中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）27-0156-02
绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标，通过采用适合企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的办法，对各级管理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进行价值评价的过程。绩效考核实施工作包括考核计划、考核方式和考核结果反馈这几个方面。
一、考核计划
绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效计划。绩效计划是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进行探讨并达成共识的过程。绩效计划工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。考核计划通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效管理小组。其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;接受和解决绩效考核过程中的各种咨询和投诉;检查并督促各部门绩效管理工作的有效开展。（2）拟定实施绩效管理的时间计划安排。结合企业的实际情况，拟定出完整的绩效管理工作的具体时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、督促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。（3）拟定相关制度和规范。为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和具体的规范，并同时定出各部门和全体员工的具体开展绩效管理的工作计划。（4）开展绩效考核。根据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开始对不同岗位和个人实施考核。（5）沟通反馈改进。根据考核结果，结合公司发展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进行反馈，与之沟通，并给出相应的处理措施。
二、考核方式
确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。通常，考核者应该能够比较持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比较客观真实正确地评价考核者的情况。在绩效考核实施过程中，可以作为考核者的有：上级、同事（同级部门）、下级、员工自己、客户五种：
1.员工自身评价。员工自身评价是指被考核者对自己在绩效考核周期间内的对照考核指标完成的工作情况。自我评价要求被考核者能够比较客观、实事求是地总结和评价自己在绩效考核周期内的业绩、态度和能力。
2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进行考核。考核时应注意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，根据被考核者的实际工作情况进行实事求是、比较客观的考核，从而便于发展和提高员工的工作绩效和工作能力，没有主观偏见，不以个人喜好作为评价标准。
3.下级考核。即下级员工对上级管理者的考核。在进行考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作能力的时候应当采用无记名评价的方式。
4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于所有管理岗位的人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实基础上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、工作态度以及能力，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的依据;评价应尽量做到规范、公正公开，避免个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。
5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一部分。有些特殊的岗位，只有客户是能够直接观察并衡量员工绩效工作情况的人，所以这种情况下，顾客是对此类员工进行绩效评价的最好对象。
三、考核结果的沟通反馈
绩效评价结束后，为了让员工能够了解自身工作情况，管理者应当把绩效结果的具体情况、员工目标完成的情况、没有完成的原因以及今后改进的计划向员工进行反馈。通过员工和管理者的绩效结果的持续反馈和沟通，员工的绩效能力不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。
