时间：2023-08-11 09:14:32
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一、引言
由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。
二、事业单位绩效考核机制完善原则
我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。
1.公平原则
公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。
2.面向未来原则
事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。
3.目的多维原则
目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。
三、事业单位绩效考核机制存在的问题
1.考核内容不够全面
事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。
2.考核方法简单粗糙
从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。
3.考核沟通不够理想
考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。
4.考核作用发挥不够
事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。
四、事业单位绩效考核机制完善路径
1.加强考核沟通
事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。
2.完善考核内容
事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。
3.优化考核方法
事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。
4.提升考核作用
事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。
五、结束语
总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。
绩效考核主要是通过科学的管理方法，对事业单位内部员工日常工作行为以及工作业绩进行评估考核，进而对员工在事业单位中的作用进行客观的评价，实现企业和员工的共同进步，促进事业单位管理水平的提升，充分发挥每一位员工的主观性。绩效考核还能够为人力资源的调配提供重要参考。本文主要就事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核进行分析：
一、事业单位经济师人力资源管理绩效考核现状分析
事业单位经济师属于人力资源管理中的一部分，在具体管理中相应的也采用了绩效考核，通过绩效考核为经济师的分配提供依据，然而在实际的绩效考核过程中却存在着较多的问题，具体的有以下几点：（一）不完善的绩效考核制度体系。事业单位中经济师在绩效考核过程中，主要以绩效考核体系为依据对经济师做出评价，通过绩效考核一方面为经济师的日常调配提供参考，另一方面通过绩效考核还能够调动经济师工作的主动性和积极性，这些都需要以完善的、公平的、客观的绩效考核体系为前提。事实上当前我国事业单位绩效考核管理体系并不完善，缺乏针对性的绩效考核标准。对于不同事业单位而言，缺乏针对性的、符合自身实际情况的绩效考核。部分绩效考核标准局限于理论性方面，缺乏针对性的绩效考核指标，部分指标缺乏具体化，忽视了不同事业单位本身的特点，这样造成了对经济师绩效考核的不完整[1]。（二）实际绩效考核工作中主观性较强。绩效考核过程中应保证考核的公平、公正以及客观性，但是大部分事业单位进行的经济师绩效考核过程较为简单，而且容易受到主观因素的影响，比如：参与对经济师绩效考核的人员可能会根据自身对经济师的成见或者是个人崇拜造成主观影响。此外，如果某次绩效考核对经济师的调配影响较大，经济师可能私下走动，寻求参与考核人员的帮助；绩效考核中会涉及到行为考核和业绩考核，但是大多数情况下，事业单位对经济师的考核侧重于业绩考核，忽视了经济师的行为考核，造成了实际绩效考核过程中存在较多问题，影响到实际的绩效考核。
二、事业单位经济师人力资源管理绩效考核方法分析
所谓的绩效考核就是在人力资源管理中通过科学、公正的的管理方法，对企事业单位中员工日常工作所作出成绩的客观评估和分析，在绩效考核中需要有明确的绩效考核指标、绩效考核的评价、对绩效考核结果的分析以及绩效考核后的目标等。综合国内大多数企事业单位，在人力资源管理绩效考核方面主要采用的方法有强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法等。现阶段在事业单位经济师人力资源管理绩效考核中可采用PDCA绩效考核方法。所谓的PDCA绩效考核方法主要包括：P阶段（Plan，计划）、D阶段（Do，实施）、C阶段（Check，检查）以及A阶段（Action，处理），在具体到绩效考核中对应的是绩效考核的准备阶段、具体实施阶段、考评阶段以及应用阶段等。不同阶段对应着不同的工作要求。在准备阶段需要完成绩效计划，通过绩效计划明确不同人员需要完成的绩效目标情况，根据实际情况可制定月度、季度、半年或者是1年的绩效计划。