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前言
进入新世纪以来，环境保护日益成为民众讨论和争议的焦点。保护生态环境、发展清洁能源是现今乃至今后一段时间可持续发展的重点。现今，在城市污染中，由于施工项目施工中所带来的空气、水、生意污染等是城市环境破坏的重点之一，我国在施工项目的环境保护中明确规定了在工程项目施工中不仅仅需要考虑“安全、成本、质量、工期”等因素，还应当将工程项目施工中的环境管理放在工程管理的首位，通过采取相应的措施降低工程项目施工中的能源、材料等的消耗，并做好工程项目施工中的声音、水以及固体废弃物的管理与排除，实现对于周边环境的保护。
1 工程项目施工中对周边环境所造成的影响
工程项目施工根据施工项目工程量的大小其工期会持续数月乃至数年。在工程项目的施工过程中，其需要做好工程项目的基础开挖-施工场地的平整-工程项目的建设等，在这一施工过程中其对周边环境所造成的影响如下：（1）工程项目施工中对周边空气环境所造成的影响，在工程项目施工对空气环境所造成的影响中最主要的是由于场地扬尘及各工程机械设备施工中所产生的大量的NO2、CO、THC等。其中，扬尘主要是由于工程项目施工中的未能对挖掘出的土方进行及时的覆盖致使在大风等的天气条件下造成扬尘，致使空气的环境质量大幅下降。而NO2、CO、THC等则多是由于工程机械采用的是柴油发动机，在工作时柴油燃烧不完全等会产生NO2、CO、THC等排放超标从而对周边空气环境造成较大的污染。（2）工程项目施工中所产生的废水，在工程项目施工中所产生的泥水、石灰水等的废水对周边环境所产生的影响。（3）工程项目施工中所产生的噪音污染。工程项目施工中所产生的噪音主要是由工程项目施工现场的各种工程机械设备以及工程项目的物料运输设备以及拆迁工程中所产生的噪音，同时在工程项目施工中对于现场的减噪措施设置不完善将会对工程项目的周边声环质量产生严重的影响。（4）工程项目施工中所产生的固体废弃物对环境所产生的影响，在工程项目施工中会产生大量的建筑垃圾，这些建筑垃圾如随意的堆放在工程项目周边会对周边民众的出行及周边环境的健康产生较为严重的影响。
2 做好工程项目施工中的污染的防治
在工程项目施工中为确保对于施工现场环境的管理应当加强对于工程项目施工中的各项污染的防治：（1）针对工程项目施工中所产生的扬尘问题，可以通过在施工中采取洒水降尘的措施，在渣土运输车辆上加装砂石遮蔽网，并对工程项目施工现场中容易起尘的原材料使用遮蔽网进行遮盖，通过上述措施可以从源头对工程项目施工中的扬尘问题进行遏制，从而有效的降低工程项目施工中对于环境的影响。据统计，通过在工程项目施工中采取上述源头遏制的措施能够有效的减少近7成扬尘的产生，极大的降低了施工现场对于周边环境所造成的影响。（2）对于工程项目施工中所产生的废水问题，在工程项目施工中需要加强对于各个施工点的管理，对于各施工点所产生的废水需要进行集中收集并集中排放至污水管道中，不得将工程项目施工中所产生的废水随意排放，以免造成污染。（3）对于工程项目施工中所产生的噪音问题，由于消除工程机械动作时所产生的噪音较为困难，因此，需要在工程项目周边修建隔声屏障来对工程项目施工中所产生的噪音进行阻隔，以最大限度的降低工程项目施工中所产生的噪音对于周边环境所产生的影响。（4）对于工程项目施工中所产生的建筑垃圾问题，应当在项目场地设置建筑垃圾临时堆放场地，将项目施工中所产生的建筑垃圾集中堆放，同时对于其中可以回收利用的部分要尽可能的回收利用，对于剩下的不能利用的部分则需要运往市政部门所规定的专门的建筑垃圾堆放点进行堆放，以免建筑垃圾随意丢弃对周边环境造成影响。
3 加强工程建设项目中的施工项目环境管理
工程建设项目的环境管理贯穿全工程建设项目全程，因此，做好工程项目施工中的环境管理需要工程项目的所有相关人员来共同努力，在整个工程项目的建设周期内通过采取各种措施和技术来加强对于工程项目施工中的环境管理，减少工程项目施工时对于各种资源的消耗，减少污染、增强工程项目施工中的环保性，并最终实现工程建设项目与环境的可持续发展。加强对于工程项目施工中的环境管理可以从以下几个方面着手：
（1）加强对于工程项目施工中的噪音的控制，通过对工程项目施工进行合理的规划，合理的安排工程项目的施工作业时间，并通过在工程项目周边树立隔音板等的措施来减少噪音的扩散，同时禁止工程项目在夜间进行高噪音的工程施工作业，在工程项目的土方施工阶段，噪音主要来源于挖掘机作业所产生的噪音与渣土车运作所产生的噪音，通过合理的规划将挖掘机及渣土车所产生的噪音控制在一定的限制范围内，避免其所产生的噪音影响到周边环境。在打桩阶段，噪音主要来自于桩机，在桩机施工时应当将日间所产生的噪音控制在85dB的范围内，并禁止桩机在夜间施工。在完成了工程项目的基础施工后，在工程项目的结构主体施工中，噪声主要来源于混凝土泵车、水泥振捣以及水泥混凝土罐车等的施工作业设备，在日间施工中其噪声限值应当控制在75dB的范围内，而夜间的噪声限值应当控制在55dB的限制范围内。在做好对于噪声限值的控制的同时还能够通过在噪声的源头进行降噪处理，以最大限度的对工程项目施工中所产生的噪音进行控制，在工程项目的施工过程中可以选用低噪声的工程机械设备和低噪声的工程项目施工工艺，比如说可以选用低噪声的振捣器、风机、电锯等的施工设备，对于振打工具可以选用螺旋、油压或是喷注式打桩机，对于工程项目施工中所使用的气压工具可以使用噪音较小的液压工具予以替代，在工程项目施工中所进行的拆除作业尽量避免使用爆破的手段来进行，同时在工程项目施工中可以将工程施工机械放置于对外界造成影响的最小的地点，同时可以在工程机械的施工周围设置消声器和遮挡器以便将噪音控制在一个较小的范围内，减少噪音对周边环境所造成的影响。对于工程项目施工中项目地的行车密度要加以控制，通过合理的规划可以将工程项目施工中因行车所带来的噪声积聚控制在一个较小的范围内，并注意控制施工区域的汽车鸣笛减少施工区域的噪声污染。
（2）做好对于工程项目施工中的粉尘和扬尘的控制。为做好对于工程项目施工中的粉尘和扬尘的控制首先需要对工程项目的施工现场进行合理的规划，将工程项目的施工建材（砂石、水泥等）进行统一的堆放，做好对于砂石料等的遮盖并注意将水泥等放置于专门的库房中，堆放场地的选取要合理要尽可能的靠近项目施工地，减少建筑材料的搬运环节，同时在砂石、水泥等的搬运过程中要注意轻拿轻放，避免砂石、水泥等包装袋破裂从而造成粉尘和扬尘。在工程项目的拆除和土方挖掘作业中，应当对工程项目的作业面和土方进行适当的喷水以避免土方施工中的扬尘量的产生，对于工程项目施工中所产生的建筑垃圾要及时予以清运，避免建筑垃圾长期堆放起尘。对于渣土车等的土方运输车辆需要在装载完成后使用遮盖、密闭的措施对车载土方进行固定，避免土方在车辆运输过程中产生抛洒问题，同时在渣土车进出工程项目施工场地时要对渣土车进行喷淋以清除车轮、车体上所黏贴的尘土，同时需要定时洒水降尘，以最大限度的降低土方在运输过程中所产生的扬尘问题。对于浇筑用混凝土的选择上首选商品混凝土，对于需要在工程项目施工现场进行的混凝土搅拌，应当尽量将混凝土都倒入到搅拌机内，避免水泥在运输、搅拌时产生漏、倒等的问题从而产生扬尘，同时在工程项目施工中混凝土的搅拌应当采取必要的喷雾降尘措施来减少粉尘、扬尘问题的发生。同时在工程项目的施工现场中需要通过采用架设围栏的方式来降低施工现场的扬尘扩散范围，在工程项目的施工过程中所产生的粉尘污染主要与工程项目的施工作业方式、施工中的建材堆放以及施工现场的风力等因素有着密切的联系，其中，上述影响因素中风力影响是其中影响最大的。
