近年来，随着经济全球一体化进程的加快，外资粮油企业依靠雄厚的资本纷纷进入我国粮油食品市场，使得市场竞争日趋激烈。另一方面，国内粮油食品企业食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，一些国内粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力，获取消费者信赖，抵御市场波动。
所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，已成为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内农产品企业纷纷效仿，也开始推行“全产业链”战略，如志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司，其中以中粮集团的“全产业链”战略最为典型。不难发现，尽管国际四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但其更注重发展核心产业的价值链，专注于核心业务和产业链的高端环节。而目前国内企业的“全产业链”主要表现为“大而全”的特征，企业通过兼并与投资不断扩大规模，力图控制产业链的各个环节（中粮集团也不例外）。企业在打造“全产业链”的过程中，需要投入大量的资本，同时其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必要随之发生变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。企业有必要认清该模式的利弊，避免陷入困境和危机。
“全产业链”的理论分析
根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的交易机制（或治理机制）。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用，而企业可以通过将市场交易内部化，消除机会主义和市场不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。只要企业将市场交易内部化所产生的成本和管理费用低于外部市场交易成本，那么企业替代市场交易就是有益的。国内部分企业（包括中粮集团）提出并实施的“全产业链”战略，本质上是运用收购、兼并、重组等方式将市场交易内部化，用企业替代市场交易，以降低交易成本和规避市场的不确定性风险。通过纵向并购，可以保证货源的质量和价格稳定，减少与上下游企业的谈判、签约和监督等成本。
“全产业链”的整合包括纵向一体化和紧密多元化。根据产业组织理论，纵向一体化方式即单一产业链向上下游延伸，有利于提高企业对原材料及销售渠道的控制，从而提高对产品市场的控制，增强企业在市场中的价格竞争力；紧密多元化即多条紧密相连的产业链在渠道、物流、财务、品牌等环节实现横向一体化的整合，同时可用原有的营销平台、销售渠道和品牌优势为新产品开拓市场，形成差异化优势，扩大企业占有的市场份额。多元化经营可分散经营风险，单一的产品和生产部门易受市场需求、外部环境、政府政策等变化的影响，面临各种不确定性和风险，多元化可分散风险，使企业保持经营的稳定性。但是，“全产业链”所带来的巨大的管理成本也不容忽视。“全产业链”的实质是用集团内部管理成本来代替外部市场的交易成本，集团过于庞大会大大增加管理难度和管理成本，若管理成本超过了交易成本，反而会使企业总成本增加。此外，各个子公司之间的资源配置与互补，单一产业链上下游的衔接，横向产业链之间的关联与协作，产业链扩展的边界等都是“全产业链”构建与实施中不容忽视的关键性问题。克服了这些问题，才有可能真正发挥“全产业链”的范围经济与成本优势，提高企业的整体竞争力。
“全产业链”战略与企业绩效：以中粮集团为例的分析
（一） 中粮集团“全产业链”战略的提出
中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商，居中国食品工业百强之首。在经济全球化的背景下，面对ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商在中国粮油市场的扩张与竞争，2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，将打造“全产业链粮油食品企业”作为战略目标，致力于由原来的粮油产品原料提供商与贸易商转型为 “全产业链”综合型粮油食品企业。其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植――加工――包装――销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链链接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。
（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施
虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序如表1所示。
通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位，主要业务板块包括种植养殖、农产品收储物流、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店和金融服务。通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链，并形成了香雪、福临门、兹彩、五湖、红枫、东海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、长城葡萄酒、中茶、悦活、蒙牛、欢腾等多个食品品牌。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。同时，除构建农产品产业链外，中粮集团还通过对商业、工业、住宅、旅游地产和酒店业务的整合初步完成了“全服务链”的布局，力图打造集办公、居住、购物、餐饮、旅游、娱乐休闲为一体的城市生活服务链。
（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析
自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已近5年，目前其已初步完成了“全产业链”的布局。该战略的实施效果如何，是否达到了预期的降低交易成本、提高经营效率、提升企业竞争力的目标，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。
1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可看出，2009年中粮集团开始实施“全产业链”战略后，中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，盈利能力大幅下降。虽然在2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨，公司业绩有了较明显回升，但2012年营业利润又大幅下滑，销售净利率与净资产收益率再次跌倒低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司负债相对于所有者权益大幅上升，长期偿债能力下降。总体来看，“全产业链”战略实施以来中国粮油控股有限公司的盈利能力与偿债能力未能得到增强，业绩反而总体呈下滑态势。
2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年中粮集团实施“全产业链”战略后销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年陷入业绩泥潭，营业利润同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。
3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。从表4可看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。但总体来看，“全产业链”战略实施以来中粮生化的盈利能力与偿债能力还是较2008年有所提升。
4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5财务指标可看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年战略实施前水平，盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%，未能实现利润的持续增长。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。综合来看，“全产业链”战略实施后中国食品的绩效并未改善，反而有所下降。
