【关键词】司库；财务公司；载体
一、企业司库理论研究及发展现状
1.企业司库理论研究现状
初期的研究认为，企业集团司库管理职能的基本目标被定义为“确定企业可任意支配资产的持有额度，并保持这一最优资金水平”。后来随着周期观点的引入，司库管理被认为就是“资金周期的管理”，主要指3个周期――支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。
根据司库管理职能的不断演变，可以认为其包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。
2.企业集团司库管理职能情况
（1）GE司库
GE司库承担着六项主要职能，分别为资金业务服务，资金池管理、债务融资、风险管理、银行关系管理、外汇管理。
（2）Shell集团司库
Shell集团司库作为石油能源公司的司库，也承担着全面的职能。一方面为Shell的全系经营单元提供集中化的资金业务支持，承担着“基础现金管理”的职能；另一方面，Shell司库也是集团面向金融市场唯一渠道，承担着筹投资、集团年金管理、风险管理和保险管理、金融机构关系管理等“高级司库管理”职能。
（3）中国石油司库
在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
二、以财务公司为基础搭建司库的问题探讨
1.财务公司的职能及业务范围
财务公司基本职能是实施资金集中管理，包括：资金结算、信贷业务、结售汇业务等；财务公司高级职能是提供专业金融服务，即为集团及成员单位拓展投融资渠道，提供财务顾问服务，开展中间及业务等。
根据最新修订的《企业集团财务公司管理办法》（中国银监会令2006年第8号），财务公司可针对集团成员单位开展的业务包括：咨询及业务、结算业务、保险、提供担保、委托贷款及投资、票据承兑与贴现、吸收存款、贷款及融资租赁、承销企业债券、消费信贷、买方信贷；对外可开展的业务包括：同业拆借、发行债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资。
2.以财务公司为基础搭建司库的可行性探讨
由财务公司的职能和业务范围可以看出来，财务公司的职能与司库的管理职能十分接近，其业务范围能够保障财务公司基本实现司库的金融资源统筹管理。
目前，国内司库建设走在最前沿的是中石油集团，以中石油的情况为例，探讨以财务公司为基础搭建企业集团司库、实现司库职能的可行性。中石油提出的司库职主要包括资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
那么，针对中石油司库职能来逐个分析财务公司实现的可能性。
（1）资金战略制定与实施职能实现的可能性
财务公司作为集团的资金管理平台，可以说是对集团整体资金情况及运行规律最为了解也最需要了解和研究的机构之一，同时财务公司也拥有专业的金融人才，由其来制定和实施集团资金战略是非常合适的。但制定集团层面资金战略的前提是取得集团的充分信任和授权。
（2）多元化筹融资职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，拥有多种融资渠道，例如同业拆借、票据转贴现、票据再贴现、法人账户透支、信贷资产转让、发行债券等；同时，由于财务公司一般拥有较高的资本规模，易于从外部取得更大的授信规模及成本更低的资金。总体来看，其融资能力是优于其他企业的，从融资渠道的广度来看，甚至优于集团本部。
同时，财务公司还可以为成员单位提供流动资金贷款、固定资产贷款、循环贷款、票据承兑及贴现、委托贷款、融资租赁等业务，为成员单位的融资提供更多选择。根据《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以向金融机构进行股权投资，从而财务公司可以通过参股证券公司这种方式以较高的起点开展投资银行业务，根据成员单位特点协助其实现资产证券化，以满足其筹资需求。
（3）资金集中管理职能实现的可能性
资金集中管理是财务公司最基础也是最主要的职能，是集团都会赋予财务公司的职能，也是财务公司赖以生存的根本。财务公司依照集团赋予的资金集中职能，引导成员单位在财务公司开立存款账户，并监控成员单位将资金集中到该账户来实现集团资金的集中。
（4）结算集中管理职能实现的可能性
在资金集中管理的基础上，结算集中管理也是必然会实现的。目前，财务公司都非常重视信息化建设，一般都有根据自身需求搭建的资金管理系统及网银系统，这两个系统本身是互通的。资金管理系统和多家银行数据系统进行“银企直联”，网银系统与各成员单位可以通过网银系统地客户端与财务公司资金管理系统进行连接，进而实现成员单位和银行的连接，即客户仅面对一家财务公司就可以满足对多家银行的结算需求，实现集团结算集中管理职能。
（5）全球资金池管理职能实现的可能性
目前，国家外汇管理局已经开展了三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点，其中很多试点单位是以财务公司作为主办单位与银行合作，通过国内、国际外汇资金主账户管理方式，分别集中管理境内、境外成员单位外汇资金来形成外币资金池。
中国人民银行在《中国人民银行关于跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营业务有关事宜的通知》（银发〔2014〕324号）中明确指出，跨国企业集团可以开展跨境人民币资金集中运营业务，包括跨境双向人民币资金池业务和经常项下跨境人民币集中收付业务，集团可委托财务公司作为主办单位开展该项业务。
这两者加上境内资金集中管理形成的境内人民币资金池，即构成了全球资金池。现金池管理是在资金集中管理的基础上，财务公司借助金融产品，实现集团内部成员企业资金资源的共享，即成员企业可以根据管理要求有条件地使用池内的资金。
（6）全球资金风险管理职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，一般都将风险控制工作放在首位，很多财务公司都会建立全面风险管理体系，将风险管理意识和理念贯穿于各业务、管理流程；设立专职的风险管理部门，负责事前、事中控制；设立独立的稽核审计部门，负责事后监督评价。资金作为财务公司最重要的资产，其风险管理更是重中之重。在进行全球资金池管理的首要工作就是建立全球资金风险的识别、估测、评价、处理和评估效果等工作机制，管好流动性风险、利率风险、汇率风险等风险。
（7）资金信息系统集成职能实现的可能性
财务公司都会建设资金管理系统，该系统可上线所有财务公司涉及的业务或管理模块，可以以此系统作为核心系统与其他系统进行互联，将实现资金信息的集成。例如：
①资金管理系统可以与集团财务系统对接，进行双向数据交换，资金管理系统向财务系统传输交易生成的会计凭证，财务系统向资金管理系统传输资金的会计数据，如集团已实现财务系统的集中统一，则可实时取得整个集团资金的会计数据。
②可以开发财务公司的网银系统，并实现与资金管理系统对接。这样客户可以通过网银客户端向资金管理系统发送结算指令、资金计划信息、票据信息、外部融资信息、外部账户信息等信息，网银客户端也可从资金管理系统查询自己的账户信息、交易信息等。
③资金管理系统可以与集团业务系统、合同管理系统、预算系统、投资计划系统对接，实现信息共享。
④资金管理系统可以与银行系统实现银企直联，实时获取银行数据，在取得成员单位授权的情况下可以实现对成员单位银行账户的实时监控。
根据以上的可行性分析，财务公司在集团的授权下是完全可以实现司库的各项职能的，因此以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的。
三、以财务公司为基础搭建司库的完善措施
1.提高管理层级，给予充分授权
财务公司一般是集团的二级企业或三级企业，如作为集团司库搭建的载体，一定是站在集团的高度才能统筹全局制定出适合集团发展的资金战略，才能充分发挥司库的各项职能。这就要求财务公司必须取得集团的充分授权，使其能够代表集团行使各项司库职能，即使股权层级不变也应将管理层级提升至集团职能部室的高度。
2.转变职能定位，补充司库职能
如以财务公司为基础搭建司库，财务公司应将定位转变为以统筹管理集团所有金融资产为目标的司库，职能就不能再仅局限于原有的职能定位，至少要将资金战略制定与实施职能、全球资金池管理职能、全球资金风险管理职能、资金信息系统集成职能纳入。同时，财务公司应根据新增职能制定相关制度及管理流程保障新增职能的有效实施。
3.完善组织架构，充分发挥司库职能
一般财务公司的部门设置无外乎为财务部、结算部、资金部（资金计划部）、信贷部（业务发展部）、投资部、风险管理部、综合管理部、稽核部（内审部），规模大些的财务公司可能会单独设有信息部、人力资源部等。这些部门设置仅能发挥财务公司职能，是无法完全承接司库职能的。如以财务公司为基础搭建司库，充分发挥司库职能就必须要增设例如资金战略规划部、金融研究部、集团金融服务部、国际业务部等部门来承接司库职能。同时，招聘或培养更高素质的金融专业人才以满足司库职能的管理需求。
参考文献：
[1] 张瑞君，孙绪才，张剑.中国企业集团财务公司的职能和作用探讨[J].中国财务公司，2012（5）
[2] 张瑞君，于涛.中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的实践为例[J].财务与会计，2010（7）
[3] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）
[4] 马丽.中石油--司库进行时[J].首席财务官，2010（9）
中图分类号 G719.21 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）04-0031-05
一、我国集团化办学及其产权安排的现状分析
根据对国内职教集团的研究，一般可将目前进行集团化办学的职教集团分为联盟型职教集团、事业单位法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团四种类型。
（一）联盟型职教集团
联盟型职教集团是由若干独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同的目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，职教集团以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的。如江苏商贸职教集团、广西轨道交通工程职业教育集团、河南化工职业教育集团等。
（二）事业法人型职教集团
事业单位法人型职教集团是指按照国家法律、法规、规章的规定设立，具备法人条件，经事业单位登记管理机关核准登记成立的面向社会直接为国民经济和社会提供服务，以社会效益为主要目的的职教集团。目前我国的事业单位法人型职教集团数量不多。其设立情况有两种，一种是由若干成员单位合并成立职教集团，集团成立后原成员单位身份注销。如吉林天使职业教育集团于2007年经吉林市教育局批准成立，该集团由吉林女子学校、吉林艺术学校、吉林服装学校、吉林旅游学校四校合并组成。另一种是新设一个职教集团，其性质是事业单位法人。如广东食品药品职业教育集团于2008年经广东省教育厅批准成立，集团以广东食品药品职业学院为核心学院，与有关单位共同组建，成员包括紧密型和联盟型单位。目前该集团已争取到中编办和广东省编办支持，拟将集团作为试点单位，定性为事业集团，制定编制方案，给予集团明确的法律地位[1]。
（三）民办非企业单位法人型职教集团
民办非企业单位法人型职教集团是民办学校或企业在激烈的市场竞争中自发形成的一种办学模式，主要以资产作为联结纽带，一般按股份制形式组建。其主要有三种形式：一是企业主导型，如浙江大红鹰教育集团，其由企业承办，并成立委员会、董事会等对其进行管理（或委托管理）[2]；二是股东主导型，如安徽新华职教集团，其由各种社会力量运用股份制手段融合资本、投资组建而成，各投资者是集团的股东，并按照投资额来享受股东权利和承担有限风险[3]；三是民办学校主导型，如云南经济管理职教集团，其由云南省首家在校生逾万人的民办高职学院——云南经济管理职业学院牵头组建[4]。
（四）企业法人型职教集团
企业法人型职教集团是指参与职教集团的政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利、承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司（由中山火炬职业技术学院牵头投资组建）和河南省机电职业教育集团有限公司（由河南机电职业技术学院与若干已被引入学院校企生产基地的机电企业为股东投资组建）[5]。
二、企业法人型职教集团与其他三类职教集团的主要区别
（一）集团性质
由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体成立的企业法人型职教集团属于企业性质，以盈利为目的。其不同于联盟型职教集团，联盟型职教集团可以以盈利为目的，也可以不以盈利为目的；也不同于事业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，这两种职教集团都是不以盈利为目的。企业法人型职教集团的盈利性体现在：对于政府与学校来说，其希望自己持有的出资额或股份在企业日后的经营中能保证国有资产的保值增值；对于企业、行业组织、研究机构和社会组织来说，其要求在日后的经营过程中能获得红利分配。
