今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用 持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。
运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。
今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、官僚主义,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。
运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。
对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。
创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。
二、概念界定
1.高管团队组成特征
高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。
2.行为整合
行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。
3.企业创新
熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。
三、高管团队组成特征与企业创新
1.人口学特征与企业创新
人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。
教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。
职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。
2.异质性与企业创新
高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。
年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（陈忠卫，常极，2009）。
教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。
任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。
任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。
与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。
3.行为整合与企业创新
行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。
行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。
四、社会网络视角下的研究展望
教学团队建设是师资队伍建设、专业建设、学科建设的重要组成部分，是提高教学质量乃至人才培养质量的基础和保障。因此，加强教学团队建设是一项十分重要的长期建设任务。数学课程是高等学校各专业培养计划中重要的公共基础课程，公共数学教学改革是一项长期而艰巨的任务，是一项复杂的系统工程，公共数学教学团队建设是这项工程的重要内容之一。构建一支结构合理、团结协作、爱岗敬业、勇于创新、稳定发展的公共数学教学团队，是提高公共数学教学质量的重要保证。
1 元认知策略下的大学公共数学团队建设
信息处理模式将学习策略分为三类：认知策略、元认知策略和资源管理策略。其中元认知策略可分以下三种：计划策略、监控策略和调节策略。计划策略：根据认知的特定目标，在一项活动之前制定计划，预计结果、选择策略、想出解决问题的方法。监控策略：在活动进行的过程中，根据认知目标及时评价、反馈认知活动的结果与不足，正确估计自己达到认知目标的程度。调节策略：根据对活动结果的检查，发现问题，则采取相应的补救措施，及时修正，调整认知策略。整个过程可以抽象为团队建设中的教学管理，即对教学目标、方法、过程的认知;监控策略用于监控整个教学活动，发现问题并解决问题，统筹安排课程建设的认知;调节策略用于教师反思教学全过程，以帮助教师掌握教学计划的执行情况，对教学活动做出相应的调整，提高教师自身能力的认知。由此高校大学数学教学团队建设的元认知策略可理解为是教学管理、 课程建设和教师能力提升三方面的内容。
1.1 教学管理的元认知
教学管理是高等教学的重要工作之一。它是管理者通过一定的管理手段，使教学活动达到学校既定人才培养目标的一个重要过程，是维持正常教学秩序的保证。从根本上来说教学管理是对教学目标、教学模式和课程体系的管理。地方应用型本科院校的人才培养目标是培养具有应用性的人才，为适应培养目标的要求，大学数学教学应以培养学生用数学解决生产、生活中的实际问题为切入点，在教学内容上要求数学知识要为专业服务，为学生的后续发展服务。数学教学团队建设应紧紧围绕培养目标来定位，促进公共数学课程的改革与应用型本科人才的培养。教学中，提出问题、解决问题和理性思维是最基本的方法，即学生在教师的引导下，围绕特定的问题，采用探究的教与学的模式，基于问题解决来建构知识，教师从学生的认知基础和生活经验出发，依照教学内容设计问题，创设富有挑战性的情境，提出要解决的问题，使学生明确探究目标，激发学生学习的积极性、主动性;学生以原有的知识经验为基础，用自己的思维提出解决问题的初步想法，自主地学习和解决与问题相关的内容，自由开放地去发现，去再创造。
1.2 课程体系建设的元认知
课程体系应该与学校定位、人才培养目标和要求相一致。公共数学的课程体系具有一定的不确定性，这种不能预先决定的不确定性要求根据教师、学生和社会需求对课程进行相应协调。公共数学教学团队以培养地方性、应用型人才为目标，针对学生现有数学水平和专业特点的差异，实施分类教学目标设定。具体而言，将数学知识分解为若干个知识点，再将知识点按内在的逻辑整合成相对独立的知识单元，根据学生培养方向将相关单元组合成模块，不同的模块有机组合形成不同目标的课程体系。大学数学可整合设计为十个模块：1.极限模块(极限和连续);2.一元微积分模块;3.多元函数微积分模块;4.向量代数与空间解析几何模块;5.方程模块(微分方程、线性方程);6.级数模块;7.拉普拉斯变换模块;8.概率统计模块;9.图论基础模块;10.数学实验模块。根据各专业对高等数学需求的相关度，数学课程又设计为基础必修模块、专业选学模块和选修模块三大模块。基础必修模块：模块⑴+模块⑵组成;专业选学模块：专业需要选择模块加以组合;选修模块：除了必修模块和选学模块外的其余模块内容为选修模块，学生可依据自己能力基础情况或兴趣爱好自由选修模块，甚至不选，不作硬性规定，围绕“加强专业针对性，突出应用性、实用性”，各专业依据专业培养目标的要求选择不同的模块进行组合。
1.3 教师能力提升的元认知
高水平教学质量需要高水平的教师队伍，而高水平的教师队伍则要求：1)高水平教学需要较高水平的学术中坚或知名学者。要通过各种途径选拔和培养一批教学骨干教师。高质量的教学应通过教学团队建设，营造出一种学术氛围，培养出一批教学带头人、教学骨干和教学新秀。推进教学改革，整合教学资源，能有效促进教师间的合作与交流，同时能进行跨学科、跨院系、跨专业的教学改革尝试，从而提高大学数学教学和人才培养质量。2)以科研促发展，增强团队创新能力。没有高水平的具有创新能力的科研师资，就不可能培养真正具有创新能力的学生。在教学过程中，为了增强团队的创新能力，团队成员将自己所研究的学科前沿背景和研究成果融入课堂教学中，并结合相关内容进行讲授。这样不仅能够使学生了解教师的科研成果，而且还能够激发学生的科研意识，鼓励学生探索新问题， 培养学生的创新精神和实践能力， 从而使教师的创新能力得到提高。
2、结语
一、创业团队相关概念
（一）创业团队的定义
创业团队是指由两个或两个以上具有特定的组织功能、才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所形成的优势互补的特殊群体。创业团队由以下四大要素组成：
目标。目标是团队奋斗的方向和凝聚的动力，从本质上来说，创业团队的根本目标在于创造新价值。
人员。每个人都是团队不可或缺的，有责任贡献出自己的知识、技术、能力、资源等，这样才能齐心协力打造出团队的战斗力。
团队成员的角色分配。根据团队成员的性格、特点、能力、股份的差别，明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任，各司其职，各担其责。
创业计划。根据创业目标，制定详细而可行的创业计划，从而确定成员的具体任务。