（3）做好工程项目施工中的废水的防治，在工程项目施工中所产生的废水主要有：现场混凝土搅拌所产生的搅拌站废水、现场水磨石的污水以及电石所产生的污水等，对于上述污水为避免直接排放对环境造成影响应当在工程项目的施工现场经过沉淀池的初步沉淀后才将其排放入污水管道中。对于沉淀池中所沉淀出来的渣土、废石等应当经渣土车等运走掩埋，在工程项目施工中进行土方回填时应当避免将有毒有害的废弃物作为土方土进行回填，对于工程项目施工现场所存放的油料，为避免其渗入地下而造成土质或是水质污染，需要对油料等存放的库房进行防渗处理。同时对于施工现场人员所产生的生活污水也需要对其进行相应的处理而不得将其直接进行排放从而造成水体污染，对于工程项目施工现场所设置的洗车设施所产生的污水则需经过沉淀后再将污水排放至污水管网中。对于工程项目施工中所产生的污水需要通过建造集水池、沉砂池、排水沟等的现场污水收集与处理设施来对工程项目施工中所产生的污水进行收集并根据污水性质的不同采取相应的处理措施后对污水进行排放。
（4）对于工程项目施工中所产生的大气污染可以通过采用以下措施进行处理，在清除工程项目施工中所产生的建筑垃圾时，应当通过采用专用的封闭式垃圾道或是垃圾盛放容器，禁止将建筑垃圾临空抛洒，为减少工程项目施工现场混凝土搅拌进料口的粉尘污染，需要在混凝土搅拌进料口上方设置水雾除尘装置用以降尘。对于工程项目施工现场中的石灰、水泥、粉煤灰等容易造成扬尘的散体材料，需要放置在密封的室内，如需在室外进行临时存放时，应当在其表面覆盖有相应的遮蔽物，避免扬尘的产生从而对空气造成污染。对于工程项目施工现场的土路、沥青混凝土路或是焦渣路，为避免扬尘的产生需要及时对路面进行洒水以减少车辆通行扬尘的产生。对于建筑垃圾禁止在施工现场进行焚烧，而是应当在集中收集后统一运送至市政指定的地点进行堆放、填埋。
（5）工程项目施工中所产生的建筑垃圾不但影响环境质量同时其也挤占工程项目施工的施工场地。在工程项目施工的环境管理中应当采取积极的措施来从源头上减少建筑垃圾的产生，在工程项目施工的施工中尽量选用预制构件，对于工程项目的施工进行准确的用料计算，以从源头上减少施工废料的产生，同时对于工程项目施工的施工以及施工组织设计进行优化，从而最大限度的减少工程项目施工建筑材料的浪费，从源头遏制工程项目施工浪费现象，减少建筑垃圾的产生。
4 加强工程项目施工现场的环境管理的组织措施
一、工程项目管理内涵
1． 工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。
2． 工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3． 工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
4． 投资控制及费用管理。投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5． 质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。
6． 人力资源管理。有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。
7． 沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。
8． 采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9． 项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
1． 独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
2． 灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
3． 系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因
推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢? 有如下几点原因:
1． 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。
2． 目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。
3． 尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。
4． 多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。
5． 由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
四、监理公司走向项目管理公司的几个问题
一、引言
幕墙是建筑装饰行业的一个重要分支,随着建筑水平的不断发展和人们对建筑的各项要求不断提高,幕墙工程的科技含量越来越高,技术越来越复杂,其质量影响因素多,安全风险较大,这些都会直接影响到幕墙工程的成本,进而关系到企业的盈利情况。下面笔者将简要如何加强幕墙工程的成本管理。
二、实行节约原则
幕墙施工企业应注意节省项目施工用人力、物力和财力,号召全体人员树立节约意识,这是成本控制的基本原则。在施工中应积极为节约成本创造条件,提高项目的科学管理水平,加强成本的事前监督和过程控制,优化施工方案,要做到科学合理的节约,而不是消极的限制与监督。
三、全面控制原则
1.项目全员控制
幕墙工程的成本控制不仅仅是项目管理人员和财务人员的工作,它涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工,成本控制的好坏直接关系到企业的盈利与否及盈利的多少,这关系到每一个员工的切身利益,所以应提高全员控制成本的意识,真正树立起全员控制的观念,提高他们关心成本、控制成本的积极性。
2.项目全过程成本控制
项目成本形成于工程的全过程中,成本管理也涉及到项目的整个周期,从投标、施工准备、施工至竣工移交后的保修期内,都应有针对性的采取相应的控制措施。在投标阶段,要依据设计图纸,具体分析项目工程的情况,做好成本的预测,制定成本控制计划和目标;在施工准备阶段充分领会设计意图,加强与设计方的沟通,以便减少施工中的变更,并根据设计制定最佳的施工方案;施工过程中优化施工组织方案,严格按照设计要求和施工规范施工,保证工程质量合格,控制好事中成本,减少工程返工费和工程移交后的保修费用,充分利用现有的资源,减少施工成本支出;对于变更及增项的项目要及时确定工程价款,工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,做好成本的核算和分析。
