进行衡量；对于定性指标，可采用专家评价法，依据创新团队的整体表现情况，用优、良、一般、差定性地对指标进行评价。在确定指标集的模糊权重向量和评价集后，就要逐个对被评事物从指标集上进行量化，组织专家对受评对象按评价指标进行模糊评判，依据优、良、一般、较差、很差5个等级分别对应为5、4、3、2、1分，得到评价对象的模糊综合评价矩阵。最后求出创新团队绩效评估综合评价值后，找出相应的等级评语，确定某一创新团队的绩效等级值，实现对其绩效水平的评价。
3科研创新团队标杆选择及对标分析
3.1标杆对象的选择及差距识别。创新团队标杆对象的选择依据两个方面，一是与有着相同市场的团队在服务和工作流程等方面的绩效进行比较，直接面对竞争者，即竞争标杆管理，具体可根据创新团队的业务性质在自身业务领域内选择对标团队，可分为软科学类、自然科学类、社会科学类等几方面。二是以行业领先团队或者某些团队的优秀职能操作为基准的标杆管理，即职能标杆管理，具体可从所有创新团队中选择优秀的或者在团队发展某方面表现卓越的作为对标团队。
选定标杆类型和对象后，就需要根据团队的发展目标与结果选择相应的参照标杆。对于评价结果为很差与较差等级的创新团队，因为与优秀创新团队的差距巨大，可以将科研院所创新团队的平均值作为参照标杆，减少团队改善的难度，提高团队绩效提升的可操作性；对于评价结果为一般等级的创新团队，可将科研院所创新团队良好等级的平均值或者良好级别的典型团队作为参照标杆；对于评价结果为良好等级的创新团队，可将科研院所创新团队优秀等级的平均值或者优秀等级的典型团队作为参照标杆。
3.2创新团队与标杆团队的差距分析。创新团队绩效的评价是由创新团队产出状况、社会影响力、可持续发展状况内部运营状况4个方面共同决定，任何一部分出现不平衡发展，都会影响团队绩效判断的最终效果。应用雷达图从产出、社会影响、可持续发展和内部运营四环节进行评价结果分析，通过与创新团队绩效等级对应的区间比较，可发现创新团队管理发展中存在的主要问题和不足。发现主要问题后，应用因果分析图分析影响科研创新团队绩效的各影响要素，然后通过层层分析找出影响各主要因素的子因素，再进一步的对各子因素进行细化，从而可以找出可能的影响原因。如此分析下去，创新团队绩效水平与标杆团队绩效差距的主要因素、各影响子因素及其关系通过图明确地表示出来，通过比对影响差距的各因素可有效查出差距的根源，为后续提升管理绩效和运营水平奠定依据。
4提高科研创新团队绩效的实施策略
4.1优化创新团队内部运营结构和水平。完善团队负责人的遴选和培养，建立结构合理的科研创新团队，在加强以人为本文化建设的同时，完善创新团队运行管理制度，促进团队充分发挥才智，推动科研工作顺利发展。
4.2提升团队可持续发展能力与水平。根据科研院所现阶段的科研政策与目标，实施创新团队目标管理，采用科学的管理方法来监测，并重点加强研究特色建设，在形成团队发展特色的同时，推动创新的迸发。
4.3提高团队的社会影响力。具体要提高创新团队的学术水平、创新能力和人才培养力度，在科研人才凝聚创新的同时，推进优秀人才的脱颖而出及为社会服务的能力。
4.4提高团队的产出水平。要加大对科研创新的资金投入和软硬环境建设投入，按照团队不同的建设内容和目标开展团队投资项目建设，构建团队学科平台、实验室和产学研合作基地，并给予足够的人员费用，在提升团队产出的同时，确保人才培养质量。
参考文献：
[1] 冯墨.标杆管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.
中图分类号： c931.2 文献标识码： a 文章编号： 1009-8631（2013）01-0046-01
1科研创新团队成效表现与问题分析
近年来，国内大多数科研院所以其长远发展为重点，以优势学科为载体，培养了一批学科带头人及创新群体，围绕领域和学科发展组建了一批创新团队。但科技创新团队建设起步较晚，缺乏成熟的创新团队建设经验，缺乏系统的组建、管理与长远发展的模式规范，创新团队建设仍存在问题：一是团队组建与未来发展有待加强和规划，多数创新团队研究目标和方向只从当前学术发展出发，团队学科战略规划不清晰，没有对团队未来发展进行系统的筹划，个别团队在考核完之后就分道扬镳，已有的研究结果搁置不前，造成研究经费和研究资源的浪费；二是团队结构、素质和规模有待完善和提高，多数创新团队缺乏能攻关难题、协调问题的学科带头人和结构合理的学术梯队，人才引领和发展过程中存在断层；三是团队管理机制有待加强，多数创新团队自有一套执行申报、评审、拨款、考核的管理制度，但倾向于对项目、经费的管理，缺乏对团队及成员更针对性更人性化的评估、激励措施和潜能开发机制。
究其根源，主要是创新团队缺乏成熟的团队管理模式，团队建设缺乏规范，仅仅从现实的需求出发组建团队，却没有从理论的角度进行思考，没有依靠科学的方式、方法对团队进行目标定位、开展绩效评估、实施管理规范，不懂得借鉴完善的模式、效仿成功的经验去构建有特色、遵循客观规律的最佳创新团队。
2科研创新团队绩效评估模式
2.1科研创新团队绩效评价指标体系。科研创新团队是以目标实现为结果，以战略实施为走向，以关键成功要素为杠杆，以关键绩效指标为基准，通过目标、战略、关键要素、绩效指标的相互影响与统一来实现创新团队的发展。在创新团队战略管理的基础上，将其团队发展目标按照创新团队产出情况、社会影响状况、可持续发展能力状况、内部运营状况4个方面分解为影响创新团队的关键成功要素，并通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。
（1）创新团队产出是对团队绩效管理的检验，创新团队科技产出、经济效益和人才培养，这三者可以全面反映创新团队整体绩效水平，直观显出由绩效管理所带来的产出效果。（2）创新团队社会影响是反映创新团队绩效产出的本质表现，创新团队学术影响、创新影响和人才培养认知度可以反映创新团队发展对社会的直接或间接影响。（3）创新团队绩效管理目标的合理性、有效性和协调性是通过团队的可持续发展水平体现的，从创新团队的战略发展、贡献程度、成长程度和研发创新能力评估。（4）创新团队内部运营管理影响团队发展的水平和产出，通过创新团队负责人的管理与方向确定、创新团队组成、运行、文化等条件进行评价考核。
2.2科研创新团队绩效评价算法。创新团队管理中，其目标和控制的界限带有模糊性，因此采用模糊综合评价法对科研创新团队进行评价。确定好评价指标体系后，建立科研创新团队的绩效评价集，其中定量的评价指标，可根据“标杆管理”的方法，针对科研院所创新团队进行排序，依据数据值的大小设立优、良、一般、较差、很差代表5个评估区间，通过评价定量标准[v85%，]，[v70%，v85%]，[v70%，v50%]，[v25%，v50%]， [v1%，v25%]（v1%、v25%、v50%、v70%、v85%、v99%表示的是组内排名在1%、25%、50%、70%、85%和99%的创新团队实际绩效水平）对团队的实际值进行衡量；对于定性指标，可采用专家评价法，依据创新团队的整体表现情况，用优、良、一般、差定性地对指标进行评价。在确定指标集的模糊权重向量和评价集后，就要逐个对被评事物从指标集上进行量化，组织专家对受评对象按评价指标进行模糊评判，依据优、良、一般、较差、很差5个等级分别对应为5、4、3、2、1分，得到评价对象的模糊综合评价矩阵。最后求出创新团队绩效评估综合评价值后，找出相应的等级评语，确定某一创新团队的绩效等级值，实现对其绩效
平的评价。
3科研创新团队标杆选择及对标分析
3.1标杆对象的选择及差距识别。创新团队标杆对象的选择依据两个方面，一是与有着相同市场的团队在服务和工作流程等方面的绩效进行比较，直接面对竞争者，即竞争标杆管理，具体可根据创新团队的业务性质在自身业务领域内选择对标团队，可分为软科学类、自然科学类、社会科学类等几方面。二是以行业领先团队或者某些团队的优秀职能操作为基准的标杆管理，即职能标杆管理，具体可从所有创新团队中选择优秀的或者在团队发展某方面表现卓越的作为对标团队。
