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一、学校工程项目管理意义
项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。
学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。
二、学校工程项目的管理模式
目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：
1、项目法人责任制
这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。
2、临时工程项目管理模式
这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。
3、基建管理部门模式
这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。
三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立
1、工程项目的管理组织结构
无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。
2、实行全面的责任制
在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。
四、学校工程项目管理的目标控制
1、工程项目目标控制的内容
工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。
2、学校工程项目管理的目标控制
1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。
2）技术-质量控制
工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。
3）资金-成本控制
一、前言
随着我国宏观经济的高速发展和中国城市化、新型工业化进程的加快推进，工程管理在我国经济建设中越显重要。工程项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。而进度、质量和成本共同构成工程项目管理最基本、最重要的三大目标体系，它们之间相互联系、对立统一。为了确保工程质量、提高企业利益，做好三大控制目标是核心工作。
二、工程项目进度管理
1、工程项目进度控制概念及意义
工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划。将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是按预定的时间或提前交付使用。
工程施工项目经济效益发挥的关键是保证高质量的工程在合同规定的时间内竣工。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。如果工程进度出现拖延则会带来资金利息的损失、施工管理及工程相关费用会大幅度增加、造成资金周转不畅，损失其他投资机会。
2、加强工程项目进度管理的措施
（1）做足施工准备工作
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。主要内容有：① 落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；② 明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计；③ 保证综合安装的质量，精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”；④ 编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等；⑤ 对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序；⑥ 项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。
（2）编制施工进度计划，做好施工进度计划的实施
施工进度计划表按时间阶段可分日、周、月编制工程进度计划表，让项目各个部门根据日、周、月工程计划表安排本部门的工作。同时，进度计划表要明确各部门的负责人。
编制施工进度计划之后，关键还要在施工过程中实施好该进度计划。具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施：① 分工明确，责任到人。根据各细部工序的特点，将进度任务分配到相应的责任人，保证每个分部、分项都有专人负责进度控制；② 定期检查进度计划的执行情况。③ 建立及时反应的信息反馈系统。监理人员应做好计划的考核、工程进度动态信息反馈工作。施工单位项目部也可配备专业施工计划员，采用电脑软件实施施工项目进度管理；④ 采用网络计划控制工程进度。采用网络来制定计划和控制实施情况，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。
（3）提高工作人员的素质
技术人员应熟悉规范、法规、技术标准，熟读施工图纸。因此必须对工作人员进行必要的培训，加强定额学习。不断提高相关人员的专业技术素质，以便有效地控制不必要的工程返工。
三、工程项目质量管理
1、工程项目质量控制的意义及内容
项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部根据工程具体情况组织质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。项目质量控制的基本内容有：（1）工作质量的控制；（2）工程所用原材料的质量控制；（3）施工机械设备的质量控制；（4）施工工序的质量控制；（5）施工产成品保护养护的质量控制。
2、加强工程项目质量管理的措施
（1）加强相关人员的控制
相关人员素质包括项目中各个层面上人员的素质：① 项目经理是项目管理的直接组织实施者，必须具有较强的管理组织能力，丰富的实践经验，善于领导团队，决策果断而正确，领导职工完成各项任务；② 项目中的技术人员必须具有较强的业务素质和团队合作能力；③ 操作人员应具有丰富的专业知识和熟练的操作技能，熟悉操作规程和质量标准。
（2）加强施工材料的控制
材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。材料控制措施主要有以下几个方面：① 制定材料采购计划表、明确材料的质量要求、用途、投入时间、数量等；② 采购时注意材料与样品的对比检查，保证质量，并尽可能选择有长期稳定的供应商；③ 加强材料的检查验收，为检验或经检验为不合格的原材料、半成品、构配件和工程设备禁止投入使用；④ 抓好材料保管与合理使用；⑤ 搞好材料的试验、检验工作；⑥ 合理组织材料供应，确保正常施工。