3.目标控制原则
加强工程项目成本的目标管理,即把计划的方针、任务、目标和措施等进行详细地分解,以便更好地一一落实。在实施目标管理的过程中,首先应制定切实可行的目标,并尽可能的具体地落实到部门、班组甚至个人,并让他们承担相应的责任,做到责、权、利相结合,加强各级人员的业绩检查和考评,将工作任务和成本控制任务完成得出色的予以奖励,成本控制任务完成不力的予以相应的处罚,做到将业绩同工资、奖金挂钩。
4.动态控制原则
施工是动态的,成本控制也是在不断变化的环境下进行的,所以应坚持动态控制的原则,在工、料、机投入到施工过程中,不断将实际成本值与目标值相比较,检查有无偏离,若发现偏差,就要找出具体原因,并采取相应措施,以免成本进一步的失控。
四、采取多种措施有效控制项目成本
幕墙工程中控制项目成本的方法有许多种,具体的可以采取以下几个方面的措施来加强成本控制。
1.采取组织措施控制工程成本
工程项目的组织措施对成本控制起着非常重要的作用,要落实好项目部的机构设置与人员配备工作,细分项目部、公司或施工队等各部门之间的责任,划分他们的职权关系。
2.采取技术措施控制工程成本
对标书中技术方案作必要的技术经济论证,选择和优化工艺方案,充分发挥技术人员的主观能动性,提高施工机械化操作,以提高工作效率,采用新材料、新技术、新工艺降低能耗,从技术角度节约工程成本。
3.采取经济措施控制工程成本
(1)控制人工费。在幕墙工程中,人工费大概占到全部工程费用的10%左右,所以要严格控制人工费。
(2)控制材料费。材料费对幕墙工程的成本和经济效益会造成直接影响,它占到全部工程费的比重非常大,大约65～75%,所以加强材料费的控制对控制工程成本有着非常重要的意义。控制材料费主要应做好以下两方面的工作:一是对材料采购过程中的价格进行控制,在采购部门进行采购之前,先充分调查市场行情,对同一种材料货比三家,择优购料,在保证材料质量的前提下,选择价格低、信誉好、运输距离近的商家,并且合理组织运输,降低运输成本,合理确定进货批量与批次,减少资金占用。二是在施工过程中加强控制材料的用量,严格按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,并推广使用各种新技术、新工艺、新材料,在满足工程使用功能和施工质量要求的前提下,最大限度降低料耗。
(3)机械费的控制。通过合理的施工组织和机械调配,尽可能地减少施工中所消耗的机械台班量,加强现场设备的检查维修和保养工作,提高机械设备的完好率,避免不正当使用造成机械设备的闲置,降低机械的大修、经常性修理等各项费用的开支。
(4)加强质量管理,控制返工率。幕墙工程的施工质量控制是成本管理的基本前提,只有保证工程质量达到设计和规范要求,使业主满意,成本控制才有意义。在施工过程中,要严把工程质量关,,各级质量自检人员定点、定岗、定责,严格按照设计和规范要求施工,采取防范措施,消除质理通病,杜绝出现因质量不合格而返工的现象,以免加大人、财、物等大量的投入而造成工程成本增加。
(5)加强合同管理,控制工程成本。加强合同管理是施工企业降低工程成本,提高经济效益的重要途径。从合同谈判开始,至保修日结束止,项目管理人员应密切注意施工履行合同的进展效果,保证各项活动按照合同开展或不超出合同范围,以防止被对方索赔。
五、结束语
总之,幕墙施工企业一定要加强工程成本控制,认真贯彻节约原则和全面控制原则,采取多种措施来加强幕墙工程的成本控制,争取以最低的投入取得经济利益的最大化,实现企业盈利的目的。
一、建筑工程监理与项目管理之间的区别
建筑工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关建筑工程的法律、法规和建筑工程监理合同及其他建筑工程合同，对建筑工程实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受建设单位的委托，按照双方合约的规定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表建设单位方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有将质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距，按照市场运行规律，工程监理必然要向工程项目管理发展。
二、当前监理工作存在的主要问题
1.工程监理对建设单位行为无规范。建设单位行为规范与否，直接关系到建筑工程项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。建设单位方往往是出资方，因而相当一部分建设单位对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时建设单位还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是建筑工程项目现场的唯一管理人员，建设单位委托了监理，就应由工程师去实施对建筑工程项目的监理与管理，建设单位的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而建设单位真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对建筑工程项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际建筑工程项目中，由于对建设单位缺少规范，往往由此出现了许多问题。
2.工程监理缺少高智能人才。自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
3.工程监理就是质量监理。监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的调研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于建筑工程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
三、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，建设单位方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，建设单位的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的建设单位而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方建设单位提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