5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务，中粮集团为构建“全产业链”于2009年7月入股成为蒙牛乳业第一大股东。由表6可看出，中粮2009年入股后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但其盈利能力却并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件对蒙牛品牌形象的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2至图7所示。
由图2可看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油控股的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则跌至-19.77%，远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势，而中国食品销售净利率处于连续下跌态势，蒙牛乳业销售净利率波动不大。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。
如图4所示，2008-2011年农产品加工行业上市公司的净资产收益率均值总体呈下降态势，2012年有所回升。中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨而有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，在中粮集团实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，到2012年跌至-30.96%，远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年其净资产收益率均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，而中国食品和蒙牛乳业净资产收益率波动不大，因此与行业平均水平的差距缩小，见图5。
由图6可看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。中国粮油控股产权比率2008-2012年总体呈上升态势，但2012年仍低于行业平均水平。中粮屯河产权比率则持续攀升，2012年显著高于行业均值。中粮生化的产权比例逐步下降，由2008年高于行业均值，降至2012年显著低于行业均值。即截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，即整体长期偿债能力提高，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。
综合以上的分析可知：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，在行业中竞争力有所提高，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未显著提升，没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。
（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题
市场中的企业受到市场规则的约束和外部竞争压力，因此它必须是有效率的才能够生存。企业在选择上、下游合作伙伴时通常也会选择产品质量最优，运营效率最高的企业。但“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。 “全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。中粮集团董事长宁高宁也承认，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。根据目前的状况，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。它不仅仅需要资本支撑，最根本地是需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮做食用油不如益海嘉里，方便面不如统一和康师傅，巧克力不如德芙，肉食不如双汇，饮料不如汇源，其缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。目前中粮的“全产业链”摊子铺得很广，有限的资源被分散到产业链条的各个环节，包括一些非核心环节和不相关环节，反而对核心业务和产品支撑不足，没有在核心领域形成绝对优势（李韬，2013）。
中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意，距离真正的“一个中粮”目标还较遥远。
研究结论及启示
即便是在理论上，“全产业链”战略也不一定有压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于经营能力。即便是一种好的战略，也未必能带来好的结果。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式在短期内不能显著提高企业绩效和竞争力。虽然国际四大粮商均采用了“全产业链”经营模式，但我们必须注意到，它们皆经过了百年的风雨洗礼，其“全产业链”并非一蹴而就，实乃厚积薄发。构造“全产业链”绝非简单的规模扩张，其对企业的管理能力、协调能力、执行能力等都有很高的要求。因此，我国企业不可盲目效仿，过度扩张反而可能会使企业陷入困境，只有适合自己的经营模式才是最好的。分工与合作仍是提高效率的有效手段，将核心业务做强，在产业中获得专业化优势，也能够提高企业的竞争力。对于已经实施“全产业链”经营模式的企业，不妨适当放慢“全产业链”步伐，规模的扩张应视企业的管控能力而定，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键高端环节，把非核心环节外包出去，将资源集中起来专注核心业务，建立竞争优势。
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中国餐饮市场风起云涌，餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。作为餐饮企业，如何面临市场激烈竞争，强化品牌影响，扩大市场占有率，在竞争激烈的环境里赢得一席之地？相信这是每个餐饮企业需要考虑的问题。通过行内市场调研，从客户需求出发，再结合餐饮行业省内外的实际情况，深入研究构建公司持续发展力，以品牌能力、企业文化优势、服务水平、管理水平为核心，得到以下几点。
1市场营销战略
市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。
如今，在确保食品卫生安全的基础上，餐饮消费者的饮食需求已经由“只求味美”向“返璞归真”的绿色时尚转变。具体而言，当前餐饮消费者不仅希望餐饮企业提供的食品和饮料能够满足人体对营养素和能量的基本需要，还注重食品原料的生长环境以及各营养素之间搭配是否平衡合理。餐饮企业必须积极应对当前餐饮消费者需求的变化，根据营养学平衡膳食宝塔理论，在加强对食物营养研究基础上，贯彻“科学饮食、营养均衡”的科学配菜理念，不断进行新菜品开发，由此积极推动绿色餐饮不断发展。若餐饮店适应市民消费需求的变化，推出了自己的具有保健功能的绿色菜肴和药膳，将会取得更大的经济效益。
2科技创新战略
科技创新战略最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的科技创新战略，否则，科技创新就是战术性的，而不是战略性的。
贵州不乏美味食品，民族风味家常菜等都是具有黔地风物文化特色的美食，但目前仍然只能在省内以松散的方式小规模经营，没有一家企业能将这些美味食品做成在全国人尽皆知的美食品牌。许多企业在省内尚有一定知名度，但在全国则鲜为人知。黔菜作为游离于中国传统8大菜系之外的菜系，在省外的知名度很弱。在全国门店数最多的前100家限额以上连锁餐饮企业中，贵州仅占一家，且排名相当靠后，而把一个地方的美食推向全国的，正是依靠本土的一些大型餐饮连锁企业集团。
目前，由于地理环境、社会文化环境带来的科技滞后和文化特性，使得黔菜的标准化程度滞后，阻碍了连锁经营的步伐。餐饮企业要将客户面向全国推广，关键是加强科技创新，实现产品标准化，带动客户连锁经营，扩大产业规模，加强科技创新，开展连锁经营，推动规模扩大。同时，建立黔菜网络体系，加强与全国黔菜经营企业的联系，组织行业相关活动、维护行业利益，在取得共识的基础上，进行质量认证、授牌、制订行业规则、规划行业发展方向。
3品牌战略
品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。
在这个品牌竞争的时代，如何塑造和整合出成功的餐饮品牌是餐饮企业生存发展的焦点。品牌战略的确立，为提升贵州餐饮企业的管理水平，完善管理机制以及贵州餐饮企业的可持续发展打下了坚实基础。品牌是贵州餐饮企业战略的核心，公司的所有行为都要有助于树立品牌，而品牌又反过来推动市场的扩张和公司的发展。品牌成为餐饮企业最重要的无形资产，品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它是现代餐饮企业竞争力的集中体现。
在这一过程中，就需要组织专业人员对黔菜继续挖掘整理、认真研制创新，突出特色，与时俱进，推出市场欢迎的品牌菜品。发挥龙头企业和“老字号”企业在开拓黔菜市场、培育黔菜人才、开展技术攻关、创立黔菜品牌等方面的带头作用。