（3）加强工程环境的控制
影响工程质量的环境因素较多，包括工程技术环境、工程管理环境以及劳动环境。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变特点，如气象条件变化，温压、风暴等都直接影响工程质量，主要针对性措施有：① 工程技术环境方面，应针对工程的特点，拟定季节性保证施工质最的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害；② 工程管理环境方面，建立质量保证体系、质量管理制度等管理制度；③ 劳动环境方面，要不断改善施工现场的环境，做好劳动分工和协作。
（4）加强机械控制
任何一项工程均需投入大量机械设备，施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程并注意机械设备的保养与维修。
四、工程项目成本管理
1、工程项目成本控制的概念及意义
所谓成本控制，就是项目管理主体为保证在变化的条件下实现成本目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对成本在施工过程中发生的各种实际值与计划值对比、检查、监督、引导和纠正的过程。项目成本控制是工程项目管理的中心内容，是决定项目市场竞争力的关键。
2、加强成本管理，减低工程成本的措施
（1）采取技术措施加强工程成本控制
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术、经济论证，以寻求经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术节约能耗，提高机械化操作等。
（2）彻底实行项目成本核算制，健全核算体系
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。
（3）采取经济措施加强工程成本控制
人工费占全部工程费用的20%左右，要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料费一般占全部工程费的65%～70%，对工程成本和经济效益产生直接影响。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格。
（4）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作
项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细腻的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。此外，我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。
（5）加强安全质量管理，控制返工率，达到控制工程成本
引言
建筑工程项目的日益复杂，导致管理越来越困难。项目参与方的增加，项目管理目标的复杂化，都使得项目管理面临了新的挑战。如何将目标管理这一方法运营到工程项目管理中，指导项目目标的制定以及执行，是当前需要考虑的重要问题。
1目标管理的概念及特点
目标管理就是要通过最终的目标导向，来对整个项目的管理过程进行引导。目标是一个项目的最终结果体现，也是最初在进行项目制定时，所确定的项目应该完成的一种成果与绩效。目标的管理，就是在对整体的绩效与结果进行明确规定的基础上，通过一系列的管理手段，对整体目标的实现进行保障。目标管理始终是以最终的目标为结果导向的，为了便于进行项目的管理，目标制定和管理是一个分阶段的过程，通过不同小阶段目标的设定与控制，最终实现一个总体的目标。目标管理仅仅是一种管理的理论,在实际进行目标管理时可以采用的管理模式多种多样,不同的管理人员可以有不同的管理方法。但是其理念是一致的，即以最终的目标作为管理的依据。目标管理的活动必须是以人为中心的一种管理活动。通过将各类工程项目管理的活动量化为具体可行的施工目标，才能更加有指导性地高效完成建筑工程项目管理。采用目标管理的方式，能够有效地提炼出企业的施工目标，更好地进行人员的管理。同时由于有了目标的总体约束，能够更好地指导项目整体施工中的各项目标之间的均衡以及控制，从而提升企业的管理水平以及实现建设项目的总体目标和各分项目标。
2项目目标管理的实施方法
2.1制定完善的项目组织机构
完善的项目组织机构，是实现一切项目目标的前提。通过合理的项目组织机构设置，能够合理地对项目的相关人员进行任务的分工，让他们明确自己的责任、权利和义务。同时，完善的组织机构也更有利于对项目的目标进行分解，分配到每个参与到项目建设的人。在整个项目组织中，目标的分解也是分有层级的，对于高层的管理人员而言，他们需要控制的是项目的总体成本、质量以及工期等各个大的目标，而操作人员则需要负责的是他们负责施工的工序的那一部分工序质量、成本和工期的小目标。大目标又是由多个小目标共同组成的。因此项目的组织机构为项目目标的分解提供了层级化的分配方式。各个人员明确了各自不同的项目管理目标以后，也能够更加容易地对他们进行培训以及激励，通过层级之间的项目配合，更好地实现项目的总体目标。同时，也应该配套制定相应的组织制度，如各种考核以及奖惩制度等，通过定期的考核保证项目目标的实现，并根据目标的完成程度来对人员进行奖惩。
2.2制定良好的施工组织设计
施工组织设计是指导整个施工过程的重要文件，合理的施工组织设计能够更好地明确项目的总体目标，并将其细分成小的目标，分配到整个建设项目中，从而能够指导项目的进行和目标的实现。项目的施工组织设计最主要的就是要对项目的工期进行一个规划，并根据工期的具体安排，对项目的总体人员、材料和机械等各个方面进行分配和管理，通过对进度计划的安排和相关物资的分配，保证项目的顺利进行。一个好的施工组织设计能够体现项目各个方面的目标要求，同时也能制定相应的保障制度。对各个工序的检查节点进行制定，从而保证各个分项目标的实现。施工组织设计应该保证各个管理部分之间的相互协调。
2.3建筑工程各个目标之间的协调
建筑工程的目标是一个综合性的复杂目标,包括了成本、质量、工期、安全等各个方面。而要想将每个目标都加以实现，就必须保证各个目标之间的协调统一。质量和工期，工期与成本之间都存在着一个矛盾而统一的关系。如果建设项目的质量目标保证得较好，那么也能在一定程度上减少由于质量问题返工所带来的工期的增加，然而如果过于追求过高的质量效果，则会导致工期的延长；对于工期与成本之间，也有着同样的矛盾与统一，如果成本投入得当，能够较好地辅助建设项目在规定的时间内完成施工，然而过多地追求工期的压缩，则必然会导致成本的上升。因此在制定建筑工程的目标时，必须兼顾到各个不同目标之间的相互制约和配合关系，从一个综合性的总体角度，保证建设项目的成本、质量、工期等目标能够相辅相成，促进目标的实现。