（二）大学生创业团队存在的问题
第一，大学生创业团队的流动性较大。大学生缺乏对社会的认知及经验，处理事情较理想化和情绪化，心理素质弱。创业的路途多变而坎坷，当遇到挫折时，不少创业者会产生动摇，甚至脱离创业团队。此外，大学生自身社会经验不足，考虑问题不够全面，对职责和利润分配等制定不够明确，易在创业过程中产生冲突。而他们处理问题的能力相对较弱，这也可能会导致创业团队的解散。
第二，大学生创业团队对市场掌握受限。经验的限制使得大学生无法正确地评估市场和机会，要么对市场的判断过于乐观，要么过低地判断自己对市场的把握能力，从而错失机会。再者，大学生信息资源少，对市场的反应较慢。
第三，大学生创业团队综合能力较低。虽然大学生拥有专业理论知识，却仅是停留在理论阶段，并未经过实践，大学生创业团队必须经过长时间的探索才能将知识真正转化为实际的经验和能力。同时，大学生的社会能力等创业能力都比较弱。
二、大学生创业团队的管理策略
（一）团队建设
人只有客观认识自己，才能不断地完善自己。首先，领导者要引导团队成员正视自己，扬长避短，更好地为团队作出贡献。其次，领导者要不断提升自己的素质和人格魅力，使团队成员信服自己，自愿服从管理。另外，团队想要持续地发展，就必须不断地学习与创新。可以通过打造良好的学习氛围、创建知识经验分享交流平台等方式，不断提升团队的综合能力，加强团队建设。
（二）制定严格制度
大学生创业团队想要实现高效管理，需要制定严格的管理制度和合理的股权分配方案。团队管理制度的制定要科学明确，应包括目标、经营范围、资金构成、部门设置、团队各成员的分工、权利与义务等，确保有章可循，以便企业良性运转。建立股权分配方案和合理的利润分配体系也非常重要，处理得当可以有效地减少团队冲突。
（三）冲突与沟通策略
冲突是指团队成员因各种因素形成的一种紧张状态，如果处理不好，易造成团队的损失。冲突是客观存在的，难以避免。团队要建立有效的沟通策略，消除不必要的误会，协调双方的情绪、观点、行动和利益，从而确保团队齐心协力，持续保持一种和谐互助的良好氛围，高效地完成团队目标。
有效的沟通是管理艺术的精髓，可见沟通对团队管理的重要性。团队管理与建设的过程中，会存在各种各样的问题，必须要通过沟通才能解决。因此，团队要建立良好的沟通方式，积极倾听团队成员的意见。创业团队可以采用以下几种策略：对于可行的沟通交流方式和途径，可以常规化、制度化；充分发挥正式沟通，适当采用非正式沟通，加强与团队成员的交流；用平等的身份积极倾听，努力尝试从他人的角度看问题，并体会其看法；对于交流的问题要进行及时反馈，减少团队的矛盾。这些都能有效地解决问题，提高凝聚力，从而降低优秀成员的流动性。
三、大学生创业团队的激励策略
（一）薪酬激励
第一，增加薪酬体系中的激励性因素，加大对团队成员的激励。广义的薪酬可分为两大类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、强制利等；另一类是激励性因素，如奖金、提成、物质奖励等。根据赫茨伯格的双因素理论，保健性因素若达不到大家的期望，会令大家感到不满意。但是达到期望也只是大家认为应得的待遇，难以激励大家积极而热情地工作，只有激励性因素才能提高大家的绩效水平和满意度。
第二，提供适合团队成员的福利项目，增加他们的满意度。福利成本是一笔大开支，但其激励性作用不大，甚至还会引起不满。除了强制利之外，还可以选择用菜单式福利，即规定在一定的福利总值条件下，让大家根据自己的需求自由选择，各取所需。
（二）情感激励
大学生创业团队成员不是一般的“物质人”，他们满足了低层次的需求，大多数有较高层次的精神需求。情感激励可以帮助解决创业团队遇到困难时产生的人心动摇的问题。团队领导者的情感感染力能够有力地影响成员，形成有效的激励。领导者要善于运用情感手段去打动团队成员的感情。具体可用以下几种情感激励策略：
第一，团队的领导者要重视情感激励，不断提升领导艺术和人格魅力，去打动成员，获得他们的信任和认同。
第二，团队日常的运作中，应加强团队成员对组织目标的认识，增加他们对团队目标的认同感。当面临问题时，可以借助成员对目标的认同感，通过情感激励的方法，同舟共济，共渡难关。
第三，从小处入手，认真解决成员的实际问题，解决困扰他们的难题，使他们安心工作，更好地为团队作出贡献。
第四，情感激励方式要因人而异。每个人都有自身的特点和为人处事的方式，情感激励并不是对任何人都适用，也有可能造成反作用。
（三）团队文化激励
团队文化是团队的核心，优秀的文化能增强团队的凝聚力。团队文化主要强调协调合作，达成共同的目标，从而满足团队各成员的需求，营造一种积极、快乐的工作氛围。良好的氛围在于信任，创业团队成员间的信任程度会影响企业的凝聚力。大学生创业团队要抵制不好的文化，保持好的文化，从领导者、目标、价值观、沟通体系、激励机制、工作氛围、权利分配等各方面加强团队文化的建设，提升团队成员的认可与信任。
（四）荣誉和职位的激励
一般来说，大学生创业者具有极强的进取精神，不仅仅为追求经济利益而进行创业活动，也有对成就感以及荣誉和地位的追求。人的基本需要得到满足后，还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于在校大学生创业者来说，权力的追求可能少些，但对于成就、荣誉和在学校乃至社会上的地位的诉求愿望则比较强烈。荣誉和职位的激励会激发大学生创业团队的创业热情。
（作者单位为广西师范大学）
[作者简介：李玲（1995―），女，广西平乐人，广西师范大学工商管理专业本科生。]
参考文献
中图分类号:F272.9文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0192-02
之所以把提高企业发展的能力,列为提高领导班子领导管理能力的首要任务,是因为发展是企业的第一要务,是企业的最大政治,是解决企业诸多问题的根本措施。企业领导班子是企业改革发展的直接领导者、组织者和推动者,是企业兴旺发达的组织保证,因此,把提高领导班子引领企业发展能力作为加强领导班子领导管理能力建设的首要任务是一项具有全局性、根本性、长远性的必然选择。
当前,在金融危机的影响下,企业面临着市场竞争压力和企业改革发展稳定的严峻考验,作为社会化改革的高校后勤“实体”,同样需要考虑类似的问题。作为企业的领导班子就必须站在战略认识的高度,以“中国特色社会主义理论”为指导,牢固树立科学发展观,正确把握科学发展观的精神实质、深刻内涵和总体要求,用科学的发展观统领改革发展的全局,切实提高领导班子引领企业发展的能力,才能担负起引领企业持续、有效、较快、协调发展的政治责任。笔者认为,提高领导班子引领企业发展的能力,要着力于在提高战略决策能力、团队管理能力、技术创新能力、市场应变能力四个重点环节上下功夫。
一、提高战略决策能力,跨越企业发展台阶
所谓战略决策,就是处于核心地位的企业高层领导者在总结历史经验、深入调查研究现状、科学预测未来的基础上,进行长远性、全局性谋划,选择企业生存和发展的方案。作为企业领导班子必须从努力提升战略谋划能力、战略选择能力、战略实施能力三个方面入手,提高战略决策的科学性,引领企业跨越发展新台阶。
一是要努力提升战略谋划能力。提升战略谋划能力是提升战略决策能力的实质要素。只有集思广益,充分调动集体智慧,才能拟定出高质量的战略方案。在轮廓设想阶段,要从各种角度,大胆提出各种可能的方案。充分运用逻辑方法、数学方法等科学思维的方法打开思路,提出方案设想。在细部设计阶段,要以求实的精神,冷静的分析和严格细致的论证是这一阶段的显著特点。细部设计阶段要确定具体方案的细节,要估计方案执行的结果。因此,领导班子必须站在战略思维的高度,发挥灵魂作用。坚持理论联系实际,充分调动相关人员的开拓性、积极性、创造性,努力形成系统思考,为战略谋划提供强有力的智力支撑。
二是要努力提升战略选择能力。提升战略选择能力是提升战略决策能力的关键环节。只有深入透彻地分析评估,才可能选择最有利于企业发展的战略方案,这种评估和选择取决于集体知识结构、领导班子的知识内涵,主要决策者的性格气质。企业领导班子的战略选择能力主要表现为:把握合理的选择标准,保证决策的科学性;降低决策的风险,保证目标的实现。因此,领导班子成员必须坚持与时俱进,不断完善自己的知识结构,加强品格修养,灵活运用经验判断法、数学分析法和局部试验法,努力提升战略选择能力。
三是要努力提升战略实施能力。提升战略实施能力是提升战略决策能力的本质要求。只有严密实施战略方案,不断完善决策,才能保证战略决策的时效性、科学性、持续性。在实施阶段主要应做好以下几个方面的工作:编制实施计划,把决策方案具体化;组织实施力量,保证决策方案的实现;落实实施责任,建立严格的责任制;建立反馈系统,及时检查发现决策方案实施中的问题;纠正决策偏差,必要时进行决策修正或追踪决策。这一阶段对企业的执行力提出了较高要求,领导班子要着力于在提高团队管理能力上下功夫。