4人才战略
人才战略是企业为实现经济和企业发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。
第一，由于餐饮业的发展过快，人才的培养在短时期内难以满足企业快速发展的需要，从而造成人员的录用标准降低，管理人员出现了拔苗助长，这些问题是造成餐饮企业人力资源压力的重要方面；第二，高端人才缺乏。当今餐饮产业发展面临着从业人员整体素质较低；第三，人员流动频繁。适度的人员流动，会给企业带来新鲜的血液，但流动过于频繁则会带来培训、管理成本过高、服务质量不稳定等问题，不仅影响企业的人力资源管理，也不利于企业的长远发展的困扰，更经受着高端复合型人才缺失的挑战。
黔菜从业人员整体素质的提高，需要从基础教育培训抓起。企业可以和学校合作，学校可以组织正规优质的师资力量，建设先进的教学设施，提供现代化的教育及实习场地，面向贵州省内招生，尤其面向少数民族地区招生，培养并向全国行业内输送具有特殊技能的服务型人才。
企业发展战略强调的是如何充分利用竞争环境中的机会，避开威胁，以求得企业的发展。随着经济和社会的不断发展，人们消费水平的不断提高，对物质生活提出更高的要求，为发展餐饮业提供了良好的机会。满足消费者的市场需要，不但是贵州餐饮企业的宗旨和存在的理由，更是为建设全面小康社会和和谐社会贡献自己的绵薄之力。
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关键词:企业;食品;品牌营销;营销战略
近些年来，随着经济的发展，各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点，已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加人WTO之后，我国经济与世界经济的联系日益紧密，企业面对着更加激烈的国际竞争，迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。
1、品牌营销在食品行业的作用
品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，而随着人们生活水平的提高，使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于:
第一，品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象，可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场，品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场，消费者也越来越重视品牌的引导作用。
第二，有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念，而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，并使其得到长远健康的发展，则需要长期的品质和价值保证。
第三，可以提升企业的品牌资本和市场竞争力，有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性，是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用，有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名，但是在湖南湘西，腊肉并没有规模化的经营，也没有创建出自己的品牌，都是农户自己加工。与之相比，湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌，使公司的产品销量获得了持续的增长。
第四，保证企业不断壮大和持续发展，有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场，同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加，这又有利于企业扩大再生产，进一步增加规模经济收益。
2、品牌策略在我国食品行业中的现状
沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂，靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性，但由于长期处于计划经济体制之中，缺乏市场化运作的理论指导和实践经验，对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。
首先，与国外品牌相比，存在着很大的差距。随着我国市场的开放，大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直人，市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几，拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注，有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境，品牌理论的深人以及品牌观念的普及方面，和国外相比，都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上，我国企业的整体情况更是不容乐观。
其次，品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺，无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入，还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面，是一个整体战略。当前，国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中，仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段，或是认为品牌只是商标设计，直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。
再次，产品质量低下，缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展，但由于不重视品牌的培育，形成不了规模，集中度低，实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定，包装不新颖，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下，强势品牌可以创造品牌忠诚，只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用，我国部分企业只追求短期的利益，以劣质产品来牟取经济利益，诚信缺失，损害了消费者权利的同时，也丧失了品牌优势。
最后，缺乏规范化管理。在管理中，人文因素起着主导作用，而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统，运用高科技管理手段，对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工，因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶，公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比，我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统，这个系统需要现代化的管理观念和管理技术，但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。
3、我国食品行业在品牌营销中存在的误区
面对全球化的冲击，我国食品行业面临着巨大挑战，而同时，我国食品行业品牌营销认识上存在的误区，也制约了其健康发展。