2.4加强全过程及全员的参与
虽然目标管理是一种以最终效果为导向的管理方式，然而为了实现最终的总体效果，在实际的管理过程中，就必须制定对应的阶段性的目标，以及各个小的分项目标。从而通过各个阶段的小目标的管理，来保证最终总体目标的实现。因此目标管理是一个注重全局性和全过程性的管理理念，必须保证基于项目的全寿命周期来进行项目的综合目标的制定与管理。另一方面，目标管理需要依靠项目全员的参与，才能够真正保证目标的实现。这样的管理方式，要对各层人员进行管理目标的分解，保证各个人员都能够明确项目管理的总体与分项目标，同时要他们明确自己在项目中的职责，这样才能够最大程度地激励项目全体成员参与到项目管理以及项目的总体目标实现中来，从而保证项目目标的顺利实现。
2.5制定合理的项目目标并及时检查
项目管理目标的制定就是要将项目总体目标分解成为若干个小的目标，并保证各个小目标之间相互衔接，相辅相成。从而能够保证项目的目标根据项目的特点逐步划分，进而将这些管理目标更明确地分配到各个不同职权能力的管理人员和操作人员上，从而保证目标分解到每一个人，每一个施工环节。这样通过层层目标的制定和分配，能够更好地促进项目目标的实现。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。只有每一个人员都能够认真地完成自己的工作,整体的目标才能够实现。由于项目的目标管理是以目标为导向的，因此就难以避免地要对项目的实际成果进行要求和考核。总的来说，对于项目建设效果的要求正是目标管理方法的体现。只有每一个环节中都注重项目效果的要求，通过对所有环节目标效果的控制，从而能够实现总体的建筑工程项目的效果。同时，由于基于效果的项目考评方式，能够更加有效地体现出项目的实际管理效果和目标的完成情况，因此目标管理方法相对于其他方法而言，会更加注重对于效果的评判。
3目标管理在建筑工程项目管理中运用取得的成效
将目标管理这一方法运用到项目管理中，首先是能够有效地加强对于人员的管理，提高管理人员和操作人员的总体水平。将目标管理运用到项目管理中，必须综合考虑到人的因素，通过加强人员的管理和培训，更好地通过人员来实现项目的目标。在管理过程中，应该将各类目标分解到每一个人，注重调动起全员的积极性。通过培训加强人员的安全、质量控制的意识，提高他们的成本、工期的管理水平。目标管理应该综合全面地考虑到人员对于整个项目的影响，从目标设定以及激励机制等方式，来实现项目的目标管理，从而能够全面地提高全员的技术素质和管理能力，提高建筑工程整体的目标管理效率。目标管理的应用也能够更好地实现施工管理各个目标的综合实现，在保证项目施工质量的基础上，尽量降低成本，缩短工期。由于在制定目标时，能够有效地将多方面的目标综合考虑，因此能够实现施工三大目标的和谐统一。同时，在实际施工过程中，由于有目标的指导，可以提前通过采取各项措施的方式，来进行风险的防范以及促进目标的完成。根据项目的目标，制定相应的项目过程检查点，通过过程性的控制，来预防后期可能出现的各种问题。这样一方面能够减少工程质量和安全问题的发生，另一方面又能够更有效地保证项目的工期和成本等目标的实现。
4结语
目标管理作为一种以结果为导向的管理方式，能够高效地保证项目目标的实现。这一管理方式已经运用到很多行业之中。将目标管理运用工程项目的管理中，能够保证建设项目在这样一种十分复杂和长期的活动中，更加有组织更加高效。各施工管理单位都应该加强对于目标管理的学习和应用，通过设置完善的项目组织机构，制定良好的施工组织设计，做好建筑工程各个目标之间的协调等方面，更好地将目标管理运用到建筑工程项目管理中，提高项目的管理效率，促进项目目标的综合实现。
参考文献
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中图分类号:F224
文献标识码:A文章编号:1672-8513(2010)03-0173-04
Dynamic Optimization Study of the Three Major Objectives in
Highway Project Management
QIU Dongbing1,LIU Zhijun2
(1. School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;
2. Chongqing Highway Training Centre, Chongqing 400067, China)
Abstract:
The paper analyzes the interactions and the relationships among the three objectives in the highway project management. It starts with the project management dynamic optimization idea， follows the principle of system analysis and coordination，and uses the quantitative analysis method to build up the coordination models for the project managers in making scientific decisions.
Key words:
project management; system; coordination; dynamic optimization
争取成功的项目是项目管理的总体目标，这个总体目标可以概括为在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用，圆满完成项目任务.项目管理的目标有3个最主要的方面：质量目标，工期目标和费用目标，这3大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标体系.由于3者之间的相互作用关系，使得某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，如过于追求缩短工期，必然引起费用增加，而且会影响项目的质量.因此，项目管理应追求3者之间的均衡性和合理性，任何单一强调最高质量、最短工期、最低费用的做法都是片面的.只有协调好3者之间的关系，才能保证工程项目顺利完成.
衡量一项计划方案的优劣，应该综合评价它的技术经济指标，包括质量、工期及费用等，但目前还没有一个能全面反映这些指标的综合数学模型用以作为评价最优计划方案的依据.本文旨在运用定量的分析方法，结合网络计划的特点，在项目的整个过程中对工期、费用和质量作整体的动态优化，得到一系列的方案，根据系统协调原理，建立公路工程项目目标控制系统的系统协调模型，并设计符合本系统特点的协调判定指标体系，用子系统之间的协调度指标来反映其协调统一程度，进而对优化方案进行评价和优选.