（二）集团法人资格
企业法人型职教集团是具有法人资格的企业，可以对外独立承担民事法律责任。其不同于联盟型职教集团，联盟型一般不具有法人资格，即使有的联盟型有自己独立的组织机构，但该组织机构不能对外独立承担民事法律责任[6]；其也不同于事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团，这两类职教集团虽然都有法人资格，但其法人的性质与企业法人型职教集团的性质不同，其主要分属事业法人与民办非企业单位法人两种类型，其中，事业法人是指从事非营利性的社会各项公益事业的各类法人；民办非企业单位法人是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的法人组织。
（三）集团组建程序
企业法人型职教集团的组建程序与其他三类职教集团不同，其必须依据《中华人民共和国公司法》的规定，通过成立有限责任公司或股份有限公司的方式来组建，其注册登记机关为国家工商机关，企业成立时还须办理税务登记。联盟型职教集团无论是松散型（合同型），还是半紧密型（合伙型）；无论是有组织机构的（合伙型），还是无组织机构的（合同型），其一般不需要经过特别的组织设立程序，而只需达成六方的合作合同或合伙合同即可。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团组建成立时，根据我国现行法律，要成立事业单位法人需经省级政府批准并给予相应的编制，要成立民办非企业单位法人则需经国家民政部门审核批准。
（四）集团成员及管理
企业法人型职教集团比其他三类职教集团能更好地界定各参与方的权利、义务与责任。由于企业法人型职教集团采用的是公司企业形式，公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事等组织机构的成立事宜及职责在公司法与公司章程中也都有明确规定，对参与组建职教集团的六方主体如何行使权力、保护自己的合法利益，如何承担义务、负起相关责任都比较明确。而联盟型职教集团中各联盟方权利、义务的界定和责任承担的区分，主要依靠合同的规定，而合同对各方的约束是一种软约束。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团由于其从事的是社会公益事业，不以盈利为目的，其组建成立分别有各自不同的法律和程序规定，因此各参与方在这三类职教集团中一般只有出资权、法人解散时的剩余资产分配权、共同管理权，而对于这些权利如何分配给各参与方、参与各方如何行使这些权利，现行的国家法律法规尚未有明确规定。
三、企业法人型职教集团产权安排模式
企业法人型职教集团的产权安排模式主要有以下三种：由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体共同出资组建成立公司企业；政府协调，主要由企业与学校两方主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。
（一）第一种企业法人型职教集团产权安排模式
在上述第一种职教集团的产权安排中，首先，参与的六方主体完全以自己的投资额或持有的股份为限对职教集团承担有限责任，其中政府与学校拥有的股份为国有股份，研究机构、其他社会组织与行业组织则视其出资资产性质是否为国有，而将其拥有的股份分为国有股与非国有股，企业持有的股份也要视其出资资产的性质来判断是否是国有股。区分国有股与非国有股的意义在于：在企业日后的经营过程中盈利分配与亏损承担，国有股与非国有股有所不同，对国有股获得的盈利分配或资本亏损，投资人不能随意处置，其处置方式要获得国有资产管理部门的批准；而非国有股在盈利享有和亏损承担方面则没有这些要求。
其次，参与各方对公司型职教集团日后盈利分配与亏损承担的比例，根据我国公司法的现行规定，可以有两种方式，一是按各出资方的出资比例分享盈利和分担亏损；二是出资各方按公司章程的规定分享盈利和分担亏损。此外，参与各方对公司型职教集团的管理则按照《中华人民共和国公司法》的规定组建股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事来进行，这些管理机构的具体职责都由公司法进行明确规定。
第三，政府对公司化职教集团的投资必须由有关国有资产经营公司报经相应的国有资产管理部门批准后才能形成对公司的投资，而学校对公司化职教集团的投资一般不采取由学校直接投资的方式，而是根据教育部2005年下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的规定，由学校设立相应的资产经营有限责任公司，再由该公司进行对外投资。这种投资方式的好处有：一是为公司化职教集团在将来市场经营中因负债而被追究债务责任时，在集团与职业院校间设置一个缓冲层，不至于使债权人因集团的欠债行为而找投资股东——学校的麻烦（诸如：股东出资不到位、公司成立后股东抽逃出资等问题），可以让职业院校更专注于教育事务。二是有利于实现对国有资产的有效监管，保证其保值增值。如职业院校对资产经营公司可以进行纪检监督，也可以进行审计监督，还可以邀请第三方主体——会计师事务所或审计师事务所对资产经营公司的经营行为进行监督检查，这样比院校直接投资后对国有资产的监管更直接有效。
（二）第二、第三种企业法人型职教集团产权安排模式
第二、第三种职教集团的产权安排中，政府不再作为公司企业的出资方参与职教集团，而是作为其他出资方的协调者出现在集团的成立和运行过程中，政府在这里起的作用主要是政策支持，组织协调，提供资金保障，对集团在运行过程中国有资产的保值增值进行监督。政府不直接参与职教集团的组建有以下好处：一是让政府回归服务社会的职能，为校企合作提供便利和支持。其对职业教育的资金支持可以通过设立各级政府职业教育校企合作专项基金来完成。这样可以避免政府直接参与盈利性企业的投资活动，同时也符合我国建立和完善市场体制，发展服务型政府的要求。
二是有利于政府在公司化职教集团运行过程中对各方利益进行协调对和国有资产运用情况进行监督。由于政府不是公司企业的直接出资者，其在职教集团中没有直接利益纠葛，因此如果其他五个出资方在企业运行过程中出现利益纠纷，政府介入协调比较有公信力。
三是有利于公司化职教集团完善现代企业管理制度。目前许多国有背景公司中的国有资产方面派驻企业的董事、经理等人员都有行政级别，这在市场经济体制下是极不正常的现象。一方面这些人员作为企业人员是企业的管理者，另一方面作为国有资产管理的代表又是行政官员，这两项职责在一定程度上是互相矛盾的。政府不直接参与出资，就不会出现这种状况，有利于建立和完善现代企业管理制度。
第二种与第三种职教集团在产权安排上的主要区别在于：第二种只有学校和企业出资组建公司化职教集团，而其他主体通过联盟合同参与；第三种则可以由学校与企业及其他愿意参与组建职教集团的机构与组织共同出资组建公司化职教集团，未参与的其他主体再通过联盟合同参与。第二种产权安排模式设计的初衷是确保在校企合作过程中最能从中获利的主体是职业学校和相关企业，作为职业学校来说，与企业合作有助于提高其人才培养的效率和水平；作为相关企业来说，与职业学校合作有助于获得优质和有保障的人力资本。因此，这两方的合作意愿和要求往往最迫切，也最具有行政力。在第二种模式的产权安排中，参与校企合作的企业往往是行业领军型企业，可以是大型国有企业、地方或行业龙头及骨干企业，在合作中可以是以参与的学校为主体，也可以是以这些大型企业为主导，从而将这些大型企业所在产业的产业链与教学链融合贯穿到整个集团的办学过程中，因此即使只有一家或几家企业介入组建，就可能形成一个非常有力的公司化职教集团，而且这样的职教集团往往行动力十足。在第二模式的产权安排中，企业与学校以外的主体，主要以合同的形式加入到职教集团，这些主体加入集团的期限以合同为准，因此时间可由加入主体根据需要自定，相对比较灵活。
第三模式的产权安排设计中，与职业学校合作的企业一般来说实力不够雄厚，属于中小型企业，这时一家或若干家企业与职业学校的合作不一定能形成规模化职教人才的培养优势，也不利于形成职业学校相关专业人才的培养标准，这时可以引入行业协会，这些行业协会往往是由中小企业共同组建成立的，这样就能形成职业学校与行业中比较大的几家企业、与代表若干家中小企业的行业协会来共同组建职教集团。另外，有时有些研究机构的研究成果要转化为企业的生产力，需要与人力资本相结合，其也有参与职教集团的动力与愿望，这时也可以将其吸纳进入职教集团，而其他社会组织，如社区居委会、残联等，有参与职教集团的需要，同样可以吸纳其进入职教集团。这样的方式，同样可以将社会中相关产业的产业链与学校的教学链完整地结合在一起，而且这些合作主体又被各自的利益诉求紧紧地联结在一起，完善地实现了产业链、教学链与利益链的融合。但需要强调的是职教集团组建中的“自愿原则”，政府对这些社会组织是否出资加入职教集团不能下行政命令，但可以作有益的引导。
综上所述，企业法人型职教集团中第二与第三种模式的产权安排比较符合目前市场经济体制的建设要求，也符合世界职业教育的发展趋势。第一种模式的产权安排也是可行的，只是行政色彩比较浓郁，可以作为向第二和第三种模式演进的过渡模式。
四、企业法人型职教集团产权安排中的一些问题与解决思路
（一）妥善解决公司化职教集团的盈利性与职业教育的公益性之间的矛盾
当公司化职教集团成立，在其以后的运作过程中，作为出资方的企业希望见到利润，而作为出资方的学校则希望见到职业人才的培养成效，想要见到利润就需要有熟练的工人、技师、服务员进行业务操作，而想要见到职业人才培养成效则需要不断将新人放入职教集团的职业场所进行训练，使其成长为具备娴熟职业技能的人员，因此这两者是有一定矛盾的，这就意味着公司化职教集团如果是一家工厂，其运营成本（如产生的残次品率比较高）会比一般的企业高，要在较高的运营成本下获利比较困难，如果不能获利，企业将会失去参与的动力。要解决这一矛盾，政府要对公司化职教集团出台相应的优惠政策，如税费优惠等，以降低企业运营成本，使其能有利可图。
（二）使公司化职教集团获利后能将获取的利益更多地留作职业教育发展基金
公司化职教集团的资产通过商业化运作，必然会获得相应利润，这些利润如何使用值得讨论。根据我国公司法的规定，对于一般的公司企业，其所获得的利润分配与使用有如下要求：一是如果企业以前年度有亏损的，首先要用所得利润弥补亏损；二是如果没有亏损或弥补亏损后还有剩余的，则应按所得利润的10%提取法定公积金，当法定公积金提取达到公司注册资本的50%以上时，可以不再提取；三是如果公司章程规定提取任意公积金的，则公司利润在提取法定公积金后还有剩余的，再按章程规定的条件和比例提取任意公积金；四是上述程序完成后，如果公司利润还有剩余的，则可有两种处理方式：一是按章程规定向股东分配红利，二是以未分配利润形式留存于公司企业，以作为未来公司发展所需的资金。公司化职教集团由于其企业成立宗旨的特殊性和其本身所背负的社会责任，决定了其所获得利润在完成上述一至三个程序后，如果还有剩余，除了可按两种方式处理外，应将以未分配利润形式留存于公司的资金中规定相应的比例，作为支持职业教育发展的基金，这一比例以30%～50%为宜，并要明确这一基金要专项存储，不能用于商业经营，具体如何规定，可由参与职教集团各方在企业成立制定公司章程时讨论商定。
（三）使公司化职教集团获利较好时避免将学生作为廉价劳动力
人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。
（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。
（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：
1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。
（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理
（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。
（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控
（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。
（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。
（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。
总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。
参考文献：
[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.