在绩效计划中需要有明确的绩效考核指标，比如：经济师日常业务计划；预算体系管理是否符合规范要求；物力、财力的利用效；日常工作对经济的监督管理情况；经济管理中的风险控制意识等；通过绩效考核计划可对经济师需要完成的内容、完成的程度、完成的质量以及在完成过程中的相关权限等做出要求，绩效计划需要有针对性，以部门总体绩效计划为基础，将其划分并落实到每一个员工身上，使得不同员工明确自身的岗位职责以及需要完成的绩效。在实施阶段主要是根据制定的绩效计划以及绩效目标进行实施，在这个阶段需要多个部门以及人员之间的沟通交流，便于交换各类信息，通过信息资源共享使得不同人员了解到绩效计划的进展情况、在实施中存在的问题和困难、需要的应对措施等。在绩效计划实施阶段，主要是通过交流收集相关的数据信息，通过交流掌握绩效实施情况，将绩效考核落实到过程中。在考评阶段主要是将不同人员绩效完成与绩效计划内容进行比较，在考核过程中为了保证绩效考核的公平性和客观性，除了有对应的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是将被考核者的绩效目标、自评结果以及相关资料装在一起，然后进行编号，然后由考核者在不了较被考核者个人信息的情况下进行考核，从强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法中选择出一种方法进行绩效考核。从而能够客观的对不同员工的绩效考核情况做出判断。在应用阶段主要是根据绩效考核情况，对不同员工在工作期间的成绩和不足做出分析，便于为后期绩效计划的制定以及员工个人在后期工作中的行为进行完善[2]。
三、结束语
绩效考核在事业单位人力资源管理中具有重要作用，在具体的绩效考核过程中需要根据被考核人员的工作特点，通过PDCA循环绩效考核方法对事业单位经济师人力资源绩效做出评价，通过循环不断提升个人绩效。
作者:梁小芳 单位:烟台北方城大型市场管理委员会
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01
近年来我国政府对经济发展的模式提出了更高的要求，企业由原来的劳动密集型经济逐渐转变为集约型经济。这就需要企业加强管理，不断提高工作效率，因此利用绩效考核提高企业工作效率势在必行。所谓的绩效考核指的是针对企业员工实际工作的业绩和情况利用科学的考核手段进行评估，从而帮助企业提高工作效率。下文将结合绩效管理的作用和当前企业绩效管理的不足，浅论绩效考核提高企业工作效率的方法。
一、绩效考核对提高企业工作效率的作用
围绕绩效考核这个大方向企业开展绩效考核，将任务和工作计划划分到每一个员工和管理层手上，使各级员工明白自己的职责和工作目标，这样增强了企业员工的主人翁意识和责任意识。绩效考核是对员工实际工作情况和业绩的评估方法，它利用评优机制使员工的工作积极性得到发挥，改变了以往只是完成固定指标的问题，进一步提升了企业的工作效率。同时在进行绩效考核管理时要立足于员工所处的工作岗位和职业技能，不断督促员工采用新方法、新途径解决工作难题，使员工工作效率得到进一步提高。
二、实际工作中的绩效考核管理的不足之处
目前各大企业都开始实行绩效考核制度，但是在实际工作还是有不足之处。由于我国长期受到计划经济的影响，开始绩效考核管理的制度起步较晚，因此在制定考核的项目上不够完善，在制定考核标准上还缺乏科学性。由于绩效考核的项目设计不够完善、考核的标准缺乏精细和科学，导致了绩效考核结果不能良好地反映出员工的实际工作成果，不仅使绩效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上减退了员工工作的积极性。在绩效考核的时间管理上，由于绩效考核的周期制定缺乏科学性，导致各级部门的考核结果出现混淆。绩效考核过于频繁使员工忙于应对考核，导致绩效考核失去了实际意义。绩效考核是一个完整的体系，考核完成后对考核结果进行反馈是绩效考核的重要内容。由于缺乏考核后的反馈，不能使员工清楚了解自身的工作任务是否完成、上级领导对自身的评价如何。
三、企业开展绩效考核管理的方法
（一）坚持以人为本的绩效管理理念。在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。
（二）加强对绩效考核人员职业素养的培养。绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。
（三）构建完善的绩效考核机制。绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。
同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。
（四）加强绩效考核后的分析、反馈和交流。绩效考核只是加强企业管理的方法而不是企业管理的目的，它是为了找到企业管理工作中的不足之处并加以改进，因此绩效考核完成后的反馈和总结显得非常重要。在绩效考核完成后加强对考核结果的反馈，使员工了解自身的工作情况，使其知道是否完成了自身职责、在工作中还有哪些缺失等。考核完成后对员工的职业素养和其岗位进行分析，分析判断两者是否吻合，从而加强企业的绩效管理，提高工作效率。
绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它能有效提高企业的工作效率。因此企业的绩效考核管理应该选择多种绩效管理方法，结合企业的实际情况开展科学的绩效考核管理，避免因企业管理失当造成的企业经营出现问题。在实际的绩效管理中企业应该从员工角度出发，良好地平衡企业和员工的绩效关系，不仅使员工的工作效率提升，还能使企业盈利最大化，从而到达双赢的目的。
参考文献：
[1]王艳玲.强化绩效考核管理提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012（12）.