1.结果的沟通。管理者完成对员工的绩效情况考核评价工作后，应该和员工进行本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和管理者之间对绩效考核情况的持续沟通，员工的绩效能力得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效管理的目的是否可以实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反馈和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反馈，管理者和员工共同分析绩效目标完成情况、实施期间存在的问题以及这些问题如何来解决;同时通过绩效结果的沟通反馈，员工可以非常清楚地知悉管理者对自身工作情况的看法;另外通过绩效结果的沟通反馈，管理者和被考核者在协商达成一致的基础上共同来确定下一个阶段绩效的目标和改进措施。
2.结果的运用。为了能够通过绩效管理工作激发鼓励员工提高自身的业绩和能力，管理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业可以从以下几个方面对考核结果加以运用。
（1）结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要依据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反应考核结果与报酬的对应关系。（2）职位的轮换。管理者可以根据考核结果的积累，来评价员工的工作表现，同时也可以更清楚地发现员工对其现有职位的适应性。如果考核能级比较好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比较低的员工，没办法适应现有的职位。对这两种情况可以参加考核结果并结合个人选择，将其调换至适宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。（3）员工职位升迁或调配的依据。企业可以根据员工在某一阶段持续的绩效考核的情况来选拔员工和职务升迁。（4）个人职业生涯的规划。通过管理者和员工之间对绩效考核结果的反馈和沟通，共同分析员工绩效考核完成的情况、在工作过程中存在的优缺点以及员工未来改进工作的计划和目标等。通过这样持续的沟通，员工不断提高自己的工作能力和绩效，从而帮助员工达成个人职业目标，同时也能够帮助员工进行个人的职业生涯发展和规划。
参考文献：
绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。
1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义
目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。
2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用
石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。
2．1组织绩效考核的主要流程
组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。
2．2全员绩效考核的主要流程
全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。
3结束语
总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。
作者:白海江 单位:中国石油化工集团公司监察局
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关键词 ：绩效考核 商业银行 体系
随着经济的不断发展，科技的不断创新，商业银行所面临的市场状况也越来越严峻。复杂多变的市场经济和不断开放的自由竞争的市场，要求商业银行要加快转型的步伐，增强发展的潜力，提高自身的竞争力。而要达到这个目标，充分发掘企业员工的能力是十分重要的。而员工的能力往往需要外部条件去激发，其中商业银行的绩效考核制度是衡量员工能力和付出的一个比较好的考核体系，同时这个体系能够更大的激发员工的创造力和工作的热情。商业银行现有的绩效考核制度如何，如何去完善现有的绩效考核制度，对于商业银行提高自身的发展潜力和竞争力有着至关重要的影响。
一、绩效考核概述
绩效考核是一套制度化的体系，在特定的体系中，利用既定的方法、计算公式和标准来测算、评价、衡量员工的工作成果，并与员工的切身利益挂钩，从而进一步作为战略目标实现的激励手段。
绩效考核有不同的考核期，分别有长期、中期和短期。这使得绩效考核的目标明确并且用发展的眼光来进行管理，即能够及时有效的促进员工完成每个短期的任务，又能达到以长远的眼光来不断修正企业的长期目标。通过每个短期任务的完成情况，从而对长期任务和目标不断进行修正，在每个短期考核中，不断发现问题、解决问题。每个期间考核通过的员工能够得到与之付出相匹配的福利待遇、晋升提拔等奖励，以激发员工们的工作热情和潜力，促进员工自身的上进心和自主学习的热情，有利于企业的发展。而对于企业自己，通过长短期的各种考核，可以不断发现问题，然后找到问题的原因加以解决，提升企业的竞争能力。而在绩效考核体系下，它的薪资分为两部分：固定基本工资和绩效工资。绩效工资才是对于绩效考核的结果的体现。
二、商业银行的绩效考核现状
无论任何事物，都会经历创造——成熟的阶段，商业银行的绩效考核制度也是如此。同时由于各个商业银行的经营管理的方法不同，各商业银行的绩效考核制度也会有所差异。笔者以其中一家商业银行为例，介绍其绩效考核制度的现状，以期为所有商业银行的绩效考核制度提供些许参考。
作为银行，机构的规模、获取的效益都会成为考核体系的首要考虑的问题，但是，一个成熟的考核体系必须能够做到“因时制宜”。因为国家的财政政策在不断变化，社会的经济也在不断发展，银行的经营情况和生存环境都会受到不同程度的影响。所以要根据不同的时期和时间段制定不同的发展目标，而后设置与之相配的考核机制，这样才能使得考核机制真正发挥其应有的作用。从这个方面来说，目前商业银行充分考虑到了这一问题。目前商业银行的考核体系有如下几个阶段：