［作者简介］王志伟（1972- ），男，无锡商业职业技术学院，副教授，硕士，研究方向为宏观经济学、经济法学、职业教育。（江苏 无锡 214060）
［中图分类号］G710 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2013）03-0015-03
国内各职教集团在推动职业教育集团化办学过程中，结合自身情况，不断改革创新，对职教集团产权制度进行了不同程度的探索和实践。根据对国内职教集团的研究，一般可将目前运作进行集团化办学的职教集团分为联盟型职教集团、事业单位法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团四种类型。
一、我国集团化办学及其产权安排的现状分析
1.联盟型职教集团。联盟型职教集团是由若干个独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同的目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，职教集团以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的。如江苏商贸职教集团、广西轨道交通工程职业教育集团、河南化工职业教育集团等。
2.事业法人型职教集团。事业单位法人型职教集团是指按照国家法律、法规、规章的规定设立，具备法人条件，经事业单位登记管理机关核准登记成立的面向社会直接为国民经济和社会提供服务，以社会效益为主要目的的职教集团。目前我国的事业单位法人型职教集团数量不多，设立情况有两种：一种是由若干成员单位合并成立职教集团，集团成立后原成员单位身份注销。如吉林天使职业教育集团于2007年经吉林市教育局批准成立，由吉林女子学校、吉林艺术学校、吉林服装学校、吉林旅游学校四校合并组成。另一种是新设一个职教集团，其性质是事业单位法人。如广东食品药品职业教育集团以广东食品药品职业学院为核心学院，与有关单位共同组建，成员包括紧密型和联盟型单位。目前该集团已争取到中编办和广东省编办支持，拟将集团作为试点单位，定性为事业集团，制订编制方案，给予集团明确的法律地位，集团共设事业编制15名。
3.企业法人型职教集团。企业法人型职教集团是指参与职教集团的六方主体，即政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织六方主体，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利、承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司（由中山火炬职业技术学院牵头投资组建）和河南省机电职业教育集团有限公司（由河南机电职业技术学院与若干已被引入学院校企生产基地的机电企业为股东投资组建）。
4.民办非企业单位法人型职教集团。民办非企业单位法人型职教集团是民办学校或企业在激烈的市场竞争中自发形成的一种办学模式，主要以资产作为联结纽带，一般按股份制形式组建。其主要有以下几种形式：企业主导型，如浙江大红鹰教育集团，其由企业承办，并成立委员会、董事会等对其进行管理（或委托管理）；股东主导型，如安徽新华职教集团，其由各种社会力量运用股份制手段融合资本、投资组建而成，各投资者是集团的股东，并按照投资额来享受股东权利和承担有限风险；民办学校主导型，如云南经济管理职教集团，由云南经济管理职业学院牵头组建。
二、企业法人型职教集团与其他三类职教集团的主要区别
1.由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织六方主体成立的企业法人型职教集团属于企业性质，因此是以盈利为目的。其不同于联盟型职教集团，联盟型职教集团可以以盈利为目的，也可以不以盈利为目的；也不同于事业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，这两种类型的职教集团都是不以盈利为目的的。企业法人型职教集团的盈利性体现在：对于政府与学校来说，其希望自己持有的出资额或股份在企业日后的经营中能保证国有资产的保值与增值；对于企业、行业组织、研究机构和社会组织来说，其则要求在日后的经营过程中能获得红利分配。
2.企业法人型职教集团是具有法人资格的企业，可以对外独立承担民事法律责任。其不同于联盟型职教集团，联盟型一般不具有法人资格，即使有的联盟型有自己独立的组织机构，但该组织机构不能对外独立承担民事法律责任；其也不同于事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团。这两类职教集团虽然都有法人资格，但其法人的性质与企业法人型职教集团的性质不同，其主要分属事业法人与民办非企业单位法人两种类型，其中，事业法人是指从事非营利性的，社会各项公益事业的各类法人；民办非企业单位法人是指是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的法人组织。因此，这两类职教集团的这种性质也就决定了其对外活动的内容与企业法人型职教集团对外活动的内容，将会有本质的区别。
3.企业法人型职教集团的组建成立程序与其他三类职教集团不同，其组建程序必须依据《中华人民共和国公司法》的规定，按组建成立有限责任公司或股份有限公司的方式来进行，其注册登记机关为国家工商机关，企业成立时还须办理税务登记。联盟型职教集团无论是松散型（合同型），还是半紧密型（合伙型）；无论是有组织机构的（合伙型），还是无组织机构的（合同型），其一般不需要经过特别的组织设立程序，而只需达成六方的合作合同或合伙合同即可，所设立的组织机构也只具有一般的联络、协调功能，不是独立的对外的表意机关。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团其组建成立时，则需要依据我国关于事业单位法人与民办非企业单位法人组建成立的相关法律规定来进行，根据我国现行法律，要成立事业单位法人需经省级政府批准并给予相应的编制，要成立民办非企业单位法人则需经国家民政部门审核批准。
4.企业法人型职教集团比其他三类职教集团能更好地界定各参与方的权利、义务与责任。由于企业法人型职教集团采用公司企业形式，各方主体投入的资产均以有限责任公司投资额或股份有限公司股份形式体现，且都经法定验资机构验资证明，并在公司章程中明确，因此在企业日后经营的盈亏中各方主体应享有什么权利、承担什么义务和责任，都有公司章程明确规定，公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事等组织机构的成立、职责在公司法与公司章程中也都有明确规定，对参与组建职教集团六方主体如何行使权利、保护自己的合法利益，如何承担义务、负起相关责任都比较明确。而联盟型职教集团中各联盟方权利、义务的界定和责任承担的区分，主要依靠合同的规定，而合同对各方的约束是一种比较软的约束，而公司法人型职教集团则是有国家强制性法律为后盾的，是一种硬约束。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团由于其从事的是社会公益事业，不以营利为目的，其组建成立分别有各自不同的法律规定和程序规定，因此参与各方在这三类职教集团中一般只有出资权、法人解散时的剩余资产分配权、共同管理权，这些权利如何分配给参与各方、参与各方如何行使这些权利则现行国家的法律法规未有明确规定。此外，这两类职教集团的法人资产处置权则由该事业法人或民办非企业单位法人享有，但这项权利的行使一般由该法人的组织机构来行使，其行使结果往往会影响各参与方的直接利益，然而参与各方在行使这一权利时能否通过该法人的组织机构充分表达自己的意愿，则没有制度上的设计和保障。因此这两类职教集团同样在明晰参与各方责、权、利的各个方面不如企业法人型职教集团更为明确。
三、企业法人型职教集团产权安排模式探析
企业法人型职教集团主要可以有两种企业法人形式：一是有限责任公司形式，一般只宜采用多人有限责任公司形式，不宜采用一人有限责任公司或国有独资公司形式；二是股份有限责任公司形式，一般只宜采用发起设立的股份有限公司形式，不宜采用募集设立的股份有限公司形式。
企业法人型职教集团产权安排的模式主要可以有以下几种：一是由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体共同出资组建成立公司企业；二是政府协调，主要由企业与学校主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；三是政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。
在上述第一种职教集团的产权安排中，首先，参与的六方主体完全以自己的投资额或持有的股份为限对组建成立的具有公司法人资格的职教集团承担有限责任，其中政府与学校拥有的股份为国有股份，研究机构、其他社会组织与行业组织则视其出资资产性质是不是国有的，而将其拥有的股份分为国有股与非国有股，企业持有的股份也要视其出资资产的性质来判断是不是国有股份。区分国有股与非国有股的意义在于：在企业日后的经营过程中盈利分配与亏损承担，国有股与非国有股有所不同，国有股盈利分配后所获得的收益属于国有资产，投资人不能随意处置，其处置方式与用途要获得国有资产管理部门的批准，同样如果国有股是承担亏损后持有比例相应缩减的，也须在国有资产管理部门办理相应的国有资产核减手续。但非国有股在盈利享有和亏损承担方面则没有这些要求。
其次，参与各方对公司型职教集团日后盈利分配与亏损承担的比例，根据我国公司法的现行规定，可以有两种方式，一是按出资各方的出资比例分享盈利和分担亏损；二是出资各方按公司章程的规定分享盈利和分担亏损。其次，参与各方对公司型职教集团的管理则按照《中华人民共和国公司法》的规定组建股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事来进行，这些管理机构的具体职责都由公司法进行了明确规定。
第三，政府对公司化职教集团的投资必须由有关国有资产经营公司报经相应的国有资产管理部门批准后才能形成对公司的投资，而学校对公司化职教集团的投资一般不采取由学校直接投资的方式来处理，而是根据教育部2005年下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的规定由学校设立相应的资产经营有限责任公司，再由该公司进行对外投资。这种投资方式的好处是：一是为公司化职教集团在将来市场经营中因负债而被追究债务责任时，在公司化职教集团与职业院校间设置一个缓冲层，不至于使债权人因公司化职教集团的欠债行为而找投资股东——学校的麻烦，可以让职业院校更专注于教育事务；二是有利于实现对国有资产的有效监管，保证其保值与增值，如职业院校对资产经营公司可以进行纪检监督，也可以进行审计监督，还可以邀请第三方主体——会计师事务所或审计师事务所对资产经营公司的经营行为进行监督检查，这样比院校直接投资后对国有资产的监管更直接和有效；三是可以在一定程度上打消学生、家长、社会民众对职业院校举办公司化职教集团就是为了利用学生这一廉价劳动力来赚钱的疑虑，这是因为直接参与公司化职教集团组建的主体毕竟不是学校，而是某资产经营公司。
在上述第二、第三种职教集团的产权安排中，政府不再作为公司企业的出资方参与职教集团，而是作为其他出资方的协调者出现在职教集团的成立和运行过程中，政府在这里起的作用主要是政策支持、组织协调，提供资金保障，对公司制职教集团在运行过程中国有资产的保值和增值进行监督。政府不直接参与职教集团的组建有以下几个方面的好处：一是让政府回归服务社会的职能，为校企合作提供便利和支持。其对职业教育的资金支持可以通过设立各级政府职业教育校企合作专项基金来完成，即可由各级财政部门设立财政专项基金，当职业学校准备与企业等主体成立公司化运作的职教集团时，可由学校制作公司化运作职业集团的可行性研究报告、公司发起人协议、公司章程等文件向相应的财政部门申请专项资金，经国有资产管理部门批准后，财政部门将该项资金划转至学校设立的资产经营有限公司，再由该公司将此作为学校在公司化职教集团中的出资。这样可以避免政府直接参与营利性企业的投资活动，同时也符合我国建立和完善市场体制，发展服务型政府的要求。二是有利于政府在公司化职教集团运行过程中各方利益的协调和国有资产运用情况的监督。由于政府不是公司企业的直接出资者，其在职教集团中没有直接利益纠葛，因此如果其他五个出资方在企业运行过程中利益方面出现纠纷的话，政府介入协调，易为大家所接受。同时，由于学校资产经营公司投入公司化职教集团的资产属于国有资产，公司化职教集团在运行过程中如果学校出资方的代表人和企业出资方的代表人恶意串通，侵吞国有资产时政府及时介入监督也有利于防止这一现象发生，而政府若直接出资，其代表人如果与企业出资方恶意串通侵吞国有资产，这就会很难监管。三是有利于公司型职教集团完善现代企业管理制度。目前许多国有背景的公司中的国有资产方面派驻企业的董事、经理等人员都有行政级别，这种现象在市场经济体制下是极不正常的现象，一方面这些人员作为企业人员是企业的管理者；另一方面作为国有资产管理的代表又是行政管员。作为企业管理者要为企业盈利负责，如要想办法少交税，多得利，为公司股东负责；作为行政官员要使企业服务社会、为社会作贡献负责，如要想办法让公司依法纳税，因而这两项职责在一定程度上是互相矛盾的。因此，政府不直接参与出资，有利于公司化职教集团减少行政机关的色彩，建立和完善现代企业管理制度。
上述第二种职教集团的产权安排与第三种职教集团的产权安排的主要区别在于：第二种只有学校和企业出资组建公司化职教集团，而其他主体通过联盟合同参与，第三种则可以由学校与企业及其他愿意参与组建职教集团的机构与组织共同出资组建公司化职教集团，未参与的其他主体再通过联盟合同参与。第二种模式产权安排设计的初衷是在校企合作过程中最能从中获利的主体是职业学校和相关企业。职业学校与企业合作，有助于提高其人才培养的效率和水平；相关企业与职业学校合作，有助于获得优质和有保障的人力资本，尤其是在今后青年劳动力逐年减少，且国家对此又有相应的优惠政策的情况下。因此这两方的合作意愿和要求往往最迫切，也最具有行政力，而其他主体则可能没有那么强的紧迫感。如果只有第一种模式的产权安排的话，公司化职教集团的建立可能会旷日持久。在第二种模式的产权安排中，参与校企合作的企业往往是行业领军型企业，在合作中可以是以参与的学校为主体，也可以是以这些大型企业为主导，将这些大型企业所在产业的产业链与教学链融合贯穿到整个集团的集团办学过程中。除企业与学校以外的主体，主要以合同的形式加入到职教集团，这些主体加入集团的期限是以合同为准的，因此时间可由加入主体根据需要自定，可长可短，相对比较灵活。
第三模式的产权安排设计中，与职业学校合作的企业一般来说实力不够雄厚，属于中小企业，这时一家或若干家企业与职业学校的合作不一定能形成规模化职教人才的培养优势，也不利于形成职业学校相关专业人才的培养标准，这时可以引入行业协会，这儿的行业协会往往是这些中小企业共同组建成立的，这样就能形成职业学校与行业中比较大的几家企业、与代表若干家中小企业的行业协会来共同组建职教集团。另外，有时有些研究机构的研究成果要转化为企业的生产力，需要与人力资本相结合，其也有参与职教集团的动力与愿望，这时也可以将其吸纳进入职教集团，而其他社会组织，如社区居委会、残联等，为了解决社区适龄青年就业或残疾人就业，有参与职教集团的需要，同样可以吸纳其进入职教集团。这样同样可以将社会中相关产业的产业链与学校的教学链完整地结合在一起，而且这些合作主体又被各自的利益诉求紧紧地联结在一起，完善地实现了产业链、教学链与利益链的融合。但这里需要强调的是，职教集团组建中的“自愿原则”，其包括加入自愿、出资多少自愿，政府对这些行业协会、研究机构、其他社会组织是否出资加入职教集团不能下行政命令，但可以作有益的引导。