[2]宋建宁.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].现代经济信息，2013（15）.
一、企业绩效考核概述
1.绩效考核内涵
绩效考核是指企业利用定性、定量指标对员工绩效完成情况进行评价，并对绩效考核结果进行分析，对员工未来的绩效行为进行正面引导的一个过程。作为绩效管理的重要环节，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用，其本质上就是一种过程管理，通过将企业战略目标进行层层分解，督促员工完成自己的绩效任务，从而帮助企业实现发展目标。
2.绩效考核意义
绩效考核对于企业的重要意义集中在两个方面：一方面对于员工所取得成绩通过评价进行把握，依据考核结果进行奖惩，从而激励员工更加努力的去提升自身的绩效，获得更多的奖励；另一方面通过绩效考核可以发现员工绩效任务完成能力方面的不足，继而制定相应的改进措施，帮助员工提升绩效任务完成能力，实现其绩效水平的不断提升。
二、企业绩效考核误区
1.考核流于形式
绩效考核流于形式的情况非常突出，绩效考核就是走个过场，考核结果大家都一样，优秀名额大家轮流坐庄等等，这就会导致绩效考核在敦促员工绩效改善方面的作用大打折扣。在绩效考核流于形式的情况下，没有员工会重视绩效考核工作，绩效考核成为了企业管理领域的“鸡肋”，成为了一项费时费工却没有意义的工作。
2.考核目的单一
绩效考核目的单一这样一个误区会极大的影响绩效考核作用的发挥。不少企业简单地认为绩效考核就是为企业薪酬分配提供依据，但是忽视了绩效考核在员工绩效改进、员工培训、管理优化等方面的目的，从而使得绩效考核在上述工作改进方面的作用不够明显。
3.考核要量化
考核量化在很多企业备受推崇，量化考核固然有其优点，但是员工绩效本身具有多维性，有的方面可以量化，有的方面不能够量化，如果绩效考核陷入了一个为了量化而量化的误区，将那些不应该量化的内容进行量化，则必然会导致绩效考核工作效度大打折扣。
4.考核要淘汰
不少企业将绩效考核当成是末位淘汰的工具，企业依据考核成绩对员工进行排队，那些绩效完情况排名靠后的员工被淘汰。只要考核，总有人排名垫底，久而久之，就会搞得员工人人自危，无心工作，员工忠诚度不断下降，从而影响到企业的健康发展。
5.考核无沟通
不少企业在绩效考核中，对于沟通反馈的重要性没有一个正确的认识，片面认为绩效考核就是考核者对于被考核者的绩效进行客观评价即可，没有必要在考核之前、之中、之后进行必要的沟通，而绩效考核实践证明，在没有充分沟通的情况之下，会导致员工对于考核的支持不够，会更倾向于认为绩效考核就是“找茬”、绩效考核不够公平等等，影响到这一工作的顺利开展。
三、解决绩效考核误区策略
1.提升考核实效性
企业绩效考核工作一定要提升实效性，避免这一工作流于形式，既然投入了时间、精力来做绩效考核工作，就必须要做好这一工作，确保绩效考核的目的能够达成。绩效考核工作一定要做到公开公平，实事求是的去评价每一个员工的真实绩效水平，并根据员工的绩效进行奖惩，绝对不搞大锅饭平均主义，更不能将考核者的主观喜好夹杂到绩效考核中去，影响到绩效考核的公平性。
2.考核目的多元化
从绩效考核的目的来看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，从而更好地发挥绩效考核作用，企业绩效考核的目的除了根据绩效考核结果进行员工薪酬分配之外，还包括为企业培训方案优化提供指导，为员工职业发展提供信息等等，唯有如此，才可以实现绩效考核效用的最大化。
3.考核定性与定量结合
绩效考核需要做到定性考核以及定量考核之间的有效配合，能够量化的绩效就量化，不能够量化的绩效也没有必要非去量化，这样可以更加精准的来衡量员工的绩效。举例而言，员工业绩方面的指标就可以定量考核，而工作态度、行为方面的指标则需要定性考核。当然定性考核与定量考核的结合对于考核者来说是一个很大的考验，需要考核者处理好不同指标之间权重设置。
4.避免末位淘汰
绩效考核的最终目的就是为了提升企业的整体绩效水平，因此末位淘汰仅仅就是一个惩罚性措施，而不是根本目的。企业绩效考核工作的开展需要将重心放在发现员工绩效完成能力不足方面，更多地采用激励措施来强化员工完成绩效的努力。所以，企业绩效考核方面，一定要尽量少用或者不用末位淘汰这种管理手段，避免员工因为长时间存在压迫感、危机感而出现职业倦怠或者主动离职。
5.加强考核沟通
绩效沟通要贯穿绩效考核全过程，在绩效考核开始之前，通过沟通让员工了解绩效考核的目的、考核标准、考核方法、考核流程等内容，争取员工对于绩效考核工作的支持。在绩效考核之时，通过沟通让绩效考核计划得以顺利推进，及时解决绩效考核中出现的一些问题。在绩效考核结果出来之后，通过沟通让员工对于绩效结果进行申诉，结果有偏差就进行调整，从而增强员工对于绩效结果的认可。