1.对传统业务的考核。银行的传统业务就是吸收存款，特别是在商业银行成立初期，存款的多少决定了一个商业银行发展的潜力。要想在金融市场上站稳脚跟，存款的多少起着决定性因素。所以，一般商业银行的绩效考核体系首先就是对存款指标完成的考核，通过对存款指标完成情况的考核，促进员工主动吸收存款的积极性，对于企业来说则是希望通过这个考核，发掘员工自己的资源，激励员工寻找资源，以期在短时间内扩大企业的资产规模，提高市场占有率。目前商业银行在这方面的考核制度主要是将存款指标的完成情况和负责人的绩效奖金挂钩。
2.对以提升盈利为主的多元考核。随着我国经济的高速增长，科技的不断创新，商业银行面临的挑战也越来越艰巨，市场利率化，非金融机构对金融市场的侵袭等等，都使得商业银行必须加快转型的速度，实现多元化发展的模式。而银行业务的不断增加成为必然趋势，如何高效的推进新增业务，例如信托业务、票据业务、理财业务等等，都与商业银行的发展分不开。绩效考核人员需要通过设立有效的绩效考核机制，引导员工积极主动的对各项业务进行宣传和完成。目前商业银行分别设立了将支行员工的绩效奖金和指标完成的情况挂钩和将支行行长的绩效奖金和指标完成的情况挂钩的两方面的绩效考核制度。
三、绩效考核中存在的问题
根据上文对商业银行目前的绩效考核制度的现状的分析，能够知道，相对来说，目前的商业银行的绩效考核制度相对完善，但是仍然存在一些问题。
1.指标占比不合理。在商业银行的绩效考核制度中，存在着指标占比不合理的现象。比如目前的商业银行考核体系中，存款指标的占比远高于利润指标的占比，而支行的行长的绩效工资是通过绩效考核的综合评比结果来计算的，这样一来，支行行长就容易为了达到提高绩效工资的目的，从而不计成本的去提高存款，引入大量的高利率的存款，使得支行的利润下降。
2.考核指标增长过快。目前的商业银行每期的指标设置都是以上期末的数字为基数，这很容易出现员工为了下期的指标完成而降低本期的指标完成情况，即原本可以超额完成的，但是为了降低下一期的指标基数从而放弃可以超额完成的部分，有着“及格万岁”的心态。同时，在每期的指标的设置上，不考虑实际情况，一概而论。比如，在农村地区，春节前后因为务工人员大量反乡，存款往往会激增。而到了元宵之后，务工人员外出，存款增长自然会趋于平稳，但是往往考核机制没有考虑这一情况，而将这一时期的增长数量作为以后每期的增长指标。类似的还有不区分地域的实际情况，把人流量高的地域的支行的指标和人流量低的地域的支行的指标设置成一样等。
四、绩效考核机制的改进思路
1.充分调研。通过对各个支行的经营状况的充分调研，掌握各个支行的资金状况和业务状况，对不同区域的支行的资金增长规律进行分析，对同一支行的不同时期的资金增长规律进行分析，从而制定出符合各个支行实际情况的合理的指标。
2.多元化的考核战略。商业银行目前已经充分认识到了我国的经济形势的发展和市场竞争的残酷，目前的经营模式已经无法适应市场化的经济的发展，商业银行面临着重大的考验。所以在这种情况下，商业银行应考虑多元化的经营模式，实现商业银行的突破。在这个背景下，绩效考核体系也应该加大中间业务、理财业务、零售业务等方面的考核指标，从而保证企业员工与企业共同的进步。
综上所述，商业银行的绩效考核体系为商业银行的发展有着至关重要的作用，所以如何不断的完善绩效考核体系，会对商业银行的发展造成重大的影响，及时有效的完善绩效考核提下，能够更有效的对员工进行引导和激励，使得我国商业银行实现长期发展。
参考文献
[1]张晶, 梁斯,司昕明.对商业银行开展中间业务的建议[J].经济与科技,2013(8)
绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。
一、民营企业绩效考核概述
绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。
二、民营企业绩效考核工作的意义
（一）优化资源配置
资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。
（二）提升执行效率
民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。
三、民营企业绩效考核现状
（一）绩效考核重视性不足
绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。
（二）绩效考核制度不完善
绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。
（三）动态调整机制问题
当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。
（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题
绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。
四、民营企业绩效考核优化对策
（一）加强对绩效考核工作的认识
在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。
（二）完善绩效考核制度
完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。
（三）做好动态调整工作
民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。