综上所述，笔者认为企业法人型职教集团中第二与第三种模式的产权安排比较符合目前市场经济体制的建设要求，也符合世界职业教育的发展趋势。第一种模式的产权安排也是可行的，只是行政色彩比较浓郁一些，可以作为向第二和第三种模式演进的过渡模式。
四、企业法人型职教集团产权安排中的一些问题与解决思路探析
1.如何妥善解决公司化职教集团的盈利性与职业教育的公益性之间的矛盾的政策建议。公司化职教集团在运作过程中，作为出资方的企业是希望见到利润，而作为出资方的学校是希望见到职业人才的培养成效，而想要见到利润就需要有熟练的工人、技师、服务员进行业务操作，而想要见到职业人才培养成效则需要不断将新人放入职教集团的职业场所进行训练，使其成长为具备娴熟职业技能的人员，因此这两者是有一定矛盾的。要想解决这一矛盾，政府一定要对公司化职教集团出台相应的优惠政策，以降低企业运营成本，使其能有利可图。
2.如何使公司化职教集团获利后能将获取的利益更多地留作职业教育发展基金的政策建议。公司化职教集团的资产通过商业化运作，必然会获得相应利润，这些利润如何使用则是一个值得讨论的问题。根据我国公司法的规定，对于一般的公司企业，其所获得利润的分配与使用有如下要求：一是如果企业以前年度有亏损的，首先要用所得利润弥补亏损；二是如果没有亏损或弥补亏损后还有剩余的，则应按所得利润的10%提取法定公积金，当法定公积金提取达到公司注册资本的50%以上的，可以不再提取；三是如果公司章程规定提取任意公积金的，则公司的利润在提取了法定公积金后还有剩余的，再按章程规定的条件和比例提取任意公积金；四是上述程序完成后，如果公司利润还有剩余的，则可有两种处理方式：一是按章程规定向股东分配红利；二是以未分配利润形式留存于公司企业，以作为未来公司发展所需的资金。公司化职教集团由于其企业成立宗旨的特殊性和其本身所背负的社会责任，就决定了其所获得利润在完成了上述一至三个程序后，如果还有剩余的，除了可按以上两种方式处理外，应将以未分配利润形式留存于公司的资金中规定相应的比例，作为支持职业教育发展的基金，这一比例以30%～50%为宜，并要明确这一基金要专项存储，不能用于商业经营，具体如何规定，可由参与职教集团各方在企业成立制定公司章程时讨论商定。
3.如何使公司化职教集团获利较好时避免将学生作为廉价劳动力使用的政策建议。公司化职教集团运营获利后会对出资方分配红利，学校作为出资方也能获得分配，因此当公司化职教集团运营良好，获利颇丰时，学校就有将学生作为廉价劳动力提供给公司的冲动，或者公司化职教集团就会有将学生作为廉价劳动力来使用的冲动。要解决这一问题，首先应该明确学生在公司化职教集团从事顶岗工作应该有相应的报酬，其报酬标准可以是该岗位员工工资标准的70%～80%，短期岗位认知训练可以不付报酬；其次对参与公司化职教集团顶岗实训的学生，学校与公司要有严密的实训计划，作为人才培养方案的一个重要组成部分，并报教育行政主管部门备案，完成顶岗实训后要有学生的实训报告，教育行政主管部门可以对此进行不定期抽查；第三明确规定学校所得的分配应存于专门账户，只能用于学生职业教育培训之用，如学生进入公司化职教集团顶岗实训时企业提供师资的相应支出，学校聘用企业教师进行课程讲解、演示、训练、操作所应支付的讲课经费，购买实验实训的硬件设备与软件等，并且要求学校在使用前应经教育行政主管部门批准，并报国有资产管理机构备案。
4.如何在公司化职教集团的运行过程中真正体现学生利益的政策建议。公司化职教集团参与各方中并没有学生，但公司法人的成立又是为了学生的职业教育成效而成立的，从表面上看应该体现了学生的利益，但企业在实际运行中可能并不一定能完全体现学生利益。因此可行的解决办法是，在公司的监事会或监事人员中设立学生代表，并占一定的比例，以体现企业法人型职教集团的职教性质。至于监事会或监事人员中学生作为代表加入的条件、比例则应由公司成立时参与各方制定公司章程时通过征询学生和家长意见来确定。
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一、基本信息
部门名称
党群工作（人力资源管理）部
部门编制
8人
在岗人数
8人
二、部门职责
1.负责集团党、团和工会组织建设管理及日常工作；
2.负责集团党委政治思想教育工作；
3.负责各分（子）公司党组织组建设、党员和党组织作用发挥、党员教育和管理等工作；
4.负责集团退休干部、妇女、计生管理工作；
5.负责集团机构设置、部门职责、编制核定和管理工作；
6.负责分（子）公司董事会、监事会指导和管理工作；
7.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，以及集团各党工团机构日常协调工作；8.完成集团领导交办的其它工作任务；
9.负责根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施；
10.负责集团员工招聘、任免、培训、考核以及薪酬、社会保障等人事管理工作；
11.负责集团绩效考核相关工作；负责劳动关系管理工作，防范、处理法律风险与劳动争议；
12.研究集团人力资源管理策略，完善人事管理制度和人才开发机制并组织实施；
13.按照干部管理权限，负责集团干部职工人事档案管理工作，建立完善人力资源信息管理系统；
14.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，并指导分子公司人力资源管理工作；
15.完成集团领导交办的其它工作任务。
党群工作（人力资源管理）部岗位职责
部长岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：根据集团发展战略、经营计划和党的政策、路线、方针和政策，制定部门工作规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
负责集团公司年度党建工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司人力资源规划、年度工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司党建和人力资源工作的工作总结，并定期向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司党建及人力资源年度工作计划和总结进行审核和监督工作。
党建
工作
职责描述：依据党的路线、方针、政策和国家相关法律法规，全面负责集团党建、工会、共青团建设工作，积极发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、领导干部和党员的先锋模范作用。
工作
任务
按照党委要求，督促检查各党支部的工作，落实党委的各项工作部署；
检查、督促党建宣传报道、党员发展教育、党费收缴使用、队伍建设等工作；
检查、督促集团工会日常活动的组织和实施工作。
人力资源工作
职责描述：根据集团公司发展战略及年度经营计划，统筹协调集团公司人力资源，支持和配合集团经营发展。
工作任务
组织制定、修订和完善集团各项人力资源管理制度
根据公司业务发展战略，组织调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展；
负责组织和指导集团公司人才的招聘和选拔工作，确保公司人力资源需求得到满足。
负责组织公司的绩效管理工作，定期审视集团公司绩效管理体系运行状况，并进行优化和调整，促进公司业务管理得到提升。
负责集团公司的薪酬管理工作，定期审视集团公司人工成本与业务发展的关系，调整和优化薪酬给付机制，提高经营效益。
负责集团公司培训管理工作。
部门
管理
职责描述：负责部门内部日常管理工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党群、工会及人力资源管理理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.企业管理、人力资源管理、行政管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源或党群等相近管理岗位工作经验，中共党员。
副部长（党群）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述： 依据国家和上级党组织的各项政策规定，协助部门负责人组织开展国有公司党建工作，保证各项工作有序进行。
工作
任务
贯彻落实党的决议，负责公司党组织的建设工作；
依据区党工委年度党建工作要点，制定集团党委党建工作要点；
管理、组织集团党委中心组学习，党建知识培训，开展主题党日活动；
监督、指导各党支部开展党建工作，落实党建考核办法；
落实集团党员发展规划，指导各支部做好党员发展工作；
检查集团各党支部“三会一课”等制度的落实情况，并对其日常工作进行指导；
组织召开集团党委班子民主生活会，并对各党支部的组织生活会进行监督、检查；
负责集团党委党内评比表彰工作，并对各党支部的评比表彰工作进行监督；
监督、指导各分子公司工会按时上报上级工会下达的各项工作任务
依据区工会工委年度工作要点，制定集团工会工作要点；
组织建立健全职工代表大会制度，组织职工代表大会召开，切实加强员工参政议政的民主管理工作；
按照有关要求，负责研究工会传统节日福利，组织筹划职工文体活动
监督、指导各团支部及时完成上级团组织下达的各项工作任务
协助集团领导班子完善有关扶贫帮困资料填报
负责年度目标任务考核迎检工作，督促目标任务承担部门（公司）上报有关资料
协助集团团委书记组织各级团组织的评比表彰工作，并对先进团组织的事迹进行宣传
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党建、群团及工会理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.党史党建、政治理论研究、行政管理、企业管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上党建群团、工会等相近管理岗位工作经历，中共党员。
党建专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
党务专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好党建方面有关工作
工作
任务
起草党建工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对党工委组织部下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各支部转办，并按时上报办理结果
及时向党工委组织部上报集团开展的党建活动工作信息
按季度收取党费，开具党费收据，起草季度党费上缴报告单等有关单证。
做好全国党员信息管理系统以及智慧团建信息管理系统日常维护运营工作；做好日常党关系接转工作以及资料归档
每年11底之前收取下属团支部团费，开具团费收据，及时将团费按比例上缴团工委，并归档整理相关票据单证。
按照党员发展规程中有关各阶段党员发展工作要求，及时通知各党支部完善党员发展资料，并对党员入党资料进行审核。
负责管理、建立党员信息库并定期更新信息内容，编制集团党委党内年报统计
按照集团有关党建工作要求，按时对各支部党建工作进行核查，整理完善有关检查资料，并完成检查报告，督促各支部对党建工作及时进行查漏补缺。
维护党建工作群，确保相关信息准确
负责党内信息数据的采集、整理、分析工作，为党建工作提出意见和建议；
及时掌握各党支部主题党日活动等党建活动信息，整理相关图文资料
负责支部党员学习教育、三会一课等有关组织工作
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具有较高的政治素质和政策理论水平，了解党的各项方针政策，熟悉党组织、纪检监察、工团工作程序及要求；
2.具有较强的文字表达能力和大型活动组织策划能力；
3.具有良好的沟通协调能力。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、新闻学、政治经济等相关专业本科以上学历；中共正式党员；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。
群团专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
群团专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好群团方面有关工作
工作
任务
起草工会工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对区工会下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各分子公司工会转办，并按时上报办理结果
负责各类文体活动方案起草、物品采买、活动组织、信息编辑、报送等工作
负责管理、建立会员信息库并定期更新信息内容，及时与招聘岗的同事跟进新入职人员入会有关事宜
每年按时组织收取会员会费，及时反馈会员会费收据。
按照年初制定的工会计划，起草年度群团活动费用预算，与财务部工会会计及时对接工会账户使用情况
按要求做好职代会组织、会议通知、签到、决议等有关工作
按程序要求做好工会各级组织换届选举工作，定期更新各基层工会组织建设以及人员调整等情况
做好集团机关工会会员福利采买工作，按要求整理归档相关票据单证
做好会员慰问组织工作，及时更新困难职工档案信息，做好组织慰问
负责群团信息数据的采集、整理、分析工作，为群团工作提出意见和建议；
搜集整理集团各基层工会开展的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武、技术创新及评优树模等活动信息
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备群团工作法规及工会事务的相关知识；
2.熟悉《工会法》的法律法规；具备较强的组织和沟通能力；
3.有丰富的共青团及工会集体活动等相关工作经验并能独立开展相关工作；
4.能编制工会职工集体活动等计划，并能有效的开展实施工作；
5.能对集团的工会福利等工会制度进行有效的执行及修订。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、政治经济类等专业本科以上学历；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。中共党员优先。
副部长（人力资源）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长（人力资源）
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：协助部长根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
定期组织集团公司人力资源规划的拟定、审核和上报工作，并组织落实；
根据集团公司年度工作计划，拟定人力资源工作年度计划，并组织落实；
根据年度工作计划分解季度或月度工作计划，并组织落实、监督、监察、跟进工作落实情况，并将落实结果及时反馈；
负责集团公司人力资源工作的工作总结，并定期进行统计分析，向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司人力资源年度工作计划和总结的审核和监督工作。
组织
管理
职责描述：根据公司业务发展战略，负责调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展。
工作
任务
根据公司业务发展，定期或不定期对部门建设提出优化和调整建议并报上级审批通过后执行；
定期组织征集集团各部门在业务开展过程中存在职责不清、职能缺失等问题，并进行整理汇报；