现阶段，我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为，出现这些问题应归结为一点，即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展，现已进入了全面带动相关产业的时期，特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期，这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手，而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论，是基于这样两个竞争的出发点：第一，超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点，从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中，使竞争良性起来，也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求；第二，从中外超市企业的竞争现状来看，在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位，但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此，作为现代食品流通主要业态形式的我国超市，在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势，而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势，在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法，充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说，在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式，多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性，借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在：将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；建立庞大的基地采购网络，永辉做到了将“坐商”改成了“行商”；不断地向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心的一环，由此建立对农贸市场的采购优势，确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式，也是一种投入较大的方式，可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心，使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时也使生鲜食品的流通效率大大提高；配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台，做到超市经营生鲜食品的自营，及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生，把特色和差异化体现出来；生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市，尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式，在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验，采取个性化的生鲜食品定位和采购政策，改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是：市场定位外国居民和高级白领；以进口食品为主；企业内部专业化分工明确，专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式：城市超市有限公司，超市经营；城市食品配送有限公司，进口食品和配销；城市蔬菜产销合作社有限公司，高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是：将超市的管理向农贸市场延伸；创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色，使之成为一种传统文化的“景点”；超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
（一）超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革，这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题，更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中，解决“三农”问题是一项国家的战略，超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展，通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品，以增加农副产品的附加值，从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中，农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动，农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色，农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标，由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施，介入与参与到现代农业的建设之中，是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式，也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远，超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透，向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看，向批发市场进军效果则会显著得多，因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势，进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心，这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务，出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去，这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看，每一个环节（生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售）都有机会来整合这一供应链，都有机会来取得这一供应链中的主导地位，超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样，我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位，因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任，国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象，这是由超市的市场主力地位决定的。同时，国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度，使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看，地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略，而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一，是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
（二）超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的，国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题，一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势；二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说，我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差，不是它的技术不好管理不行，而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面，这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解，以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略，如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