参考文献：
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。
作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。
简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析
从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析
从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强
绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强
绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一
在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向
不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法
建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
全面预算管理是绩效考核的前提与基础。绩效考核是企业加强内部管理能力的重要方法，开展绩效考核活动应当以企业的战略目标为依据，让考核对象更加全面地掌握企业的刚性要求，使得执行部门及考核对象有章可循。而全面预算管理就是对企业战略目标进行量化的过程，科学、合理的全面预算管理能够保证绩效考核工作的顺利进行。绩效考核是全面预算管理被有效执行的核心。作为一种全员参与的全过程内部控制方法，全面预算管理已经在我国现代业中得到了越来越广泛的应用，而这一新的管理方法需要新的考核体系来完成对其管理结果的评价。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行情况，导致企业全面预算管理目标难以实现。在企业内部管理体系中，全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理将企业各项经营活动进行数量化和货币化，为绩效考核提供了细化的评价标准，有利于实现量化的业绩考核和奖惩制度，便于企业实施绩效管理。同时，绩效考核为全面预算管理的有效实施提供了有力的保证。全面预算管理的执行情况需要考核，绩效考核需要评价的标准，两项工作是互补的关系，是可以协同运用于企业管理的。
(二)全面预算管理与绩效考核协同运用的可能性
全面预算管理与绩效考核的目标是一致的。企业在编制预算时，会将总预算目标进行逐级分解，形成一系列的分项目标，以实现对企业战略目标的细化和量化。各部门对自己年度应该达到的水平及目标明确之后，就能够科学合理的安排具体的经营活动。全面预算管理是通过分目标的完成来实现企业总体战略目标，能够有效地防范企业的财务风险及经营风险。然而，企业绩效考核是通过逐级的考核，对员工和部门进行绩效实时监察，了解其目标的完成情况，及时发现和解决目标完成过程中存在的问题。绩效管理的作用就是将员工的工作目标与部门、企业的目标结合起来，因此，全面预算管理与绩效考核的目标在本质上是相同的。全面预算管理与绩效考核的作用是互补的。企业预算管理指标应当是科学合理的，过高就会打击员工的工作积极性，过低则会降低员工工作效率、造成企业的资源浪费，企业的全面预算管理制度要依据先前的绩效考核结果经过多次实践、改进而确定。同时，绩效考核能够及时发现和解决预算执行过程中的问题，有助于保证企业正常的经营行为，绩效考核指标的执行过程也是对全面预算管理制度进行完善和改进的过程。全面预算管理与绩效考核的具体操作具有融合性。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程中，绩效考核也是覆盖企业全体管理人员和基层员工的。全面预算管理与绩效考核的协同运用应当涉及企业各部门的所有工作内容，包含企业的预算编制、执行控制以及考核奖惩等各个环节。企业应当同等重视全面预算管理和绩效考核，两者都不能够被忽略，才能够切实实现企业的长期战略目标。
二、我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题
企业只有做好全面预算管理与绩效考核的协同运用，才能够达到降低管理成本、促进企业经营效率提高的目的。现阶段，在实践中，我国企业的全面预算管理与绩效考核往往严重脱节，无法达到相互促进、相辅相成的作用。因此，本文详细分析了我国企业全面预算管理与绩效考核现存的几个主要问题，为完善企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。