二、提高团队管理能力,增强企业发展后劲
这里所说的团队,是指企业团队。作为企业领导班子,通过建立明确的共同目标,制定科学的规章制度,提升团队学习力,提高企业领导班子团队管理能力,是引领企业发展的关键环节。
一是要建立明确的共同目标。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。作为企业领导班子,就要发挥团队管理的导向功能、行为功能、激励功能、调和功能,以确立团队的共同目标,使团队的个体成员心往一处想,劲往一处使,形成团队合力。
二是制定科学的规章制度。企业领导班子要站在“依法治企”的高度,立规矩、建标准,真正实现“以人治企”到“依法治企”的转变。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者和执行者。作为国家企业来讲,应着力于完善人力资源管理、项目运行管理、质量安全管理、财务资产管理、企业文化管理、薪酬管理等方面的规章制度。既使员工感知制度无处不在,又使员工觉得规章制度不是一种额外约束。
三是提升团队学习力。按一般规律,团队的学习力与企业的竞争力成正比,团队底蕴充足,就能提升企业的竞争力,推进企业的快速发展。提升团队学习力的基本途径是:强化与工作不可分离的学习,实现“工作学习化,学习工作化”;强化个人学习基础上的组织学习。特别是强调以信息反馈为基础的组织学习,以反思为基础的组织学习,以共享为基础的组织学习;强化学习后必须有“新行为”的学习。在实践中学习,学习中应用,应用中提高。
三、提高技术创新能力,夯实企业发展基础
技术创新是建设现代化企业的发动机,这一点早已成为人们的一种共识。作为企业领导班子,要成为引领企业发展的火车头,就要在培植高层次人才队伍;搭建技术创新平台;尊重知识、尊重劳动、尊重创造,夯实企业发展的基础上做文章。
一是要提高技术创新能力,就必须坚持以人为本,努力培植高层次人才队伍。高层次人才队伍是技术创新的核心力量,是企业进步的关键所在,是企业加快发展最宝贵的资源。因此,通过引导和激励手段,帮助优秀人才以“中国特色社会主义理论”和科学发展观作为技术创新的指导思想,树立“敢为天下先”,以科技强企战略为己任、以文化强企战略为根本、以技术创新为宗旨的技术创新价值观,是提高技术创新能力的基础工程。
二是要提高技术创新能力,就必须搭建产学研紧密结合、相互协调的技术创新平台。要提高技术创新能力,就必须把企业的经济优势与国家研究机构和大专院校的研发优势紧密结合,实现技术和科研成果的转化。通过加大对前沿技术研究的投入,有选择地引进、消化、吸收新技术,多渠道地开拓技术创新的源头。
三是要提高技术创新能力,就必须解放思想,营造尊重知识、尊重劳动、尊重创造的良好氛围。在当前要着力于确立四种观念:人才是推动技术创新和实现科技成果转化的决定因素;品德、知识、能力和业绩是衡量人才的主要标准;在建设现代化企业的实践中,人人都能作贡献,人人都能成才;人是资源就要开发,人才是资本就要经营。
四、提高市场应变能力,抢抓企业发展机遇
市场应变能力是指企业对市场变化的反应能力。提高企业领导班子制定正确的市场战略的能力、推进企业信息化建设的能力、应对市场变化的快速反应能力,以迅速发现和消除市场占有过程中存在的危险源、薄弱点和空白点,保证企业有足够的市场占有份额,是引领企业发展的重要条件。
一是要提高市场的运作能力。市场经济条件下,市场竞争日益激烈,当前,企业面临的挑战在不断增加,但是,可供企业应对挑战的选择似乎日益减少。面对变换不定的市场,必须不断强化市场的运作能力,适时调整与市场变化不相适应的发展战略和发展目标,才能在市场中保持竞争优势。
一、引言
在经济形式快速发展、市场环境变幻莫测、技术创新突飞猛进的现今时代，企业所面临的内外部环境日益复杂化和多样化，要想在激烈的冲击和挑战中立于不败之地，企业必须快速有效整合内外部资源以及制定符合市场环境的组织战略，而这依赖于一支决策高效、协作默契的高层管理团队。学界对于高层管理团队的研究自从Hambrick和Mason（1984）提出“高管团队梯队理论”以来一直方兴未艾，由于多样性是与团队最相关的一个结构维度（Jackson，1992），因此高管团队多样性的研究也成为了高管团队理论研究的一个重要方向。高管团队多样性是指高管团队成员之间人口背景特征和认知观、价值观以及经验的差异性（Finkelstein，1996）。Jackson等（2003）对现有的团队多样性研究的变量进行了总结，认为人口背景特征变量包括年龄、性别、国籍、种族等表面浅层特征和教育水平、工作年限等隐性特征；心理特征包括文化价值观、认知观等深层隐性特征。目前研究者对于高管团队多样性研究的结果变量主要集中在团队层面和组织层面，重点探究高管团队多样性是否有利于组织绩效和团队决策质量的提高，以及与组织战略的关系。但是对于高管团队多样性程度与组织绩效、决策质量的关系以及与应对内外部环境相匹配的多样性水平等始终没有一致的研究结论。本文回顾了国内外的相关文献，重点分析比较现有关于高层管理团队多样性对组织决策、组织战略和组织绩效的影响的研究结论，拟找出今后研究的突破点。
二、高层管理团队的内涵
高管团队数量的多少以及范围的界定对研究结果的可信度和准确性有着举足轻重的影响。Cyert等（1963）界定高管团队成员就是组织战略决策的主要制定者。Hambrick和Mason（1984）认为高管团队成员包括公司总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。在实践中，学者们的界定方法不尽相同，从以往研究来看，学者们选择了不同的方法来界定高管团队成员。这些方法大致可以归纳为以下三种：第一种是根据职务名称及管理层级直接界定高管团队成员，职务名称的确定主要依据公司的年报以及企业年鉴等文献资料中的管理者头衔；第二种是通过询问CEO，让其确定哪些管理者经常参加公司的战略决策或是直接向他汇报工作，这些人就是高管团队成员；第三种是从根据薪酬来划分，认为薪酬最高的前五名管理者即为高管团队成员。
纵观以往的研究，根据文献资料来界定高管团队成员的方法运用的最为普遍，这可能是由于这种方法便于操作且数据资料易于获得。但是在高管团队多样性与公司战略关系的研究中，研究者大多会使用第二种方法来确定高管团队的成员，因为这种方法能排除那些处于边缘的、对公司战略没有影响的副总裁或高级经理人，确认真正对公司战略有影响的高层管理人员，这样研究结果更让人信服。
三、高层管理团队多样性的结果
（一）基于团队视角
团队的人员构成会影响团队成员间的互动以及由此产生的结果，以往的研究在团队层面主要注重对团队过程以及对结果的研究。
根据社会身份认同理论，团队中社会分类将会导致有共同特征的成员基于这些诸如性别、种族特性形成内团体，处于团体中的成员将会产生积极情感，而未被纳入团队的成员则会经历消极情感。这种身份认同还会引起成员间的沟通问题，影响团队内的合作（Kramer，1992）。Wagner（1984）通过研究发现，团队中工作年限相当的成员拥有相似的价值观与沟通方式，因而有更强大的身份认同，从而有更少的冲突和更多的沟通合作。肖久灵（2006）通过研究指出高管团队多样性可以提高团队效能。另一方面，Williams等（1998）指出，人口统计学变量的多样性将会增加团队冲突，减少团队的社会整合，增加管理成本，而不同维度的多样性带来的冲突类型是不同的，教育背景、工作经验等与工作相关的特性的多样性会导致与任务内容相关的任务冲突，种族和任期多样性将会导致情感冲突。
另外，高管团队多样性也会对团队决策和创新能力产生影响。一些学者的研究表明，高管团队多样性能扩宽团队成员的视野，识别更多的机会和问题从而提升团队的决策质量，处理一些非结构化的创新性问题。Jehn和Chadwick（1997）认为团队多样性会让成员有不同的思维方式和思考视角，由此会给团队带来多样化的观点。高管团队多样性水平越高，其创新导向就愈明显，且团队多样性水平与团队创造力正相关（Murray，1989；Mcleod，1992；Carpenter，2004）。Bantel等（1989）通过在商业银行的调研发现高管团队的教育水平多样性和职能背景多样性与创新呈正相关。除了研究这两者的关系，一些学者也给出了相应的解释。Hambrick和Chen（1996）通过研究指出高管团队多样性为团队提供了认知源的差异。但是并不是所有的多样性都利于团队创新，Carmen（2005）的研究就指出，高层管理团队的任期多样性与创新能力负相关。
（二）基于组织视角
高管团队由于其在组织中所处的重要地位，其多样性也会对整个组织产生一定的影响，在以往的研究中，学者们主要研究了高管团队多样性对组织绩效和组织战略的影响。