选定标杆类型和对象后，就需要根据团队的发展目标与结果选择相应的参照标杆。对于评价结果为很差与较差等级的创新团队，因为与优秀创新团队的差距巨大，可以将科研院所创新团队的平均值作为参照标杆，减少团队改善的难度，提高团队绩效提升的可操作性；对于评价结果为一般等级的创新团队，可将科研院所创新团队良好等级的平均值或者良好级别的典型团队作为参照标杆；对于评价结果为良好等级的创新团队，可将科研院所创新团队优秀等级的平均值或者优秀等级的典型团队作为参照标杆。
3.2创新团队与标杆团队的差距分析。创新团队绩效的评价是由创新团队产出状况、社会影响力、可持续发展状况内部运营状况4个方面共同决定，任何一部分出现不平衡发展，都会影响团队绩效判断的最终效果。应用雷达图从产出、社会影响、可持续发展和内部运营四环节进行评价结果分析，通过与创新团队绩效等级对应的区间比较，可发现创新团队管理发展中存在的主要问题和不足。发现主要问题后，应用因果分析图分析影响科研创新团队绩效的各影响要素，然后通过层层分析找出影响各主要因素的子因素，再进一步的对各子因素进行细化，从而可以找出可能的影响原因。如此分析下去，创新团队绩效水平与标杆团队绩效差距的主要因素、各影响子因素及其关系通过图明确地表示出来，通过比对影响差距的各因素可有效查出差距的根源，为后续提升管理绩效和运营水平奠定依据。
4提高科研创新团队绩效的实施策略
4.1优化创新团队内部运营结构和水平。完善团队负责人的遴选和培养，建立结构合理的科研创新团队，在加强以人为本文化建设的同时，完善创新团队运行管理制度，促进团队充分发挥才智，推动科研工作顺利发展。
4.2提升团队可持续发展能力与水平。根据科研院所现阶段的科研政策与目标，实施创新团队目标管理，采用科学的管理方法来监测，并重点加强研究特色建设，在形成团队发展特色的同时，推动创新的迸发。
4.3提高团队的社会影响力。具体要提高创新团队的学术水平、创新能力和人才培养力度，在科研人才凝聚创新的同时，推进优秀人才的脱颖而出及为社会服务的能力。
4.4提高团队的产出水平。要加大对科研创新的资金投入和软硬环境建设投入，按照团队不同的建设内容和目标开展团队投资项目建设，构建团队学科平台、实验室和产学研合作基地，并给予足够的人员费用，在提升团队产出的同时，确保人才培养质量。
参考文献：
[1] 冯墨.标杆管理[m].北京：中国纺织出版社，2004.
中图分类号：C93-03 文献标识码：A 文章编号：1671-1297(2008)12-135-02
当今社会被誉为传播社会，无论怎样，人们都无法避免传媒的视觉轰炸。可以说，自亚里士多德开始就出现的传播理论，在当代已经越发兴盛，其与时代科技发展的联系也前所未有地紧密。科技创新是一个国家和民族进步的灵魂，兴旺的动力。而科技创新团队愈来愈成为科技创新的主体，高效的团队管理则是团队创新的基础和前提。而作为以传播过程模式、人际传播、群体传播、组织传播、大众传播、传播效果研究为基本内容的传播理论对科技创新团队管理有一定的理论指导，本文对此进行了初步研究。
一、现代传播学代表人物及其理论
(一)美国政治学家和新闻作者w・李普曼和他的传播双重观
传播双重观包括“拟态环境”和“刻板成见”。李普曼认为，现代社会越来越巨大化和复杂化，人们由于实际活动的范围、精力和注意力有限，不可能对与他们有关的整个外部环境和众多的事情都保持经验性接触，对超出自己亲身感知以外的事物，人们只能通过各种“新闻供给机构”去了解认知。这样，人的行为就变成了对新闻机构提示的某种“拟态环境”的反应。所谓“拟态环境”是传播媒介通过对象征性事件或信息进行选择和加工、重新加以结构化之后向人们提示的环境。而“刻板成见”指的是人们对特定的事物所持有的固定化、简单化的观念和印象，刻板成见可以为人们认识事物提供简便的参考标准，但也阻碍着对新事物的接受。李普曼特别强调大众传播的力量，认为大众传播不仅是“拟态环境”的主要营造者，而且在形成、维护和改变一个社会的刻板成见方面也拥有强大的影响力。
(二)H.D.拉斯韦尔的传播功能与传播过程理论
拉斯韦尔在《社会传播的结构与功能》中，对传播过程、结构以及功能进行了较为全面的论述。一是从内部结构上，分析了传播过程中的诸要素；二是从外部功能上，概括了传播活动的社会作用。在该文中，拉斯韦尔明确提出了这就是著名的拉斯韦尔5W模式，这个模式简明而清晰，是传播过程模式中的经典。这一模式奠定了传播学研究的五大基本内容；即“控制分析”、“内容分析”、“媒介分析”、“受众分析”以及“效果分析”。这五种分析涵盖了传播研究的主要领域。同时拉斯韦尔还提出了大众传播的三种基本功能，并分析了其可能存在的负功能。这三种功能是：监视环境、协调社会以及文化传承。后来，查尔斯・赖特又从社会学角度，为其补充了“娱乐”功能。由此形成了传播学经典的大众传播四功能说，成为今天必须学习的传播学基本入门知识。
(三)施拉姆和他的《大众传播学》
威尔伯・施拉姆是传播学科的集大成者和创始人，被尊为“传播学之父”。施拉姆对传播学贡献在于他把新闻学与社会学、心理学、政治学等其他学科综合起来进行研究，在前人传播研究的基础上，归纳、总结、修正并使之系统化、结构化，创立了大众传播学。施拉姆曾预言：传播学在不久的将来，会通过一个合并和重新确认的阶段。在那时，现在被称为新闻学、言语传播学、电影学、大众传播学和信息科学的大学机构将合并成被简单地称为“传播学”的更大机构。这种名称的改变意味着过去与传播相关的机构的区分将不再受到重视，这有利于围绕传播学的核心范式建立一种理性的统一体。
二、科技创新团队管理
实践表明，科技创新团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。科技创新团队能创造一个好的工作环境，促进了工作协同，减少了内耗，也更加强了团队成员间的沟通交流。从管理者的角度讲，首先，团队能使管理者脱身去做更多的战略规划，能让管理者把精力转而集中在诸如长期发展规划这一重大问题上来。再次，团队可以最大化创新能力，身处团队中的员工被赋予了更大的自主性和更多的参与性，与团队的领导者―起决定本团队目标；同时他们还可决定如何来完成目标。最后，团队文化氛围使组织能更好地应付外部环境的压力和变化，提高组织生存能力。但是，通过分析，科技创新团队管理也存在一些问题，主要是：
(一)目标不一致
每一个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队合作和士气才能达到最佳状态。但团队成员参与决策和执行目标时，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，让目标支离破碎，最后丧失功能。值得深思的是，实际上很多科技创新团队内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制。
(二)成员依赖性强
随着科学技术的迅猛发展，学科之间相互渗透、相互交融和综合越来越突出，最大程度地发挥学科的知识创新能力和服务社会的能力，对大学学科团队知识进行高效管理，提高学科的集成创新能力，既是知识管理的出发点，也是学科团队建设的根本目的。
1学科的知识原性意义
首先，从学科的知识形态和词源学的角度来看，“学科”这一概念的起源与知识有着密切的联系。“学科”一词译自英文的discipline，该词源于希腊文didasko(教)和拉丁文( di) disco(学)。萨美尔的《英语词典》(第一卷)、《世界辞书》、《牛津大词典》(第一卷)、《苏联大百科全书》等都对discipline进行了注解，一般都包括科学门类或某一研究领域、一定单位的教学内容、规范惩罚等含义。因此，从其本源来说，学科作为一定科学领域或一门科学的分支，它的发展遵循人类的认识规律，其本质特点是不断探讨，发现新知识，不断加深和拓宽人类认知领域。