定期审核和修订部门职责与岗位“三定”方案。
招聘
与配置
职责描述：负责公司的人员招聘和配置工作，确保公司人力资源需求得到满足。
工作
任务
负责集团人才招聘、人才选拔的体系建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织实施集团中层干部的评估和选拔工作；
根据集团公司及各分子公司用人需求，定期或者不定期组织员工的招聘工作，并跟踪招聘效果，对存在的问题提出改善建议，并监督落实。
绩效
管理
职责描述：负责公司的绩效管理工作，牵头组织公司各部门开展绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈，促进公司业务管理得到提升，并确保有效运行。
工作
任务
负责集团公司绩效管理体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司绩效管理体系的落地实施，并对实施过程进行辅导、监督和检查；
负责牵头集团分子公司绩效考核结果的统计汇总工作；
负责指导、监督和检查集团分子公司绩效管理体系的建立和执行工作。
薪酬
管理
职责描述：负责集团公司的薪酬管理工作，根据国有企业薪酬管理有关政策，并结合市场化薪酬水平，拟定公司薪酬激励体系，确保员工激励和保障到位。
工作
任务
负责集团公司薪酬体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司薪酬体系的落地实施，并对实施过程进行监督和检查；
负责建立集团分子公司负责人的薪酬体系建立，并组织实施；
负责指导、监督和检查集团分子公司薪酬体系的建立和执行工作。
培训
管理
职责描述： 负责集团公司培训管理工作，根据公司业务发展组织开展形式多样的人才培训和人才开发工作，提升员工素质，重点提升核心骨干队伍建设，促进公司业务发展。
工作
任务
负责公司培训体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
监督、检查公司培训体系的实施情况，并对存在问题提出改进建议，并监督改进和落实；
组织公司培训需求的征集工作，对需求信息进行审核，经审批同意后监督落实；
负责指导、监督和检查分子公司的培训管理工作。
人事
管理
职责描述： 负责指导、监督和落实人事日常业务工作，保障各项业务工作正常开展。
工作
任务
指导、监督和检查集团公司社保业务工作；
指导、监督和检查集团公司人事档案管理工作；
负责集团公司和谐劳动关系的建立工作，对出现的劳资纠纷进行化解和处理。
部门
管理
职责描述：协助部长完成人力资源工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接；
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责集团公司人力资源信息化的推进和实施工作，提高集团人力资源办公效率水平；
协助部长负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位
能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及劳动法律法规，具备扎实的人力资源管理理论知识并熟悉劳动用工政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力，具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力；
4.熟悉人力资源管理各项实务的操作流程。
岗位
要求
1.人力资源管理、工商管理、企业管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源相近管理岗位工作经历；
3.具有国家人力资源管理师二级以上职业资格证书或中级以上人力资源专业职称；
4.中共党员。
薪酬与福利管理岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
薪酬与福利管理
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
薪酬
管理
职责描述：负责薪酬管理制度修订完善及组织实施工作。
工作
任务
对薪酬管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
指导各部门、各公司编制“定责、定岗、定编”工作制度，并对审批后的制度执行情况进行检查落实；
做好薪酬管理制度修订的有关调研、测算、统计分析工作；
负责做好薪酬制度执行落实工作。
职责描述：负责薪酬数据的统计、分析和报告工作。
工作
任务
建立薪酬数据台账，定期更新维护；
负责薪酬制度执行的有关人力成本核算、预测和统计分析工作；
负责外部上级单位有关薪酬调查、劳资报表的数据统计上报工作。
职责描述：负责薪酬核算发放工作。
工作
任务
做好员工考勤管理及休假的相关审批备案；
根据考勤、绩效考核等情况，编制工资明细表；
根据员工工龄、职务等信息变动，完成相应薪酬标准调整核算工作；
根据员工入职、转正、调动、离职等人事变动，完成相应薪酬定级、结算工作。
职责描述：贯彻落实集团薪酬管理理念、制度和要求，指导检查分子公司薪酬管理工作。
工作
任务
负责向下属各公司传达、落实集团薪酬管理理念、制度和要求；
指导检查下属各公司薪酬制度的修订完善工作；
指导检查下属各公司工资总额控制、人工成本预算管理、绩效考核薪酬兑现等工作。
福利
管理
职责描述：修订完善福利津贴管理制度并组织实施，学习传达福利管理政策。
工作
任务
对福利津贴管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
传达学习有关交通补贴、通讯补贴、降温补贴、取暖补贴及个税免除等福利政策；
对各下属公司福利津贴管理工作开展情况进行指导检查。
职责描述：负责五险一金缴费、年审及账户转移工作，学习传达社保法规政策。
工作
任务
办理五险一金的缴费、年审、账户转移等手续；
负责五险一金账户信息变更、系统平台操作与维护等工作；
负责学习、传达国家及省市地方的社保法规政策，并组织落实；
指导检查各下属公司社保缴纳管理工作开展情况。
职责描述：负责办理工伤认定赔偿、生育保险报销、医疗保险报销等社保业务，提供社会保险有关咨询服务。
工作
任务
负责办理员工的工伤事故上报、事故认定、申请赔偿、生育保险报销、生育津贴发放等工作；
负责单位退休人员相关社保待遇审批手续的办理工作；
负责员工社保关系方面政策咨询解释工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉人力资源管理知识，擅长薪酬福利管理，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等劳动法律法规和政策要求，掌握薪酬制定宏观政策；
2.具备较强的组织和沟通能力；
3.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力。
岗位要求
1.人力资源管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上人力资源管理工作经验，三年以上薪酬、福利管理和社保实务工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致；具有较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件；
5.中共党员。
绩效与培训开发岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
绩效与培训开发
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
绩效
考核
职责描述：负责绩效考核制度的修订和完善工作，规范绩效管理各项流程。
工作
任务
起草、修订绩效考核方案及实施细则，并提交部门领导审阅；
负责各部门年度目标任务及分解细化的汇总整理，并对落实情况进行监督检查；
负责绩效考核指标的确定、评估、调整及修改等工作。
职责描述：负责组织实施集团月度、半年及全年各考核周期的绩效考核工作。
工作
任务
组织各部门、各公司完成360评价、KPI检查等绩效考核工作；
对照年度目标任务书，对绩效考核指标完成情况进行考核；
跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助。
职责描述：整理绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，组织实施绩效考核结果反馈等工作。
工作
任务
对考核过程数据、结果数据进行汇总，建立绩效考核数据台账；
建立绩效考核档案，每个考核周期结束后，完成考核结果的归档工作；
组织实施绩效考核结果反馈工作；
负责处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
职责描述：负责指导、检查下属各公司绩效考核工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司员工编制、修订绩效考核方案；
审核、监督下属各公司绩效考核指标、考核方法、考核流程、考核的应用等内容进行审核备案。
培训
管理
职责描述：负责拟订集团培训开发管理制度，拟订培训计划，经审批后组织实施。
工作
任务
起草、修订集团培训管理制度，并提交部门领导审阅；
收集整理各部门、各公司年度培训需求，起草集团年度培训计划，提交部门领导审阅；
负责起草培训通知、培训会议签到、外部讲师的联系等工作；
进行员工外出学习培训的审批和管理。
职责描述：负责指导、检查下属各公司培训工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司培训制度制定情况；
检查、监督下属各公司培训计划落实情况。
职责描述：负责企业内部培训讲师队伍的组建、内部培训课程开发及日常管理工作。
工作
任务
修订、完善内训师管理办法等制度文件，并提交部门领导审阅；
进行公司内部培训师的选拔、聘任及培训师队伍的建设工作；
组织完成内部培训教师的评估工作；
组织内训师团队编制通用性和专业性培训课件；
组织落实内训师开展内部培训工作。
职责描述：评估培训计划完成情况及培训开展效果情况，起草培训评估报告。
工作
任务
对照、核查年度培训计划的完成情况；
开展员工培训的统计、分析、总结和培训资料、档案管理工作；
对培训工作开展情况及培训效果进行评估，并及时反馈；
总结年度培训工作，起草培训评估报告。
信息化管理
职责描述：负责集团公司人力资源信息化系统的具体落实和日常管理工作。。
工作
任务
负责追踪行业信息化发展动态，并结合集团公司发展实际，对集团公司信息化建设提出建议；
负责集团公司人力资源信息系统的管理和维护工作；
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉国家劳动政策法规；
2.熟悉绩效管理全过程，熟练掌握绩效考核方法、流程和操作要点；
3.熟悉企业内、外部培训工作流程，能独立组织实施培训项目；
4.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
2.五年以上人力资源领域工作经验，三年以上绩效管理、培训开发工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致。
招聘与劳动关系岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
招聘与劳动关系
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
招聘
管理
职责描述：建立和完善集团招聘管理相关制度及流程，维护招聘渠道。
工作
任务
修订完善集团招聘管理制度，并提交部门领导审阅；
统计招聘需求，制定集团招聘计划及相关流程，经审批后组织实施；
建立并发展多种招聘渠道，评估招聘合作机构及渠道；
开发、维护各类招聘渠道，对渠道进行选择与淘汰管理。
职责描述：负责招聘工作的组织实施，及招聘效果评估。
工作任务
根据招聘需求进行简历甄别和筛选，并反馈至用人部门/公司进行复筛；
建立不同岗位笔试题库、设计面试测评标准和面试题库；
组织笔试面试、确定录用意向、通知体检、开展背景调查、拟录用公示、通知入职等工作；
招聘结束后，及时对招聘过程资料进行归档；
开展招聘效果分析，进行招聘效果评估。
职责描述：指导、检查集团各下属公司招聘工作。
工作任务
按季度对各下属公司招聘工作的执行情况以及合规性进行检查；
针对下属公司提出的招聘方案，提出指导意见。
干部
管理
职责描述：具体负责集团公司干部日常事务管理工作，建立和完善干部人才选拔方案和人才储备机制。
工作
任务
修订完善后备人才选拔方案，并提交部门领导审阅；
组织开展干部选拔（民主推荐、内部竞聘）工作；
负责集团公司各部门中层及分子公司高管等集团管理权限的日常管理工作；
负责试用期考察及试用期满转正等提拔任用工作；
具体负责干部选拔人员报备管理工作；
指导集团各分子共公司开展干部选拔工作，并对其方案进行审核，提出意见，对执行过程进行辅导和检查。
组织
管理
职责描述：负责集团各部门组织机构设置，部门职能、职责确定及岗位三定、修订等日常管理工作。
工作
任务
负责集团公司组织机构相关文件的拟定工作，并报主管领导审核；
负责定期收集部门职责、岗位职责调整信息并进行统计汇总、报审等工作；
协助集团分子公司组织机构设置和岗位三定工作；
劳动关
系管理
职责描述：办理员工入职、转正、调动、离职、辞退等劳动关系变更手续，负责劳动纠纷、劳动争议的处理。
工作
任务
负责《劳动合同书》内容的修订与补充完善，并提交部门领导审阅；
建立劳动合同签订台账，办理劳动合同订立、变更、续签、解除等手续办理；
负责员工入职、转正、调动等劳动关系建立、变更的手续办理；
负责员工离职、辞退等劳动关系解除的手续办理；
负责各种劳动争议、纠纷的协调处理。
职责描述：负责人事档案管理工作。
工作任务
修订完善人事档案管理制度，并提交部门领导审阅；
负责建立人事档案管理台账，定期补充新增入档资料；
负责人事档案的接收、调转、查阅等手续办理；
负责人事档案的整理、审核工作。
职责描述：指导、检查集团各下属公司劳动关系管理工作。
工作
任务
按季度对各分（子）公司的劳动关系管理合规性进行检查；
针对下属公司劳动关系管理中存在的问题提出改进意见。
其它
完成上级领导交办的其它工作任务。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等法律法规和政策要求；
2.具备较强的组织、沟通、协调和执行能力；
3.能编制阶段性招聘计划并能独立有效的开展实施工作；
4.熟悉招聘流程及各种招聘渠道，掌握常用人才测评、人才评价方法，具有较强甄选辨别能力，对人才的发现与引进、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
【中图分类号】F244.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-01 88-04
组建集团公司为独立经营的单一企业在短期内做大做强提供了良好的发展平台，是一种企业资源整合的范式。如果经过整合后的集团公司不能适应企业发展新阶段管理环境的变化，不能及时建立适应集团公司发展的管控模式，那么集团公司中的众多企业之间的协同效应就不能充分发挥，甚至会因为各种管理矛盾最终浪费掉有限的资源。因此，集团公司建立的过程也是集团内部管控模式同步调整和改革的过程。集团公司选择什么样的管控模式往往受到高层的经营理念、企业的发展特点和业务特点影响。通常意义上，混合型集团公司一般采用战略管控模式，这种模式下集团总部是战略决策和投资决策中心，管理通过战略规划和业务计划体系进行，集团总部对子公司干涉较强，但子公司有管理自，子公司的自是“有控制的分权”。集团公司战略管控模式的建立是一个复杂的系统工程，尤其对于新组建的集团公司而言，几乎无先例可循，只能从局部试点，以点带面，最终推动整个管理体制的改革。本文以西北地区某农业集团公司为例，以薪酬制度改革为切入点，探索建立适合该集团公司的管控模式。