关于高管团队多样性与组织绩效的关系，存在着两种对立的观点。一种认为高管团队的多样性能带来更多的信息、视角以及甄别能力从而提高团队决策质量进而提高组织绩效，所以其对组织绩效有促进作用；Hambrick和Mason（1984）通过研究指出高管团队多样性意味着组员间认知基础的差异，他们会从不同的地方收集信息，对信息作出不同的解释。Cox（1994）认为不同年龄的成员由于其经历不同，会对同一事件或信息产生不同的看法，因此年龄多样性可以提高团队的决策质量进而提高组织绩效。另一种认为高管团队多样性代表着团队成员彼此具有不同的专业背景和思维方式，这会导致成员间沟通不畅，甚至可能引发冲突降低团队凝聚力和整合能力，从而对组织绩效产生消极影响。Crocker和Major（1989）通过研究发现年龄多样性会造成团队凝聚力降低以及团队内沟通的减少，引发团队冲突从而对绩效产生消极影响。Sutcliffe（1994）认为职业经历的多样性会阻碍团队内的有效交流，这会导致高管团队对于外部机会的识别能力变差进而对组织绩效产生负面的影响。魏立群和王智慧（2007）通过实证发现高管团队背景多样性负向影响组织绩效。还有一些学者试图整合这两种观点。Richard和Shelor（2002）通过研究发现，高层管理团队的年龄多样性水平较低或在中等水平的时候，其与销售增长是负相关的，而当年龄多样性水平处于较高水平的时候，其与销售增长是正相关的。Christian和Niels（2008）发现年龄多样性和组织绩效是倒U型关系，当年龄多样性达到某一点的时候，组织绩效是最好的。
另一方面，高管团队多样性对组织战略也有一定的影响。Katz（1982）认为高管团队任期多样性导致成员对组织战略的解读不同，因为不同的任期表明他们各自经历了不同的企业阶段和关键事件，所以看待战略的角度不同。Daniel等（2007）通过对8个高层管理团队的46名成员进行调研，通过案例讨论发现职业经历多样化对策略选择有影响。Knight（1999）指出高管团队成员的教育多样性会使得冲突更容易发生，成员间对于战略制定程序、战略目标和计划的分歧也就越大，不利于战略统一。胡蓓和古家军（2007）通过研究指出高管团队任期多样性对战略决策的准确性存在负面作用。
从以上分析我们发现，无论是在团队层面还是组织层面，关于高管团队多样性对结果变量的影响，都没有一个统一的研究结论，这可能是由于学者们都是直接研究高管团队多样性对结果变量的影响而忽略了其中的干预机制。Carpenter（2002）就指出高管团队多样性人口统计变量与组织绩效的矛盾关系可能是忽略了重要的干预与调节变量。另外一个原因很可能是绝大多数研究只研究了人口统计变量对于结果变量的影响，但是认知观、价值观那些深层次的变量对结果变量的影响可能更为显著，由于深层次的变量难以测量，导致这方面的研究少从而导致研究结果不一致（Miller等，1989）。
四、高层管理团队多样性的“黑箱研究”
早在1984年，高阶理论的创造者Hambrick和Mason就指出纯粹的人口统计学变量比心理测量指标包含更多的“噪音”，比如，教育水平可能不能准确的代表一个人的经济背景、动机、认知风格、风险偏好等潜在特点。为了解决这个问题，Lawence（1997）提出了高层管理团队的“中介模型”，过程变量如团队冲突、团队沟通、社会整合等变量，被认为是研究高管团队多样性和组织绩效关系当中的“黑匣子”。在此之后，国内外很多学者把重点转移到了影响组织绩效的一些中介过程。
Tsui等（1992）以成员的自我归类为中介变量，通过问卷调查发现较高的多元化会导致较低的心理依赖，团队多样性的影响并不是针对少数群体。Elron（1997）以任务冲突和情绪冲突为中介变量研究指出文化多样性引起的任务冲突会促进团队绩效的提高，但是情绪冲突对其的影响则不是很明显。Miller（1998）以战略决策过程为中介变量发现，高管团队成员认知多样性水平通过影响决策过程的综合性和广泛性从而对决策质量产生负向影响，进而负向影响组织绩效。Watson等（1993）以过程创造性为中介变量发现多样性团队与同质性团队的效能随着成员合作时间的推移都会有所提升，只是多样性团队提升的更快一些。Oluremi和Charmine（2006）以团队冲突为中介变量，发现当团队冲突被很好的管理的时候，冲突是有利于团队绩效的。李辉（2014）以行为整合为中介变量，研究了高层管理团队多样性与决策效果的关系，结果表明受教育程度高、教育水平多样性小且职能背景多样性水平小的团队能发挥团队的互补聚合效应，更有利于决策质量的提升。
五、结论与展望
自从1984年Hambrick和Mason提出“高阶理论”以来，对于高管团队的的研究就一直层出不穷，研究成果也十分丰富。但是总结已有的研究我们不难发现国内外学者对于高管团队浅层次的多样性以及影响研究的较为充分，但是对于深层次的多样性以及不同类型的组织研究较少。未来的研究可以着眼于以下几点。
第一，同时进行多维度的高管团队多样性研究。各个不同维度的多样性不是单一存在于团队中的，而是同时存在的。然而现有的大多数研究仅仅关注单一维度的多样性，这样就不能完全反映组织构成特征，而且也可能忽略各个维度多样性的交互动力对于结果变量的影响，所以未来的研究需要分析各维度多样性的交互作用，以便更好地理解高管团队多样性对个人、团队以及组织的影响。
第二，更多的对深层次的多样性进行探讨。在团队成立初期，那些容易观察到的浅层次的多样性会影响团队的效能，但是随着时间的推移，那些不容易观察到的深层次的多样性将会对团队产生更大的影响（Harrison，2007）。所以，对深层次的多样性进行研究是十分必要的，以往的研究大多是认为浅层次的多样性会影响到深层次的多样性进而影响结果变量，但是有很多研究表明浅层次的多样性对深层次的多样性没有影响，所以今后的研究要注重对深层次多样性的测量以及其与结果变量的直接关系研究（Miller ，1998）。
第三，扩大对结果变量的研究。纵观以往的研究不难发现大多数研究者都对结果变量的关注集中在组织绩效、组织战略等少数几个变量上，忽略了团队和组织中的许多其他方面，未来的研究可以拓展结果变量的范围，如团队与团队之间的相互作用等，另外也可以研究高管团队多样性在个体层面的影响等。
第四，拓宽研究的组织背景。现有的研究大多数集中在工商企业领域，对于其他方面的领域则很少触及，这导致研究结果的应用性可能会有所局限。未来的研究需要扩宽组织的背景，去研究企事业单位等其他领域或各个国家各种组织的高管团队多样性的影响。
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[关键词] 高层管理团队构成特征过程绩效
一、引言
随着全球经济一体化,“变”成为企业经营面临的常态,需要新的、更具有灵活性的团队方式进行高效运作。从理论上来说,高层管理团队(Top Management Team,TMT)的重要性源于两个方面的原因:一是战略环境的复杂性与个人能力有限性的对立。市场环境异常复杂,个人决策面临理性不足和决策片面化的危险,需要信息和能力的多样性及互补性。二是企业战略的连续性和权力更替的间断性矛盾。权力集中容易导致腐败,解决办法是分权。另外,随着从业人员知识水平的提高,独裁和一言堂的管理方式,不管是从心理角度还是从智力角度均不能被接受。因此,高层管理团队的研究具有重要的理论价值和现实意义。
二、高层管理团队内涵
学者们对高层管理团队的界定有多个角度。向CEO发放问卷和深度访谈,确定高层管理团队的成员(Fredrickson,1984);根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔来决定其是否属于高层管理团队成员。
Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席、副主席,首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等;West和Boeker(1997)认为,高层管理团队是能够参与战略决策,以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成,包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。还有学者认为,高层管理团队是由公司创建者组成的(Kamm et al.,1990),由薪酬最高的前五名高管组成(Gelet kanycz M A,1997)。
三、高层管理团队研究现状回顾
“高层梯队理论”是由Hambrick与Mason(1984)首次提出,成为高层管理团队研究的理论基础。为理清TMT研究的复杂关系,主要从高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效三个方面对研究成果进行评述。
1.高层管理团队构成特征
Smith K G,Smith KA (1994)研究表明,传记性特征对组织革新、战略、领导者更替,以及组织绩效有着重要的影响。高层管理团队传记特征的研究成果较多,主要包括团队的年龄、性别、教育、任期、职业背景和异质性等与团队绩效、组织绩效的关系。