(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略脱离
企业战略管理是一种综合性的企业行为管理方式，有别于传统的职能管理，其目的在于实现企业最终的战略目标，可以有效地提高企业的经济效益和战略竞争力，对企业快速融入我国市场经济体制有着积极的作用[6-7]。然而，我国很多企业没有形成科学有效的全面预算技术模式和编制计划，预算的结果没有成为企业战略制定的参考标准，全面预算管理与企业整体战略没有达到高度的一致。同时，我国企业的绩效考核主要关注于个人或者部门的业务水平，忽略了企业整体绩效的评价，更多地反映了企业的近期目标完成情况，但是不利于监督企业长期发展战略目标的完成。总而言之，我国企业的全面预算管理和绩效考核与企业战略联系不紧密，任何脱离企业战略的内部管理模式都将无法发挥实际的作用。
(二)企业管理人员缺乏相关管理意识
目前，我国很多企业对全面预算管理还存在着认识上的不足，将预算编制当做是企业财务部门的工作，没有从全体员工的角度来实施全面预算管理。如果企业管理人员没有准确地了解全面预算管理的概念、形成及用途，就很难实现全面预算管理对加强企业内部管理与控制的推动作用。对于绩效考核而言，不少企业将其等同于绩效管理，但是绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分，甚至有的企业错误地将绩效考核看作是员工薪酬管理。我国企业大多将绩效考核当做是人力资源部门的内部工作，严重忽略了绩效考核与企业各个部门之间的复杂联系。对于企业而言，缺乏相关管理意识，就有可能导致重大的经营风险，无法发现内部管理对企业长期发展的积极作用。
(三)预算管理体系不健全，绩效考核缺乏数据支持
在传统的预算管理体系中，主要以等级制度和职能结构作为主要组织形式，然而这种层级组织已经不适合现代企业新的组织架构，需要构建战略导向的全面预算管理组织体系。企业只有形成稳定而清晰的全面预算管理组织架构，才能够保证预算工作的有序开展。然而，在实际实施过程中，我国企业的全面预算管理体系还不够健全，仍然存在着编制责任不明确、数据来源不合理、预算内容不够完整、预算实施不谨慎和业务考核不落实等多种现实问题。在预算编制过程中，由于预算内容选取不当、财务人员计算存在误差等原因，常常会发现预算数据产生偏差的问题。预算数据的不准确、不真实严重影响了企业的绩效考核，导致绩效考核的数据来源缺乏权威性，给绩效考核工作带来了极大的困扰。
(四)绩效考核体系不完善，难以实现预算目标
我国大部分企业的绩效考核体系设计不够科学，没有形成基于企业战略目标的评价标准，考核标准较为混乱和随意，考核过程趋于形式化，考核结果易受到企业领导的干预。同时，我国企业绩效考核体系的反馈和沟通机制存在着较大的问题，考核结果没有准确完整地反馈给员工，导致员工对绩效考核缺乏信任。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行，导致企业全面预算管理目标难以实现。全面预算管理的执行情况需要通过绩效考核来评价，目前我国企业不健全的绩效考核体系给全面预算管理带来了许多问题和风险，严重影响了预算目标的实现。
三、如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用
全面预算管理主要关注事前谋划，而绩效考核则是注重于事后评价，两者的结合更好地保障了企业经营活动的顺利进行。将预算指标完成情况与绩效考核结果联系在一起，就是将员工利益与企业利益相结合，是保证企业持续发展和实现企业战略目标的有效举措。在我国现代企业中，全面预算管理与绩效考核的协同运用是企业内部管理的必然趋势，企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作，并用绩效考核来保证资源的合理配置，要达到两者协同运用的优化。针对如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用，本文指出了以下几个主要优化措施。
(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系