一、企业薪酬改革背景简介
20世纪90年代中期，西北地区某大型国有农业企业经股份制改造后进入快速成长阶段，形成了以种业为核心、产业涉及农、工、商、贸的大型集团公司，旗下子公司有十几家，属于较为典型的混合型集团公司。自从集团初步组建成后，公司高层一直在进行有效管控模式的探索，而薪酬制度的激励作用最终让公司高层下决心将改革试点放到薪酬上。2005年，该集团公司开始推行绩效工资为核心的薪酬制度，将原来的固定工资的一部分切出来与绩效考核相结合，按季度发放绩效工资。在试行的几年中，员工与管理层对现行的薪酬制度都不满意。员工认为，绩效工资既不能体现自己的能力与价值，又不公平，是一种变相的扣工资；高层管理者认为，企业工资水平制定是参考了当地的平均收入水平，标准在平均线之上，并且跟据物价水平有定期的上调，是有竞争力的，但高工资没有换来高绩效，带来是的人工成本的上升和核心员工的流失，薪酬吸引、激励、发展与留住人才的作用没有发挥出来。要化解这种矛盾，集团的薪酬改革需要继续前行。
1.薪酬制度现状。该集团薪酬构成包括基本工资、绩效工资、年终奖和法定福利，绩效工资是员工月收入的主要部分。基本工资按月发放，绩效工资按季度考试核后发放。绩效工资的比例由员工所在职级决定，集团所有员工分为七个层级：总经理、副总经理、经理、副经理、主管、业务员、办事员。总经理和副总经理，绩效工资比例为40％，经理和副经理绩效工资比例为30％，主管绩效工资比例为20％，业务员和办事员绩效工资比例为10％。绩效工资兑现与个人季度考核结果相挂钩，个人考核结果分为五个等级，考核优秀绩效工资按100％兑现，良好按80％兑现，合格按60％兑现，较差与差不予兑现。在每个等级内部，工资再分为若干等，员工的月工资总额可以随工龄增长，每两年上调一次。
2.人力资源结构状况。公司现有员工1700多人，其中总部员工200余人，约占12％，分子公司员工1500人左右，约占78％。从学历结构看，硕士16人，本科及大专以上学历员工占65％；从职称看，高级农艺师、高级工程师、高级会计师、高级经济师等高级职称者有25人，各种中级职称者300余人；从职位结构看，研发人员(以种业和农化为主)约占10％，生产人员约占30％，职能管理人员约占18％，销售人员约占25％，服务类人员约占17％。
二、薪酬制度中存在问题的剖析
三种具体管控模式
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”
广义的管控模式由于的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、规定、集团所处的不同阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。
管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。
其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的和对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。
近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。
综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。
总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。的集团公司不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
领导-包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
绩效获取-包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合-包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
关键的公司活动-包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持-包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、与培训、国外服务。
二、基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点
由于资金归集和结算职能是财务公司的基本职能，财务公司在与该职能相关的业务运作上已相对成熟，这一业务领域方面需要完善的无非是资金归集和结算的效率提高以及范围拓展。鉴此，基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点应集中于外币资金池业务和票据池业务等方面。
﹙一﹚外币资金池业务的创新随着国家逐步放宽外汇运营准入门槛，目前越来越多的大型企业集团的财务公司实现了对外汇资金的集中运营管理，其中即期结售汇业务、协助成员单位相互拆放外汇资金等模式已相对成熟，下一步需要拓展的重点就是外币资金池模式。从经营模式来说，外币资金池主要采用境内集中的模式，而该模式又可分为“资金集中、结算不集中”、“资金集中、结算集中”和“资金集中、结算部分集中”等三种子模式。“资金集中、结算不集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”原则，只实现资金集中，结算则不集中。外币收付核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式的优点在于业务操作模式不变，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报的工作，操作相对简便，缺点在于只掌控资金流，欠缺业务流信息，且存在财务公司与归集银行的异地对接问题。“资金集中、结算集中”子模式在资金管理上执行“落地前集中”原则，财务公司账户作为结算账户使用，成员单位保留结算账户，实行限额主动上划管理。该模式在实现资金集中的同时，也实现了资金结算的集中。该模式下，外汇收付汇核销、国际收支申报全部由财务公司完成，外汇合规性审查由财务公司承办，财务公司负责合作银行的选择。该模式的优点在于实现了资金流和业务流的统一，财务公司完全取代银行进行核销手续、合规性审查及国际收支申报工作，缺点在于该模式需要外汇管理局的特批，且财务公司压力较大，操作相对复杂。“资金集中、结算部分集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”的原则，集团成员单位均要在主归集行开立账户，实现资金集中的同时，部分结算集中在归集行办理﹙如收付汇结算及贸易融资﹚，部分结算在分行办理﹙如开证、到单、信用证通知、议付等﹚。外币收付汇核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式结合了前两种模式的特点，优点在于实现资金流和业务流统一的同时，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报工作，缺点在于存在着财务公司与归集银行的异地对接问题，且财务公司的压力也比较大。［10］上述三种子模式各有优缺，财务公司应该根据自身特点来选择较为适合自己的子模式。例如，成员单位遍布全国各地，且不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续的财务公司，宜选择第一种子模式来进行外币资金池的操作；集团外币资金管理要求高、成员单位集中在同一地区、熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，业务纯熟的财务公司，宜选择第二种子模式来进行外币资金池的操作；成员单位遍布全国各地、不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，但要求统一进行收付汇结算及贸易融资的财务公司，宜选择第三种子模式来进行外币资金池的操作。
﹙二﹚票据池业务的创新票据池业务是财务公司为集团成员单位单独或由合作商业银行协助提供的商业汇票鉴别、查询、保管、提取、托收、质押开票等一揽子的综合票据服务。票据池业务帮助企业集团释放了大量的保证金，从而使大量的现金重新回流和归集到财务公司，提高了财务公司的资金归集率，进而大大增进了集团资金的利用效率和经济效益。财务公司在票据池的构建方面，可大致遵循如下流程：第一，深入调查，全面摸清集团成员单位的票据收支情况。可通过调查问卷、现场走访等形式了解各成员单位的票据情况，并在对相关情况进行统计分析的基础上制订相应票据池实施方案。第二，加强宣传，尽力争取集团成员单位的支持。使集团和成员单位了解构建票据池的必要性和可行性，尤其是让其了解票据池给它们带来的好处，以减少业务推进阻力。第三，广泛接触，优选合作商业银行。重点是选择实力较强、服务网络完善、服务能力有保障的商业银行作为合作伙伴，其中工、农、中、建、交等五大银行优先。第四，完善方案，先进行试点工作。通过与集团、商业银行协商，确定业务分工及流程，然后选择一家票据量大的成员单位先行试点。第五，总结经验，在集团内推广。在试点过程中，及时解决票据池运作中出现的问题，并不断总结经验，待条件成熟后将票据池业务在集团内全面推开。
三、基于金融服务职能约束的业务创新重点
结合外部监管部门的监管导向，考虑到当前财务公司行业的发展实际，财务公司基于金融服务职能约束的业务创新重点应放在投资业务和融资租赁等业务之上。
﹙一﹚投资业务的创新如前所述，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的而成立的，因此，确保公司资产收益率曲线的不断平稳上升应是财务公司业务发展中一以贯之的主题。随着公司负债规模的不断扩大，信贷投放和同业存款等资产运用方式所导致的边际资产收益率将逐渐趋于零，甚至由正转负。届时，要想提高集团资金的使用效率，财务公司只能拓展新的、收益率相对更高的资金使用渠道，而有价证券投资和金融机构股权投资等投资业务无疑正是符合财务公司上述要求的资金运用工具。据统计，2013年财务公司全行业同业存款平均收益率为3.17%，信贷资产平均收益率为6.26%，而固定收益类债券投资平均收益率为8.78%，金融机构的平均净资产收益率为12%以上。可见，通过开展有价证券投资和金融机构股权投资业务，财务公司的资产收益率曲线可以获得一个明显的上升幅度，从而集团的资金使用效率获得实质性提高。投资业务的创新和开拓，将能有效规避财务公司资产收益率曲线的下行风险，提高集团资金的使用效率，从而显著提升财务公司的盈利能力，保证财务公司的快速、可持续发展。财务公司投资业务的创新重点在于投资产品池的构建。投资产品池是指在对金融市场产品进行充分调查研究的基础上，选出符合财务公司风险偏好，适合财务公司安全性、流动性和收益性要求，符合比较基准的投资产品，建立产品备选库，适时进行投资。投资产品池实质上体现的是一种投资组合和资产配置，目的是更好地把握市场机会，形成多元化投资策略，降低投资风险。通常，投资产品池内的金融资产可按照不同行业搭配、收益—风险搭配以及长短期限搭配等。创新投资产品池业务，有重要的战略价值。第一，通过投资产品池的构建，能够明确拟投资金融资产的配置方案，做到有的放矢，以减少选择的随机性、盲目性及其所招致的金融市场风险。第二，能够明确资金来源，有利于合理地分配财务公司资源，减少资金头寸波动所带来的影响。明确中长期投资业务资金来源于注册资本，既可以提高资金的稳定性，又可以合理地确定财务公司的风险承受力；明确短期投资业务资金来源于公司富余头寸，有利于提高短期头寸的使用效率，使资金头寸得以充分利用。第三，明确比较基准，有利于明确风险偏好，并有利于考核评价。比较基准的合理设定，是投资产品池建立的前提，在充分考虑财务公司风险偏好后合理设定比较基准，有助于正确价值投资理念的形成，并可以有效防范金融风险。按照不同行业、收益—风险、不同期限结构的产品，财务公司可将投资产品池设计为短期业务和中长期业务的组合，其中短期业务可由货币基金业务、券商货币型产品、银行型理财产品和新股网上申购等产品组成，中长期业务可由金融机构股权、信托理财产品、定向资产管理理财、基金专户理财、新股网下申购、债券业务和定向增发业务等产品组成。
﹙二﹚融资租赁业务的创新融资租赁是经中国银监会批准的财务公司可以经营的一种重要资产类业务，它是财务公司混业经营优势的一种体现。融资租赁又称设备租赁，是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同规定履行完全部义务后，租赁物件所有权通常归出租人所有。按照融资租赁方的不同，该业务可分为直接租赁、售后回租、转租赁和委托租赁等四种形式。近几年，由于融资租赁业务在增值税抵扣方面的税收优惠政策，及其对企业集团财务结构的优化作用，我国融资租赁尤其是售后回租的规模呈现几何级数的增长态势。2013年，我国融资租赁业务的合同余额达到2.1万亿元，成为仅次于银行贷款、保险资管、信托计划及证券发行的第五大融资方式，融资租赁行业与银行、保险、信托、证券共同成为我国金融体系的五大基石。当前，我国融资租赁行业在法律制度、税收政策、会计制度及监管制度等方面都已比较完善，且这些制度和政策都支持和鼓励融资租赁行业发展，因此，财务公司在融资租赁业务方面有着良好的发展前景。鉴于财务公司行业尚未被纳入“营改增”范围，财务公司在开展融资租赁业务时无法像融资租赁公司那样给成员单位开具增值税专用发票，成员单位也就无法享受进项税抵扣的优惠税收政策，从而该类业务与财务公司的信贷业务相比并无成本优势，因此，财务公司在融资租赁业务开展方面存在着激励不足的问题。考虑到当前我国的税收政策等因素，财务公司可通过委托租赁这一创新业务模式来突破上述发展困境。概括而言，财务公司可将资金委托给事先约定的融资租赁公司，由融资租赁公司按照财务公司指令，将资金以融资租赁的方式支付给企业集团的某成员单位。在这一模式中，融资租赁公司只是一个通道，它所起的作用是能够为成员单位开具增值税专用发票，成员单位根据发票能够享受税收抵扣的优惠，而融资租赁公司则凭借公司给其提供的营业税发票来进行其进项税抵扣，从而其给成员单位开具增值税发票的成本极低，可以忽略不计。委托租赁业务的基本流程如下：第一，财务公司与租赁公司以及财务公司指定的集团成员单位三方签订《委托租赁合同》，约定财务公司将资金委托给租赁公司，由租赁公司向集团成员单位提供融资租赁服务。或者，财务公司同租赁公司签订《委托租赁资金协议》，租赁公司按照财务公司的委托指令同集团成员单位签订《融资租赁协议》。上述合同中应体现租赁期限、还本付息方式、资金汇划专户、租赁物清单及其所有权转移确认书等基本要素。第二，财务公司按约定将委托资金划转至租赁公司设立的委托资金监管专户。第三，租赁公司按约定将委托资金划转至集团成员单位账户，同时向集团成员单位一次﹙或分次﹚收取服务费，并就收取的服务费向集团成员单位开具增值税专用发票。服务费的收取方式由合作三方最终协商确定。第四，集团成员单位按约定期限分期还本付息，租赁公司对租金部分向集团成员单位开具增值税专用发票，租赁公司收到租金后即向财务公司支付该租金，直至合同履行完毕。第五，财务公司收取租金后，对租赁公司开具符合其要求的相关凭证。第六，如遇国家政策调整等不利于任何一方的情形，三方可协商提前终止合同，集团成员单位提前将租金支付给租赁公司，租赁公司再向财务公司支付该租金。通过委托租赁模式，财务公司可以借助国家对融资租赁行业的税收政策优惠，获得大约100BP的成本节约或效益增加。可见，通过委托租赁业务模式的创新，财务公司在为集团成员单位的降本增效战略提供支持的同时，能够有效提升自身的资产收益率，从而大大增强自身的可持续发展能力。