其次，从学科的组织形态来看，学科是一种知识密集型组织，其基本特征在于:知识是学科组织运作的核心资源;学科组织创造价值的核心资产是知识;而相应地，学科组织应将对知识的管理作为其管理活动的焦点。在现代大学，教学与科研成果绝大多数都不可能是个人努力的结果，而是需要一种团队协作。就知识的基本特性来说，知识共享对于知识的创新和应用都是不可或缺的催化剂。作为一种生产要素，知识的特殊性在于，其应用不是收益递减而是收益递增的。知识在应用过程中不断增值，知识管理对于学科的持续发展具有非常重要的意义。
2作为知识人的学科团队
人性假设是指对人的本性的认识。正如道美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈所说:“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。”在社会发展的不同阶段，“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等不同的人性假设导致了不同的管理理论与实践。但是，这四种人性假设理论都未能很好地揭示学科团队的特性。
弗·兹纳涅茨基把“知识人”作为自己在知识社会学领域中的研究对象。在弗·兹纳涅茨基角色分类框架中，教师被划归在“学者”类型中的“知识的传播者”亚类型中。根据弗·兹纳涅茨基的知识人角色分类谱系，知识人的社会角色划分类别的依据是其参与的知识系统和对知识的参与方式。学者参与的知识系统是科学知识领域，参与的方式是专门致力于知识的开发，是知识的创造者。教师依赖的是对学习者有帮助的知识，包括自然科学和人文科学知识，参与知识的方式是“传播知识”。因此大学教师是真理的发现者、知识的传播者的结合体。大学学科团队是为适应学科的教学、科研、服务工作的需要而发展起来的有形或无形的教师组织形式。作为个体的学科团队成员，在素质方面，他们拥有知识资本，具有学习能力，拥有创新能力;在心理方面，他们具有高层次的心理需要和价值追求，拥有强烈的社会责任感;在眷度方面，他们具有较强的协作能力，通过分工合作，彼此分享与束换知识，进行知识的使用，实现知识的创新。学科团队中的每个成员作为一个知识节点，通过网络的方式联系在一起，平等互联，不存在任何层级，构成一张对等的知识网。这种对等知识联网使知识的流动性和共享性大大增加，正是这样的知识体系，使得团队及以此为基础的组织有更大的“能动性”。
同时，作为一种学科组织的教师群体，学科团队又具有以下特点:
首先，学科团队是以学科为依托的，没有学科也就无所谓学科团队。团队所依托的学科，一般也就是其从事教学科研工作的学术领域。其次，由于学科团队建立在学科的基础上，就使它具有了相当大的学术上的凝聚力。这种凝聚力使得学科团队的研究方向和研究队伍本身具有相对的稳定性。学科文化中共同的价值观、情感模式等引导学科团队，熏染着他们的意识，形成他们的习惯，激发他们的思想，成为理解、传承学科精神和学科精髓的知识人。再次，学科团队不是一种行政组织，但是学科带头人以他的学术思想、人格魅力和权威影响团队成员，在学术上充当着管理者的角色。另外，学科独有的思维方式、研究方式、语言系统熏陶着学科成员思考问题的习惯和方式、工作风格和行为模式，使学科成员带有明显的学科特征。
3大学学科团队知识管理的内涵
学科团队的“知识管理”范式是指一种有目的地解决学科整体的价值创造、组织学习、知识创新和知识运用问题的模式，是一种贯穿知识的产生、传递及至运用的效果等整个过程的形式和规律对知识管理范式的研究。具体而言，学科团队的知识管理包含以下几个方面:
3. 1促进学科成员个人的知识成长
个人知识管理的目标是建立个人专业知识体系，有针对性地吸收和补充所需要的知识资源，持续学习;将知识资应用于实际工作，在实际的教学和科研中便捷地应用知识资源，提高效率及效果，并有效地参与知识共享和交流，谋才长期持续发展。
3. 2促进学科组织的知识共享
学科知识管理一方面要建立促进和保障团队成员之间识共享的机制，同时积极建立在团队学习和团队合作基础配文化创造，使得学科成员通过彼此合作和分享的过程来学习创造新的知识。
3. 3促进学科知识创新
通过知识管理达到对知识的主动引导，并进行科学规划:分析知识地图，了解学科间知识的交叉规律，将知识与知识.知识与个人、知识与学科联系起来，进行学科知识创新。
3. 4促进学科建设的管理效能
一个学科组织，如果能够做好知识管理，建立知识管班系统，随时收集和整理学术前沿进展信息，则学科建设的开展将更有指导性，从而提高学科建设的管理效能。
4大学学科团队的知识管理策略
4. 1团队成员个体的知识管理策略
作为学科团队成员个体，要在分析个人对专业知识资源的需求的基础上，建立和维护自己的知识管理体系。学科成员在不同层面的人际网络中获得大量隐性知识，而隐性知识往往是最直接最深人知识的来源;建立和维护学术领域知识体系，引人BLDG WIKI等网络平台，对个人的专业知识资源进行具体分析，确定相关知识的专业分类和每个知识类别下的知识要素类型，将所拥有的知识资源分类纳人个人知识管理体系，以便在教学和研究中使用。维护和不断提高个人专业知识体系，与他人进行互动知识交流。
4. 2学科团队的知识管理策略
学科团队作为知识的生产、创新及传播的基地，学术资源的拥有者，其对于知识的管理也是一个循环的过程。在这个过程中，团队内部进行着知识创造、知识积累、知识共享及应用。它们是相互交织在一起的，支撑着隐性知识转化为显性知识，个人知识转化为团队的知识等具体环节。
在相互信任的基础上形成团队共同愿景。学科团队成员间的相互信任是学科成功的关键，缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，会极大影响团队整体效能的发挥。学科团队之间通过有效的沟通方式，培育与其他成员的信任关系，实现知识的共享，提高行为与决策的透明度;学科团队要营造一种宽松的合作环境，在一种和谐的氛围中参加问题解决和决策;在相互信任的基础上创设一种有感召力的团队文化，高度认同团队目标、规范和价值观，对提高团队创新绩效具有重要意义。
[中图分类号]G645 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843（2013）06-0052-05
[作者简介]王飞，南京工业大学环境学院团委书记（江苏南京211816）
创业教育被联合国教科文组织称为教育的“第三本护照”，创业活动对于增强大学生创业创新能力，缓解就业压力，推进社会经济发展具有重要的作用。党的十报告强调，要“鼓励多渠道多形式就业，促进创业带动就业”。目前，江苏省90%以上的高校开设了创业教育课程，30%的高校建立了大学生创业科技园和科技成果孵化基地。创业是一项包含技术、资源、营销等综合因素在内的复杂社会活动。大学生由于社会经验、专业技能、经营技巧等方面能力有限，很难通过一己之力创业成功。因此，寻找合适的创业伙伴，组成团队共同创业已成为大学生创业的主要方式。
大学生创业团队是两个或两个以上的大学生为了共同的创业目标开展创业活动的群体。在团队创业过程中，团队成员由于个体差异，在思想观念、情感沟通、行为方式等方面难免会出现分歧，产生冲突与矛盾。随着我国政府对大学生创业贷款、项目扶持等力度的加大，大学生在资金与资源方面的创业矛盾将会逐步得到缓解，而大学生创业团队自身的管理问题则日益凸显，并成为大学生创业难以逾越的鸿沟。新东方教育集团执行总裁陈向东曾与大家分享创业经验：“成功来自团队，没有完美的个人，但有完美的团队。”如果创业团队能够理智面对冲突、妥善处理冲突、合力预防冲突，那么创业活动就能有序开展；如果放任冲突或处理不当，那么就有可能激化冲突，最终导致团队分崩离析、创业失败。运用组织管理理论中关于组织冲突等相关理论，能够指导大学生创业团队有效管理组织冲突，促进创业团队有序发展。
一、大学生创业案例调研
我们对南京工业大学大学生创业园中的30家企业以及创业孵化园中的15家企业负责人进行调研。结果显示，其中以团队方式进行创业的为100%，大学生完全占股的为80%。据调查统计，在我校大学生创业过程中普遍存在的问题里，团队管理矛盾占25%。同时，我们发现，大部分创业团队管理者在管理团队的过程中主要依据的是以往学生干部的经验以及失败的教训，极少有团队管理者会通过学习组织管理、人力资源管理等理论来管理团队。通过调研，我们选取两个具有典型意义的创业案例作为本文例证。