企业战略就是指企业根据自身条件和外在环境情况，对各类策略、目标、任务及方法的管理，是企业在追求长期稳定发展过程中的指导思想与实践原则的组合体。我国企业的良好发展需要积极、有效和稳定的战略指导，也需要将全面预算管理和绩效管理与企业战略紧密联系起来，进而提高企业的经济效益和战略竞争力。全面预算管理工作是企业各项数据、信息和指标的关键来源，企业要把全面预算管理结果作为企业战略指定的重要依据。而且，企业绩效考核不能只关注于个人或者部门的业务水平，要重视企业整体绩效的评价，才能有力地监督企业战略的实施效果以及企业长期发展战略目标的完成情况。某企业成立了专门的考核工作领导小组，由领导班子成员组成，全面负责绩效考核工作的组织、实施与监督，从经营指标、部门重要工作职责和任务完成情况以及管理工作考核三个方面来评价部门绩效，更加关注企业整体绩效的完成情况。
(二)强化内部沟通，有效整合全面预算管理和绩效考核
全面预算管理和绩效管理都是企业内部控制体系的重要组成部分，全面预算管理与绩效考核的协同运用是对企业财务管理模式的优化与完善，有利于实现更高的企业经济效益。为了实现全面预算管理与绩效管理的有效协同，企业需要加强内部的沟通、宣传和操作，取得全体部门和员工的积极响应和配合。全面预算管理是全员参与的内部管理体系，同样绩效考核与企业各个部门之间也有着复杂的联系，两者都不仅仅是企业财务部门或是人力资源部门的工作要求，应当是各个部门都要关注的重点。绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行评价，这些数据可以从预算指标里得到，然而数据与结果的获取都离不开不同部门的紧密配合，企业必须强化内部沟通以有效整合预算管理与绩效管理。
(三)建立健全的企业全面预算管理体系
为了加强全面预算管理的管控作用，我国企业应当从自身的实际状况出发建立起完善的预算体系。首先，所建立的预算体系必须严格符合我国相关政策和规定，从根本上保证预算体系的合法性；其次，所建立的预算体系应当与企业的实际情况紧密联系起来，确保预算体系的合理性；最后，企业可以结合现有的问题对所建立的体系进行修改完善，根据企业的发展要求进行实时更新。企业应当从以下几个方面建立起健全的企业全面预算管理体系，即完善全面预算管理的机构和组织、建立全面预算管理制度体系、形成预算目标体系以及设立预算预警机制。一个健全的预算体系，能够重分发挥出全面预算管理的积极影响作用，可以及时地监督企业的生产运营，促进企业的快速发展。
(四)形成完善的企业绩效考核体系
我国企业应当形成科学合理的绩效考核体系，基于企业战略目标制定评价标准。对于考核指标的制定应该有所区分，在分析企业市场定位、行业特点以及所处经济环境等因素的不同之后，确定最终的考核指标。同时，要将考核标准和考核过程进一步规范化，防止绩效考核结果的不真实风险。只有建立完善的企业绩效考核体系，才能保证全面预算管理方法的有效执行和全面预算管理目标的最终实现。企业实施绩效考核的重要指标依据是全面预算管理信息，企业应当将绩效考核的基本信息及其结果公布给全体员工，才能保证企业内部信息在各个部门间的有效流通。在企业内部控制过程中，企业应当以预算管理为核心，不断调整和完善绩效考核体系。某企业为加强集团化建设，充分体现目标与责任、考核与收入相结合的管理原则，树立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，已经建立起完善的绩效考核体系，以保证集团年度工作目标的顺利完成，促使集团竞争力和凝聚力不断增强。
四、结论
自我国改革开放之后，市场经济体制不断发展和完善，企业管理的重点逐渐转变为实现企业经济效益最大化，国内企业纷纷引入全面预算管理制度来强化企业财务管理和实现企业管理目标。绩效管理也是现代企业内部管理体系的重要组成部分，绩效考核与全面预算管理有着相辅相成的关系，企业开始探索全面预算管理与绩效考核的协同运用以增强企业内部控制能力。目前，我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用正面临着例如预算体系不健全、绩效体系不完善以及企业管理人员缺乏相关管理意识等一系列问题。因此，本文首先分析了企业全面预算管理与绩效考核的关系，然后深入探究了我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题，并针对性指出了通过将全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系、强化内部沟通、建立健全的企业全面预算管理体系以及形成完善的企业绩效考核体系等方法来实现全面预算管理与绩效考核的协同运用。希望本文的研究成果能够为我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。
参考文献：
[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版)，2014(14)：67+69.