1 3大目标及其关系概述
工程项目质量目标是指在项目实施的整个过程中，使工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量达到或超过有关法律、法规、规范、标准所规定的要求和水平.影响工程项目质量的因素很多，通常可以概括为人工、机械、材料、方法和环境5个方面.因此，工程项目管理人员必须综合考虑各方面的因素，对工程项目质量管理实施全面和全过程的控制，才能实现工程项目的质量目标.
工程项目工期目标是指在实施项目的整个过程中，使项目的各个单项、单位、分部及分项工程的施工进度满足项目总体进度计划要求，争取提前或在规定工期内完成任务.工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，如管理人员、劳务人员素质和能力低下，数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低；组织协调困难；非抗力因素的存在等等.要实现工期目标，必须对上述影响工期的因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程工期的影响.
工程项目费用目标是指在整个项目实施过程中，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际费用不超过计划费用.影响工程项目费用目标实现的因素也很多，如工程量的变化，材料价格的浮动，施工图的变更及施工方案的选择等等.但最主要是要协调好与质量目标和进度目标之间的关系，项目管理人员在对工程费用目标进行确定或论证时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅使费用目标满足业主的需求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求.这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求，反复协调工程质量、进度和费用3大目标之间的关系，力求实现3大目标的最佳匹配.
邱东兵，：公路工程项目管理3大目标动态优化研究
工程项目的质量、进度和费用3大目标是一个相互关联的整体，3大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一.进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目3大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，防止发生盲目追求单一目标而忽视其他目标的现象.也许在很多情况下，为了实现其中一项目标，使得其它两项付出一定的代价，但是，项目管理人员必须要把握好这个度，不可盲目地追求单一目标，否则会带来不可估量的后果.所以项目管理者必须追求其3者之间的均衡性和合理性，才能保证工程项目的建设保质保量地完成.
2 工程项目目标系统动态优化的理论基础
2.1 系统整体功能大于局部功能之和原理
公路工程项目的目标控制系统是一个复合的系统，它由进度控制子系统、费用控制子系统、质量控制子系统等组成，而这些子系统又由各自的计划子系统和实施子系统等组成，各系统具有相对独立性并具有各自的特定功能和运行目标.这些子系统之间是相互作用和相互制约的，片面地考虑其中的某一目标而忽视其他目标，必将大大削弱系统的整体功能.它们通过相互关联、相互渗透而耦合为一种全新的整体效应，这一整体功能远远超过各个功能之和，这一关系可用数学语言描述为：
2.2 协同理论
协同学是由德国物理学家哈肯（Hermann Haken）在20世纪60年代研究激光理论的基础上，于1969年提出的.它是一门研究系统的各个部分如何通过非线性的相互作用产生协同现象和相干效应，形成系统在空间上、时间上或功能上的有序结构.协同学认为协同导致有序，在影响系统行为的变量中分为2种变量，一种是快弛豫变量或快变量，这类变量在系统受到干扰而波动时，总是力图使系统回到原先的稳定状态，它们起一种阻尼作用，且衰减很快，对系统发生结构性转变的过程没有大的影响.另一种变量是慢弛豫变量或慢变量，该变量在系统受到干扰而波动时，使系统偏离稳态，走向非稳态，或进入新的稳态.它们始终左右着系统演化的进程，决定着演化结果的结构与功能.哈肯定义慢变量为表示系统有序程度的序变量.如果系统处于完全无序的混沌状态，其序参量为0；在接近临界区时，序参量迅速增大；进入临界区，序参量达最大值，它主导着系统出现的有序结构［6］.
2.3 系统动态控制原理
对系统的动态控制是通过对构成复合系统的各个子系统的协调管理而达到协调状态的一种动态控制过程.这个过程包括问题确定、冲突求解、决策与实施、评价与反馈4个环节.工程项目目标控制系统的协调就是通过分析子系统的冲突和矛盾，寻找一种优化的方法组织系统，使各个系统通过协作和竞争达到新层次的系统.工程项目实施过程也是网络计划的实施和执行过程，当实际控制目标（质量、进度、费用）与规划目标出现偏差时，需要采取纠正措施，修改网络参数，对原计划做出新的调整，此时控制系统需要做出新的决策.整个工程项目控制过程是动态优化管理的过程.优化和协调的目标是一致的，其实质就是寻求满足各约束条件的进度、费用和质量的最佳结合，实现系统的综合优化.
3 系统协调模型的建立
3.1 系统协调分析原理
系统之间或系统组成要素之间在发展演化过程中彼此的和谐程度称为协调度，设其子系统Sj，j∈［1，k］，并设其发展过程中的序参变量为ej=(ej1，ej2，…，ejn)，其中n≥1，αji≤eji≤βji，i∈［1，n］.根据协同理论，假定ej1，ej2，…，ejm的值越大，系统的有序程度越高，其取值越小，系统的有序程度越低；而当ejm+1，ejm+2，…，ejn的取值越大，系统的有序程度越低，其取值越小，系统的有序程度越高.定义下式为系统Sj序参量分量eji的系统有序度：
μj(eji)=eji－αjiβji－αji， i∈［1，m］
；(2)
μj(eji)=αji－ejiβji－αji， i∈［m+1，n］.(3)
由以上定义可知，μj(eji)∈［0，1］，其值越大，eji对系统有序的作用也就越大.