典型案例一：
2009年5月，南京工业大学06级学生金某参与创办南京壹点绿色文化传播有限公司。该公司前期主要开展复印、喷绘、横幅等业务。金某参与创业不到一年时间，由于创业团队核心人物缺乏管理能力，难以服众，团队瓦解，创业活动停滞。金某接管公司重新组建团队继续创业，但由于传统复印行业利润较低，团队成员对公司发展意见不一，有人认为公司没有经济前景就离开了团队，一年后，团队瓦解。经历两次创业失败后，金某吸取教训，开始考虑拓展公司业务。在又一次招募团队成员后，公司将业务逐步推广至框架广告、户外媒体广告、校园社区活动承办等，终于取得了一定的经济效益。目前，公司运营良好。
典型案例二：
2013年1月，南京工业大学08级学生李某创办南京物格信息科技有限公司。该公司主要通过网络直销的方式销售具有原创设计的创意T恤，赢得年轻人的喜爱。李某曾是该校创业协会的会长，他的团队刚开始只有4人，现在已有10人。其中有学生物的，有学化学的；有在校生，也有毕业生。李某每两至三天召开一次正式会议，团队成员共同商讨创业过程中遇到的各种问题。在该公司租用的办公室墙上，贴着一张有一面墙大小的白板纸，上面写满了每次开会时团队成员的讨论意见。李某坦言：“现在我们之间的意见分歧是团队所有问题的全部，我每天都在想着如何让大家达成共识……如果实在没办法，那就一起出去聚餐。然后，大家就会认识到其实都是为了公司好，问题也就容易解决了。”目前，该公司日销商品逾百件，运营良好。
二、大学生创业团队中的冲突表现
“冲突就是感知到的矛盾的差异导致某种形式的干预或对立”。冲突的类型主要有任务型冲突、关系型冲突、过程型冲突。在大学生创业团队中，冲突就是团队成员之间能够感知的对立状态。大学生创业团队冲突主要表现为观念冲突、关系冲突、过程冲突。当冲突发生时，往往是各类冲突纠结在一起共同爆发。
1.观念冲突
观念冲突指向人的思想。大学生创业团队成员基于共同的创业愿景走到一起，团队成员具有热忱的创业激情和美好的创业理想。但创业的过程永远伴随着机遇与风险，面对同一个挑战，由于团队成员的价值观不同，看待问题的思想观念、价值判断也会不同，从而产生价值观念的摩擦与碰撞，从而引发冲突。案例一中金某的团队第二次瓦解主要是由观念冲突引发。团队成员对创业前景判断不一，最终导致团队解散。
2.关系冲突
关系冲突指向人的情感。大学生创业团队中的关系冲突首先表现为结构关系冲突。作为团队，成员之间一定会形成一定的结构关系。通过设置合理的团队结构，可以使团队成员明确分工，确定职责。在团队中，团队成员之间不可能有绝对的权力平等，总会存在上下职级关系。而大学生群体崇尚个性与自由，对于秩序与职级具有天然的叛逆性。大学生的这种性格特点不利于结构关系的稳定。其次表现为经济关系冲突。团队成员的工资报酬及每个人对报酬的看法并不一致。有人关注长期的收益，有人看重短期的收入，每个人对报酬的心理预期也不一样。这些都容易引发经济利益方面的冲突，最后表现为情感关系冲突。团队成员间的亲疏远近关系如果处理不当，会引发冲突。案例一中金某团队的第一次瓦解主要是由关系冲突引发的。在这个创业团队中，团队管理者没有能够处理好与团队成员的关系，逐渐失去了大家的信赖与拥护，导致团队人心涣散，创业失败。
3.过程冲突
过程冲突指向人的行为。过程冲突主要表现为团队成员在处理具体事务过程中发生的冲突，体现出团队成员不同的处理方式与行为习惯。比如，对产品的推销方式、某笔资金的具体运用、某项资源的联系运作等，团队成员会有不同的处理方式。在这些过程中，难免会产生冲突与矛盾。案例二中的冲突主要体现为过程冲突。李某团队成员由于所学专业不同，对问题的处理方式也不同。如果这种分歧能够得到正确的引导，发展为良性的讨论、思辨，那么就能够促进团队的发展；反之，则会影响团队成员之前的关系，影响创业活动的开展。
三、大学生创业团队中冲突的成因及影响
1.冲突存在的客观性
马克思主义认为：“矛盾存在于一切事物发展过程中，矛盾无处不在，无时不有，同时，矛盾是推动事物发展的动力。”冲突理论的人际关系观点认为，“对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的”。在大学生团队创业过程中，矛盾与冲突是客观存在的。“人的本质是全部社会关系的总和”，创业团队中的成员要受到各种社会关系的制约。同时，大学生正处于生理发育与心理发展的关键时期，“随着各项生理机能成熟，引发的心理问题层出不穷，心理发展与生理发育的节奏不同步，使得缺乏社会阅历和生活经验的大学生，难以应对突如其来的问题，陷于焦虑状态”。创业成员心理与生理发展的不同步、创业愿景与创业实际的不一致，必然使得大学生创业团队在创业过程中产生冲突并引发矛盾。
2.冲突产生的原因
在大学生创业团队建设过程中，组织冲突主要源于组织结构、信息沟通、个体差异等问题。（1）组织结构问题。在组织结构中，含糊不清的地位关系会引起冲突。大学生团队创业初期，团队成员往往一人身兼数职，采购、财务、公关、销售等各项职责集中在一人或几人身上，成员之间角色定位不够清晰。大学生创业团队成员主要是同学、朋友或亲戚，维系彼此之间关系的主要是亲情、友情，而不是规范的组织结构体系。大学生群体对自由的向往、对自我个性的追求也会导致组织结构的松散零乱。如案例一中，团队成员认为管理者能力不强，不愿服从管理，最终导致团队解散，创业失败。（2）信息沟通问题。信息沟通是当前新媒体时代下大学生交往过程中的一个重要问题。虚拟世界里微博、微信上的热火朝天，与现实世界中大学生以自我为中心、人际关系僵化等现象形成巨大的反差。“信息沟通的媒体不仅包括语言、文书化了的指示和报告等，还包括印象、姿态、不表态等一切行为”。在大学生团队创业过程中，如果信息沟通不畅，会影响整个团队的决策，引发团队成员之间的矛盾。如果案例一中第一个团队管理者能够与团队成员多沟通，多听听大家的意见，及时调整工作方式，那么，团队也许能够走向良性发展的道路。（3）个体差异问题。在团队创业过程中，团队成员的个体差异主要是认识差异与专业化差异。团队成员来自不同的家庭环境，具有不同的思想观念与价值判断，对创业行为的认识存在差异。同时，由于团队成员受教育程度与所学专业不同，在创业过程中的专业化程度也存在差异，这些个体差异都会引发组织冲突。“从根本上看，冲突是和差异联系在一起的”。如案例二中的团队冲突主要源于个体差异问题。
3.冲突的影响
冲突是客观存在的，唯物辩证法认为：任何事物都有两面性。冲突也有积极性冲突与消极性冲突之分。冲突对组织既有积极影响，又有消极影响。积极性冲突能够成为组织变革与发展的动力，能够促进团队成员之间的交流与合作，使团队成员在相互碰撞、相互合作中进发智慧的火花，推动创业活动走向有序发展；消极性冲突破坏团队的稳定，阻碍团队的发展，激化团队成员之间的矛盾，最终会导致团队解散，创业活动失败。团队中适度的观念冲突、过程冲突是积极性冲突，能够对团队创业产生积极影响；而关系冲突则大多表现为消极性冲突，如果团队管理者不采取措施，会对团队发展产生消极影响。如案例一中第一个创业团队主要因关系冲突而解散；第二个团队主要因观念冲突较为严重，而团队成员缺乏创业经验，难以通过业务拓展等方式化解矛盾，最终导致创业失败。
在管理大学生创业团队过程中，要保持一定程度的积极性冲突，抑制消极性冲突。组织管理学中相互作用观点认为，要“鼓励管理者维持一种冲突的最低程度，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新”。在大学生团队创业过程中，针对创业理念与具体的创业问题，团队成员之间需要维持适度的探讨、论辩，甚至是争执，这样能够促进团队成员对创业行为的不断思考、不断创新，在更多的选择中寻找最佳方案，沿着最优化道路迈向成功。如案例二中团队冲突虽时有发生，但团队管理者李某是学生干部出身，自身具有较强的组织管理能力，能够通过讨论、聚餐等方式加强成员间的沟通，缓和矛盾，将冲突维持在可控的水平，从而在一定程度上促进了公司的不断发展。