现阶段，我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为，出现这些问题应归结为一点，即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展，现已进入了全面带动相关产业的时期，特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期，这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手，而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论，是基于这样两个竞争的出发点:第一，超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点，从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中，使竞争良性起来，也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二，从中外超市企业的竞争现状来看，在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位，但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此，作为现代食品流通主要业态形式的我国超市，在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势，而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势，在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法，充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说，在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式，多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性，借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络，永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心的一环，由此建立对农贸市场的采购优势，确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式，也是一种投入较大的方式，可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心，使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台，做到超市经营生鲜食品的自营，及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生，把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市，尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式，在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验，采取个性化的生鲜食品定位和采购政策，改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确，专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司，超市经营;城市食品配送有限公司，进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司，高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色，使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革，这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题，更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中，解决“三农”问题是一项国家的战略，超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展，通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品，以增加农副产品的附加值，从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中，农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动，农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色，农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标，由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施，介入与参与到现代农业的建设之中，是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式，也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远，超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透，向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看，向批发市场进军效果则会显著得多，因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势，进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心，这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务，出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去，这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看，每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链，都有机会来取得这一供应链中的主导地位，超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样，我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位，因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任，国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象，这是由超市的市场主力地位决定的。同时，国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度，使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看，地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略，而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一，是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的，国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题，一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说，我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差，不是它的技术不好管理不行，而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面，这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解，以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略，如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性，这一战略如得到很好实施，就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略，主推的是大型综合超市这一单一业态，这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点，而且从目前我国市场占有情况来看，还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力，因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。
现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
关键字：百事 多元化战略 多元化经营
正文：
一．早期从单一化经营到多元化经营