Wiersema(1992)研究发现,年长经理的学习能力、推理以及记忆等与年轻经理相比处于弱势,更难适应环境的变化。相反,年轻的经理更容易改变战略,更愿意尝试创新的冒险行动。
性别差异表现在不同的决策、思维和交际方式,进而影响团队的整体决策效率,Hema A.Krishnan and Daewoo Park(2005)对来自于1998年财富排行榜前1000名的679家公司的高层管理团队中性别差异进行研究,结果显示高层管理团队中女性的比例与组织性能是正比关系。
个人的教育水平通常能反映个体的认知能力和技巧,个人的教育水平与个体的应变能力及信息处理能力正相关。Tihanyi 等(2000)发现,高层管理团队受教育水平均值越大,团队获得的有效信息也会越多,因而越有可能制定有利于企业发展的战略。研究表明,高层管理团队成员的专业背景会影响企业战略决策,战略会倾向团队领导者的专业领域。
任期越长的团队,内部冲突减少,沟通能力加强,会逐步形成相同的认知结构,团队越稳定。不同任期的团队成员由于具有不同的社会经历和组织经验,容易形成多样化观点。
团队构成的多样性对企业创新的积极作用越明显。一般认为,同质性适于解决常规性问题,异质性适于解决复杂和特殊性问题。Yaping Gong(2006) 以日本为例,得出结论:对于完成跨国管理任务,不同国界组成的管理团队效率比较高,高层管理团队中的异质成分促进团队的效率。
2.高层管理团队过程
Priem (1991)等人对以人口统计特征为重心的TMT研究提出了质疑,指出在TMT人口统计特征和企业绩效之间还存在着“因果差距”,仍是一个“黑箱”。团队过程应概括为以下几个维度,即决策、沟通、协调、激励、冲突和内聚力等(Guzzo&Dickson,1996)。
Ensley和Pearce(2001)对企业高层管理团队的团队过程与共享战略认知,以及与组织绩效之间的关系做了相关研究,结果表明团队过程是共享战略认知的重要影响因素,对组织绩效有显著影响。
高层管理团队的战略决策与组织绩效之间存在的相关性,主要包括对战略决策过程的理解,制定决策过程的速度(Flood,1997)。Till Talaulicar and Axel v. Werder(2005)利用德国企业的经典调查资料,从理论上验证了在环境变化较快的企业高层管理团队过程对企业制定战略决策的速度和包容性有强烈的影响。
团队冲突可能会增加团队成员的抵触与不满,但同样也可能增强团队成员间的理解与创造力,进而决定团队战略决策过程。认知冲突有助于集思广益和协调一致,与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。相反,情绪冲突会削弱决策质量和成员间的理解,降低成员的满意感,导致团队效能低下。
团队成员关系影响团队内的知识、信息交流的广度和深度,导致不同的团队决策和行为方式。Alper, S., Law, K. S(2000)的研究表明,当人们之间具有合作关系、共同目标时,会导致开放的讨论和互相帮助;人们的竞争关系或独立关系会引起闭锁的思维,阻碍沟通。
3.高层管理团队绩效衡量
高层管理团队负责整个组织的经营决策,团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。高层管理团队绩效通过团队内部的多个影响要素及组织绩效得以体现。最常用的是采用净资产收益率、资产回报率、销售增长率,以及股东总收益率等组织经济绩效来衡量高层管理团队运行效率。
Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标,即团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队的协作能力。并证明团队协作能力和团队成员满意感对团队的长期发展有很好的预测作用。
Ensley M P, Pearson A W, Amason A C. (2000)认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。内聚力表示了团队内部成员之间相互吸引的程度,是团队行为的强预测因素;决策效率体现了团队的决策速度、决策质量和决策的公平性,是反映团队行为的重要因素。
四、高层管理团队研究展望
综上所述,高层管理团队的研究积存了大量的、丰富的研究成果。但是,学者们的研究还存在很多分歧,没能达成一致,还有待进一步研究。
1.高层管理团队研究存在问题
(1)高层管理团队的基本理论研究不足
从现有文献资料显示,高层管理团队理论基础研究较薄弱,高层管理团队的研究缺少比较成熟的框架结构,大多是从单一因素来推测高层管理团队的整体绩效。而在实践中, 高层管理团队对组织绩效的影响更多是多变量共同作用的结果,需要对相关变量整体加以研究,以减少只研究单个因素所产生研究结果差异的可能性。因此,现有文献还不能真实地、全面地反映高层管理团队的实际运行状况。缺少从系统视角对高层管理团队相关要素间的研究,没有将多个变量视为一个有机整体。
(2)高层管理团队要素及要素间的协作机理研究不够
由于权利、信息、知识,以及社会网络关系等在TMT不同成员分布的不对称性。所以,对于TMT的构成特征研究, 还应加上TMT内部的个人知识、社会网络关系、信息等变量, 分析变量对战略结果和组织绩效的影响。另外,文献对高层管理团队的成员交流、要素的相互作用、影响模式的研究多从静态视角出发,对高层管理团队构成要素的动态性关注不足。同时, 即使同一个TMT 成员其性格和看法也会随着时间变化的而发生改变。
(3)高层管理团队绩效衡量指标缺少完整性
现有文献看,TMT的绩效衡量主要包括团队绩效、战略产出、组织经济绩效方面,没能形成完整的高层管理团队评价体系。高层管理团队作为一个有机整体,不是各个组成部分的简单叠加,而是由各个因素综合作用的结果。因此,应该从系统的视角分析和评价团队绩效,将团队构成及团队过程要素纳入高层管理团队评价体系。同时不仅要正确选择适宜的评价指标,还要选择恰当的团队绩效评价方法。
2.高层管理团队未来研究方向
(1)高层管理团队基础理论有待进一步深入研究
借鉴其他相关学科的理论与方法,进行交叉研究是未来研究的一个主要方向。对高层管理团队的研究可以融入目标管理理论、资源管理理论、知识管理理论和信息管理理论、心理学、经济学等学科的研究成果,考察高层管理团队系统要素间关系,团队过程的作用机理和协作方式等。如对于决策过程中的个人利益, 可考虑借鉴委托理论;TMT的心理特征对于决策过程的影响,可吸纳心理学的知识等等。
(2)拓展团队构成变量研究范围和团队过程作用机理研究
对团队运行效果能够产生重要影响的一些关键性团队构成变量在文献中还未能体现,如研究知识、信息及社会资源等团队构成变量对团队绩效的影响。文献中对团队过程的研究多是从单一团队过程因素来推测高层管理团队的整体绩效,且多从静态视角出发,对高层管理团队的动态性关注不够,缺少对团队过程要素间相互作用的研究。如高层管理团队过程要素协同机制研究;高层管理团队系统要素整合界面研究;高层管理团队协同关系及运行机理的研究等。
(3)TMT系统评价体系及评价方法
高层管理团队作为一个有机的整体,受多个因素的综合影响,单因素无法真正反映团队绩效。现有文献对高层管理团队绩效衡量不够全面,缺少系统性。因此,未来的研究方向应该是从系统理论出发,构建TMT系统评价体系。对高层管理团队这一特殊群体,绩效衡量不能用单一的经济因素来衡量,还应该重视非经济因素影响,非经济因素受主观因素的影响较大,这会给数据收集和评价方法的选择带来较大难度。因此,定性和定量相结合的系统评价方法是高层管理团队系统评价的研究方向。
参考文献:
[1]Hema A. Krishnan and Daewoo Park. A few good women―on top management teams. Journal of Business Research. 2005, 58(12):1712～1720
二、协同知识管理与组织制度创新的内在联系