（四）注重监督管理以及结果运用
监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。
五、结语
当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。
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提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:
(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。
(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。
(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则
施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:
----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。
----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:
项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。
——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。
经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。
实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。
2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:
①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。
2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。
【中图分类号】f552.6 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02
提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。
1 施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:
(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。
(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。
(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。
2 施工企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:
----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。
----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:
项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。
——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。
经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。
实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。
2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:
①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。
2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
中图分类号：F272.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-02
现代企业的绩效考核管理，是工资分配、实施激励等管理活动的前提，科学、合理的绩效考核测算方法，不仅能正确评价员工的工作业绩和能力水平，而且能充分调动员工的工作积极性，有利于企业与员工共赢。大多数企业选择功效系数法作为评价定量指标的绩效评价方法。功效系数法需对每一个考核指标分别确定满意值和不允许值，此两个标准值的预测难度大，且实际超出界限范围不可测算功效分数。为了弥补功效系数法的此缺点，本文对功效系数法进行改进，超额完成可获得嘉奖分，并对改进测算方法分类进行全面分析，为企业设计绩效考核方案提供借鉴。
一、功效系数法分类
利用功效系数法评价定量指标时可设置两档标准值、三挡、甚至五档，其中两档最为常见。不论标准值设置几档，标准系数是否等差，以及相邻两档标准值的差距大小，我们根据两档之间考核力度的变化趋势将对定量指标绩效评价方法进行分类，分为：考核力度一致型、考核力度减弱型、考核力度增强型及考核力度混合型。本文以设置两档标准值为例对绩效评价方法比较分析，并将不允许值设置为考核值，满意值设置为目标值。
二、新改进功效系数法的测算及特点