四、基于咨询服务职能约束的业务创新重点
如前所述，财务公司的咨询服务职能是伴随着企业集团对专业性的财务顾问方案尤其是围绕集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案的需求而派生出来的，因此，为企业集团提供专业化的综合金融服务方案自然成为财务公司在咨询服务职能拓展方面的创新重点。另外，随着企业集团保险业务量及债券发行量的逐年增长，保险和债券承销业务预计将成为财务公司一个较好的利润增长点，从而保险和债券承销业务也应成为财务公司在咨询服务领域的创新重点。
﹙一﹚综合金融服务方案产品的创新当前，企业集团对金融机构的需求已不仅仅是简单的贷款和结算业务，而是更为复杂、更为宏观的对企业发展战略的综合金融服务。这就要求财务公司及时洞察企业集团金融需求的变化，利用自身对企业集团信息和金融市场信息都比较熟悉的交融优势，为企业集团提供高质量的综合金融服务方案，从而以自身提供的融智型金融增值服务，为企业集团战略转型成功作出贡献。另外，从财务公司应对激烈的同业竞争市场来看，为企业集团提供综合金融服务方案也应该成为财务公司下一步创新重点。面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融及其他资管机构的竞争等挑战，财务公司要想争取到企业集团金融资源中的最大份额，就必须利用自身的专业优势，为企业集团成员单位提供“融智+融资”的综合金融服务，尽力达到“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标，这也应该成为财务公司拓展咨询服务业务的终极目标。只有为企业集团成员单位提供“融智+融资”的一站式服务的综合金融服务产品，财务公司才能真正做到想成员单位之所想，急成员单位之所急，真正将成员单位的资金或资产价值发挥到最大值。具体而言，综合融资方案，就是将包括财务公司、银行、券商、信托、保险、私募基金、融资租赁、资管公司、基金子公司、担保公司等金融机构的产品根据企业集团及其成员单位的资金需求进行遴选和优化组合，为其提供能够最大化其利益的融资工具的组合方案。
﹙二﹚保险业务的创新保险业务是财务公司咨询服务职能得以发挥的一个重要领域，也是财务公司混业经营优势的一种体现。财务公司保险业务的主要创新方向是开展企业集团成员单位商业保险的统一管理业务，即财务公司凭借保险兼业的金融资质，将企业集团的保险需求和内部资源进行专业化整合，通过集中设计企业集团统一的保险方案、条件和价格来实现规模优势，从而帮助企业集团实现降本增效。考虑到当前我国企业集团成员单位的投保业务现状，财务公司对集团成员单位保险业务的宜采纳“集中管理、分包采购、分别投保”的统分结合管理模式。这种模式一方面能够尊重和保护集团成员单位的保险需求、利益和投保积极性，另一方面能够利用财务公司的专业优势和集团的规模优势来有效克服保险公司在专业知识、经验、实力、信息、议价能力、谈判能力等方面的相对劣势，从而帮助企业集团以最低保险成本支出获得最大的风险保障，实现企业集团保险效益的最大化。在该模式中，“统”是指企业集团明确财务公司作为集团的保险管理职能部门，统一制定集团保险管理办法，统一确定投保险种的范围、统一制定保险服务标准。“分”是指集团所属各企业可在集团统一保险的框架内，根据自身的实际情况，有选择地进行投保，以使保险与风险匹配，最大限度满足各单位的实际保险需求。且考虑到多数企业与现有保险公司的常年合作关系，投保企业可按统保条件优先选择原承保公司，若原承保公司无法接受统保条件，再由财务公司与投保企业协商进行保险安排。
﹙三﹚债券承销业务的创新随着我国金融改革的不断深入和债券市场的不断完善，“大企业发债，中小企业贷款”日益成为社会经济和金融市场发展的常态。当前，发行超级短期融资券、短期融资券、中期票据、可持续含权中期票据、企业债及并购债等各类期限的债券产品业已成为企业集团获取大额度、低成本资金的最佳融资模式，这无疑也给财务公司的债券承销业务带来了难得的发展机遇。财务公司在债券承销业务方面有着得天独厚的优势。首先，财务公司作为内部人对企业集团的产业特性、生产经营、财务状况及未来发展方向的理解上更为专业和到位，更能够了解企业集团的现有发债计划，并能主动挖掘企业集团的潜在发债需求。其次，财务公司作为资金市场和资本市场的参与者，对金融市场信息的掌握也较为充分，从而拥有企业信息和金融信息的交融优势。再次，财务公司与企业集团的整体利益高度一致，从而能够最大限度地降低债券承销业务的交易费用。无疑，财务公司在债券承销服务过程中，能够从企业集团利益最大化的角度出发，努力为企业集团承销最适合的债券品种，确定最恰当的发行额度，选择最好的市场发行时机，通过与投资者谈判争取到最低的发行价格，从而通过自己的专业化咨询顾问服务，为企业集团的战略结构调整及降本增效战略作出应有贡献。当然，与商业银行等承销机构相比，大部分财务公司在人才资源、承销经验、市场人脉及包销能力等方面尚存在一定差距，鉴此，财务公司可以先从企业集团债券承销的财务顾问角色做起，通过经验的不断积累，逐步稳妥地将业务范围拓展到分销、副主承销、联席主承销乃至主承销等领域。需要指出的是，财务公司针对企业集团开展债券承销业务，并不意味着外部金融机构的完全退出，实质上财务公司与外部金融机构存在着既竞争又合作的相互依存关系。财务公司在具体的业务运作过程中要从企业集团的总体效益最大化的角度出发，将自身优势和外部金融机构的相对优势充分结合起来，从而为企业集团债券发行的成功作出应有贡献。
[作者简介]王志伟（1972- ），男，江苏无锡人，无锡商业职业技术学院经济贸易学院，副教授，硕士，研究方向为金融、职业教育。（江苏 无锡 214153）
[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）32-0009-04
企业法人型职教集团是指参与职教集团的六方主体，即政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限，对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利，承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前，国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司和河南省机电职业教育集团有限公司。
根据我国现行《公司法》的规定，企业法人型职教集团一般可以采用有限责任公司和股份有限公司两种企业形态，但不适宜采用国有独资有限公司及一人有限责任公司形式。这两类公司其股东比较特别，前者的股东为单一国有资产管理部门，后者的股东为单一的自然人或非国有性质的法人单位，我国职业教育希望通过集团化办学将企业、学校、政府、行业、科研单位及其他组织整合进来的目标，在这两类企业中无法实现，因此，其不适宜作为企业法人型职教集团的组织形式。
一、企业法人型职教集团的治理机构设想及其可能存在的问题
作为公司制企业，其构建治理机构的目标往往是“股东权益最大化”，而公司与其他相关利益主体之间的法律关系的处理和维护则主要通过契约来完成，这也正是公司实现前述目标的重要基础。然而，作为我国职业教育集团化办学模式之一的企业法人型职教集团，笔者认为其治理机构确立的目标应该是双重的，除了要确保“股东权益最大化”外，还必须“实现产学、产教、产研结合，解决教育链、产业链、利益链三链融合问题”，但这两个目标必须有先后、主次，即首先要确保“股东权益最大化”这一主要目标的实现，然后再追求其职业教育目标的实现，而不能本末倒置，否则就会使参与职教集团的主体降低参与热情或丧失参与动力。
由于企业法人型职教集团产权安排的模式主要可以有以下几种：第一，由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织6方主体共同出资组建成立公司企业；第二，政府协调，主要由企业与学校两方主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；第三，政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。因此，构建企业法人型职教集团治理机构的设想及其可能存在的问题主要如下：
（一）股东、股权结构及股东会（或股东大会）
第一，在上述第一种产权安排模式中，参与企业法人型职教集团组建的6方主体都将成为该企业法人的股东，这些参与投资的股东都以其出资额或以其持有的股份为限对公司享有权利，承担责任，其出资额或股份可以均等，也可以不均等。
有可能存在的问题是：上述第一种产权安排模式中，出资股东如果为政府、职业院校等国有主体时，政府出资行为和股东权利义务由国有产权人――国有资产管理机构行使和承受，职业院校的出资行为和股东权利义务则由学校成立的资产经营公司（亦是国有产权人）行使和承受，由于国有出资额或股份无论是在有限责任公司或股份有限公司中都存在先天的产权残缺，因此，国有产权人在公司治理结构中都不是积极的监督者，不能对管理者的行为进行有效的监管，有时甚至会出现所有权“虚置缺位”的现象。再者，如果政府与职业院校是这一企业法人的大股东，则在公司治理结构中还会出现公司运营到底是以“股东利益最大化”为主，还是以“以培训职业院校学生”为主的矛盾，而且以政府或学校为大股东的企业首先考虑的可能不是企业能获利多少或企业怎样运营能促进“三链融合”，而是作为国有产权人的人（行使相关权利的代表）的个人享受，例如，招待报销额度、出差住什么级别酒店、配什么车等。因为这些人在代表国有产权行使企业剩余控制权时，其自身无法从企业剩余分配权中得到收益，因此其在岗位期间会更多地在意自己能享受多少优厚的待遇。
第二，以第二种产权安排模式成立的企业法人型职教集团，其股东主要是职业院校和企业，其中职业院校和企业可以是一家，也可以是数家。一般其股东结构可有如下安排：一是如果某职业院校规模较大、实力较强，其可以选择与一家行业内领军型企业或与数家行业内骨干企业共同组建公司制职教集团，当然也可以反过来由大型或骨干企业选择一家职业院校来成立；二是由2～3家（最多不宜超过3家）具有互补性的职业院校与上述企业来组建公司制职教集团；三是由某职业院校与某一行业内的若干家中小企业共同组建公司制职教集团；四是由2～3家（最多不宜超过3家）具有互补性的职业院校与某一行业内的若干家中小企业共同组建公司制职教集团。四种类型的股东结构可能会形成的股权结构则可以分为两种：一是以职业院校为大股东，其有可能是某家职业院校为大股东，也有可能是几家职业院校的出资额（股份）合起来为大股东；二是以投资企业为大股东，其同样有可能是一家企业为大股东或数家企业的出资额（股份）合起来为大股东。
有可能存在的问题是：首先，若以职业院校（一家或数家）为大股东，则如何保证公司制职教集团在决策与经营过程中能保障企业小股东或企业作为少数股东的权益，如何保证股东会或股东大会对公司剩余控制权的行使能符合这些股东的利益；反之，亦然。在前一种情形下，公司运营的目的可能更多的是为了实现职教集团的“职教”功能，而侵蚀其“盈利”功能，因为作为大股东的职业院校，其在公司制职教集团盈利后分配所得的利润，并不能自由使用，其作为国有资产需上报国家相关部门，对这些利润的使用也必须得到国有资产管理部门的批准，所以职业院校可能更在意职教集团为学校新建了什么实训室、培训了多少学生、运用了多少企业师资、形成了什么实训模式等，这样就违背了公司治理结构以“股东利益最大化”为主、为先的基本原则。反过来，作为大股东的企业可能更在意公司制职教集团获利的多少，因为多获利，其就能多分配，则就有可能出现将学生作为廉价劳动力使用而不注意对学生职业能力、职业技能的培养等现象，从而有违职教集团的“职教”宗旨。其次，职业院校作为投资者，其出资资产可以是自有的，也可以来源于政府创建的专项基金，如果出资资产来源于专项基金，则有可能存在职业院校与投资企业方合谋骗取国家补贴基金的行为。
第三，以第三种产权安排模式成立的企业法人型职教集团，其股东除了职业院校与企业外，还有可能有科研单位、行业组织（如XX行业协会）、其他社会组织（如某地残疾人联合会、妇联等），但其股东必然还是以院校与企业为主，其他参与主体不会在股东结构中占据主要地位。该类型公司的股权结构与前一种职教集团的股权结构相仿，只不过其内部比前一种多一些由其他参与主体构成的小股东。
有可能存在的问题是：首先，前一种公司制职教集团有可能存在的问题，在这一类型公司中依然可能存在。其次，这一类型公司制职教集团还存在小股东权益实现和保护的问题，其他投资主体参与组建职教集团的目的是各种各样的，比如，科研单位的目的除了希望能获利外，可能还有加快技术转化为生产力速度的愿望；行业协会的目的可能是为了促进本行业某类专业人才培养的标准化或加快专业人才培养速度；其他组织（如残疾人联合会）的目的则可能是为了提高残疾人的职业技能和就业率，而这些目的能否在公司制职教集团中一一实现，是不能得到保证的。因为大股东在主导股东会或股东大会决策时，其只会考虑自己的利益诉求而不会在意小股东的利益诉求，一旦小股东的利益诉求与其有冲突，其必然会牺牲前者而满足自己。
（二）执行董事、董事会与经理
根据我国《公司法》的规定，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。如果有限责任公司要设董事会，其人数为3～13人。股份有限责任公司则必须设立董事会，其董事会人数为5～19人。董事主要由股东出任，也可由职工代表出任，但若是两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中必须有职工代表。公司的经理由董事会聘任或解聘，执行董事、董事会成员可以兼任公司经理。
有可能存在的问题是：第一，如果公司制职教集团股东人数较少、规模较小，采取了执行董事兼公司总经理的模式，若该职位人选由大股东确定，如果该大股东为职业院校，则其确定的人选是否有高超的企业管理能力和丰富的管理经验、能否管理好这个企业，是值得怀疑的；如果该大股东为企业，则其确定的人选在管理、运营公司过程中能否体现公司的“职教”特性，是否会为了获利而忽视职教集团的“训练专业学生”这一目标而只是将学生作为廉价劳动力使用。另外，这种模式还有形成“内部人控制”这一弊端的可能性。第二，即使职教集团采取的有限责任公司或股份有限公司组织形式，成立了董事会，但如果董事长与总经理为一人，则依然有可能出现上述情形，而且如果企业是股份有限公司，其股东人数较多，且大多数都不参与企业管理，则更容易出现“内部人控制”问题。第三，公司制职教集团由于其内部员工中固定员工较少，大多是根据课程、项目、实习要求参加实训的学生，且这些学生随着课程或项目的变动经常发生变化，因此，如果两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司或股份有限公司，其董事会成员中必须（前者）或可以（后者）有公司职工代表时，这些一段时间内充当了企业员工的学生能否在董事会中有代表，也是有疑问的；如果学生不能被视作企业员工，不能在董事会中有代表，则如何使得企业董事会的决策能符合学生利益，这也是一个问题；如果学生能在董事会中有代表，则学生是否有能力在董事会决策中表达自己的利益诉求，这更是一个问题。
（三）监事或监事会
根据我国《公司法》的规定，有限责任公司中除了股东人数较少或规模较小的，可以不设监事会，设1～2名监事外，其余的则和股份有限公司对监事会的要求一致，必须设立监事会，成员不得少于3人。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1/3，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