知识作为一种战略资源是企业获取和保持竞争优势的基础，知识管理是一个非常复杂的过程,需要由战略、文化、评价和技术等一系列因素来支撑。从本质上讲，协同知识管理应该是一系列的措施和制度，通过目标协同、信息协同和资源协同，把知识转化为能被企业利用的显性知识，并通过创新等手段提升企业核心竞争力的管理方法。在这些措施和制度中，组织制度处于核心的位置。组织制度是企业的行为规范，是要求企业成员共同遵守的、按统一程序办事的规程，是集体行动控制个体行动，它规定企业的组织指挥系统，明确各部门及其成员的职权、职责和分工协调关系。通过协同知识管理，企业成为知识型组织，提高了企业共享、利用和创新知识的能力，增强了企业核心竞争力。在知识管理活动中，知识作为被管理对象，其所有者是知识工作者，但传统以技术为中心的知识管理思想却将知识管理局限在技术范围内，由于忽略了人的重要性因而无法形成有利于协同知识管理的组织环境。因此，面对知识经济的挑战，企业迫切需要对自身内部的管理体制和运行机制进行整体性改造，将知识资源视为企业最重要的战略资源，建立以人为中心的知识管理思想，借助先进的管理方法和技术手段，最大限度地掌握和利用知识资源，建立完善企业协同知识管理的组织制度，提高企业应变能力和创新能力。适宜的组织制度条件能够促进组织成员间的广泛交流，推动隐性知识的共享，使得部门之间或个人之间能以较低的成本获得知识资源；同时，适宜的组织制度环境能够加强组织内的知识学习和沟通，降低知识管理风险的发生概率，提高管理效益。由于与以往的管理模式存在着巨大的差异，协同知识管理在实施过程中对组织制度提出了新的要求，然而现有的组织制度往往无法保证对协同知识管理的支撑作用。一方面，企业管理层通常认为，先进的信息技术是知识管理的主要促动因子，因而往往会通过建立一定的制度来保证数据库的创建以及将员工或部门的知识和信息的整合。事实上，协同知识管理应当是数据库、员工和合作伙伴等要素的多元化集成，并与企业内现有的知识和信息进行重新整合。此外，由于并不是所有的知识都能直接存储在数据库中，常见的组织制度不能保证让员工、上下游企业等相关知识来源主体与知识管理流程相结合。因此，理想的企业组织制度应该从对知识管理动机和人力因素角度出发，在重视员工或部门向数据库中录入知识以共享的同时，强调各个主体之间的反馈，并保证其协同一致。另一方面，个人利益和组织利益之间的不一致往往会阻碍协同知识管理的进行。人是知识的载体和活动的主体，如果单纯强调个人利益，个人在从人力资本投资中获益的同时，与组织和其他员工间便不存在互动的反馈关系；相反，如果单纯强调组织利益，控制性的知识管理方法就会占据优势，必然会损害个人利益，压制员工的积极性、主动性和创造性，削弱组织的活力。协同知识管理的终极目标是促进个人和组织间知识的演化和创新，并力求创造新的价值。因此，如何兼顾个人和组织双方的利益，将那些掌握重要知识、有深刻见解的人与组织联系起来，鼓励他们阐释、更新所占有的知识，从而将个人知识变为组织知识，是组织制度创新所要实现的重要目标。
三、组织制度创新视角的协同知识管理思路
从制度的角度讲，协同知识管理的过程可以看成是不同主体在一定制度环境下的博弈过程。一种组织制度一经建立，就实现了知识管理的博弈均衡，但这种均衡是阶段性的。随着组织内外部环境的不断变化和知识的发展趋向于复杂化和多样化，原有的组织制度可能不再能够满足协同知识管理的要求，需要对现有组织制度进行选择、改造和优化，实现组织制度的新建、调整、完善、改革和更替，组织制度创新能支撑组织内部个人与个人之间、个人与部门之间、部门与部门之间以及组织与环境之间更好地实施协同知识管理。企业协同知识管理工作任务具有难以观察性、不确定性、难以度量和难以分割性、较高的复杂性等特点，因此，为了对企业的协同知识管理起到有效的支撑作用，企业的组织制度创新必须满足协同知识管理的四种内在需求。一是组织制度创新必须满足协同知识管理个性突显性的要求。为了满足协同知识管理的个性化需求，企业组织制度在进行设计的时候就应当针对协同知识管理任务所具有的难以分割和工作跨度较大等特征，由以事为中心转向以人为中心、由以成员个人为核心转向以团队集体为核心。二是组织制度创新必须满足协同知识管理内激励的要求。内激励在企业协同知识管理过程中具有重要性，所以组织制度应当在重视物质分享激励的基础上重视对成员的精神激励。企业应当具有一种有效的任务分配机制，在进行工作任务分配时，尽量满足兴趣广泛、爱好风险、擅长发散性思维、具有较强内激励倾向的员工的要求。三是组织制度创新必须要满足协同知识管理不确定性的要求。协同知识管理具有模糊性和不确定性，模糊性和不确定性的存在要求员工之间进行快速、及时、有效的沟通，因此，企业组织结构应当尽量减少链型、倒Y型和轮型的信息沟通渠道，努力增加环型和全通道型的信息沟通渠道，不确定性的存在还要求为员工配置任务时考虑其相关的工作经验。四是组织制度创新必须满足协同知识管理系统性的要求。系统性要求企业各部门和单位共同参与协同知识管理的每一个阶段，并且能够做到适时地协调配合、紧密联系。这种协调配合有的可以通过建立正式的组织结构和制度来实现，有的需要借助于相关部门、单位以及成员个人之间主动自愿的联系。
四、组织制度创新视角的协同知识管理内容
当今世界科学技术日新月异，科技创新已成为一个国家和社会可持续发展的关键因素。高等学校作为科技创新的主力之一，一直在探讨“科技可持续创新”的人员组织方式。目前，由于团队工作所蕴含的巨大潜能以及在现代科研中所取得的成就，通过建立真正的科研创新团队，能够实现教师最有效的合作，形成教师个体发展与团队整体发展的相互依赖性，满足了教师成长、学科专业发展、以及学校科研水平提高的共同需求。因此，科研创新团队已经成为高等学校进行科研工作时广泛采用的一种人员组织方式[1]。
一、科研创新团队的特征
美国学者卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能，愿意为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体[2]。这个定义的三个关键词是：互补技能、共同目标、相互协作。由这三个关键词可以看出团队与一般性群体的差别在于：团队成员技能互补、有共同目标，并且能深层次的合作；团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念；团队成员通过合作能够实现工作绩效“1+1>2”，只有这样的正式群体才能称作为团队。
根据上面团队的内涵，可以将高校科研创新团队定义为：以科学技术的研究与创新为目标，针对具体的科学技术问题或学术方向，以高校教师为主体，由若干技能互补、愿意为共同的科研目标努力，并且相互承担责任、相互合作的教师组成的正式群体。核心要素包括团队目标、团队人员、团队管理制度和团队文化等[3]。
（1）科研创新团队必须有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标。
研究方向和研究目标是组建和发展团队的重要基础，是团队成员的科研行动方向和目标。研究方向可以是经过多年研究形成的，并具有显著的优势；也可以围绕重大目标或学科方向，结合原有优势开拓出新方向。尽管科研方向和目标可以随科学技术发展和团队成员的变化进行适当调整，但是调整必须得到团队成员的认可，且核心研究方向和目标必须保持相对稳定。
（2）科研创新团队必须有杰出的团队负责人，有优势互补的团队成员。
俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队如果没有杰出的领军人物，是很难在现在高度竞争的社会中脱颖而出。许多情况下，团队负责人是团队问题的起源，他的性格、思维以及其目标期望，对团队迈向成功往往是影响最大的因素。科研创新团队的负责人应该具有战略眼光和良好的管理能力，能够使整个团队和谐有序地运作。这就要求团队负责人不仅应该是学科带头人，能够准确把握学科发展方向，选定发展目标，而且善于管理，能够调动团队成员的积极性，调整成员之间的关系，使整个团队能围绕既定目标不断前进。
科研创新团队除了需要杰出的负责人外，还需要优势互补的团队成员。这里所说的“优势互补”，是在围绕团队研究方向和研究目标的前提下，实现团队成员的知识结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补，以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补。换言之，如果一个研究群体中的成员在研究基础、知识结构、能力、经验和非智力特征上基本相同，那么这种研究群体很难通过合作实现“1+1>2”的工作绩效，因此也就很难说是一个成功的科研创新团队。
（3）科研创新团队必须有科学合理的团队管理体制或制度。
团队管理制度应该包括团队成员的团队建设方法、知识共享与沟通制度、绩效评价体系、利益分配制度等多个方面。总体上说，当前的科研创新团队的管理制度还比较滞后，还不能很好的适应科研创新团队这种新的科技活动方式。比如：旧的科研体系下以学科分类形成的组织结构不适应团队开展综合研究工作；无有效的知识共享机制和沟通制度，团队成员之间的信息不畅、信任缺乏；创新的团队模式与简单量化的个人绩效评价体系之间存在矛盾等等。特别是还未建立整体考核制度，经常要求教师在教学、科研（项目、论文、专利、获奖）齐头并进，使得教师无法专心将一件事做到极致。
（4）科研创新团队必须有优秀的团队文化。