四、大学生创业团队冲突管理路径探索
1.组织信息沟通是生命线
“信息沟通是一切组织的生命线”。积极的信息沟通能够缓解组织中的敌对情绪，加深团队成员之间的相互理解，满足团队成员的信息对等需求，营造团队和谐融洽的创业氛围。
首先要完善信息沟通媒介。大学生创业团队要建立畅通的信息沟通平台，为团队成员提供各种机会传递信息。团队管理者要定期召开成员会议，有目的、有计划地公布创业进展情况，总结团队遇到的创业问题，鼓励团队成员共同参与讨论，激发团队的凝聚力。如案例二中的李某定期召开会议，并将所有人的意见都写在墙上，使得每个人的想法都得到尊重，同时，这样的方式有利于成员思维碰撞，寻找到最佳的解决方案。除正式会议、书面文件外，团队成员要能充分运用非语言媒介进行沟通，如说话语气、面部表情、身体姿态等，使得信息沟通更具情感性，信息传递更全面。随着当代社会节奏加快、网络媒体的不断发展，创业团队还要能及时占领新媒体阵地，利用团队网站、QQ群、飞信群、微博等进行沟通，提高信息传递效率。我们所调研的每个创业团队都有自己的“群”。
其次要加强非正式信息的管理。非正式信息俗称小道消息，是相对于正式报告、指令、汇报、文件等信息而言的，通常是团队成员在私下聊天、谈话时传播的。与正式信息权威性、规范性特点相比，非正式信息具有私密性与广泛性，传播迅速，带有主观情绪。“任何精雕细琢的组织设计也不能完全满足组织信息沟通的全部需要，还必须用非正式信息沟通予以补充”。虚假的小道消息会影响正式消息的权威性，恶化团队冲突。创业团队管理者要充分把握流传于团队中的非正式消息，对错误消息及时更正，使正式消息与非正式消息互为补充。
再次要建设信息反馈机制。创业团队不仅要重视从上到下的沟通，还要注意从下到上的沟通以及横向沟通。一项指令信息不能只是发送者完就了事，还要了解信息接受者的接受情况，把握接受者对信息的理解程度与接受态度，在信息发送者与接受者之间架起双向互动的桥梁，使信息传递更为有效，成为完成创业任务的有效载体。如案例一中第一个团队的管理者与团队成员缺乏沟通，进而误会加深，矛盾加剧，创业失败。
2.组织结构设计是“防火墙”
组织结构包括组织静态结构与组织动态结构。组织中各部门的构成与各部门之间的关系是静态结构。组织由各部门构成，但归根结底由人组成，组织中各部门成员之间的关系形成组织动态结构。组织静态结构约束组织成员行为，组织动态结构影响组织结构构成。静态的组织结构图与动态的人际关系网共同构成组织的结构。稳定有序的组织结构能够规范组织成员的行为，通过组织结构设计能够有效避免组织成员在人际关系方面的消极性冲突。
传统的组织结构主要有简单结构、科层结构、矩阵结构等类型，团队结构、虚拟组织、无边界组织则是近年来更具竞争力的结构设计探索。常见的团队结构有问题解决型、自我管理型、跨职能型和虚拟团队等。大学生创业团队主要有简单结构和自我管理型团队结构两种类型。
简单结构的部门化程度与正规化程度较低，“是一种‘扁平式’组织结构形式，通常仅有两三层垂直层级，员工结构比较松散，决策权力集中在一个人身上”。简单结构的大学生创业团队层级清晰、责任明确，有利于团队核心人物的形成。但容易导致一人专断，信息沟通渠道单一，降低团队成员的积极性。据调查，创业者一般在创业成功初期开始选用简单结构的组织形式，并随着企业规模的扩大，逐步过渡到科层结构。案例一中金某经历了两次团队失败，有了一定的创业经验积累，现在的团队采用的是简单结构的组织形式。自我管理型团队结构更适合大学生创业初期的团队结构需求，符合大学生的心理特点。自我管理型团队是由若干个员工组成，团队成员的职责包括“计划和安排工作内容、分配工作任务、一起控制工作节奏、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作等”。团队成员互相合作，共同参与创业活动中的生产、策划、运营、销售等环节，工作相关度高，相互依存性强。这种结构形式有利予增进团队成员间的交流沟通，提高每个人的积极性，增强团队凝聚力。但自我管理型团队结构也存在职权模糊、责任不清的弊病。在团队成员共同参与、共同管理团队工作的基础上，要进一步提高团队专业化程度，明确职责分工，避免相互扯皮的现象。随着团队规模的扩大，创业活动的稳定，创业团队要逐步吸取科层结构、矩阵结构的优势，完成组织变革与发展。案例一的前两个团队和案例二的创业团队都是采用自我管理型团队结构。特别是在案例二中李某的团队成员分工明确，对创业过程中的问题共同商议解决。
3.组织文化构建是主渠道
对于一个国家而言，文化是民族的血脉、人民的精神家园；对于一个组织而言，文化影响着组织成员的思想观念与行为方式，影响组织的生产运营效率，最终影响组织的生存与发展。党的十报告强调：要“提高文化软实力，发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用”。组织文化是整个文化领域的微观单位。组织文化包括组织环境、组织制度、组织精神三个层面。
智能电网建设对科技团队管理的要求
自2009年特高压试验示范工程投运后，国家电网公司加快了智能电网的研究和建设推进步伐，并将我国智能电网建设规划为三个阶段：第一阶段为规划试点阶段(2009—2010年)，重点开展智能电网发展规划工作，制定技术和管理标准，开展关键技术研发和设备研制，开展各环节试点工作;第二阶段为全面建设阶段(2011—2015年)，加快特高压电网和城乡配电网建设，初步形成智能电网运行控制和互动服务体系，关键技术和装备实现重大突破和广泛应用;第三阶段是引领提升阶段(2016—2020年)，全面建成统一坚强智能电网，使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用户之间的互动性显著提高。
目前，我国的智能电网发展正处于第二阶段。纵观世界各国及我国智能发展进程，当前智能电网建设呈现出以下特点：(1)要求高。智能电网旨在建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网，这一建设目标决定了智能电网建设的高度。(2)技术难度大。从当前世界各国和我国智能电网研究来看，要实现智能电网发展的目标还需要攻克很多关键技术和设备难题。(3)试点推进。由于目前智能电网建设在世界范围内尚处于研究阶段，因此我国在智能电网建设中采取试点推进的原则，智能电网试点项目存在更多的探索性和试验性。
正是基于以上特点，智能电网建设对科技团队的管理也提出了特殊的要求：
首先，要有优秀的科技创新团队。科技创新团队在科技创新中占据主导地位，科技创新团队是否由最优秀的人才组成是决定该团队创新研发能力大小的关键要素，智能电网建设需要富有创造力的科技创新团队。
其次，要有明确的创新发展目标。目标是创新的动力和方向，没有明确的创新发展目标，科技创新团队就是无头苍蝇。智能电网是科技集成应用的综合体，需要在多个方面取得技术突破和创新，智能电网建设需要科技创新团队结合实际提出有针对性的攻关课题。
再次，要有健全的统筹推进机制。智能电网建设涉及电力、电子、信息化等多个专业知识，需要科技创新团队、企业、科研机构等多个层面的共同参与，建立跨专业、跨层面的统筹推进机制是提高智能电网建设进程的关键。
然后，要有规范的管理流程。智能电网建设是一项持续的长期工作，特别是作为试点的智能电网建设项目，必须具备可复制性，其建设过程和建设结果都有十分重要的意义，因此必须有规范的管理流程以指导智能电网建设的持续发展。
最后，要有充足的资金来源保障。科技创新具有试验性，需要充足的资金投入，科技成果的转化应用同样需要大量的资金投入才能体现科技创新的价值。
科技团队创新管理的实践和应用