百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
二．回归核心业务
百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20__年间，百事公司相继收购了Tropicana果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。
在休闲食品方面，从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。
20__年12月12日，百事的股价一路上扬，可口可乐却只能面对股价下滑的尴尬，百事的市值首次超过可口可乐。百事通过有效地回归主业战略，极大程度地巩固了自己的实力，资源和技术条件，为后来的多元化经营提供了保障。
在回归专业化的同时，百事还利用广告全力打造其产品形象，为将其产品塑造为年轻一代的产品，然而，任何一个企业不可能单凭一种战略而发展壮大多年，必须时刻应对外部市场环境的变化作出战略变革，而百事，显然又是商业界的一个榜样。
三．从核心出发发展多元化
经济飞速发展的近十年，随着人们生活水平的提高，人们对食品的要求渐渐趋向于健康化，营养化。“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式，作为给人们提供日常食品的公司，我们也要变化，改变我们的产品组合，提供更多的低卡路里的选择。”卢英德表示，这些变化都使得百事也做出变化。
针对这一现象，她提出生产“健康，营养，低热量”食品的口号，公司致力于在原来的生产基础上，延伸产品生产线，生产出健康低卡路里的食品，又回到实现相关产品的多元化经营。
于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。
对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。
四．适合多元化战略的企业
通过对百事多元化与专业化转变的发展过程，结合多元化战略的收益及风险，我们可以总结出，在以下三种情况下，我们可以实行多元化战略
1．企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2．企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
五．实施多元化战略的注意事项
多元化经营可以使企业更加充分地利用企业资源，而进入新的领域，会使企业带来新的转机及市场，如百事进军快餐业，但新行业的进入壁垒及资源的分散化，管理的复杂化还有新行业收益的不确定性，对原有产品的冲击性也会给企业带来一系列的风险，如百事的快餐业挤兑了其饮料业，因此我们在选择多元化战略时，应做好以下几点：5
1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力
2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化
3. 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
4. 建立横向组织协调不同业务单元的关系
参考文献：
关键词：食品加工企业；加强；风险管理
随着我国国民经济的发展，食品加工企业规模越来越壮大，经济效益日益提高。但是，与此同时，我国食品加工企业的风险系数也与日俱增。这不仅表现在企业之间、行业之间的激烈竞争，而且表现在产品竞争、品牌竞争、技术竞争、管理竞争等诸多方面。或者可以说，如同其他企业一样，食品加工企业的规模越大、影响力越大，其自身的各种风险也就相应地增大。反过来说，正是由于风险的存在，食品加工企业才得以不断的完善、优化，才得以不断提升自身的竞争实力，才能在强大的风险中总结经验、吸取教训，进而提升抗风险的能力。那么，食品加工企业如何根据自身企业的特点有效加强风险管理呢？
首先，加强企业战略风险管理。在市场经济面前，面对激烈的市场竞争、日新月异的新科技，尤其是不断增长的广大人民群众的生活欲望，食品加工企业领导层应审时度势，合理、科学地制定企业自身的发展战略，带领企业的管理者尤其是核心管理者科学规划、科学规划企业的发展愿景，并且能够时刻根据市场的变化修正、完善这一规划，以保证企业科学发展、和谐发展、可持续发展。在战略制定过程中，应多做几种预案，为未来的环境的突变留出相应的应对措施。战略执行过程中，企业领导层还应重点关注与战略密切相关的几个外部变量，并且时刻监测这些变量的变化情况，比如经济周期、企业竞争态势、产品市场变化、消费者和媒体、国际环境、技术变革等，在切实把握相关变量的基础上，及时判断、整合、运用这些信息，从而对企业的发展规划作出合理的科学掌控。
目前，全球经济危机形势依然严峻，各国各地经济依然举步维艰，部分国际食品加工企业和零售巨头纷纷破产或转产。这给我国的食品加工企业敲响了警钟――必须加强食品加工企业的战略风险管理，至少必须高度重视企业的战略风险研究、把握，及时制定应对性措施，以提升自身的市场竞争能力。优秀的食品加工企业应该是在企业稳健时采取适度谨慎的防守战略，而在萧条时采取大胆的进攻战略。正如美国安利公司逆流而动，在众多外资企业纷纷撤资的情况下大手笔地追加了在华投资。安利能够在危局中进行战略布局，靠的是其长期良好经营的口碑和让人信服的产品质量。
当然，战略管理层除了及时、科学监控企业运营的外部环境，还需要对内部主要职能的风险进行监管，这些职能风险包括经营风险、财务风险、法律法规风险，这种监管主要靠完善的管理制度和汇报制度来保障。
其次，加强企业的经营风险管理。食品加工企业的一般工作流程包括原材料采购、加工制造、产品销售和技术研发。这样一个庞大的负载的流程系统随时都隐藏着风险,只有通过科学合理的流程优化，严格的规范管理，才能降低流程的风险。
众所周知，我国食品加工企业所需的原材料大部分都是从农户那里收购的，分散的农户运作模式增加了食品加工企业的运营风险。随着农村经济体制改革的深入进行，集约种植和集团化养殖大户数量大量增加，但是，相应的管理水平与管理能力并未从根本上与时俱进，甚至说是用原始的落后的理念与技术管理着先进的企业。实践证明：我国的食品加工企业应该积极帮扶原材料产地实现产品升级、技术革新、科学管理，同时还要努力建设、发展自己的原料基地，实现系统管理、科学管理。
依据行业规范及相应的技术指标科学制定企业管理制度，比如采用跨越式技术发展战略，深化企业内部改革，建立健全岗位责任制、问责制、奖惩制，坚持在制度面前人人平等，落实制度公开、公正、公平。与此同时，企业还应该加强自身的企业文化建设，积极打造和谐的、优秀的团队，用健康的、明确的企业文化激励和鼓舞员工为企业的和谐发展以及可持续发展贡献力量。
近些年来，随着经济的发展，各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点，已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加人WTO之后，我国经济与世界经济的联系日益紧密，企业面对着更加激烈的国际竞争，迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。
1、品牌营销在食品行业的作用
品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，而随着人们生活水平的提高，使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于:
第一，品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象，可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场，品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场，消费者也越来越重视品牌的引导作用。
第二，有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念，而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，并使其得到长远健康的发展，则需要长期的品质和价值保证。
第三，可以提升企业的品牌资本和市场竞争力，有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性，是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用，有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名，但是在湖南湘西，腊肉并没有规模化的经营，也没有创建出自己的品牌，都是农户自己加工。与之相比，湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌，使公司的产品销量获得了持续的增长。
第四，保证企业不断壮大和持续发展，有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场，同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加，这又有利于企业扩大再生产，进一步增加规模经济收益。
2、品牌策略在我国食品行业中的现状
沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂，靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性，但由于长期处于计划经济体制之中，缺乏市场化运作的理论指导和实践经验，对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。
首先，与国外品牌相比，存在着很大的差距。随着我国市场的开放，大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直人，市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几，拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注，有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境，品牌理论的深人以及品牌观念的普及方面，和国外相比，都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上，我国企业的整体情况更是不容乐观。
其次，品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺，无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入，还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面，是一个整体战略。当前，国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中，仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段，或是认为品牌只是商标设计，直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。
再次，产品质量低下，缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展，但由于不重视品牌的培育，形成不了规模，集中度低，实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定，包装不新颖，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下，强势品牌可以创造品牌忠诚，只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用，我国部分企业只追求短期的利益，以劣质产品来牟取经济利益，诚信缺失，损害了消费者权利的同时，也丧失了品牌优势。
最后，缺乏规范化管理。在管理中，人文因素起着主导作用，而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统，运用高科技管理手段，对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工，因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶，公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比，我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统，这个系统需要现代化的管理观念和管理技术，但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。
3、我国食品行业在品牌营销中存在的误区
面对全球化的冲击，我国食品行业面临着巨大挑战，而同时，我国食品行业品牌营销认识上存在的误区，也制约了其健康发展。
第一，商标等于品牌。一部分企业错误地认为产品进行商标注册后就成了品牌。商标是品牌中的标志和名称部分，便于消费者识别。但品牌的内涵远不止于此，品牌是个综合的象征，需要赋予其形象、个性、生命。一个企业的产品要真正成为品牌，还需着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。
第二，做品牌就是做名牌，品牌是靠广告打出来的。很多企业认为，名牌就是品牌，甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标。要建立一个品牌，是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而名牌可以通过高额广告费造就，只要不断叫卖就可以形成。一些企业就是因为存在这样的误区，片面追求产品的广告曝光率，用频繁的广告轰炸来建立自己的品牌。早年的秦池酒业为了争夺中央电视台的标王，把企业的大部分资金用于广告投入，而使企业缺少了正常运转的资金，最终衰败下去，其主要原因因为他们的错误认识。
第三，缺乏品牌核心价值。可口可乐的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告诉求主题月月更新，十分随意。尽管大量的广告投人促进了产品销售，但品牌资产却没有得到有效积累。
4、解决问题的对策
那么如何才能使品牌策略在我国企业得到更好的实施呢?文章认为应该要看到品牌策略的重要性，改变对品牌战略的错误认识，针对食品行业的不足，采取相应对策。
第一，坚持诚信至上，加强企业产品的质量管理，诚实经营创建强势品牌。质量是品牌的基础，没有精益求精的质量保证，就不可能有成功的品牌。企业要树立以高质量的产品来参与竞争的意识，诚实守信，并将这种诚信理念贯穿于品牌战略的全过程，才能创造出使消费者信赖并长盛不衰的强势对产品的信任。
第二，树立强烈的品牌战略意识，提炼品牌的核心价值，进行品牌定位。我国食品行业需要在了解目前的市场环境，学习国际上的先进管理技术和思想的基础上提炼出品牌的核心价值，增强顾客忠诚。
第三，为我国商品品牌赋予其物质和文化内涵。我国企业要参与世界竞争，需提升产品的文化等附加值。湖南省的酒鬼酒早期只是一个名不见经传的小作坊，后来他们请著名艺术家黄永玉对其产品进行名称设计和包装，体现出当地浓郁的少数民族特色。再加上产品背后的酒文化做支撑，最终取得成功，发展成为上市公司，这不能不说是品牌策略运用的结果。
随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。
一、企业多元化战略
多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。
多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。
通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。
企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。
二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析
随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。
雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。
雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。
1.多元化战略的动机
雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。
雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。
企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。
2.多元化战略的类型
雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。
双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。
3.多元化战略的结果
雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。
双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。
三、结论
通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。
1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。
2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。
3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。
参考文献：
【关键词】连锁餐饮
“小蓝鲸”
品牌战略。
品牌餐饮是经营业绩和社会口碑优良、知名度甚高，并形成相当规模，得到社会一定范围认可的餐饮经营。品牌餐饮是成功餐饮经营的一种体现。餐饮品牌的共同特征是：经营连锁化、价格大众化、菜式特色化、管理系统化、服务及环境风格化。