从总体上看，序参量变量ej对系统Sj有序程度的综合作用可通过μj(eji)的集成来实现.本文采用一定的组合形式集成后的函数称作协调度函数［3］.
3.2 3大目标系统协调度指标体系
3.2.1 工期指标
设工程正常工期为Ta，看作系统稳定区间的标准值，可记为β1=Ta，通过网络综合优化得到一组备选方案，这些备选方案的工期分别为T1，T2，…,Tn，将其最小值作为系统稳定临界点的下限值，将其最大值作为系统稳定临界点的上限值，根据大小顺序排列为T1≥T2≥…≥Tn.根据系统协调度的设计，工期指标具有负功效，其对系统有序度的功效为：
μ1=(β1－xi)(maxTi－minTi)=(Ta－xi)(T1－Tn),(4)
其中，xi∈［Tn，T1］.
可见，当xi=Ta时μ1=0，此时保持原计划工期，没有进行工期优化.当xi=Tn且Ta=T1时，即优化工期等于最短极限工期时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.
3.2.2 费用指标
与工期指标类似，费用指标对系统有序度也具有负功效，即目标要求越小越好.将原计划的费用Ca作为系统稳定区间的标准值β2，将网络计划优化后的最小费用值作为系统稳定临界点的下限值，最大费用值作为系统稳定临界点的上限值，故功效函数可以表达为：
μ2=(β2－xi)(C1－Cn),(5)
其中xi∈［C1，Cn］.同理，当xi=β2时μ2=0，此时保持原费用不变，即没有进行费用优化.当xi=Cn且β2=C1时，即优化后的费用等于极限最小费用时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.
3.2.3 质量指标
质量指标不同于上述2种指标，因为工期指标和费用指标通过优化能够得到具体的量化值，如工期优化后能使原工期缩短10天，费用优化后能节约10万元等.相比质量指标优化后却显得很抽象.质量指标按其等级可分为不合格（综合得分0.6以下）、合格（综合得分0.6~0.7）、良（综合得分0.7~0.85）及优（综合得分0.85~1）4个等级，对这4种等级的界定是根据影响质量指标的5大因素综合因素来确定的.在确定质量等级的过程中，根据不同的情况分别赋予人工、机械、材料、方法及环境以不同的权重ωi，1≤i≤5，ωi∈(0，1)，然后运用专家评分法分别给这5大因素实施情况打分ui，1≤i≤5，ui∈(0，1)，最后根据综合得分确定质量等级，用数学语言可表示为：
βj=∑5i=1ωi ui.(6)
同上，设工程要求质量为Qa，将其作为质量稳定区间的标准值并对其进行优化.通过进行网络优化，得到一系列的质量等级水平，将这些质量水平从低到高排序得到Q1，Q2，…,Qn，而且，Q1≤Q2≤…≤Qn，可知其系统稳定临界点的下限Q1，上限为Qn.根据系统协调度的设计，质量指标具有正功效，其功效函数可以表达为：
μ3=(xi－Qa)(Qn－Q1),(7)
其中Q1≤xi≤Qn.当xi=Qa时，μ3=0，表明质量水平没有变化；当xi=Qn且Qa=Q1时，μ3=1，此时表明质量控制子系统单目标达到最优.
3.3 基于网络计划的动态优化分析
公路工程项目的3大目标是一个有机的统一体，对其综合优化的目的是使项目的性价比更高.工程周期由网络计划中的关键线路决定，如工期缩短通常要增加关键线路上关键工序的资源数量从而造成费用的增加，同时也会导致质量产生不同程度的变化.因此，不妨设3大目标系统的初始状态为H(T0，C0，Q0)，通过对系统的调整和优化可得到一系列新的目标系统，此时系统的状态分别为H(T1，C1，Q1)，H(T2，C2，Q2),…,H(Tn，Cn，Qn)，这样就可以利用以上协调度函数来进行系统的协调性分析.
3.4 系统协调性分析
通过上述分析，建立了3大目标控制子系统协调度指标体系，其协调度分别为U1，U2，U3，然后可以用专家评分法来确定各项指标的权重系数(W1，W2，W3)，最后采用线性加权法计算协调函数C：
C=∑3i=1Wi•Ui,(8)
其中，∑3i=1Wi=1.显然模型中的协调度C值越大，复合系统协调发展的程度越高，反之则越低，将协调性最好的方案定为最满意的方案.
4 应用实例
根据本文所建立的系统协调及优化模型，在重庆市某高速公路一标段进行了实际应用，该标段原计划工期为420天，总费用为26352万元，质量要求系数为0.86，根据系统模型记X0=（420，26352，0.860），经过对系统整体的协调和调整后，最终得出了5种不同优化方案，分别记为：X1=（413，26254，0.852），X2=（408，25936，0.843），X3=（410，26087，0.864），X4=（406，26654，0.850），X5=（401，26963，0.857），对这5种方案进行协调分析，并根据各工程建设的实际情况，用专家评分法进行确定工期、费用及质量的权重系数，其权重值分别为ω=（0.38，0.45，0.17），然后采用线性加权法计算协调函数C，求得各方案的工期指标，费用指标及质量指标，最终得到的协调度的值见表1.