1.建立高素质的人才队伍。项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大工夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应有不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2.建立标准和工作规范。各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在建筑工程全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色和更为严谨的业务标准及工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
工程项目的建设是一个极为复杂的社会生产过程，要经历可行性研究、勘察设计、工程施工、调试运行及维护等多个阶段，因此，工程项目的建设会包含有众多的参与单位，从而形成各种各样的合同关系。从某种意义上来讲，工程项目的建设过程实质上就是一系列合同签订和履行的过程，工程项目管理是紧紧围绕着合同管理来展开的。为此，在整个项目管理周期内，业主应当以合同管理为核心对工程项目全过程实施全面有效地管理，从合同前期至履行结束的各个环节入手，有效地规避合同风险，降低施工成本，并利用合理的索赔使项目经济效益最大化。
1 合同前期管理
合同前期管理是指对工程项目的技术咨询、勘察设计、招标、合同谈判及签订的管理, 在这一阶段，业主要有防范风险、减少承包商索赔机会的明确思路, 做到防患于未然。
1.1 做好工程咨询及勘察设计工作,减少施工设计变更
工程咨询及勘察设计工作是工程建设项目的基础，如何充分、全面地做好项目的勘察设计工作，提供详尽准确的原始资料将对日后项目的开展产生十分重要的影响。在合同条款中一般均明确规定, 业主应对提供的水文地质等原始资料的正确性负责。如果原始资料有错, 必然会给施工造成困难和延误, 给承包商造成索赔机会。在进行设计工作时, 一定要认真审查项目的设计方案,在将设计图纸和规范等编入招标文件之后就不宜作大的变更, 任何设计变更都会给承包商提供极好的索赔机会。
1.2 编制好招标文件
招标文件是合同订立的基础, 因此，编制一个严密的招标文件是签订一个好合同的前提条件。在招标文件的编制工作中, 主要应注意以下几点:
（1）严格审查文件的各部分内容, 以避免相互之间的说词存在矛盾。
（2）文件用语要进行反复推敲, 表述严谨, 尽量避免产生歧义。
（3）要注意引用的资料可靠, 能详细、客观地反映真实情况。
（4）要注意比较公正地处理业主和承包商的利益, 风险合理分担。
（5）对于造价高及工程量大的项目应当要求承包商在投标时提交 “报价分析表” , 以备评标和处理索赔时使用。
1.3 合同谈判及签订
（1）合同签订是个法律行为，一经签订，即成为合同双方履约的法律依据。因此，合同书面用语一定要具有明确性、肯定性及约束性，避免出现“原则上同意”等此类含糊不清的说词。
（2）在合同谈判中，要认真详尽的分析合同条款，确保将所有的意愿及条款都包含其中，同时，应尽可能避免出现对业主不利的条款，使合同风险降到最低。
（3）在合同谈判中，要确保合同双方对合同条款的理解具有一致性，避免在日后合同履行中产生推诿、扯皮。
（4）在合同签订前，应当请相关法律专家对合同进行认真全面的审查及风险分析，明确双方的利益和责任，违约责任及其法律后果，权衡利弊得失。
2 合同履行管理
合同履行管理是指，合同双方在合同签订之后，各自履行合同条款项下规定的义务，严格按照合约条款提品或服务，并且由采购方支付款项的过程管理。作为合同的编制者，业主方毋庸置疑地拥有合同项下所有条款的解释权，并且还掌握着所有与合同签订内容相关的依据和准确信息。在合同履行过程中，业主不仅要将所有重要的信息全面完整、准确系统的转达给项目的各相关单位，还要针对每一类合同，依其特点制定出严谨、高效的合同履行管理指导办法和必要的管理流程，从而明确合同的管理职权、管理手段及管理原则，使其得以合理化、规范化。
2.1 合同文件的管理
合同及补充协议、现场签证以及现场例会会议纪要、工作联系单等实际上都是合同内容的一种延伸和解释。针对以上文件，业主应建立技术档案妥善保管。同时，还应对合同履行情况进行跟踪分析，结合实际情况采取积极主动措施。
2.2 合同台帐的建立
对于项目业主，通常情况下会同时执行管理多个合同，因此制定合同台帐是十分必要的。合同台帐的内容主要包括合同编号、名称、合同类型、合同金额、付款方式、工期／供货期、供应商名称、项目负责人、联系方式等。建立合同台帐对于财务部分的结算管理和成本控制、现场执行单位的目标控制都起着重要的作用。由于台帐内容是合同的核心部分，因此在项目实施过程中，应当把合同台帐中的内容作为管理工作的原则控制点，任何与之背离和偏差的现象发生，都有可能导致索赔争议。
2.3 对合同进行跟踪管理
在项目实施过程中业主应完全了解合同条款赋予己方的权力，这样才能够对合同项下要求的施工进度、质量等事项进行跟踪管理。与此同时，业主应负责对项目执行部门的现场管理给予指导并提供支持，这样既能够保证项目执行部门在项目实施过程中充分行使合同赋予业主的权力，同时还能有效地避免其在行使这些权利时，产生可能会承担的相应责任。在合同的执行过程中，业主需要监督指导项目现场的执行部门严格遵守管理流程，对项目实施中的相关管理情况做好记录，从而避免出现不必要的合同风险。
同时，业主还要对供应商进行管理，严格监督并提醒供应商按照合同条款提供服务。及时对项目实施过程中存在的各类问题进行记录，将相关资料妥善保管存档。
2.4 变更控制
合同签订后即具有法律效力，自此合同双方都必须严格按照合同规定执行，但是，合同的执行中难免会发生一些变更，对此需要注意以下事项：
变更请求必须为书面文件方式，内容包括对合同条款的修订或者产生变更的原因，变更请求需按照的正确方式进行审批，待合同双方共同签字认可后，方可生效。如果供应商没有按照业主需求提供满意的服务，那么也可以变更请求的方式提出终止合同。如果合同双方不能就变更内容达成一致意见，则会发生争端或诉讼，这种情况需由仲栽机构或法院给予解决。
2.5 索赔
索赔是合同履行过程中一方主张权利的要求，在主张权利的同时要提供足够的事实依据。根据事实证据和合同条款，将由另一方赔偿相应的工期和费用。必要时也可以采取反索赔来维护自己的合法权益，但是要避免合同双方的推诿扯皮，对于合同双方来说如果要求索赔，证据的收集十分关键。
2.6 现场签证
工程项目施工过程中如有出现实际施工与合同约定不符的情况，必须及时办理现场签证。由于签证是合同双方对事实表示一致认可的结果，可以直接作为追加工程合同价款的计算依据，因此要及时办理签证手续。业主方应提倡在办理现场签证时，只签客观实际情况，例如实际工作量、工时数、施工措施及依据等而不签造价，由此避免滋生各种腐败现象，从而造成直接经济损失。