[2]付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计，2018(11)：36-37.
全面预算管理将企业的战略目标通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列运作，渗透到企业的日常经营活动中，提升了企业的管理水平和经济效益，是实现企业价值最大化的一种管理方式。然而在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评；绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联；或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际；企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现；考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。
一、绩效考评的意义
绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。
绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。
二、综合绩效考评体系的内容
综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。
1.财务指标――定量：（1）竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理（评价指标如新接订单、某新产品新接订单）；考核目标（20××年目标）、评估方法（评估计算方法，略，下同）。（2）盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理（销售收入），成本控制（毛利率，可控费用），利润控制（净利润，净资产收益率）。（3）资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率（存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量）。
财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。
2.管理指标――定性：（1）发展能力，30%，包括投资管理能力（项目完成率、年度投资额、预算偏差率）；研发能力（科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等）；质量管理能力（外部质量损失程度）；节能降耗（能源单耗降低能力）；信息化管理（ERP系统的使用效率）；人力资源发展（控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构）。（2）安全生产（事故发生数）。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。
三、绩效考核激励制度
为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励；浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。
同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。
四、综合绩效评价体系签署
综合绩效评价体系设计完成及绩效激励办法制订后，绩效考核小组需要与考核对象进行充分的沟通。一方面是了解考核对象对考核指标的意见，完成考核目标的可行性；另一方面也是检验综合绩效评价体系的设计是否科学、合理，考核目标是否符合企业的发展状况，考核评估方法是否客观、公正。双方在经过了充分沟通后，签署综合绩效考核责任书。
五、综合绩效考核的实施
综合绩效考核责任书签署之后，考核对象就努力实施各项考核目标。考核小组成员同时需要跟踪考核对象的指标执行情况，及时发现执行过程中的问题，对能否最终完成年度目标作出判断，并通过实际数与考核目标的比较分析，揭示数字背后企业经营管理中存在的问题，提出解决的措施。比如应收账款的持续增加，在加强货款回笼力度的同时，进一步完善合同收款条款从源头降低应收款等措施。此外，绩效考核小组还要定期召开考核目标执行情况分析会议。通过“红绿灯”分析法，提醒管理层和考核对象在执行过程中所需要关注的问题及建议措施。比如新接订单未达到时间过半，任务过半的目标，是什么原因造成的？企业外部因素，如宏观经济政策发生变更，市场环境发生变化等，还是由于企业内部因素，如产品报价过高、或技术不能满足客户需求等等。对企业外部因素可能导致考核目标最终无法完成，则建议考核小组领导适当修正指标；对企业内部因素导致的指标执行偏离，则要求考核对象及时解决经营管理中的问题，采取切实可行的办法，努力完成指标。这种绩效考评的过程跟踪，不仅能及时发现考核对象在执行过程中的问题，也是对综合绩效考核体系的客观性、科学性、合理性的检验。绩效考核小组成员通过对绩效考核实施情况的跟踪，更能深入、充分地了解企业的经营状况，为以后期间综合绩效考核体系的制订积累丰富的经验。
六、综合绩效评价体系评估
综合绩效评价体系评估不仅仅是评分和激励的过程，也是对上年考核完成情况的总结与分析。总结各项指标的完成情况，分析完成或未完成的原因，并提请管理层是否需要修正战略发展目标。同时，综合绩效评价体系的评估起到了承上启下的作用，为下年绩效考核目标的制订奠定了基础。
总之，全面预算的综合绩效考评体系的设计者需要充分了解企业的外部环境和经营状况，避免闭门造车，从考核对象的角度分析各项指标完成的可能性。综合绩效考核体系的制订犹如给考核对象出试卷，既要求体现企业经营管理的全面性，又要考虑考核对象的可完成性，评估得分过高或过低都是绩效考核指标制订的失败。科学、完善的综合绩效考评体系应充分体现企业的战略发展目标，突出企业的价值导向，关注企业长远发展利益，挖掘考核对象的潜力，引导考核对象在企业的经营管理过程中发挥正能量，最终完成考核目标进而沿着企业的战略目标稳步前行。
参考文献
[1] 李东文.基于平衡计分卡的中核公司绩效管理系统研究与设计[D].长沙：中南大学硕士论文，2007-05-01.