青山湖科技城是杭州现有的5家部级孵化器之一，其目标定位是中国自主创新的“示范区”、长三角产业发展的“智库”、浙江省海洋经济带的“枢纽”、杭州市产业升级的“触媒”、临安市经济发展的“引擎”，是代表全国科研高新技术水平、发展高新技术产业、带动新一轮经济增长的引擎。青山湖科技城智能电网综合示范工程是浙江省两家智能电网综合工程试点单位之一、浙江省首家由县级供电企业牵头实施的智能电网综合示范工程，项目总投资1.9亿，工程建设周期为2011-2013年，由清洁能源接入、储能系统、优质电力园区、电动汽车充电设施等在内的16个子项目组成。作为该项目的实施单位——临安市供电局，结合企业实际和项目定位，不断探索智能电网建设和科技创新管理方面的新举措、新方法，重点在科技创新团队管理、课题管理、机制建设、基础管理、资金保障等方面进行了创新与实践。
创新团队管理方面
(1)严把准入关。在创新团队成员的选择上，打破了指定团队成员的做法，通过在全局范围内开展公开选拔、竞聘的方式，择优录用专业技能高、综合素质好、积极性高的成员，实现了科技创新由部分管理人员参与到全局所有人员积极参与的转变。成立了智能电网建设科研技术小组，组建了青山湖科技城智能电网综合建设工程项目团队、技术监督团队、QC团队、状态检修团队、ERP/PMS团队等科技团队，全局39名来自不同岗位、不同部门的青年骨干力量通过应聘加入到青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目的科技攻关团队中，充分挖掘了企业内部员工科技创新优势，调动了企业员工主动参与科技创新、发挥主观能动作用的积极性，保证了创新团队的专业性和先进性。
(2)严把培养关。在科技创新团队培养上，一方面通过举办临电大讲堂、管理人员培训、班组长培训、学历进修等方式积极拓宽员工视野，提升员工自主创新能力，提高团队攻关水平;另一方面，充分借助“培训中心”和“劳模工作室”两个培训平台，建立“周期学习制”和“交叉学习制”两种学习交流机制，积极为科技创新人才提供获取先进专业知识和交流典型经验的平台渠道，助推科技人才能力提升。在科技攻关中，切实挖掘、锻炼并培养了一批新人，在项目攻关中起到了关键作用，成为了项目建设的后备军或主力军，建立完善了科技创新人才梯队，为科技创新提供了持续动力。
(3)严把考核关。在科技创新团队的考核管理上，通过开展技术比武、技能竞赛等活动，通过“团队项目激励”和“团队成员激励”两种激励办法，对获得较高荣誉的科技成果和取得突出贡献的科技人才分别实施奖励。建立了团队成员“淘汰更新”机制，对在科技团队中无贡献的成员进行淘汰，并及时吸纳新生力量补充团队新鲜血液，保证了科技创新团队的积极性和先进性。
创新课题选择方面
一是开放式选题。在课题选择上，不设定课题的范围、大小、专业、主题等要素，完全根据生产经营管理实际，由科技创新团队自主提出攻关课题，自行设定创新方向，自行组织实施课题，保证了课题选择来自工作、创新成果应用于工作。同时，充分利用科技创新、管理创新、QC、合理化建议、群创项目等渠道，广泛搜集员工意见建议，丰富创新实施平台。
二是竞争性管理。在课题管理上，实行课题年初申报、过程指导和年终评比，对年初各攻关小组上报的课题进行统一评审和筛选，评定重点课题，调整淘汰无关课题;在课题实施过程中，主管部门每月对课题进展情况进行督办和指导，对毫无进展或进展困难的课题进行适当调整;在年终评比中，对优秀成果进行奖励。
统筹推进机制建设方面
(1)建立沟通协调机制。成立了由省公司、市局和县局主要领导成员组成的项目推进机构，建立了由局领导、项目负责人、科技创新团队成员广泛参与的月度例会和技术协调会机制，建立项目联络月报制度与上级专业部门紧密联系和沟通，开发智能电网网络交流平台，编制智能电网周刊，及时沟通协调系统上下、专业之间、团队之间的关系和问题。
(2)建立学习调研机制。由各科技创新团队提出各子项目年度调研需求，智能电网协调组对需求进行统一协调并排定年度调研计划，统一监督调研进展。2012年临安市供电局各科技创新团队共外出调研12次，累计90余人次，拓宽了科技创新团队成员的眼界和思路，吸取了大量的先进经验。
(3)建立合作交流机制。创新思路，采取“走出去”和“引进来”两种方式，主动借脑，加强与科研院校、专业机构的合作与交流，与中国电科院、国网电科院、西安交通大学、南京工程学院、英大传媒等建立了合作关系，为智能电网研究建设提供强大的技术支撑。
(4)建立竞争激励机制。不仅在科技创新团队成员选拨、课题管理上采取开放竞争的方式，还建立了科技创新团队与团队之间横向对比、团队自身纵向对比的竞争机制，促进团队之间比学敢拼，促进团队自身的不断进步。同时，建立完善考核激励机制，对取得突出贡献的员工给予干部选拨、技能评定、薪酬待遇等方面的激励，有效提供员工科技创新的积极性和参与度。
科技创新管理体系方面
(1)建立完善规划体系。积极开展科技规划工作，与中国电科院合作编制我局十二五科技发展规划，并在该规划的指导下编制了智能电网规划和青山湖科技城电力专项规划，成为指引临安电力“十二五”科学发展的纲领性文件，有效引领了科技创新的发展方向。
(2)建立完善标准制度体系。制定《科技项目管理办法》、《科技项目后评估管理办法》，规范科技项目全过程管理，建立科技项目后评估常态机制，对于技术经济价值较高、先进实用的成果进行推广应用。修订《科技成果奖励办法》，制定《科技论文、专利成果奖励办法》，建立了适合县局完善的科技创新管理体系，促进了科技创新管理的常态化、规范化发展。
(3)建立完善项目管理体系。由智能电网建设领导小组牵头，各科技创新团队具体负责，从项目立项审批到验收投产各环节加强管理，严格项目审批手续办理和过程资料台账管理，确保各项目实施规范有序、资料详实;同时，加强项目的闭环管理，确保所有课题均有立项、有实施、有成果、有应用、有评估、有反馈、有完善。
资金来源保障方面
(1)积极争取上级资金。加强与省公司、市局的沟通，将青山湖科技城智能电网项目列入省公司重点项目，积极争取省公司投资8600余万元。
(2)积极争取政府支持。积极开展企业研究开发经费减免税收工作，争取科技成果转化获得财税政策支持，2012年高新技术企业复评通过获得200万元免税;深入理解浙江省科技创新管理相关政策，积极争取科技创新奖励，近两年获得省、市、县三级科技创新类奖励近200万元;积极争取政府对智能电网建设的参与和支持，临安市政府投资的风光互补路灯项目已建成投产。
(3)积极争取社会和企业用户投资。积极做好智能电网技术研究工作，主动为客户提供光伏发电、清洁能源接入等方面的技术支持和系统内的沟通协调工作，争取社会和企业用户投资融入智能电网建设，目前已有近3000万元的企业用户资金投资智能小区、储能系统、清洁能源接入等项目。
成效分析
自2009年青山湖科技城落户临安以来，临安市供电局即开始谋划建设青山湖科技城智能电网综合示范工程，并积极研究探索科技团队管理的新模式。至今，科技团队创新管理在智能电网建设中的研究和应用已历时三年有余，逐步形成了一套完整的管理方法，在科技人才管理和智能电网项目推进中收到了良好的效果。
一是人才培养模式得到丰富。通过科技创新团队开放式竞争性选拨，挖掘锻炼了一批新人，为员工成长成才开辟了一条新的道路;通过科技创新团队间的沟通协调、外出调研、合作交流等为员工提供了学习知识、开拓眼界、拓宽思路的多元化平台;竞争激励机制的有效实施体现了人才能效的阶梯分布，营造了比学赶超的浓厚氛围。
二是项目进度得到有效推进。截止2012年底，青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目已建成4个，3个项目已完成阶段性建设工作，6个项目已完成招标，3个项目已完成前期工作，预计2013年底所有项目将全部建成投产。
0 引言
高校科研团队是以科研项目为牵引，以科学技术研究与开发、人才培养为主要内容，由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的、以高校科研人员为主组成的群体。[1]高校科研团队的形成有利于知识的传播、共享和应用，提升高校教学、科研和社会服务功能，也是促进高校科研团队成员的个人成长。