从表中可以看出方案X3的协调度最高，为最满意的方案，而工期最短方案X5，费用最少方案X2及质量最优方案X4，均不是最佳方案，这也证明了片面考虑系统中的某一目标为整体目标并不能使整体功能达到最优，即追求任一单目标最优的方案都不一定是最佳方案.在工程项目的实施过程中实行动态控制，根据信息反馈及时地调整原计划，不断地采用此方法，对系统进行新的协调和综合优化，以保证3大目标系统的动态均衡.
5 结语
本文从系统协调及动态优化的角度出发，综合考虑了进度、费用及质量3大目标之间在整个工程项目中的对立和统一的关系，并建立模型对其综合优化，具有一定的理论和现实意义.但是，由于公路工程项目实施过程中受到很多因素的影响，如政府政策、投资环境、建设合同等因素.因此，必须综合处理好与各方面的关系，通过整体协调，促其向综合信息系统方向发展，才能保证工程项目建设的圆满成功.
参考文献:
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Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.
Key words: project; project management; target
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
前言：建筑业在我国国民经济中占有重要地位, 是我国国民经济的支柱产业之一。但是, 由于历史的原因, 我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。因此要在企业内部建立项目管理机制。而建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施。
一、工程项目管理概念及主要目标
1、项目管理的概念
工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
2、项目管理的主要目标
现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
2.1满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。
2.2由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望
2.3满足项目已识别的要求和期望
2.4满足项目尚未识别的要求和期望
二、当前企业项目管理存在的主要问题
1、重视项目承揽，轻视项目管理
近几年，根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设程相继开工。这为企业带来了历史上难得的发展机遇。各企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害，真正从思想上敲起警钟。
2、只管工程如何干，不管工程如何算
项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各企业管理者的高度重视。
3、强调工程进度，忽视工程质量
随着国家工程项目的增多，企业都想把自己做大、做强，因而，在项目中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。
4、项目制度不健全，各项管理难以落实
从近期对企业的调查中发现，项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在过程中落实起来难度很大。
三、加强工程项目管理的几个要点举措
1、以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
2、推行项目管理责任制
一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。
3、施工管理有序，安全质量受控
施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。
4、技术入手，经济决策
必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。
5、工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合。
建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是要法制完善、管理得力和主体健全。
如果工程项目管理的主体—建设单位和施工单位的行为不正常，工程项目管理必然走向歪路。所以我们必须以项目管理科学化为运转正常的建筑市场环境作保证，大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把工程项目管理和建筑市场结合起来，用这两个车轮把工程建设推向知识经济新时代。
随着我国经济的快速发展，目前市场竞争也变得越来越激烈，自从我国加入WTO之后，越来越多的国外企业逐渐进入中国，这无疑又给中国企业提出了新的要求。面对多元化的市场，中国企业只有提高自身竞争力，同时与时代接轨，与世界接轨，才能保证在激烈的竞争中获得发展。相比于国内，国际上的工程项目管理更加系统规范，国内企业在于国外企业进行竞争时，常常因为种种不规范导致措施良机，对于国内工程企业来说，只有完善自身项目工程的管理，提高管理水平，才能保持企业的长久发展。本文主要针对国际工程项目中目标控制法的应用提出一些建议，帮助提升企业竞争力。
一、目标控制法的基本原理
所谓的目标控制法是建立在目标成本法的基础之上，通过协调工程成本与企业战略之间的相互作用，进而达到工程承包与成本控制的良性循环的管理方法。
1、目标成本法
目标成本法诞生于20世纪70年代，最早运用于日本的本田公司。它的概念是指在开发运行新的项目时，确保成本在一定的范围之内，保证企业的最终利润。对于目标成本法来说，首要的条件是进行成本的制定，并且通过改进方案和施工工艺等手段最大限度的降低目标成本，使得最后的成本小于之前设计的目标成本，进而获得一定的差额利润。总的来说，目标成本法有以下三个部分组成：即（1）确定目标设计成本，（2）实施方案，监督控制，（3）评定最后收益。
2、工程承包过程中战略管理的自我循环
美国管理学家弗雷德曾经将企业的战略管理做出如下定义：通过制定一定的战略并付诸于实践，进行实时监控和整体评价的过程。这一定义也同样适用于工程企业的战略管理。一般来说，战略管理的实事需要完成以下三个步骤。（1）制定战略，即在工程初期进行总体的统筹规划，制定出相应的战略措施，包括环境分析，市场管理等因素，对项目做到全面的了解和规划。同时需要注意的是，战略的制定过程中应该将可能发生的意外情况考虑在内，当意外状况发生时，根据具体情况采取有效地措施进行防治，将损失降到最低。（2）战略的实施。这一点就是指将战略付诸于实践之中，按照总体的战略思想认真地完成战略战术，值得一提的是，战略并不是一成不变的，应该根据具体情况进行实时调整，更好的完成整个工程的建立。（3）对战略进行最后的评价。战略评价主要包括中期评价和结束后的评价，评价的主要指标还是看企业获得的利润多少，是否完成预期对于成本的有效控制。
二、国际项目的成本构成及其特点
目前来说，国际项目的成本主要包括五大类即：设备、材料、人力、管理和财务。
其中设备成本包括了项目进行过程中所购置的必要设备以及对于一些重要设备的维护修理。施工设备的数量一般比较容易确定，最后的成本估算也相对简单。需要注意的是，很多甲方在招标过程中会询问相关设备场一些重要设备的价钱，设备厂为了获得合同常常会将价钱适当降低，而投标方则仍然用设备原始价钱进行投标，这就会导致投标方的价格高于甲方对于设备的估算，投标无法成功，因此，投标时应该设法除去厂家的价格水分。
材料成本则包括了标书上个范围所选用的材料，由于材料种类广泛，质量好坏参差不齐，很容易造成价格的错误估算，因此材料的价格估算应该认真对待，通过比较分析多种材料预估出最恰当的价格。同时，运输费用存储费用也属于材料费之一，应该采取一定手段如减少运输时间等进行成本的控制。
人工成本一般包括管理人员成本和雇佣人员成本。一般来说，管理费用只是指在施工过程中的人员，不包括从事后勤工作的相关人员。而在雇佣人员的选择上尽量选择当地人员，工作方便，而且价格相对较低。
管理成本内容比较广泛，包括管理过程中必要的会议费、资料费、费等等，对于人员的管理培训和工程运行过程中的必要维护都是属于这一范畴，而且随着社会对于环境保护的重视程度逐渐提高，环境保护费也应该引起企业的重视。工程中有时会出现一些突况，因此应该预留一定的资金，这部分资金可以划入不可预见费用的范畴。
财务成本主要包括从银行贷款所要支付的利息和银行保函费用，一些工程还需要支付一定的外汇资金筹集风险，因为一些货币的升值和贬值常常会带来企业资本的变动。
三、目标成本管理方法在某大型工程承包公司的国际项目中的应用
公司背景 该公司成立于80年代，起先以承包工程为主，经过十几年的艰苦努力，现在已经成长为集机电制造、房地产开发、施工监理等多元化企业。
项目背景 亚龙项目电项目是由世界银行（IBRD）、亚洲开发银行、日本 OECF、德国 KFW 和该国政府联合贷款兴建的大型国际工程。项目业主为 A 国国家水电开发总署 （WADA）。项目总装机容量为 5×290MW （145 万千瓦），总投资 22 亿美元，被 A 国水电专家视为 A 国的“三峡工程”。项目的土建部分共分为三个标进行国际招标：拦河坝（P-01 标） 、引水渠（P-02 标）和厂房枢纽（P-03 标）。工程于 1998年 2 月中旬正式开工，由于业主和工程师的原因所造成的拖延，合同总工期向后延长了 13.5 个月。预计将于 2005 年竣工。截至 2002 年12 月底，已完成了总合同量的 80%。
四、基于战略的目标成本计划、控制和评估