第一，指标设置权重不合理，考核控制的主次不分清。主体指标与评价指标虽均为绩效考核的组成部分，但有主次之分，轻重之别。由于主体指标与评价指标权重设置不合理，对于要达到的主要目标任务在考核中不能起到主导作用，达不到绩效考核预期的目的。
第二，绩效考核侧重于对主体指标的分解兑现。绩效考核体系只对效益、成本指标进行与兑现，没有对最后考核结果的综合评价，难以评判工作的综合水平。
第三，绩效考核侧重于对单位及个人的评价考核。考核时采取评分排名考核，对主体指标不考核兑现，不能体现主体指标的重要性，且评价考核是对整体工作的一个综合评判，各单项指标分值比重较小，兑现时不能区分主次差别，兑现力度小，难以调动职工积极性。
第四，绩效考核标准笼统可操作性差。绩效考核标准范围过宽，上下浮动性大，难以量化操作，即使可以量化考核，由于标准笼统，操作时随意性大，评判的准确性达不到要求，考核的公平性得不到体现。
第五，绩效考核过程不严肃，考核的公平性没体现。绩效考核过程中，随意调整指标或定额，缩小差距，导致考核流于形式，失去公平性，单位或员工对考核的重视程度下降，打击了部分单位和员工的积极性。
二、建立完善绩效考核体系的对策研究
第一，建立体系结构框架，统一绩效目标与评价考核。建立以绩效目标考核和绩效评价考核为主，指标测算体系为辅的绩效考核体系结构。绩效目标考核体系是责任目标完成的主体，是确保产值或利润效益指标、成本控制目标、及职能管理指标等主体指标完成的基础。绩效评价考核体系是根据主体指标及其他各项指标完成情况，对单位及员工个人的综合评判。指标测算体系是目标与评价体系正常运行的前提，三者共同组成绩效考核体系框架。
第二，合理设置考核指标，明确责任主体与指标权重。一是按责权利相统一的原则合理设置考核指标。二是以绩效考核要达到的最终目的为中心，设置考核指标和相应权重。绩效评价考核体系中，确定各项指标的分配权值时，要全面考虑主辅、主次之分，主体指标评价权值仍应占较大比例。
第三，科学测定指标，确保绩效考核的公平性。绩效考核指标值的确定直接关系到绩效考核能否达到最佳的激励及约束效果。所以指标测算中，要本着方法统一，基准一致，责任和能力相匹配的原则，综合考虑内、外影响因素，参照生产原始数据进行系统分析，找出绩效指标的相对规律，同时根据指标责任主体的工作性质、资产、人员等情况，核算其基础能力，最终合理的确定考核指标的具体值。确保绩效考核的正向激励作用和公平性。
第四，兑现突出主次，正确引导责任主体努力方向。绩效目标与绩效评价考核是统一的整体，绩效目标考核侧重于生产、利润、成本等关键指标，是考核兑现的主体，绩效评价考核侧重于单位、岗位员工综合效能考核。所以在兑现额度上，绩效目标考核要大大高于评价考核，激励职工围绕绩效目标挖潜增效、创新管理，实现更高的目标。评价考核按权重对绩效指标、管理指标和辅助指标进行折算后整体评价一个单位或一个员工的综合效能，偏重于鼓励员工树立严谨的工作行为、认真的工作态度和良好的工作习惯，也是评先评优的依据，因此兑现额度要偏小。
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。