1.考核力度一致型
其测算绩效得分的方法为：实际完成值不超计划值得零分，完成目标值获得该指标权数分，无论未完成目标还是超额完成目标，均按照实际完成超计划的比例获得功效分数，其计算公式：
（1）
（2）
图1
该绩效测算方法的优点在于绩效得分的计算公式单一，计算简单，便于操作。比起功效系数法更能激励员工超额完成目标值，增强员工为获得嘉奖分数继续努力工作的动力。
该绩效测算方法的缺点有：目标值的高低直接决定绩效得权数分的难易程度。员工偏好于低目标值，
容易超额完成获得权数分甚至嘉奖分，但是目标值制定的太低失去了考核意义。
2.考核力度减弱型
分情况计算单项指标测算绩效得分，总分计算同（2）式，如下：
情况1：实际完成值不超计划值时，不得分;
情况2：实际完成计划值未超目标值时，按照实际完成比例获得功效分数，其计算公式同（1）式;
情况3：实际完成值超目标值时，绩效得分按照超目标比例嘉奖分数，其计算公式：
（3）
（注：此处用绝对值为了保证分子非负。考虑到指标的性质不同，分子可能出现负数，加绝对值保证非负，如成本指标和利润指标，实际完成值-目标值分别为负数和正数）。
由以上三种情况的计算方法可见，情况2的考核力度为a，情况3的考核力度为b，其中
，
因为，目标值-计划值<目标值，所以.如图2所示
图2
该绩效考核测算方案的优点：不仅能依据与目标的接近程度测算员工获得功效分数，激励员工在完成计划值后一直努力工作，逐步逼近目标值甚至达到目标值，还能测算员工超额完成目标的嘉奖分数，调动员工的工作积极性，体现“多劳多得”。
该方案的缺点有以下几点：（1）目标值制定的高低直接影响员工获得绩效分数的难易程度。目标值越高，员工越难获得功效分数，无法挖掘员工的最大潜能，同时无法保障企业指标的进步。（2）从图2可以看出，考核力度，员工达到目标后与之前付出相同努力，结果得到的进步分数比之前小，得分程度与完成难度呈反向变化。员工因很难获得嘉奖分，达到目标值就放弃努力，最终使得企业指标在目标值就停止不进了。
3.考核力度增强型
为了体现完成指标的难度与绩效得分的力度同向变化，测算单项指标绩效得分时分段设置激励系数，总分计算同（2）式，具体如下：
情况1′：实际完成值不超计划值时，其绩效得零分;
情况2′：实际完成计划值未超目标值时，计算方法同情况2;
情况3′：实际完成值超目标值时，绩效得分按照更大比例嘉奖，其计算公式：
，其中激励系数>1;
由以上情况1′、情况2′与情况3′的计算方法可见，情况2′的考核力度，情况3′的考核力度，因为激励系数>1，所以.如图3所示
图3
该绩效考核测算方案的优点主要能够调动员工发挥最大努力。考虑完成目标的难度系数，相应地设置激励系数来分阶段获得功效分数。特别是完成目标值后，因完成目标后获得奖励分数的力度比以前更大，充分调动超额完成目标的工作积极性。再者从企业角度考虑，促进各项指标不断创造新水平。
绩效考核测算方案四的缺点仍然存在，目标值的设定不可避免地引起员工与企业之间 “讨价还价”，员工与企业为绩效目标值的高低相互争执。因为完成目标值前后获得分数的力度不同，员工偏向于低目标值，能够获得更高奖励分数，而企业为了创造更好的业绩偏好高目标值。
4.考核力度混合型
企业将考核标准值设置三档及以上才可能出现考核力度混合型。企业根据不同档的考核侧重点及约束导向设置参差不齐的标准系数，其计算方法同考核力度增强型，激励系数可选任意正数。此种绩效评价方法计算复杂，不易操作，且激励约束导向不明，但是能满足企业特殊要求。
三、结论
从上面分析可以看出，改进后的绩效评价方法既保留了功效系数法的优点，又能最大限度调动员工的工作积极性，促使指标实现新突破，促进企业和职工良性发展。上述四类定量指标绩效评价方法各有优缺点，企业可根据实际情况及现阶段的导向、可操作性进行选择。
第二条本办法所指绩效考核，是指考核组织通过对考核对象的绩效进行考察、核实，以百分制的形式进行综合评价，作为对党政领导班子和领导干部评价、奖惩和使用的依据。
第三条绩效考核工作应当遵循以下原则：
（一）公正公开原则；
（二）注重实绩原则；
（三）群众公认原则；
（四）分类考核原则。
第二章考核范围和分层分类
第四条本办法适用于考核县委、县政府工作部门及承担行政职能的正科级事业单位的领导班子及其班子中县管领导干部，县纪委、县人民法院、县人民检察院的领导班子及其班子中县管领导干部，县总工会、团县委、县妇联等群团组织的领导班子及其班子中县管领导干部，县人大常委会、县政协办公室和各专门委员会及正副职领导干部，乡镇党委、人大、政府领导班子和领导成员。
其他县直副科级单位由归口单位参照本办法考核。
公路局、国税局、地税局、气象局、电力局、烟草局、工商局、质量技术监督局、征稽所、药品监督管理局、住房公积金管理部、信用联社、电信局、人民银行等市管单位的领导班子参照执行（不考核领导干部），考核结果不对外公布，只通知其主管部门和本单位。
第五条绩效考核分三个层次：
（一）领导班子；
（二）领导班子正职；
（三）领导班子其他成员。
第六条绩效考核按三个类别进行计分排队(人大、政协各委室单独排队)：
（一）乡镇类；
（二）县直类；
（三）市管单位（参照执行）。
第三章领导班子的绩效考核
第七条领导班子的绩效考核基础分为100分，由以下三个部分组成：
（一）工作目标完成情况；
（二）自身建设情况；
（三）社会公认评估情况。
第六条中第一类单位工作目标完成情况占65分，自身建设情况占20分，社会公认评估情况占15分；第二类单位工作目标完成情况占60分，自身建设情况占20分，社会公认评估情况占20分；第三类单位只考核工作目标完成情况和社会公认评估情况，其中，工作目标完成情况占70分，社会公认评估情况占30分。