张喜爱[2]利用层次分析法(AHP)从队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设、平台建设五个层面构建了科研团队的评价指标体系。李孝明等[3]从团队产出、团队行为、团队能力三个基本维度的基础上扩展出六个评价主因素层，在此基础上扩展评价体系。刘惠群[4]对团队绩效从科研成果数量、科研成果质量、科研团队协作三方面考察。刘书雷等[5]在分析高校团队科技创新能力的要素构成、结构特征的基础上从人员队伍、条件基础、文化环境、科技投入、科技产出五方面定义评价模型。通过战略地图，保证团队绩效考评体系始终与学校的科技发展战略相一致，促使团队的科研工作始终围绕着学校的总体目标来进行。
1 平衡计分卡和战略地图
平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出一种适用于团队的绩效考核方法。平衡计分卡(BSC)通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的战略目标过程。[6]战略地图(Strategy Map)是以平衡计分卡四个层面相互关系为内核，通过因果关系链条串联起来，并以图的形式告诉管理者：什么样的知识、技能和文化(学习与成长层面)可以用来构建企业运作系统(内部流程层面)，进而给需求者带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业战略目标。[7]近年来，国内关于战略地图的研究主要集中在政府、企业的绩效管理上，而较少研究关注科研团队绩效评价。
2 科研团队战略地图分析
围绕科研团队确定的战略目标，繁荣科学研究，基于平衡计分卡的高校科研团队战略地图，如图1所示。高校科研团队的战略目标是推动科学研究发展。围绕战略目标，高校科研团队战略地图分为三个层面：学习与成长层面、内部运营层面和客户层面。
2.1 学习与成长层面
学习与成长层面是所有战略的基础，从计划、决策到实施的任何企业过程行为都源于人，在学习与成长层面取得的成果将有助于其他三个层面的战略目标实现和业绩提高。[8]高校科研团队战略地图中学习与成长层面关注的是科研团队成员。团队成员的科研水平的提高是团队发展的根本。团队管理人员水平直接影响团队成员科研工作的主动性和积极性。在团队成员间的交流和沟通中，逐渐形成的团队精神将分散科研力量整合成一支高凝聚力整体，发挥团队的整体效能。
提升成员科研能力：团队学术带头人和科研骨干科研能力提升是打造团队核心竞争力的关键。团队成员科研能力是从实际科研工作中不断积累中得到，在团队内部的学术交流和沟通中，学术思想相互影响而产生。通过团队成员在高水平学术研究机构里进修、深造或直接聘请跨校、跨学科的高水平科研人才，都是提高团队整体科研水平的有效措施。
提升团队管理水平：团队管理是根据当前的团队研究方向，结合团队自身的情况，对团队资源进行合理配置，保证团队各项工作的顺利开展。团队管理者需要营造和谐的人际关系，激发团队成员的科研潜力，提高团队科研工作效率，更好地实现团队与个人的科研目标。团队管理水平直接影响着团队的效益和竞争力。
培养团队精神：团队精神是在团队科研工作和学术交流逐步形成的组织资本。团队精神强的团队中，团队成员忠诚度高、幸福感强，团员共为一体，相互协同工作并充分共享知识。团队精神直接关系到成团队整体科研水平的提升，管理工作的顺利开展，营造民主的学术氛围。
2.2 内部运营层面
内部运营层面是指直接影响战略目标实现的关键流程并为绩效管理找到监控点。
团队科研工作：学科团队建设的核心是团队的科研工作。有效开展科学研究工作，学术带头人根据当前国家社会经济发展的需要，确立研究方向和发展战略，结合本团队的科研水平，整合团队资源，组织开展重大、重点科研课题的研究，组织完成学术成果的撰写，积极产出标志性成果和代表性成果。
人才队伍建设：队伍建设是团队建设的核心任务。在科研团队建设中，学术带头人是团队科研活动的领导者和组织者，肩负着凝练方向、科学研究、队伍建设和促进科研工作发展等重要任务。[9]团队为青年骨干教师提供学习交流的平台，并吸引高水平的科研人才进入团队。鼓励和支持跨学科、跨学校人才加入团队，使成员学科结构形成合理化。
开展学术交流：团队成员参加高水平的学术会议、学术讲座，及时了解最新的学术动态和学术前沿。与外部的科研机构建立合作关系，搭建学术交流的平台。团队成员之间通过团队工作会议等方式，相互交流、共享知识。团队通过举办学术会议、学术讲座、建立网站等方式，宣传团队的研究成果，提高学术带头人及优秀骨干教师在本领域的影响力和辐射面。
团队运营管理：定期召开团队学术工作会议，及时了解团队成员在项目承担过程中的工作的进度和存在的问题。科研团队管理部门需要建立科研项目管理、设备管理、经费管理、人才管理等相关管理制度，同时承担好各方的协调与沟通的相关工作，确保为科研团队提供良好的外部支撑环境。[10]
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0166-02
科技创新团队对创新发挥的作用日渐重要，并且科技工作要实现可持续地创新、发展，需要优秀的人才队伍和优秀人才群体；同时这也是现代科技发展趋向综合化和整体化的需要，学科可持续发展的需要。对于高校而言，其基本职能播、高薪技术的研究与开发、科技成果转化、衍生企业和企业技术服务与咨询等决定了高校在国家科技创新体重中占据重要的地位，高校具有知识生产、知识传多功能，是科技创新的重要力量，是创新体系的重要组成部分。高校在学科高度综合、交叉、渗透的情境下，科研人员不仅需要独立思考和研究，而且需要团队攻关。团队的组成、职责分工以及相互之间的沟通等影响学校在协同基础上的创新能力的提升。因此本文提出研究高校科技创新团队建设与发展有着十分必要的意义[1]。
1 高校科技创新团队的现状
我国高校科技创新团队的组建和运行主要依托于重点学科和科研基地，根据科研攻关内容和科研的发展需要，创新团队具有多种不同的组建模式，既有由相同学科人员组成的团队，也有由跨校联合的团队；既有研究方向和研究人员相对稳定，具有持续申请项目能力的团队，也有以课题和任务为导向的流动性团队。
不管因何种方式组建的科技创新团队，存在于目前高校这样的整体系统中，团队从组建初衷、到后期发展，甚至于最后解散在整的沟通、激励发展过程都存在着一系列的问题，并且对今后的发展也存在诸多的制约发展因素，其中主要存在共性问题：一是科研项目数量多但个头小；二是研究方向全但比较分散，表现在高校承接大项目竞争力不强；三是科研队伍结构不合理，知名学者领衔实力强的研究团队少，而一位教授带几个研究生的模式多；四是现有人事聘用、职称竞升、科研绩效评估等政策大多导向单干，使团队缺乏凝聚力[2]。
2 高校科技创新团队的管理模式
根据走访和对一些国内高校科技创新团队的调研结果看，存在于高校科技创新团队从团队的组成规模、组织结构、人员构成以及组织结构分析主要分为三种：项目型科技创新团队、学科型科技创新团队和复合型科技创新团队。
2.1 项目型科技创新团队
项目型科技创新团队主要针对原创性较强的基础科学研究团队，以申报某个具体的科研项目而组成；团队规模较小，一般在10人左右，以老师带学生方式为主，申报具体的项目，开展基础性原创性的创新研究；或是为申请一些较为重大的科研项目，相近研究方向的老师相互合作，从事基础原创性的科研活动。该类型的创新团队管理模式较为简单，没有具体的组织结构，相互开展的合作没有严格的权利约束关系，人员较少，团队合作时间一般以所申请的项目起止时间为准，以课题负责人为主要核心人，围绕项目开展基础性原始创新研究，没有固定的管理组织机构，没有条约性的管理规章制度，成员之间沟通以项目进展需要进行随机性的沟通。一般情况，该类型的创新团队成员之间关系以所申请的项目维系，项目结束，团队也会随之结束。
2.2 学科型创新团队
学科型创新团队是以学科建设与创新为中心目标，一般是通过高校某一个特色学科为主体，通过科学研究与学科人才培养来提高、带动若干个小的分学科共同发展，促进特色学科发展，促进高校整体学术水平的发展；或是针对具体的学术方向和科学技术问题，以高校教师为主题，由若干技能互补、愿意为共同的目的相互承担责任的专业人员组成群体。