基于战略的目标成本计划和成本控制、成本评估是相互联系、相互作用的一个系统。基于战略的目标成本计划以战略性的成本决策为依据，通过倒算法为成本的实施和控制确定了基本的目标成本；成本实施和控制情况又为目标成本计划的制定和修正提供了依据；成本评估则是连接成本计划和成本控制，从而构成整体的循环系统的必不可少的一个环节。
1、亚龙项目成本控制的基本做法
亚龙工程成本控制的基本做法是：
（1）工程中标以后立即按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个“成本元”。依据经验数据（参考国内预算定额）和实际市场价格，编制项目预算成本。
（2）项目开始实施以后，在工地设立成本控制办公室，对工地每天的运行情况进行监控，每个月编制一份“成本控制报告”，将实际成本和预算成本进行对照，以及时发现成本变动情况；
（3）项目进展一年以后，根据工程实施过程中的实际情况，对原来编制的预算成本进行调整，编制适合本工程的正式预算成本，在此基础上确定项目的目标成本；
（4）其后，根据这个正式的预算成本对工地的管理进行监控。根据目标成本对项目经理的工作进行考核。从上述过程中可以看出，成本控制的工作由两部分构成：其一是编制预算成本，即设立“参照系”；其二是对现场管理工作实施监控，不断将实际情况和“参照系”对照。
2、项目管理效果
经过一段时间的评价分析，发现采用目标控制法对项目进行管理有着显著作用，企业的成本得到有效控制，人员管理也在预定的目标之内，同时 ，企业提前完成了预计的工作，大大的节省了时间和资金。在管理过程中，也会出现一些特殊情况，好在经过及时处理保证项目计划合理有序运行，在期中的项目评价和最终的项目评价都取得了良好的成绩，为企业带来了巨大的经济效益。
五、结语
目标控制法作为一种帮助企业对项目进行管理的方法，对于企业项目的顺利完成，成本的控制以及最后的工程质量都有着重要作用。通过控制成本并合理规划项目费用，以此为基础进行相关的项目和管理，提升了企业的运转效率，帮助企业在顺利完成项目的同时节省了项目的成本，提升了企业的经济效益。在现代社会的背景下，国内企业更需要这种控制方法帮助提升企业竞争力，在国际舞台获得发展空间。
参考文献：
[1]唐旭.基于战略的目标成本管理方法在国际工程承包项目中的应用.工程技术2003年期
【摘 要】 笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。
【关键词】 目标管理;工程项目目标管理;目标体系
0引言
目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。
随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。
1工程项目目标管理现状
工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:
16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。
2工程项目目标管理的内涵
杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”
工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。
依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。
3工程项目目标管理的实施过程
一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。
3.1 目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。
3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为
控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。
工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。
4 工程项目目标管理的特点
4.1 工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理
工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。
4.2 目标体系的建立是一个渐进的过程
在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。
4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程
项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。
4.4 工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执
目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。
4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的
任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。
5工程项目目标管理的局限性
工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:
(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。
(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。
(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。
6结语
工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。
参考文献：
1.工程项目质量控制
工程项目质量的控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的管理目标是指对工程项目实体、功能和使用坐标以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。
影响工程项目质量的因素很多，可概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，要根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料。并检查、确认、督促，做好收、发、储、运等技术管理工作；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采取的优化方案、工艺和措施；对环境，要通过指导、检查，建立良好的技术环境，管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。
工程项目质量控制的工程重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终牌项目管理人员的有效控制之下。
2.工程项目进度控制
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工作建设的实际进度符合项目进度计划的要求，是项目按计划要求的时间而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，也就民用项目音乐会使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是工程项目从策划与决策开始，经设计与施工起到竣工验收交付使用为止的全过程控制。
为了有效的控制工程项目进度控制，必须做好与有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键，与工程项目朝关的单位较多，包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作，不建立协调工作网络，不投入一定力量去做联络、协调工作将是十分困难的。
3.工程项目投资控制
工程项目投资控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目投资不超过计划投资。
工程项目投资控制不是单一目标的控制，应应当与工程项目质量控制的进度控制同时进行。项目管理人员在对工程项目投资目标进行确定或谁时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅要使投资目标满足业主的需求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求，反复协调工程质量、进度和投资三大目标之间的关系，力求实现研修目标的最佳匹配。
4.工程项目管理三个目标管理的关系
【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略
【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00
中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00
追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。
追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。