该阶段的合同管理主要是由现场的监理工程师负责, 但对一些重要问题, 如设计变更、支付、工期延长、索赔和争议等, 均需由业主负责审批和处理。
0. 前言
建筑企业是我国质量管理、环境管理和职业健康安全管理的一个高风险领域。工程现场作为建筑企业的形象窗口，它是履约合同，生产建筑产品，发扬企业文化的阵地，是企业利润创造的源泉，如何做好项目管理，实现精细化管理，显得尤为重要。因此，在项目管理过程中，管理人员应以“管理出效益”为宗旨，以“三合一”管理体系为指导，结合实际，融通到项目管理中，从而为取得良好的经济效益提供基础保障。
1.“三合一”管理体系的意义
1.1 “三合一”管理体系前景
质量、环境、职业健康安全是企业永恒的主题，是社会关注的焦点。全面贯彻落实“三合一”管理体系，不仅能使产品质量得到保障，而且可以减少浪费，降低成本，提高效率，全面提升企业的管理水平，增强企业的市场竞争能力。“三合一”管理体系顺应了企业发展的趋势，体现了“领导作用、全员参与、预防为主、持续改进、系统管理、实事求是”的管理理念。它的有效运行，有利于减少管理工作量，减少重复，使资源得到合理充分利用……
1.2 “三合一”管理体系定义
“三合一”管理体系，即ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系，是目前比较通行和推崇的全面管理体系，是一个国际通用的标准。ISO9001质量管理体系通过提高质量，增强顾客满意程度，确保产品质量稳定，追求“零缺陷”目标，对用户负责的形象与责任；ISO14001环境管理体系通过提高环境管理水平，调动企业防治环境污染主动性，确保在生产过程和产品性能两个方面节约资源、少污染，追求“零排放”目标，对社会负责的形象与责任；OHSAS18001职业健康安全管理体系通过建立体系，确保人的健康和安全，确保生产过程少事故、职业病，追求“零事故”目标，注重以人为本，对员工负责的形象与责任。
2. “三合一”管理体系与工程项目管理的关系
搞好建筑企业的“三合一”管理工作的关键核心是落实在工程项目管理上。建立健全“三合一”管理体系是建筑企业适应新环境与国际惯例接轨，提高企业整体管理能力和水平的重要途经。通过对“三合一”管理体系贯标运作、日常管理，使“三标”成为贯标、日常管理日常准则，在工程的日常管理中渗透“三标”，以管理评审为结合点，促进“三合一”管理体系有效运行，由此而建立企业长效管理机制，持续改进。
3. 建立健全各项管理制度
俗话说：没有规矩无以成方圆。建立和健全各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据“三合一”管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和责任，知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个团队做到目标明确、思想统一、步调一致。这样，就自然会形成一个既有分工又有合作的有机整体，这种聚合效应是实现项目总体目标的根本保证。
4. 做好程序化工作
工作的程序化程度是反映管理水平的重要指标。因此，在开工前，应抓好策划，将体系落实于项目全过程：
在实践中，我们体会到：减少作业和管理工作的随意性将使项目的运转效率明显提高，实现工作程序化，按程序办事，逐步养成规范的工作方法和程序。程序化的工作作风不仅能提高工作效率，还有助于有效控制工程质量和成本。
5. 掌握必要的管理方法
建立统一有序、符合实际的有效管理体系，使所有活动、全部过程一切按程序、按规矩办事，倡导规范管理、规则至上的良好风气和行为。还须：
5.1 牢记一条运行主线：策划――实施――捡查――总结――提高――改进。
5.2 把握体系运作特点：QMS以过程控制为主；EMS以环境因素的识别和控制为主；OHSMS以危险源识别和控制为主。
5.3 注重审核方法和思维过程：运用“过程方法”的原则，紧紧扣住“质量为顾客、环境为社会、安全为员工”三大环节，按照管理流程，首先把握施工程序和质量过程的识别到位；然后从质量过程和施工的内在活动中识别职业健康安全的危险源；同时结合考虑相应的环境因素，如：焊接――焊接机械、工具、材料、焊工――技术交底，安全技术交底，作业指导书――机械故障、电源、线路接口、防火措施、监护人员――考虑作业面周围环境、焊渣处理、焊接头处理等等。
5.4 实现贯标、传统的日常管理和拓展市场的有机结合：着眼管理，立足“三合一”管理体系标准，在“三标一体化”运行中，促进融会贯通、有机结合。
5.5在实施过程中，应以书面记录说话，坚持例会制度，系统有序的文件管理。
5.5.1 一切以书面记录说话
重视施工过程的书面记录，实现责任的可追溯性是对项目管理的起码要求。以书面记录说话跟踪工程进程、减少口头纠纷、控制工程成本和创造额外工程收益。
5.5.2 坚持例会制度，对运行进行实时监控
例会能够帮助实时了解工程进展情况，并及时解决新问题，协调新矛盾，从而显著提高现场施工效率和管理水平。如，在项目管理中，除了阶段性的战役任务下达会和月生产会以外，每周的周例会是最有效的现场生产控制和协调方式。
5.5.3 系统有序的文件管理
按照“三合一”管理体系对文件进行系统分类，这样虽有各类文件夹百余个，但在管理过程中丝毫不觉得费力，查找文件不再是一件劳心费力的苦差。无论经办人是否在场，都能很快地找到所需要的文件。而且，一旦工程移交，资料已基本自动转化成档案，既快捷方便又节约人力物力。
6. 长期贯标，标准化管理，保证过程结果
坚持长期持续贯标，大力推行标准化建设。严格遵照企业管理制度，建立完善各环节的规章制度，做到管理制度标准化。加强工程项目管理，使质量、环境和职业健康安全的目标、要求、责任规范有序。实践表明，在工程项目管理中通过“三合一”管理体系过程运行，以“三合一”管理体系为核心的工程项目管理体系，其不仅能够提高项目的管理水平，而且可以产生间接的经济效益。
近年来，BT模式工程建设领域内得到了广泛的应用，对缓解政府资金压力，合理转移政府风险发挥了重要作用。但BT模式在项目管理以及运行方面依然存在着诸多不确定因素及风险，特别是合同风险管理，己成为项目参与各方亟待解决的一个重要课题。
1、BT合同管理中存在的风险因素
1.1、决策风险
主要是指项目决策过程中形成的风险，通常是由于企业与客户洽商以及投标过程中，因无法准确掌握客户的需求或者客户对存在的问题予以隐瞒，最终造成了决策失误。决策风险中常见的有立项风险、政府优惠不能兑现、政府干预风险等。
1.2、过程风险
主要是在合同执行中过程中发生的，由于企业自身施工工艺不先进、施工设备投入不足或者下游企业未能够及时提供合格的原材料等，最终造成了项目产品出现质量、进度或者资金等方面的问题。如施工单位挪用费用或者建设单位未按规定支付相关费用等。
1.3、道德风险
BT合同管理供应链上的每个成员企业都是理性人，都有各自的商业机密以及利益，为了确保自身利益的最大话，极易隐藏一些真实的信息。部分供应商对提供的产品以次充好，个别承包商变更增加项目或者抬高材料价格，一旦管理方不同意，造成拖延工期或者停工威胁。