学科型创新团队的人员来自不同的研究领域，有学术带头人为核心，吸收一些高层次的人才，形成合力，开展一系列的创新性的研究工作，且按照学科建设的目标，完成一系列的指标要求，产出一批优秀的成果，服务社会经济建设。学科型创新团队主要围绕具体的学术方向和科学技术问题进行研究，由学术带头人负责整个团队的学术方向，指导骨干老师，争取科研项目，辅助青年人才快速成长。在“学科带头人+团队成员”的基础上，按照“学科大团队+方向小团队”的模式，组建了以优秀学科带头人为核心，以各方带头人及优秀高水平人才为骨干，以青年教师，博士后和研究生以及兼职教授为重要力量的学科创新团队。同时建成了以各研究方向带头人为核心，研究人员为骨干的学科方向团队[3]。
就目前而言，学科型创新团队目前也是高校科技创新团队发展较为活跃的创新群体，一方面促进了高校学科的建设发展；另一方面产生了一批优秀的科研成果，培养出了一批高水平人才，使团队整体在研究领域内占有一定的学术地位，使科学研究得到国内认可，站到国际前沿。
2.3 复合型创新团队
复合型科技创新团队既肩负学科建设的任务又肩负科学研究的任务，面向国家重大需求或国际学术前沿或创新领域的重大项目，需要组织科技攻关解决科学问题组建而成。团队组建的总体目标是以解决国民经济重大需求为主，取得原始新成果的自主知识产权，同时发表和产出一些有影响力的科研成果。团队成员具有不同的学科背景，基本上是来自校内或校外的相关的优势学科的优势研究个人或团体共同组成；以学术带头人或领军人才为负责人，建设年龄层次合理的科研梯队，开展广泛的学术交流，同时以培养科研后备人才为己任。
复合型科技创新团一般以重点实验室或科研中心形式促在，有明确的组织管理结构，成立了专门的项目管理办公室，以领军人才或项目首席科学家为核心或负责人，带领一支年龄层次合理、来自不同学科背景的高层次人才队伍，在有规定性的管理制度下进行重大项目或学术前沿课题的研究，开展定期的研究进展汇报，有一定的考评奖惩机制[4]。
复合型科技创新团队在发展过程既促进了高校学科建设的跨越式发展，同时也成为高校的科研成果产出和人才培养的基地。并且随着团队的发展，不断为后续发展制定发展规划与目标，形成良性循环。目前高校也越来鼓励这种模式的科研创新团队，具有稳定可持续发展的前途。
3 三种类型管理模式特点比较
以上叙述了高校目前存的科技创新团队的三种管理模式，从宏观角度，三种不同类型管理的模式在依托平台、完成的目标任务两方面各具特点；从围观角度而言，三种类型的团队在团队规模、组织结构、管理机制、发展周期等方面也各具特点。
（1）宏观层面。项目型科技创新团队的依托平台来自于申报的科研项目，目标任务是在项目期限内完成项目的指标，实现某一科研的创新；学科型科技创新团队的依托平台源自于高校某个重点或优势学科，围绕该学科建设，开展科技创新，完善学科布局，促进人才培养；复合型科技创新团队的依托平台是重点实验室或科研中心，围绕国民经济重大需求或学术前沿，组织跨学科的研究人员开展科研创新，促进成果转化，服务经济建设，成为国家科研和人才培养的基地。
（2）微观层面。三种类型的科技创新团队相同之处在于：①有明确的目标；②具有合理的人员构成，在核心人物的领导下完成科研创新任务。三种类型的科技创新在自身建设发展过程中也有各自的特点：①组织结构不同。项目型科技创新团队没有明确的组织结构，团队成员依据项目情况临时组合而成；学科型创新团队和复合型创新团队有明确的组织结构。由学术带头人为领衔，组织不同研究方向的学术骨干，组成各个小的研究团队，根据总体完成目标的需要，及时跟踪进度，开展科研创新。②规模不同。项目型规模较小，一般在10人左右，是相近研究方向的人员组成或某一课题组，老师带学生组成；学科型和复合型规模相近，人数较项目型多，但不固定，有一定的流动性。③生命周期不同。项目型和学科型创新团队一般依据项目和学科建设任务期而定，当项目或建设期结束，团队也随之结束，而复合型创新团队的生命周期较前两者不一样，复合型创新团队在项目完成或学科建设期任务完成后，可根据国民经济需求和国际学术前沿的发展，继续维持团队的发展，开展各方面的科研创新。
4 国外优秀科技创新团队的管理模式
国外关注科技创新团队的研究早于国内，国外各类科研计划等都在项目实施中采用了科技创新团队进行科研攻关，通过科研技术的原始创新或集成创新来解决一系列技术难题。如日本丰田汽车公司、美国科学基金会、澳大利亚科学基金会等。同时这些科技创新团队从市场能力、科技创新能力到管理能力都进行系统的研究，并建立起来了一套完整的管理模式。根据文献检索发现，国外这些优秀的科技创新团队的管理模式主要如下几方面的特点。
（1）规范的组织结构和完善的管理模式。优秀的科技创新团队建立了一套完整管理运行机制，在团队规模、人员构成、年龄分布、核心任务、文化建设等方面进行了科学合理的设计。日本丰田汽车公司是最早使用团队管理的企业之一，从最初的团队到质量管理，经过了长期的探索，再到目现在的科技创新团队，可谓是经典的实例。在该科技创新团队中，有规范的管理规章制度，清晰的组织结构。同样，美国科学基金会旗下的诸多科技创新团队也有完善的管理运行机制，一定程度规范的组织结构和科学的管理机制，对科技创新团队在技术攻关、技术创新等方面起到十分重要保障作用。
（2）明确的科研目标和绩效考核指标。从国外这些优秀的科技创新团队的发展来看，其之所以为大家共识为优秀的，其另外一个因素在与团队有明确的科研创新的目标。美国基金会旗下的“阿波罗登月计划”科技创新团队，在组建团队的开始，就明确告知成员需要完成目标任务，在任务完成的同时，也明确了考核的指标。因此明确的团队目标也是成为优秀科技创新团队的重要因素之一。
（3）多渠道的经费来源。纵观国外这些优秀的科研创新团队，原始创新或集成创新的科技活动有多渠道经费支持，既有企业的自身的研发投入，也有社会慈善经费的支持，还有国家一些经费的资助，这也为团队成员在开展一些科技创新中愿意从事长期基础努力，进行原始创新突破努力起到后勤保障，并为团队可持续发展提供了经费支持。
（4）开展广泛的对外合作与交流。国外这些优秀的科技创新团队是一支开放行的团队，主动积极与外界开展合作交流，为目标明确的前提下，与外界优秀的研究领域开展交流与合作，合理有效吸收和利用积极的有利因素，带动自身科技创新的发展。
从某种意义上说，这些发展众所周知的优秀的科技创新团队，是一个开放的系统。对外，开展合作交流，参与竞争，但又在竞争中借鉴和吸收有利因素，补充自身发展不足；对内，明确目标，归法管理机制，鼓励内部成员交叉合作。内外行之有效的手段最终发展成为了优秀的科技创新团队。
5 建议
科技创新团队已经成为科学研究的基本形式，高效的科研团队建设也为人们越来越关注。本人前面详细分析了我国目前高校这三类科技创新团队的管理模式，与国外优秀科技创新团队的管理模式对比，从高校自身宏观方面和科技创新团队自身围观两个方面提出了今后我国高校的科技创新团队建设方面的建议[5]。
（1）高校做好宏观布局和设计。结合目前高校科技创新团队的发展现状，应根据高校自身优势与特色，从宏观布局上做好顶层设计，合理设计和科技创新团队的发展规模，解决创新的问题，在跨学科、跨部门、跨领域开放发展创新团队的同时，要加强科技创新团队管理模式和运行机制的研究工作，科学有效地实施科技创新团队的分类管理，多层次，系统地建立健全相关管理制度，确保科技创新团队的科学发展，为高校在学科建设、人才培养、国民经济建设服务等方面发挥应有的作用。
（2）科技创新团队做好微观方面的组织结构、运行机制、绩效考核等方面的管理工作。在科技创新团队内部制定明确的科技创新目标，围绕目标，团队核心任务要善于组织和管理团队，结合自身和外界实际情况，建立行之有效的绩效考核制度和沟通渠道，确保团队成员在明主、公平、和谐的氛围下开展学术民主的科研环境，从制度上和心里上激励成员的工作积极性，更加促进团队整体创新能力的提升。
参考文献
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