第八条单位的工作目标根据全县经济社会发展总体目标和县委、县政府的年度工作任务、中心工作，以及本单位主要职能分别确定，一年一定。工作目标的确定要体现科学合理性、激励先进性、导向性、可操作性和综合平衡性。
第九条单位的自身建设情况包括领导班子建设、干部队伍建设、机关党组织建设和制度建设等。考核的重点是领导班子的思想建设、组织建设、作风建设、能力建设和党风廉政建设。
第十条社会公认评估情况包括人民群众满意度、领导满意度和单位机关或系统内干部职工满意度。评估的主要内容是工作实绩和效果、工作作风和效率、服务质量和水平等。
第十一条年终考核时，考核组综合被考核单位的工作目标完成情况得分、自身建设情况得分、社会公认评估情况得分，计算出被考核单位领导班子的最后得分。
根据被考核单位领导班子的最后得分情况，分类分别排出一、二、三、四等。其中，一等的起点分为95分(含95分)，二等的95分以下至90分（含90分），三等的90以下至80分（含80分），四等的80分以下。一等单位比例不超过20%，按高分到低分依次确定。
第四章领导班子正职的绩效考核
第十二条领导班子正职的绩效考核基础分为100分，由以下两部分组成：
（一）履行岗位职责情况；
（二）测评情况。
第十三条履行岗位职责情况占70分，按其领导班子绩效考核的得分折算。
第十四条测评情况占30分，由县级领导测评分、班子成员测评分、机关或系统内干部职工测评分组成，分别占10分、10分和10分。测评的主要内容包括思想政治素质、政策理论水平、驾驭全局能力、民主作风、廉洁自律等。
第十五条领导班子正职在年度工作中有下列情形之一者，不能评为一等：
（一）单位计划生育工作或社会治安综合治理工作“一票否决”的；
（二）单位或系统出现重大安全责任事故的，造成巨大损失的；
（三）单位或系统工作被市委、市政府以上领导机关书面通报批评的；
（四）单位或系统出现严重影响经济发展环境问题，造成社会不良影响，受到查处的；
（五）单位或系统出现造成社会不良影响的；
（六）领导班子成员或单位(系统)内部干部职工出现重大违纪违法行为，受到党纪、政纪处分的；
（七）在绩效考核中弄虚作假的。
第十六条年终考核时，考核组织综合被考核者的履行岗位职责情况得分、测评分和增减分因素，计算出被考核者的最后得分。
根据被考核者的最后得分情况，分类排出一、二、三、四等，其中，一等的起点分为95分以上(含95分)，二等的95分以下至90分（含90分），三等的90以下至80分（含80分），四等的80分以下。
第五章领导班子其他成员的绩效考核
第十七条领导班子其他成员的绩效考核基础分为100分，由以下两部分组成：
（一）履行岗位职责情况；
（二）测评情况。
第十八条履行岗位职责情况占70分，其中，单位领导班子正职根据被考核者分管工作确定工作目标，对其完成情况进行绩效考核，占20分，另50分按其领导班子绩效考核的得分折算。
第十九条测评情况占30分，由班子成员测评分、机关或系统内干部职工测评分组成，分别占15分、15分。测评的主要内容包括思想政治素质、政策理论水平、组织协调能力、工作作风、廉洁自律等。班子成员测评和机关系统内干部职工测评由考核组织统一组织和汇总，各单位积极配合。
第二十条领导班子其他成员在年度工作中出现第十五条中所列七种情形的，根据其应承担的责任酌情减分。
第二十一条年终考核时，考核组织综合被考核者的履行岗位职责情况得分、测评分和增减分因素，计算出被考核者的最后得分。
根据被考核者的最后得分情况，分类排出一、二、三、四等，其中，一等的起点分为95分以上(含95分)，二等的95分以下至90分（含90分），三等的90以下至80分（含80分），四等的80分以下。
第二十二条县委、县政府工作部门归口管理的副科级行政事业单位正职在其归口管理部门兼任领导职务的，纳入到归口管理的部门领导班子成员中考核。
第二十三下列人员按以下办法进行考核：
(一)提任本单位正职的领导干部和9月30日前提任副科级领导职务的干部，按新任领导职务考核。10月1日后提任副科级领导职务的干部由单位党组(党委)组织考核，考核结果报县委审定。
(二)交流到新单位担任副科级以上领导职务的干部，9月30日前任职的干部按新任领导职务考核。10月1日后任职的干部按原任领导职务在原单位考核，其中，原单位不在《绩效考核办法》考核范围的干部不参加当年绩效考核。
(三)兼任两个以上副科级领导职务的干部，根据其担负主要工作的职务进行考核。
(四)在当年考核年度内被立案查处但尚未作出结论，或作出处理，但未受到撤职以上处分，亦未被组织免职的干部，按规定进行绩效考核。
(五)县外单位干部挂职担任县直单位领导班子成员的，纳入绩效考核，但只计分不排队。
(六)因学习、外派挂职、公派出国、身体健康等原因离岗超过6个月的干部，按公务员年度考核办法进行考核。
第六章加减分处理
第二十四条被考核单位的加减分，是指在年度内除工作目标之外，其他工作受中央部委、省委省政府、省级专项工作领导小组（委员会、办公室）、市委市政府、市委专项工作领导小组（委员会、办公室）表彰或通报批评的，给予加减分处理。列入加减分受奖或通报批评的时间范围为，当年3月1日至次年2月底。受奖或通报批评单位取定为乡镇或县直工作部门本级。具体加分标准年末由绩效考核领导小组提出初步方案，报经县委常委会议审定。
第二十五条为推动和鼓励招商引资工作，对招商引资工作实行单独加分处理：有招商引资工作目标任务考核的单位，超额完成任务，按照《县直工作部门及班子成员绩效考核实施细则(试行)》的第六、七条或《乡镇领导班子及班子成员绩效考核实施细则(试行)》第六条，根据其超额完成的增长比例予以加分；没有招商引资工作目标任务考核的单位，引进固定资产投资规模达到规定的项目，实行加分，完成投资额200万元以上并竣工投产的加1分，在建但未达到规定投资额200万元的加0.6分，已签订协议、但未动工的加0.2分。