1.4、信息不畅或者扭曲风险
随着BT项目供应链发展规模日益扩大，极易由于结构日益复杂而造成信息传递的不对称以及不准确。一旦这种不准确性在整个供应链上的每个节点进行传递后就必然会不断的被放大，最终导致信息失真，给完成合同风险管理战略目标形成一种负面影响。比如在不知道政府换届的情况下，实施了这一项目，可能导致下届政府对上届政府允诺的回购责任进行推诿，进而造成部分或者全部投资难以回收。
2、集成管理策略
2.1、目标的集成管理
BT项目合同风险管理目标的集成管理实际上指企业内部目标的集成，也可以看作是BT供应链目标的集成。通常情况下，合同风险管理目标主要围绕质量、成本及进度等来展开。掌握三者之间存在的联系及对立关系，促使这三者之间达到一种最佳合作效果，而达到集成管理。
通常所说的BT供应链目标的集成，实际上就是指BT项目各成员企业之间基于供应链的健康快速发展而开展的彼此间的交流与合作，最终目标是达到供应链上所有企业的共同盈利。目前，随着工程项目不断大型化，产业链中上下游企业之间的交流合作会更加频繁，并形成一种 “一荣俱荣”“一损俱损”的合作关系。所以，BT项目管理中，必须建立起一定的约束和激励机制，促使各个参与方之间能够相互尊重、相互信任，使得各个企业之间能够形成一个共同的发展目标。
2.2、组织的集成化
BT项目合同风险管理涉及到多个合同主体，必须组建专业的合同管理部门，组织专业素质过硬、经验丰富、沟通协调能力的合同管理人员来对项目的合同风险来实施控制。我们所说的风险管理组织集成，其核心内容是把合同管理部门打造成能够遵循分层管理、统一决策以及共同合为行动原则。实际工作中，他们除了需要承担起企业内部风险管理工作的分解以及优化工作外，还必须最大限度的确保各部门的目标以及行动步调的一致性。与此同时，在出现合同纠纷后还必须能够在最短的时间内和对方合同管理部门达成信息的传递、沟通，以协调解决纠纷，有效降低风险。
2.3、方法与过程的集成化
BT项目合同风险管理中，从政府和投资商签订BT合同起，一直到项目的最终完成，各个阶段和环节都不可避免的存在着风险，对此，要求合同管理部门必须在进行风险识别以及风险评估之后，通过相应的风险应对措施有效降低风险发生率。本文所指出的风险管理方法以及过程集成，核心思想是强调风险应对措施必须改变过去的单一控制模式，尽可能的针对不同阶段，采取不同风险管理方法以及手段来多方位着手，进行综合执行。与此同时，还应当把合同风险控制中涉及到的风险识别、风险评估以及风险控制、风险监控等几个相对独立的过程进行集成，利用专家以及计算机之间的协同合作来完成合同风险的管理。
2.4、信息系统集成
众所周知，在BT项目全寿命周期内，参与的各方间必然存在着海量且频繁的信息交流，一旦他们都孤立的看待问题，仅仅局限在自身合同的狭隘范围内进行工作，不能够积极深入了解其他企业的交叉工作，在客观上必须会导致信息不畅通问题的存在。为了应对这一问题，可以建立起一个集成信息平台，让参与各方利用这一平台来进行信息沟通和协调，一方面能够方便企业及时跟踪整个项目的执行情况和当前合同管理的动态，另一方面也可以利用这一平台来完成对于其他企业的监督和控制。较为典型的一个案例是上海世博会工程建设项目中采用的C3A系统，其中涵盖了合同管理、合同流转以及规章制度、资金管理等多个内容，可以方便企业及时了解不同合同当前所处的动态。
2.5、建立风险处理机制
BT项目管理中可能面临诸多临时性、突发性的风险。根据风险的具体情况寻找相对应的负责人，采取相应的策略，比如BT合同中没有明确由谁支付的费用风险，在处理过程中首先判明是谁的责任；如项目无法按BT合同约定实施，或不能按时实施，首要任务是找出未能实施的原因，如果由于政府政策因素、天气因素等不可抗拒的因素，则可以考虑置换方案，如果为资金、材料、人员等可克服的因素，则需要根据实际情况筹集资金、供给材料或者人员。
3、结束语
综上所述，BT项目建设规模大、投资巨大、涉及主体多、资金回收期长，使得其合同管理中面临着多种风险因素，必须从目标、组织、方法与过程、信息系统等多方面着手，采取集成化管理策略，以有效降低风险的发生。
参考文献：
中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：
引言
随着我国经济的快速发展，各企业单位越来越重视工程项目的成本管理，离开了成本管理，企业要取得最大的成本差异，追求低于同行业平均成本水平的目的是不可能实现的，成本管理是企业发展的基础。重点分析工程项目的成本管理，将成本管理理论与成本管理实践结合起来，为合理确定与有效管理工程项目成本提供指导意见。
一、工程项目成本管理的主要内容
1、成本预测
成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。
2、成本计划
成本计划是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
3、成本管理
成本管理是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格管理在成本计划范围内，保证项目成本管理目标的实现。
4、成本核算
成本核算是指利用会计核算体系，对项目建设过程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。
5、成本分析
成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。
6、成本考核
成本考核是指在项目完成后，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。
二、工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理体系不健全
项目经理在项目效益及成本管理方面起着非常重要的作用，在项目经理的带领下，项目各业务部门人员都应有相应的权利及肩负相应的责任。目前很多项目不能很好地将责、权、利结合起来，大部分不给权力，只讲责任，更不谈利益。导致有责任没权利干不好，既便有权但是没有利益也干不好。
2、成本管理观念落后
许多管理者成本管理的基本手段为节约，从而达到降低成本的目的，这是一种非常消极的成本管理手段。成本管理观念越来越先进，不能再简单地等价于降低成本。很多单位对成本的关注程度较弱，没有意识到成本是反映项目工作质量以及管理水平的综合指标，没有意识到加强成本管理可以提高单位成本效益、增强竞争能力。
3、“质量成本”的管理不够重视
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的成本损失。我国许多单位没能充分认识质量和成本之间的关系，有的单位过于强调工程质量，对工程成本不够关心，虽然工程质量有了很大的提高，但极大地增加了工程成本，使工程成本效益不够理想，导致企业资金积累不足。
4、缺乏对“工期成本”的控制
我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