一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念
一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念
实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。
实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。
首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。
首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。
其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。
其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。
再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。
再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。
二、找准项目成本增大的基本原因
二、找准项目成本增大的基本原因
1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。
1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。
2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。
2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。
3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。
3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。
4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。
4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。
5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。
5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。
三、加强项目目标成本管理的策略
三、加强项目目标成本管理的策略
1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。
1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。
2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。
2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。
3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。
3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。
4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。
4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。
Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.
Keywords: construction project, the goal cost, cost management
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
1、引言
施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。
2、开展目标成本管理的基本思路
在我国，目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因是：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。
工程实践表明，在建立这个体系的过程中，主要应把握好三条原则：（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；（2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；（3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。
目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。
3、搞好施工项目目标成本管理的要点
在企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，例如：
3、1进一步抓好制度建设
制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
3、2不断健全的核算价格体系
要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。
3、3持续加大经济成本管理
人员的培训推行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
3、4充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
当下在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的软件，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率
4、结束语
在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，企业才能在目标成本管理上取得成功。
现代工程项目的主要特点是投资大、规模大、系统复杂、技术含量高，必然导致计划实施的难度加大。若不进行有效管理，可能导致项目目标无法实现。施工项目的管理过程就是决策过程。为施工项目经理提供决策的依据是合同、进度计划、成本计划、质量标准等。
1合同管理
施工过程权利和义务的确定依据是合同，它具有针对性和综合特性，管好合同，严格履行合同，是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关;其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。
2现场管理
对合同的管理最终都要落实到管理现场，施工企业要用现代化管理方法，科学组织施工，通过现场文明施工管理，使施工有序进行，保证管理目标的实现。
2．1企业应积极推行项目经济责任制
不断完善项目内部的岗位责任。目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
2．2抓好机械与材料管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的70%，因此在建筑工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调研，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以因保管不当造成不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
2．3加强过程控制，抓好工程质量
有效的质量控制是建筑产品的最基本要求，它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这些都将造成工程成本的增加。施工单位应精心组织、合理施工，在满足合同的条件下努力降低成本。
2．4做好现场的签证工作
在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
3竣工结算
竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格，也是工程造价管理的终点站。施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后，应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算，并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作，索赔工作应是全部竣工结算的内容之一，施工单位应当重视索赔的理论和方法。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强管理，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时，应立足现场管理，强化过程控制，寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点，规范工程签证行为，增强索赔意识，不断探索降低工程成本的途径，积累经验，提高企业施工阶段的工程造价管理水平，使企业获得满意的经济和社会效益，那么即成功实现项目管理的目标。