第七章考核结果的运用
第二十六条领导班子绩效考核结果的运用：
（一）与单位年度考核优秀等次比例挂钩。一等单位15%，二等单位13%，三等单位11%，四等单位9%。
（二）与单位干部职工年度工作目标奖金挂钩。一等单位的干部职工在规定年度工作目标奖金的标准上增加200元，二等单位增加100元，三等单位减少100元，四等单位减少200元。
（三）领导班子根据考核结果适当给予奖金奖励。
（四）对四等单位的党政一把手实行诫勉。
第二十七条领导班子正职和其他班子成员的绩效考核结果的运用：
（一）绩效考核结果作为干部选拔任用的重要依据。
（二）绩效考核结果作为公务员年度考核定等的主要依据，绩效考核定为一等的，原则上可对应其公务员年度考核档次定为优秀等次。但同一领导班子其班子成员有2人以上在绩效考核中被评定为一等的，当年公务员年度考核定为优秀等次的最多不超过2人。
（三）领导班子正职或班子其他成员在绩效考核中被评定为二等的，在当年公务员年度考核中定为称职等次，本单位没有班子成员进入一等的情况下，在本单位二等中排名靠前的，根据考察情况，可酌情考虑，定为优秀等次。
（四）领导班子正职或班子其他成员在绩效考核中连续两年被评定为三等的，予以诫勉，在当年公务员年度考核中定为基本称职等次。
（五）领导班子正职或班子其他成员在绩效考核中被评定为四等的，按类别实行末位降、免职，由县委常委会进行票决，经县委常委会票决确定为降、免职对象的，按规定程序降、免其领导职务，县委常委会票决没有列为降、免职对象的视同三等，并参照三等的绩效考核结果运用。
（六）若全县各类别班子正职及其他班子成员年度绩效考核中未出现四等的，则在三等中按类别实行末位降、免职，具体降、免职比例，根据实际情况由县委常委会议决定，降、免职程序按本条第五款进行。
第二十八条因绩效考核被降、免职的领导干部一年内不得提拔或担任原级别领导职务。
领导班子正职被免职的，可以降职使用；或者安排非领导职务，由所在单位安排适当工作。领导班子其他成员免职的，可以安排非领导职务，由所在单位安排适当工作。
第八章考核的组织
第二十九条成立**县绩效考核领导小组。领导小组的主要职责是，研究和决定全县绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对各单位的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核，报县委、县政府审定。
第三十条领导小组下设办公室，办公室设县委组织部，县委常委、组织部长兼任办公室主任。年终考核时，工作人员从领导小组成员单位中抽调。
领导小组办公室的主要职责是，提出全县绩效考核工作方案，具体组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次评定方案，提出奖惩方案等。
第三十一条绩效考核原则上按照县委、县政府领导分工分线组织进行。县人大、县政协各委室领导成员的绩效考核，由县人大党组、县政协党组各自组织实施，考核结果报县绩效考核领导小组审核后，报县委审定。
第三十二条绩效考核每年一次，按以下步骤和程序进行：
（一）各单位提出工作目标，分管县领导审查，县绩效考核领导小组审核，报县委、县政府审定。
（二）各单位对照工作目标按季度进行自评。年中，分管县领导对各单位工作目标完成进度进行一次评估。
（三）县绩效考核领导小组办公室组织社会民意调查，并在有关新闻媒体上公布。
（四）县级领导对各单位领导班子正职进行测评。
（五）各单位机关或系统内民主测评，由考核领导小组办公室组织，各单位配合。
（六）分管县领导组织对各单位工作目标完成情况和自身建设情况进行考核。
（七）县绩效考核领导小组办公室综合考评情况，提出考核结果等次评定意见和奖惩方案。
（八）县委组织部对绩效考核结果中拟诫免、免职的人选进行组织考察，提出任免方案。
（九）县绩效考核领导小组审核考核结果、考核等次和奖惩方案，报县委审定。
（十）县委召开讲评大会，宣布绩效考核结果，奖惩兑现。
第三十三条已列入本考核办法范围内的领导干部的公务员年度考核与绩效考核一并进行，不再另行组织。
其他各战线、各部门组织的其他年度考核与绩效考核一并进行。
第九章考核纪律与监督
第三十四条在绩效考核工作中，考核人员、考核对象、有关部门和人员必须遵守以下纪律：
（一）不准弄虚作假，向考核组织提供虚假数据和情况；
（二）不准干扰和妨碍考核工作；
（三）不准搞非组织活动；
（四）不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；
（五）不准泄露考核机密。
第三十五条对违反第三十一条规定的，视其性质、情节轻重和造成的后果，进行批评教育，或给予党纪、政纪处分。造成考核严重失实的，宣布考核结果无效，对直接责任人免去其领导职务。
第三十六条加强对考核工作的监督。领导小组办公室设立绩效考核工作咨询举报电话(5222539)，负责接受考核工作有关政策咨询，受理群众举报；在县纪委、监察局设立机关行政效能投诉中心，负责受理机关工作效能、作风、服务质量投诉。
中图分类号：C93文献标识码： A
一、指标性绩效两维度考核的概念
指标性绩效奖金两维度考核有两个基本概念构成：其一是“指标性绩效”，指绩效奖金的发放依据是某项工作指标完成情况；其二是“两维度考核”，指在考核过程中，充分考虑指标完成的绝对难度和相对难度，绝对难度体现在考核对象（考核对象可以为员工个人或者团队）完成指标的绝对值及其与目标的差距，相对难度体现在完成该项目标的考核对象占总数的比例。
二、指标性绩效两维度考核的必要性和适用范围
（一）必要性