5、成本计划管理欠缺
项目经理部没有结合工程项目实际编制施工预算，也没有进行施工预算与承包预算、合同预算的对比。在成本管理上都是以承包预算为依据，以合同预算为蓝本，造成工程项目成本管理心中无数，其成本管理手段缺乏针对性，即使项目亏损也很难查找亏损原因。
三、工程项目成本管理对策分析
1、建立健全的成本管理体制
对施工项目部体系中的每个部门以及每个人的工作职责要有明确的界定，赋予相关人员相应的权利，保证其充分有效地履行其职责，逐级负责，层层落实，使工程项目成本管理工作做到责、权、利相协调，事事有人管，责任有人担。杜绝了人员相互推卸责任，一切有据可查，有章可循，使工程项目的成本管理工作形成一个健全的体系。
2、树立全员成本意识，强化成本观念，
工程项目各部门要树立全员成本意识，加大宣传力度，强化成本观念。要统一全体员工思想认识，针对不同人员进行成本教育，灌输成本意识，使每一位员工能把工程项目成本管理工作放在重要位置。同时还要多组织培训工作，提高专业人员的专业素质。
3、加强质量成本管理
对于施工单位来说，工程项目质量并非越高越好。无论是质量过剩或不足，都会导致质量成本的增加。质量成本管理的目标是使各类质量成本达到最低。一般情况下，质量预防费随着质量要求的提高也会增加，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用一般比较稳定，但会因质量的提高也有一定的增长。成本管理中影响因素众多，必须要找到一个最低的理想点，达到最大程度上降低质量成本同时保证合格的质量。
4、加强工期成本管理
工期成本的管理是通过对工期的合理调整来找到最低成本。一般情况下，工期越短，工期措施成本就会越小，但如果工期短到一定限度时，工期成本则会急剧上升。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，工期成本将逐渐加大。综合工期成本的各种因素就会找到一个工期成本为最低的理想点。
5、加强合同管理
通过合理的合同管理也可以降低工程成本。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期。第一，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，规避可能的风险与损失。第二，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。
6、成本核算
项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础。施工单位应建立合适的项目成本核算制度，明确工程项目成本核算的原则、范围、内容、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。
7、及时总结，认真细致进行成本分析
成本分析指在成本发生之后，依据成本核算相关资料，把预算成本与实际成本之间的差异及其原因进行汇总并分析研究。各工程项目要及时制定有预算成本、计划成本，在施工过程中进行阶段成本核算，分部分项的成本核算，最终得出实际成本。待工程结束后才能进行成本分析。通过分析找出成本差异的原因，为下一项目成本管理提供改进意见，以使成本效益不断提高。
结语
成本管理的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。成本管理的实施是降低产品成本、增加盈利、提高成本效益的重要途径。不同的施工企业、不同的管理体制都有不尽相同的成本管理方法，但每一个企业在实际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位、全过程地做好成本管理工作，才能真正管理好工程成本费用，从而达到提高成本效益的目的。
参考文献
[1] 陋汉波，沙明元.工程项目责任成本管理与管理[M].中国建材工业出版社，2001.
0 前言
公路工程项目由于工期长、规模大、技术性强等特点，再加上地质、水文、气候条件的不确定性以及市场经济的波动。而使合同管理工作变得非常繁杂。而一个公路工程合同文件无论多么庞大详细，也不可能将所有合同内容事无巨细的包括进来。这就要求我们从事合同管理者必须具备能够恰当的运用合同文件对工程进行计量支付和解决合同事件的能力。
1 运用合同文件对工程进行计量支付
工程项目从无形到成品。其顺利实施需要靠业主和承包人通过合同计量支付管理来实现，这样作为合同管理者就要熟悉相应的合同文件和支付办法。下面就主要支付事项及方法进行解析：
1．1预付款计量支付
预付款包括开工预付款和材料、设备预付款。其具体支付办法为：在承包人签订了合同协议书并提交了开工预付款保函后．在当期计量支付证书中向承包人先期支付开工预付款70％的价款．在承包人承诺的主要设备进场后，再支付剩余的30％。但承包人不得将开工预付款用于与工程无关的支出；材料、设备预付款按项目专用合同条款数据表中所列主要材料、设备单据费用(进口材料设备为到岸价，国内采购的为出厂价或销售价．地方材料为堆场价)的百分比支付，其预付条件为：材料设备符合规范要求并经监理人认可，承包人已出具材料、设备费用凭证或支付单据。
1．2清单内工程量计量支付
清单内工程量必须是实际完成且质量符合技术规范及合同文件的要求，其计量支付须严格按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量，亦须与合同条款和图纸相对照。承包人未在已标价工程量清单中填入单价或总额价的工程子目及承包人用于本合同工程的各类装备的提供、运输、维护、拆卸、拼装等支付的费用，将被认为其已包含在本合同的其他子目的单价和总额价中．业主将不再另行支付。
1．3工程变更计量支付
对工程变更进行计量支付。关键是看对其如何定价，定价合理，审批就快捷。支付自然就会顺理成章。下面就谈谈变更后单价的确定方法及变更后的细目如何调价。
1．3．1 变更后单价的确定
(1)直接采用工程量清单单价。对于清单上工程量增加或减少的工作细目，应直接采用清单单价。(2)间接套用工程量清单单价。若合同清单上没有相应工作细目，则应在合同范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础，也可以比较同类细目单价分析表内已有的价格。这样可以避免承包人在投标报价时采用不平衡报价的方法导致不合理变更单价发生。(3)套用定额。合同中如果没有适用或类似于变更细目的单价，则可依据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》、《公路工程预算定额》、《公路工程机械台班费用定额》及上级有关文件规定确定变更单价。人工、机械台班单价采用承包人投标时的价格水平。(4)按实际成本作价。如果变更项目既不能套用清单单价，亦无定额可以套用．确定新增单价则以工、辩、机实际成本进行组价，各种费率一般不予考虑。
1．3．2变更后的细目如何迸行调价