科研创新团队应该具有成员相互尊重、相互信任，能够充分发扬学术民主的团队文化。如果团队成员互相排斥、互相猜疑，或者存在“一言堂”现象，不允许不同意见平等交流，这样的研究群体尽管可能以某种科研机构的方式存在，但并非真正意义上的科研团队。换言之，科研团队的组织结构是扁平式的，强调人人平等。团队的领导者应该自觉地创造这种学术氛围，才能够充分发挥每个成员的创造能力和责任感，使成员之间的优势互补真正起作用。
二、科研创新团队建设过程中的博弈问题
我们知道，博弈论是研究个人、群体或其它组织的决策选择，特别是人们相互之间存在互动关系、策略对抗情况下的决策选择的理论[4]。一个博弈问题的组成要素可以概括为：
（1）博弈方（P1ayers）：在一个博弈过程中，每一个有独立决策权的参与者构成一个博弈方，多于两个博弈方的博弈称为“多人博弈”。
（2）策略（Strategies）：一次博弈中，博弈方可以选择的方法、行动方案或投入的程度、水平等。
（3）博弈次序（Orders）：博弈过程弈方进行决策选择的次序。
（4）得益（Payoffs）：对应于博弈方的每一组可能决策的选择，都应有一个结果表示该策略下各博弈方的所得与所失，即博弈方的得益。
博弈论就是寻求在各博弈方具有充分或者有限理性、能力条件下的决策选择，达到纳什均衡（Nash Equilibrium）的理论。所谓纳什均衡是指，在某个策略组合中，所有的博弈方面临这样一种情况，当其他博弈方不改变策略时，他此时的策略是最好的；也就是说，此时如果他独自改变自己策略会导致他的得益降低；因此，在纳什均衡点上，每一个理性的博弈方都不会独自改变策略。
在实际的科研创新团队建设过程中，由于它满足博弈问题的四要素：（1）博弈方：团队成员（教师）构成博弈方，由于团队人数一般都会超过2人，因此团队建设往往是多人博弈；（2）策略： 教师可以选择加入团队，也可以选择不加入团队；加入后，可以选择努力工作，也可以选择不努力工作；（3）博弈次序： 一般而言，教师的决策选择会根据团队建设的实际情况进行调整，因而它是一个动态博弈过程；（4）得益：一般而言，教师加入团队的“所得”主要为教师收入提高、或者增进个人职业发展；“所失”主要为投入的时间、精力或机会成本等。
可见，高校科研创新团队建设过程可以看成一个教师之间的多人博弈过程，本质上可以概括为要不要加入团队，加入团队后以哪种程度进行工作这两个博弈问题。因此，博弈论的理论也可以用于指导高校科研创新团队的建设，利用博弈论理论，设计科学合理团队制度，使得教师从心底愿意加入团队，加入团队后并能努力工作。
三、从博弈论的角度看科研创新团队的建设
按照博弈理论，可以对科研创新团队的成员的理性做如下假设：
假设1：团队成员是风险厌恶的，风险与得益要成正比；
假设2：团队成员始终具有追求自身最大利益的理性意识，但其计算推理能力及预见能力有限；
假设3：团队成员关于其它团队成员的策略的知识是不完全的；
假设4：团队成员对其他团队成员的理性及信息和犯错误的信任程度是有限的。
在上面关于科研创新团队成员理性假设的基础上，根据博弈论理论，可以定性得出如下三个关于科研创新团队建设的三个结论：
（1）团队建设的基础条件：加入团队应该有一个最低得益预期，该得益预期要大于教师不加入团队的得益预期。
毫无疑问，作为一个理性的人，首先要考虑的是加入团队带来的预期得益是否大于不加入团队的得益。在高校这个环境里面，教师加入团队的合理预期得益应该是个人收入的提高或者有利于个人职业发展，如能够发表高水平学术论文、自己能力能被大家赏识从而得到提拔机会等等。加入团队不利的一面是时间成本和机会成本，加入团队后，必然要花更多的时间付出在团队工作中，这样必然带来时间上的不自由，或者因为加入团队丧失其它机会。
因此，基于以上方面的分析，创建团队时应该有明确的预期得益，该得益不能是雾里看花，应该有行之有效的措施让团队成员相信该预期得益是可信的。团队负责人首先应给出一个预期得益w，预期得益可以是项目经费分成、或者高水平科研论文、或者其它对教师个人职业发展有利的事情，然后教师选择是否加入团队或者拒绝。如果教师拒绝，意味着他只能一个人科研，得到的预期得益为w0；如果教师加入团队，则意味着他可以得到得益w。根据博弈论理论，可以看到教师选择加入团队的条件是w>w0。反过来说，如果教师加入团队的预期得益还不如自己单独做科研，那么他加入团队的积极性必然全无，即使因为行政的原因加入了团队，必然是出工不出力，团队名存实亡。
（2）团队建设的时间条件：团队建设应该是一个长期的重复博弈过程。
有些高校建设科研创新团队是以科研项目的形式，有科研项目后，组建一个科研团队，项目结束后，团队解散。从博弈论的角度看，这种一次博弈方式是不利于团队建设的，其根本原因在于团队成员的努力程度、合作态度和贡献程度很难通过一次合作就能准确评价。文献[5]指出，科研创新团队的建立一般要经过接触磨合、交流同化、合作运作和高效运作四个阶段。这也可见，科研创新团队的建设不是一朝一夕的事情，不是简单的将多个人的工作和成果拼加在一起就可以实现的。创新团队建设必须经过多次合作博弈，才能达到“1+1>2”的团队合作效果。
从团队成员的角度看，努力工作不代表得益一定更高；更有甚者，如果在合作过程中将自己的知识、能力毫无保留的贡献出去，还存在失去下次合作机会的风险。以团队成员知识共享为例，团队成员共享知识需要耗费更多的时间和精力来完成这项工作，而这些额外的努力可能与日常工作相冲突，于是提高了知识的贡献成本；此外，个人掌握的特殊知识往往也是一种实力，特殊知识的共享可能会造成个人实力的丧失和社会影响的减少，这也是知识共享的另一种成本；相反，保留知识可以节省所有的贡献成本，而且还可能从其它成员共享的知识中获得得益。因此，如果是一次博弈，保留知识的结果总是比贡献知识要好，保留知识就是一个优势策略[6]，理性的团队成员必然选择留一手，这显然是与团队特征相矛盾的。从团队负责人的角度来说，既然不能保证团队成员一定努力、积极工作，那么他的理性选择是给团队成员尽量少的得益，保留自己尽可能大的得益。
从上面的分析中可以看到，如果团队建设以一次博弈为出发点，则必然会出现团队成员以短期利益、眼前利益为主，而忽视长期利益，工作中“搭便车”，无法做到真正的信任、知识共享和有效沟通，团队只有其名而无其实。这说明团队建设必须是一个长期多次博弈过程，正所谓“路遥知马力、日久见人心”，只有通过团队成员之间的多次博弈，才能实现团队成员的真正信任、知识共享和有效沟通。
（3）团队建设的保障条件：必须有与团队建设相配套的考核与合作激励制度。
团队成员在团队合作过程中，其决策选择可以概括为合作与不合作两类：合作表现在努力工作、积极共享自己的知识和能力等；不合作表现在工作中偷懒、搭便车，不愿共享自己的知识和能力等。团队建设的初期，由于团队成员个性的差异，团队成员的决策选择比较合理的假设就是部分选择合作、部分选择不合作。随着团队建设的深入及团队成员的相互了解，在团队成员考核与合作激励制度作用下，团队成员的最终决策选择一般都会落入两个纳什均衡：合作-合作（互相合作）、不合作-不合作（互相拆台）。
从上面科研创新团队的特征中可以看到，“合作-合作”这个纳什均衡是团队建设期望的结果，而“不合作-不合作”这个纳什均衡是团队建设必须避免的。因此在科研创新团队建设过程中，应该制定有利于“合作-合作”这个纳什均衡出现的团队成员考核与合作激励制度。但是，现行的高校教师考核与激励制度并不利于“合作-合作”这个纳什均衡出现，这体现在两个方面：一方面，现在高校教师的绩效工资是根据教师个人业绩点发放；另一方面，教师的职称晋升也是根据教师个人的标志性成果（项目、论文和获奖）进行评定的。在这样的条件下，根据博弈论理论，每个教师无论是从个人收入，还是从职业发展的角度考虑，其优势策略必然是增加个人的业绩点和标志性成果，而不是整个团队成果和发展前景。
笔者认为，与团队建设相配套的团队考核和合作激励制度体现在：①科研创新团队的评级和淘汰机制。在每个考核周期内，学校（或学院）应根据团队成员组成情况和学院整体绩效对团队进行考核，团队考核通过意味着全体成员通过考核，考核不通过有相应的惩罚措施，比如取消该团队等。②团队沟通制度与团队文化建设。科研创新团队创建后，团队的研究目标、团队资源分配、团队工作开展、团队合作气氛的形成，都离不开有效的沟通交流制度。因此，一个团队成员应该定期组织一些活动、在这些活动中实现团队成员的互相了解，形成民主、团结、积极向上的团队文化，从而增强团队的凝聚力和竞争力。③团队合作制度建设。在项目申报、项目研究和开发、项目经费使用等方面都应有明确的、团队成员接受的合作制度。比如在项目申报中，项目申报书应该在团队成员中共享，由全体成员讨论后进行申报，避免团队成员个体在项目申报时低水平重复等等。
本文受2010年度“通信工程”国家特色专业建设点；2010年度“通信与信息安全”浙江省省级实验示范中心建设点；杭州电子科技大学高教重点课题SYZD1108、ZD1103和质量工程课题ZX100102005资助。
[参考文献]
[1]陆萍，曾卫明.高校创新团队建设的管理与对策[J].黑龙江高教研究， No.8，2010，pp.86-88.