有可能存在的问题是：首先，公司制职教集团无论是采取有限责任公司形式，还是采取股份有限公司形式，其设立的监事会中都必须要有职工代表出任的监事，而且人数比例不得少于1/3，但由于公司制职教集团内部从事生产劳动或经营服务的主要是参加课程或项目实训的学生，则就有学生能否选出代表出任监事的问题，即使能，这些出任监事的代表又如何产生（因为参加实训的学生经常产生变化、不固定）？另外，在监事会中这些学生代表出任的监事人数应该是多少 ，是否必须达到监事会人数的1/3？其次，我国《公司法》规定的不设监事会公司的监事或监事会的职权中并没有对公司经营过程中如果有损害实习学生利益的情形，监事如何进行监管的内容，则如果学生代表出任监事在实施监事职责过程中发现这一问题，应采取何种措施、程序来制止或纠正也是一个难题。最后，股东人数较少、规模较小的有限责任公司性质的职教集团可否采取不设监事会，只设1～2名监事的方式来组建自己的监督机构？这同样是一个值得商榷的问题。
二、解决企业法人型职教集团治理结构中存在问题的对策
我国《公司法》对公司治理机构的规定，主要借鉴的是发达国家两种公司治理模式中的德日模式，但又不同于德国公司法将监事会权力置于董事会之上的做法，而是将公司治理权进行分权，由股东会或股东大会行使最终决定权、执行董事或董事会（包括经理）行使决策和执行权、监事或监事会行使监督管理权，三者互相制衡，形成稳定的公司治理结构。这种治理结构有其自身的优越性，但其在运用于经济生活中的各类公司时还是会有一些问题，如某些上市公司中出现的部分大股东实施的“内部人控制”问题、监事会无法有效监事、中小股东对董事会与经理控制公司损害中小股东利益或公司利益的行为无法及时有效地制止等。同样，这种治理机构在运用到公司制职教集团时，也会有各种问题。针对上文提到的问题，主要有如下解决对策：
（一）公司制职教集团股东、股东结构及股东会（或股东大会）设置过程中存在问题的解决对策
第一，公司制职教集团有三种产权安排模式，但无论是哪一种产权安排模式，一般都不宜由政府的国有资产管理部门或职业院校的学校资产经营公司作为公司制职教集团的大股东，而应由企业作为相对大股东，即应由企业来运营这一职教集团，但如果国有出资在公司制职教集团中成为相对大股东，则将来公司的运营也不宜由这些大股东来运营，其主要原因是政府机构人员或学校人员作为国有产权代表来运营市场化运作的企业往往效率较差，但交由市场化的企业来运营，再由国有产权代表来辅助或监管则效果更好。在第一种与第三种产权安排模式中，出资方还可能会有科研机构、行业组织、其他社会组织，笔者认为它们同样不宜成为公司制职教集团的相对大股东，也不宜成为职教集团的运营主体（即使它们之一是相对大股东），它们与国有资产管理和学校资产经营公司一样，有各自的局限性，成为辅助或监管主体效果更好。
第二，公司制职教集团需固定代表出资股东――政府的国有资产管理部门及学校资产经营公司的人，不能随意随时调换，这样有利于对人建立相应的责、权、利考核体系，只有在其考核不合格时才予以调换。同时，针对国有产权在公司制职教集团中的二级人（代表国有产权行使股东权利和义务的自然人）的这一岗位，由国有产权的一级人（国有资产管理部门或学校资产经营公司）制定具体详尽的考核制度，明确该岗位的责、权、利。
第三，建立或健全公司制职教集团的内部审计制度和内部审计机构，以保证公司制职教集团的运营方向符合设立宗旨。
第四，公司制职教集团中的中小股东权益的保护，应体现在其董事会和监事会机构的设置中，即应保证出资各方在董事会或监事会中有代表己方利益的董事或监事。此外，中小股东利益的保护还可以通过《公司法》规定的股东诉讼权利来实现，其主要可采取的诉讼方式可有两种：一是股东的直接诉讼权利，即董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提讼。二是股东的派生诉讼权利，即公司的董事、高级管理人员及他人的行为损害公司利益的，股东可请求监事或监事会以公司名义提讼；如果是监事的行为损害公司利益的，则股东可以请求董事会或执行董事提讼；如果监事或监事会（董事会或执行董事）收到股东书面请求后拒绝提讼，或者自收到请求之日起三十日内未提讼，或者情况紧急、不立即提讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，则股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提讼。
第五，将公司制职教集团经营中追求“实现产学、产教、产研结合，解决教育链、产业链、利益链三链融合问题”的宗旨在公司章程中明确规定，并使之成为判断公司董事、高级管理人员、监事执行职务行为时是否符合公司章程规定的一项重要指标。
（二）公司制职教集团执行董事或董事会及经理设置过程中存在问题的解决对策
第一，公司制职教集团如果采用有限责任公司形式，则无论其股东人数多少或规模大小，笔者认为都不宜采用只设置执行董事兼经理的模式，而应设立董事会与经理，但仍不宜采用董事长兼经理的模式；如果采用股份有限公司形式，则应设立董事会，但也不宜采用董事长兼经理的模式。设立了董事会的公司制职教集团，董事长与经理应由专人各司其职，这样就能在一定程度上减轻部分大股东或公司高管的“内部人控制”问题。
第二，公司制职教集团的董事会成员配置中，一般如果由职业院校出资方的代表担任董事长，则企业代表担任副董事长，反之，亦然。不过，笔者认为无论公司制职教集团的大股东是学校、企业，还是政府或其他主体，其董事会的董事长最好应由懂经营的企业代表来担任为好，副董事长则可以由其他出资方的代表来担任，最适合的人选是院校出资方的代表。公司董事会聘任的经理人选可以通过向市场招聘职业经理人的方式来选择，也可以通过在出资企业方的现有管理人员中选择，当然也可以在其他出资主体的管理人员中选择，笔者认为最好的方式是第一种，其他两种方式则应在该人员确实对企业技术、或产品、或市场、或管理等方面有过人之处时可以考虑，但如果该公司制职教集团的董事长是企业代表或公司董事会成员中作为大股东的某企业人员人数较多时，其经理再由该企业现有管理人员来担任，则需谨慎，以防高管之间的合谋行为妨碍职教集团“职教”宗旨的实现或损害其他出资者的利益与公司的整体利益。另外，笔者认为如果出资的职业院校不派代表担任董事长或副董事长，也应在董事会中至少保持有一名董事的存在，因为董事会中有代表院校利益的董事则意味着公司制职教集团董事会在经营决策时要考虑其职教性质。
第三，虽然根据我国《公司法》的规定，两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司的董事会中必须要有职工代表，股份有限公司的董事会中则可以有职工代表。那么如果公司制职教集团具备上述情况，其董事会中是否应引入实训学生作为公司董事？笔者认为还是不宜这样做的，原因主要有：一是作为职业院校的学生其学识、阅历非常有限，即使让其参与公司董事会，其能发挥的作用也非常有限；二是董事会是经营决策机构，决定的是公司的经营计划、投资方案，制订的是公司财务预决算方案、利润分配与亏损弥补方案、增减资方案等，其专业性很强，作为董事的学生有可能连这些内容中的一些基本概念还不清楚，就要让其参与决策或制定，确实不太合适，有时其胡乱表决还有可能影响公司的正常运营；三是根据《公司法》的规定，股份有限公司的董事会对公司某一事项作出了决议，如果决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，则作决议时表示同意意见的董事是要对公司承担赔偿责任，而作为董事的学生虽然已成年，但由于其还没有收入来源，因此如果出现这种情况，其是不具有承担赔偿责任的能力的；四是在公司制职教集团中进行课程、项目实训或实习实训的学生流动性很大，虽然其在实训时承担一定的生产、经营任务，公司对于实训时间较长的学生也给予报酬，双方之间建立了一定的劳动关系，但双方之间没有劳动合同，学生也不是企业的固定员工，因此也不宜担任董事会成员。
第四，在公司制职教集团的董事会成员配置中，笔者认为可以借鉴我国证监会于2001年的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的规定，在采用有限责任公司或股份有限公司（非上市公司）形式的公司制职教集团中都设立独立董事，由于目前我国的公司法律没有对这两类公司是否需要设立独立董事、如何设立及其职责权利等没有明确规范，因此，笔者认为公司制职教集团可以将独立董事的人数配置、产生与罢免程序、担任条件及职责权利等在公司章程中加以规定，同时，独立董事人选中必须有一名以上熟悉职业教育的专业人士，并在独立董事职责中明确其中的一项职责是监督和保证公司制职教集团经营活动中的职教特性。
（三）公司制职教集团监事或监事会设置过程中存在问题的解决对策
第一，根据我国《公司法》的规定，公司监事会成员中必须有职工代表，且职工代表占监事会成员的人数不得少于1/3，因此，笔者认为公司制职教集团应考虑将实训学生代表吸纳进监事会，其主要理由有：一是实训学生在实训期间与公司建立了一定的劳动关系，虽然没有正式的劳动合同，但从劳动法律上来说，其属于公司的临时劳动者，因此由其代表成为监事，是有法律依据的；二是虽然实训学生流动性大，但其代表可以选与职教集团有紧密合作的专业中其课程实训、项目实训、专业实训与实习实训等实训期限加起来超过一年以上的学生，在公司章程中明确学生代表数量后，将这类监事人员的任期规定为一年，并采取老代表带新代表的做法，进行滚动替代；三是学生代表出任的监事，可以在监事会的活动中监督公司制职教集团在运营过程中有无损害学生利益情形。同时，笔者认为学生代表在监事会中的人数也应达到1/3，否则，力量过于弱小，无法体现学生员工对企业的监督。
第二，公司制职教集团应在公司章程中规定，监事会除了享有《公司法》第54条规定的职权外，还有应规定“当董事、高级管理人员的行为损害实训学生的利益或不利于学生职业技能与能力训练时，监事会有权要求董事、高级管理人员予以纠正，如果董事、高级管理人员不予理睬和拒绝纠正的，监事会有权提请股东会（或股东大会）罢免该董事或高级管理人员”。同时，作为学生代表出任的监事无法通过监事会行使上述权利（因为监事会决议应当经半数以上监事通过），则其可以向身为股东的职业院校反映这一情况，由其进行独立调查，了解了事情原委后通过股东会（或股东大会）协调解决，或通过代表职业院校的董事在董事会上协调解决。
第三，笔者认为采取了有限责任公司形式的公司制职教集团即使股东人数较少或规模较小的，也不宜采用不设监事会，只设1～2名监事的做法。因为如果只设1～2名监事，则担任监事的人选是否能安排学生代表出任则很成问题，根据我国《公司法》的规定，监事是由股东代表和职工代表出任，如果有两名监事，还可以一名股东代表、一名职工代表（当职教集团内部员工中固定员工较少，从事生产、经营的人员主要由实训学生构成时，还有可能由学生代表出任），但如果是一名监事，则公司制职教集团必然不能选用学生代表作监事。同时，如果单个学生代表担任监事，由于任职时间较短（通常为一年左右），则人员变动会很频繁，其又没有相关从业经验和阅历，因此，能否真正地履行监事职责还是个疑问。但如果公司制职教集团设置了监事会，其中学生代表出任的监事有两人以上，则有利于其行使监事职责。
第四，公司制职教集团在配置监事会时，笔者认为参与投资的职业院校一般应保持有一名监事的存在，监事会中有代表院校利益的监事，则一方面可支持和帮助学生代表出任的监事履行监事职责，另一方面也是对公司制职教集团经营过程是否偏离职教性质的一种监督。
三、结论
目前，我国职业教育集团化办学改革过程出现的办学模式主要有四种：联盟型职教集团、事业法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，还有一种有待发展的社团法人型职教集团，在这些模式中最有利于实现“教学链、利益链、产业链”三链融的模式就是企业法人型职教集团，但企业法人型职教集团在建设过程中若不能解决治理结构上的一些本质缺陷，不免会出现政企不分、内部人控制、损害学生利益等问题，因此要形成合理的股权结构，组建合法又符合职教特色的董事会、监事会，制定不同于一般公司的公司章程，将公司的决策权、执行权、监督权在股东会（或股东大会）、董事会、监事会中进行合理配置，并增加对公司制职教集团运营过程如何体现职教特色的监督和控制，那么企业法人型职教集团就会成为促进我国职业教育深化教学与实践改革的重要推手。
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母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。
2.财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。
3.运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1.集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。
2.集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0042-02
自从1987年我国首家企业集团财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙・已成为财务学界关注的重点。
1 财务公司的职能定位
企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：
(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。
(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。
(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。
表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。
2 财务公司的职能风险
财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。
从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：
2.1 信用风险
信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。
2.2 结算风险
结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。
2.3 金融风险
金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。
2.4 流动性风险
流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。
2.5 体制风险
体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安
危密切相关。
3 基于财务公司职能管理的风险控制措施
财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。
3.1 建立风险管理机构
有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。
3.2 完善内部控制体系
金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。
3.3 强化风险识别机制
识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。
3.4 运用新型管理技术
现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。
3.5 增强自身抗风险能力