绩效目标合理设定难度较大。为了便于管理和进行绩效考核，各企业均倾向于对各项工作进行量化并设定绩效目标，但随之而来的问题则是绩效目标设定的难度较大。绩效目标定得偏低，员工或者团队所获超过所贡献，企业所付代价过高，只好调高绩效目标，但这样不仅朝令夕改损害企业制度的严肃性，且给士气带来负面影响；绩效目标定得偏低，员工酬少于劳，不但抱怨会增加，而且干劲受挫，更为严重的是可能带来优秀人才的流失。
在设定绩效目标过程中，无论采用泰勒发明的时间动作研究法还是工作抽样法、标准要素法，都难以做到绝对的合理。事实上，实际的企业运营过程中存在这样的极端情况下，绩效目标的设定依据仅仅是管理者的喜好，这样的绩效目标其合理性更是无从谈起。
为此，在对指标性的工作进行考核，并发放相应奖金的过程中，必须兼顾考核对象工作目标完成的绝对难度和相对难度。
（二）适用范围
绩效目标必须可量化。两维度考核中奖金的计算要素是考核对象的绝对指标和完成指标者所占比例，如果绩效目标不可量化，奖金的计算无法进行。
考核对象各项条件必须相近。举个形象化的例子，拿铲子的工人和挖掘机司机两者的铲土量不能作为绩效指标进行考核。
考核对象间的绩效指标必须无相关性。即考核对象指标的完成情况必须不受其他考核对象影响。比如，甲、乙两个团队分别负责某项产品在A、B两座城市的市场拓展，那么甲、乙两个团队完成的市场占有率指标就可以作为两维度考核的指标。但如果甲、乙两团队共同负责A城市的市场拓展，那么在一定程度上两个团队的市场占有率指标存在互斥关系，并影响了指标完成的相对难度，则此时两团队分别完成的市场占有率指标则不宜作为两维度考核的指标。同样的，存在互助关系、上下游关系等相关性的考核对象，其绩效指标均不适宜采用两维度考核法。
三、指标性绩效两维度考核奖金计算模型
如前文所述，指标性绩效考核分两个维度进行，分别是绝对难度和相对难度。
维度一、绝对难度
体现绝对难度有三个要素，一是考核对象完成的指标x，二是绩效目标x0，三是绩效目标极限值xmax（极限值指理论上能达到或者无限接近的绩效目标）。以此前的市场占有率为例，考核对象完成的指标就是在考核期截止日，考核对象负责区域的市场占有率，绩效目标则是企业在该考核期设定的市场占有率目标，绩效目标极限值对市场占有率来说则是100%。下面将以三个要素为基础建立绝对难度考核的奖金数学模型（绩效指标为自变量x，绩效奖金为因变量f(x)）：
根据薪酬管理的要求，该模型必须满足以下条件：1.经过原点，即考核对象指标完成度为0的时候，应当停发绩效奖金；2.经过绩效目标对应的固定点，即当考核对象完成绩效目标后，应当有相对固定的绩效奖金值a；3.经过或者无限接近绩效目标极限值对应的点，该点对应绩效奖金为企业为该指标支付的最高绩效奖金值b。整个函数起于原点，终于目标极限值点。
满足上述要求的函数可分为三类：
第一类是以（a+1）为底的指数函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a。当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是慢于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是快于指标值的上升。第一类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，对企业带来利益变化越大的情况。例如以市场占有率为目标的绩效考核，当企业在市场中越接近垄断，其利润的增长越快。
第二类是线性函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，指标值无论上升或者下降，奖金与绩效指标的关系都是线性的，即下降或者上升的比例均相同。第二类的奖金模型适用于绩效目标值对企业利润影响是线性的情况，例如生产线计件制考核。
第三类是以（x0+1）为底，a为常数系数的对数函数,其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是快于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是慢于指标值的上升。第三类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，企业成本越高的情况。例如电费回收率就符合这类情况，当电费回收率低于一个合理值时，电力企业售电成本无法及时回收，资金风险增大；电费回收率越接近100%，为此支出的服务成本也将以远高于指标上升的速度上升。
维度二、相对难度
相对难度的考核结果将作为绝对考核结果的修正值f（n），对最终绩效奖金产生影响。相对难度的影响因素一共两个，完成绩效目标的考核对象数量n，及其占总考核对象N的比例。
相对难度的考核模型必须满足以下条件：1.完成绩效目标的考核对象数量越少，每个考核对象获得的绩效奖金越高；2.无论何种情况，企业支出的总奖金不能超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额。
满足以上条件的修正值模型为。通过分析公式我们可以看到，（b-a）（N-n）的实质就是未达到绩效目标的考核对象，其考核目标奖金与极限奖金间的总差额，小于其实际可获得的奖金空间。因此，将这一部分奖金分配给n个达到绩效目标的考核对象，其奖金总和不会超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额，同时，因该函数为n的反比例函数，达到绩效指标的考核对象数越少，单个考核对象所获得的额外奖金越多，可以将相对难度以奖金的形式体现，从而激励考核对象的积极性。
总体考核公式
综上所述，总体的奖金公式：
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