品牌意识的出现是餐饮市场激烈竞争的直接后果，作为一种更高级别的发展模式，品牌塑造在中国的餐饮业中发展的程度还远远滞后于像麦当劳、肯德基、德克士、必胜客等国外餐饮企业。究其原因，中国的餐饮业品牌战略还存在着许多问题：品牌营销意识较为淡薄，综合服务素质的竞争和挑战激烈，餐饮企业品牌营销方式落后，品牌经营片面依靠广告，餐饮品牌文化内涵滞后，品牌建设评价机制形式化等等。
一、“小蓝鲸”发展过程中体现的品牌战略。
武汉小蓝鲸健康美食酒店管理有限责任公司是一家经营中式健康餐饮的全国连锁企业，曾荣获“中国餐饮百强企业”、“全国首家营养餐厅”、“全国十佳餐饮连锁企业”、“全国十佳酒家”、“全国商业信用企业”等多项殊荣，现有20家连锁店，员工4500余名，连续六年蝉联湖北餐饮销售第一。
从小蓝鲸的发展过程可以看到，小蓝鲸在发展初期属于路边作坊式的餐饮店，靠着上菜快、份量足、价钱廉、服务优、经营活的经营方式，积攒了口碑与原始资本。随着市场竞争的日益激烈和消费者对饮食要求的提高，小蓝鲸从家庭作坊向餐饮企业转型，转向规模化、高档次发展。凭着对餐饮市场的仔细分析，小蓝鲸大打健康牌，定位于“健康餐饮”，确立了“举健康旗、炒环保菜、打品牌战、走连锁路”的品牌战略。“吃出健康来”的健康饮食概念，简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。
二、“小蓝鲸”对我国餐饮品牌战略的启示。
1、树立品牌战略意识，科学定位规划品牌。
品牌是消费者对产品的感知，品牌的形成不仅仅取决于产品本身的特性，更取决于顾客对产品特性的理解和认知。餐饮业的品牌战略不同于其他商业模式，频繁性消费的特点决定了品牌与消费者更为密切的联系，同时品牌的行业特性更是确立了品牌建设要以消费者为中心的地位。在商品逐渐同质化的市场环境下，产品之间的质量差异越来越小，消费者的注意力逐渐转移到产品的品牌传播、品牌特色、品牌形象以及品牌维护上来，并且以此作为自己消费的标准。小蓝鲸在竞争日益激烈的市场形式下，毅然转变经营方式，树立品牌意识，打出自己的品牌，走品牌之路，才有了今天的成就。可见，思想决定出路，树立品牌战略，才是餐饮业的出路所在。
品牌的科学定位是品牌能保持旺盛生命力的基础。品牌必须具有鲜明的个性以及独特的差异性优势。品牌定位应深究品牌的内涵和本质，包括品牌的核心与灵魂、品牌的价值、品牌的长期目标和最终目标、品牌的核心顾客群等等。此外，企业还需要对品牌进行规划，以适应市场需求。餐饮企业塑造品牌之初，应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景，然后认真梳理，确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景，明白餐饮品牌究竟是什么，要走向何处，而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑，具有相应的高度、宽度和广度，能够引领整个餐饮企业品牌，以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。小蓝鲸公司定位只做餐饮业的战略主要表现在：首先实施了“小南京”更名“小蓝鲸”，使企业拥有一个受法律保护的商标，如今已是湖北省著名商标品牌。针对发展中的新问题，公司经研究决定实施“强内、兴外、攻远”的战略，结构上采取“减同增异、错位经营、办特色店”的策略，2006年11月小蓝鲸连锁店数达到20家。公司投资3000多万元扩建装修，建成小蓝鲸的旗舰店，成为武汉唯一的商务餐厅和第一婚礼店堂，并以美食天地定位，运用全国连锁店的原料优势，引进月月美食节的概念，现已举办了海南美食节、湘西美食节、韩国美食节；汉阳店以归元寺作为卖点，引进素菜穿插其间，让人既能品尝小蓝鲸的健康美食又能品味佛教文化；街道口店以海鲜超市作为特色，经营水平比调整之前有大幅度的提升。
2、定位餐饮服务消费对像。
任何一个餐饮企业都不可能满足所有客人的需求，这就需要我们有效地分配和利用资源来满足我们所圈定的或特定的目标市场。没有唯一适合任何餐饮企业的最好目标市场，只有特别适合餐饮企业目标、机会、资源和能力的目标市场。小蓝鲸对激烈的餐饮市场同质化竞争进行了冷静分析，结合中餐自身的特点，推出具有不同特点的子品牌，确定目标消费群体是“寻常百姓家”。
随着生活水平的进步，经济时代的跟进，快节奏的消费者、白领阶层、更多的家庭都选择外出就餐。尤其在近年，家庭市场已经成为餐饮企业促销的新目标。随着社会人均收入的提高、消费观念的更新以及带薪节假日的增多，越来越多的家庭走进了餐馆和酒楼。家庭外出就餐的比例增多，大众化成为我国餐饮市场的主流。由此可见，小蓝鲸目标定位准确。
3、加强品牌文化建设，深化餐饮品牌文化内涵。
品牌的背后是文化。“如果你想了解美国文化，那你只要抽一支万宝路香烟，吃一份麦当劳汉堡，喝一瓶可口可乐，穿一件真维斯足矣”。餐饮品牌文化是在清晰的餐饮品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成观众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，继而通过这种文化氛围强化客户的忠诚度。品牌文化包括企业的名称、产品的名字、菜单的设计、餐厅环境、公关活动、品牌管理方式及营销方法，还有品牌文化的灵魂、核心。
小蓝鲸营造一个气息浓郁的“食文化”氛围，每月花数万元办两份报纸，一份为《美食新潮》，主要是传播健康美食知识，定期送给所有的老顾客和其他消费者。另一份为《小蓝鲸人》，主要宣传介绍企业内部的各类英才，营造一种企业文化氛围，增强企业内部凝聚力，充分调动每个职工的积极性和创造性。同时开发出了《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件，为小蓝鲸品牌注入了科技含量，为日后实施品牌战略，进行连锁经营打下了坚实的基础，也充分体现了“吃出健康来”、“饮食讲科学、营养示均衡”的企业文化。为了进一步提升企业形象，小蓝鲸充分运用公关手段宣传企业，并积极参与公益事业。
4、加强餐饮品牌的推广与传播。
品牌推广在品牌识别和品牌最终形象之间起着中介和桥梁的作用。不管品牌识别有多清晰，品牌定位再准确，若离开了强有力的品牌推广，也无法实现最终的品牌形象目标。餐饮企业品牌的推广过程，是品牌形成的过程，也是消费者对品牌的逐步认识过程。因此，品牌推广可以说是品牌战略的关键环节。
餐饮企业品牌推广应该在品牌核心价值统率下进行整合营销推广。整合营销推广的核心思想是：以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心，充分调动一切积极因素进行全面的、一致化的营销。如实行针对目标市场选择恰当媒体，加大品牌宣传力度、加强企业整合宣传力度、扩大品牌知名度、提升餐厅文化等等一系列措施。小蓝鲸以其独特的品牌定位———“健康餐饮”，不仅满足了消费者的新需求，更是当地第一家打健康牌的餐饮企业，所以小蓝鲸的品牌定位在本质上与其他竞争者区别开，具有鲜明的个性，为消费者熟悉。
餐饮企业在品牌推广过程中应注意以下四点：一是企业素质是品牌的根本；二是要注意企业与外部环境的沟通，维护好企业与消费者、社会公众、政府以及其他机构的关系，努力提高企业的知名度和美誉度，树立起良好的企业形象；三是主动运用法律武器保护自己，对餐饮企业来说，菜品的配方是最重要的商业秘密；四是要避免只重视媒体宣传、促销等短期行为，而应重视品牌的持久维护，以创新提升品牌，不断地充实品牌的内涵。
5、打造品牌质量体系，建立餐饮配餐软件系统。
品牌的核心是具有能让消费者满意的质量。餐饮企业品牌的形成是对产品、服务、环境、文化等多种因素的整合，但其基础是产品。质量体系主要包括产品质量、环境质量、服务质量三个方面。其中产品质量是核心，环境质量是保证，服务质量是基础，三者相辅相成，缺一不可。
小蓝鲸在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订定了详尽的制度。企业领导还经常深入到经营第一线，具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保证产品质量。正如小蓝鲸董事长刘国梁说“：质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”
1996年，公司在全国首倡“饮食讲科学、营养求均衡”和“吃出健康来”的健康饮食理念，研制出填补国内该项领域空白的“电脑配餐”软件系统。目前，该系统已为顾客免费提供了电脑配餐服务8000多万人次，深受顾客欢迎。在长期不懈的健康餐饮实践中，公司总结提炼出“健康饮食五级台阶”：第一级台阶，双筷双勺、公私分明，能有效防止病菌交叉感染，既卫生健康，又符合中国人的传统礼节，被权威人士誉为中式分餐法；第二级台阶，电脑配餐，根据地理环境、气候因素、饮食习惯的不同，通过电脑对个人的资料进行分析，再进行针对性的配餐和饮食指导；第三级台阶，三个不自由，即不让空腹饮酒，以免伤胃，不让多点菜，以防浪费，不让乱点菜，以免中毒；第四级台阶，健康顺口溜，即“争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜”；第五级台阶，健康九字经，即“素为纲、动经常、心舒畅”。
【参考文献】
[1]武汉小蓝鲸官方网站[EB/OL].http：//xlj.com.cn/，2010-12-06.
[2]吴涛、斯琴毕力格：我国连锁餐饮业发展的品牌战略[J].北方经济，2010（4）。