[2]卡曾巴赫（美）；侯玲译.团队的智慧——创建绩优组织[M].北京：经济科学出版社，1999.
[3]陈尚义，吴秋明.论团队建设[J].福建医科大学学报（社会科学版）， Vol.7，No.1，2006，pp.21-25.
[4]谢识予.经济博弈论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2002.
对资源型企业而言，那些依托主业创业衍生的综合性的民营企业集团，在经济转型期和转轨期，必须结合自身的实际情况，整合资源，从明确各级责任主体的管理定位入手，建立权责明确的集团管控模式，建立有效的集团企业组织结构、管控流程和运行程序，从而构建起符合市场经济竞争需要、适应企业改革发展的集团企业管控体系。
1 民营企业集团管控模式构建的背景
近年来，不少企业民营坚持一体化原则、效能化原则、透明化原则、法制化原则，多方整合各类社会经济资源，精心构筑创业平台，构建产业链，创立集团。这些民营企业经济形式多样，积极活跃，能够充分借鉴主业的综合优势，依托母企业的管理资源、技术资源、人才与组织资源，比较积极的进行改革创新、抢抓政策机遇，从而快速推进企业发展。但是，对于衍生创业的企业，也存在着许多先天性在体制、机制障碍与管控方面缺陷。突出表现为：（1）规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势。（2）此类企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大。（3）产品品种单一，销售渠道单一，技术水平偏低，抗风险能力弱。（4）企业管理不规范，体制不健全，妨碍了企业的长远发展。（5）企业战略规划不尽合理。对企业而言，没有战略，或是战略不科学、不合理，就会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
2 民营企业集团管控体系的应用模式
基于企业存在的问题与面临的形势，在整个集团管控体系的设计中，要着眼于企业的改革发展，体制、机制的协调性、持续性，着眼于实现母子公司管控的目标战略协同，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
2.1 打造“四化”管控程序
（1）项目调研集权化。企业投资项目有几个必要过程，即市场调研、项目制定、项目开展以及项目经营。企业应将整个项目交由一个专业团队操作，该团队拥有项目的最高操作权，所有事务由团队领导人全权负责。（2）项目产权多元化。项目经营过程中存在一定风险，如果管理层人员不具有项目产权，就可以不承担经营过程中的风险。因此，在筹集项目建设资金时，主要通过五种途径：战略伙伴融资、集团代表融资、银行贷款、项目经营管理层融资以及员工持股。要求管理层人员融资，表面上会显得项目股权结构零散，实际上它形成的是一种合理的混合所有制产权结构。（3）项目运作法治化。项目运作过程要遵循法律章程，项目经营者亦是。在项目调研、项目构建合同谈判、项目管理以及行政审批等过程中，都要依法行事，一旦发现违法行为，立即撤掉经营者，项目损失也由该经营者承担。（4）项目结构规范化。项目结构建设要以市场经济为原则，依照有关法律进行规范化建设。对于项目成员进行持股份额和公司规模的监控，建立项目的董事会以及监事会，实现规范化经营。
2.2 推行“八集中”与“经理直选”管控模式
企业管理要做到“尽其才”，这就要求企业以产业整合为基础，选定特定的项目母公司，无论是项目的母公司还是子公司，都要进行集权和分权的同步调整，合理界定各自的权限，在非煤企业中推行“八集中”管控模式，即“机关服务团队集中、建筑安装团队集中、治安管理团队集中、财务核算团队集中、行政人事团队集中、人员培训团队集中、销售团队集中、运输团队集中”。使得下属企业成为项目成本核算中心、原料生产中心和经营利润中心，使各项目成员做到管理职能明确，实现有效配合，从而达到以最小投入换取最大收益的目的。
2.3 构建三个“4︰6”管理机制
企业应该重新制定项目经营者的薪酬考核方案，参照总公司对分公司的薪酬考核办法，可设计“ESO”（管理层股票期权）模拟考核方案。制定三项薪酬考核标准，分别是经营者年薪、政策性激励和股权分红。这里所说的“4：6”管理是指考核比例方面的均衡，也就是：（1）经营者年薪的支付分比例完成，每月支付40%的薪酬，年底根据项目指标的实际完成情况对余下60%的薪酬进行支付或者罚处。（2）政策性激励，也就是所谓的项目指标多盈，达到项目多盈指标考核，就将奖励金额的40%以现金形式发放， 60%以股权形式发放。（3）股权分红即股本收益，40%的股本收益以现金形式发放，60%以股权形式发放。
3 对企业集团管控的几点认识与思考
母子公司管控是公司集团化的必由之路。企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模的不断扩大，关联企业会越来越多。因此需要依据行业特点、发展战略、组织规模等多种因素来确定集团管控的准则和方法。归纳起来，主要有以下几点：
3.1 清晰定位总部职能，是做好集团管控的基础
在经营管理实践中，科学定位集团总部职能，既要当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务；又要成为下属公司的指挥部，发挥战略管控功能，在战略决策方面给予引导，从而最终形成纵向一体化的管理体系，实现企业的战略目标。
3.2 明确企业发展战略，是做好集团管控的前提
战略是一个企业所有工作的根本出发点。因此，要想解决集团管控问题，就需要对外部的宏观环境、竞争态势、内部资源能力进行充分而科学的分析，制定出切合企业实际的、清晰合理的战略，并以此为基础，开展集团管控工作。
3.3 遵循宏观政策走向，是实现战略目标的现实依据
认真研究、掌握、运用政策，是科学制定企业发展战略的关键。要坚持把国家政策的“上限”与企业的“底线”紧密融合，国家倡导什么、反对什么、限制什么，企业都应在政策上“用足、用活、用好”。同时，要坚持在围绕主业进行纵向“挖潜内涵，关联整合”现有资源的同时，同步横向扩展兼并、联合、运营、融资、低成本扩张的“产业链经济”，打造产业集群。要紧紧抢抓改革发展的机遇把企业做大，企业大了，就会有抵抗力，就会增强竞争实力。
参考文献