如果变更的工程的性质或数量，占整个工程的比例较大，使涉及的工程细目原有的单价或总额价因此而不合理或不适用时，由监理人和承包人议定一个合适的单价或总额价并报业主批准。当不能达成协议时．监理人应根据情况在报业主批准后，定出他们认为合理的单价或总额价，并通知承包人，抄送业主。但是，如果合同的工程量清单中某一个支付程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2％，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过工程量清单中所列数量的25％。则该支付细目的单价或总额价应予调整。
1．4质量保证金扣除及返还
质量保证金应从第一个付款周期开始．在承包人申报的计量支付证书中按项目专用合同条款数据表规定的百分比扣留．直至扣留的质量保证金总额达到项目专用合同条款数据表规定的限额为止(一般为合同总价的5％)。质量保证金的计算额度不包括预付款的支付以及扣回的金额。在整个合同工程缺陷责任期满并发给缺陷责任终止证书后14天内，监理人签发质量保证金支付证书。将质量保证金退还给承包人。
2运用合同文件解决合同事件
公路工程项目在施工过程中，由于涉及因素较多，使合同事件变得有些迷离。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每则合同条款的含义。才町正确地处理各种合同事件。
虽然每个公路上程项目的合同文件都是依据《公路工程国内招标文件范本》或《公路工程标准施工招标文件》及相关交通规范编制面成，有一定的共性。但每个业主为了自己的管理方便和保护自己的利益，都会在合同条款中增加一些专用条款，来管理自己的公路工程项目，这些专用条款是为某一工程项目量身定制的，其法律效力要大于通用条款。作为一个合同管理者要充分认识到其重要性。
一、工程项目管理中绩效考核的内容
1.进度管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。
2.质全替理靖效考核指标体系
保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。
3.成本管理绩效考核指标体系
成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。
4.资会誉组靖效考核指标体系
资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。
5.员工满恋度调查
调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。
二、考核结果与奖惩机制的有机结合
为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
参考文献：
工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。在管理模式和方法上每个阶段都有自己的特点。施工阶段是实现建设工程价值的主要阶段，也是资金投入量最大的阶段；施工承包单位也应做好成本计划及动态监控等工作，综合考虑建造成本、工期成本、质量成本、环保成本等全要素，才能有效的控制施工成本。结合本人实际工作参与的主要是全过程中施工阶段的成本管控，以公园尚景商住小区项目1#楼为例，阐述一些自己的意见及从中学到的知识。
一、项目概况
工程名称：公园尚景项目-1#楼，建设用地面积:40988m2，本工程为32层住宅，地上32层，地下一层，均为单层车库；本工程:一层二层为商业:三至三十二层为住宅，地下一层为设备用房及地下车库。顶层为楼梯间、设备机房及电梯机房。结构形式：剪力墙结构。
二、工作背景
项目施工工艺设计多变，施工难度大；工期紧；资金运转周期长；概算漏项多，包干费用严重不足。对于大量的高层住宅，楼高33层左右，使用铝模的成本比传统木模更低；如可做到楼栋间的复制，铝模的综合经济效益会更加明显。
三、主要方法
在这种背景下，项目部对合同条款、施工图纸、工程量清单及施工现场实际进行了反复审核分析，通过在技术经济相结合，采用铝膜优化变更施工方案实现减亏增效目标。
首先，在工程造价上的对比分析
模板类型
铝模板(自购)
木模板(租赁)
结论
材料费
1100元
80元
木模
模板系统通用件使用次数
200-300次
3~5次
铝模
安装人工(平均)
20元/m2
22元/m2
铝模
安装机械费用
1元/m2
1元/m2
相同
回收价值
原价格30%左右
5元/m2
铝模
1#楼比较(使用29层)
71元/m2
53元/m2
木模
使用分摊后价格
按原300次计算分摊2.3元/m2
按原5次计算分摊15元/m2
铝模
墙面找平抹灰人工及材料费
2.4+1.6元/m2
12+16元/m2
铝模
砼成形面是否批荡
否
是
铝模
其他
取消卸料平台。减少垂直运输量等均可降低成本
备注：以上分析表是以1#楼栋为例，对铝模板、木模板的经济性价比对比分析：（建筑面积40988㎡，模板展开面积6326.04㎡，3-32层使用铝模。）
其次，工程进度（工期）
按每月6层施工则每5天一层，底模拆除时间成为影响铝模施工周期的关键因素，常规施工季节在混凝土浇筑后48小时左右强度可达50%，冬季施工在混凝土浇筑后72小时左右强度可达50%，因此按5天一层施工来计算工期如下：
第一天：墙体钢筋绑扎及下层墙模板传递至上层；
第二天：墙体模板安装及下层顶板模板拆除；
第三天：顶板模版支设；
第四天：顶板钢筋安装及混凝土浇筑；
第五天：混凝土养护、墙体模板拆除及测量放线。
例：
模具类型
单层建筑面积（m2）
人数 （人）
工期 （天）
模板工期（天）
工人工效（m2/人/天）
备注
铝模
708.96
3-5人
4-5天
6-7天
20m2/人/天
同建筑面积对比
木模
708.96
3-5人
7天
7-8.5天
15m2/人/天
再次，工程质量
全砼外墙可以利用铝模施工优势，实现外墙一次浇筑成型，以达到节约工期，提高施工效率；剪力墙与砌体墙交接部位，对于200mm以内的构造柱可与结构一次性支设浇筑，提高了施工效率同时保证了浇筑质量；对于梁底下挂过梁可一次性浇筑，提高了施工效率同时保证了浇筑质量；飘窗、楼梯等构件加设顶模盖板，保证了构件截面同时避免了钢筋踩踏；使用铝合金模板技术浇筑好的混凝土表面非常平整、观感好，不会出现因为接缝过大而使混凝土漏浆，造成混凝土表面蜂窝麻面，外墙免抹灰，可直接在基层上施工外墙腻子及涂料，从而解决空鼓、开裂及外墙瓷砖脱落的风险。
最后，节能减排绿色环保
现场不产生建筑垃圾、同时避免了施工扬尘，施工更安全；一套铝合金模板可重复使用200—300次，报废后的模板也能进行回收，重新熔炼，低碳环保、节能减排，符合国家绿色施工规定。
四、案例点评
铝合金模板系统不仅是模板使用次数的增加；不仅是施工工时成本的降低；也不仅是模板材料的更新和减少建筑业对森林资源的浪费与消耗。铝合金建筑模板回收价值高,均摊费用更低。在先进国家和地区已有十多年历史,现在使用日趋普及化;因其优势明显,也属可再生能源,响应了“四节一环保”的号召,是今后发展的方向,铝合金模板市场前景广阔。
