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DOI：10.14163/ki.11-5547/r.2016.17.106
宫颈癌是最常见的妇科恶性肿瘤之一， 近年来发病有年轻化趋势。手术仍是该病患者主要治疗手段之一， 人们对手术麻醉效果要求也越来越高。优化麻醉方案是学者和临床医师一直关注的焦点。本研究作者观察右美托咪定不同剂量麻醉在本院妇产科98例宫颈癌腹腔镜手术患者中的应用效果， 现报告如下。
1 资料与方法
1. 1 一般资料 选取本院妇产科2014年12月～2015年12月收治的98例宫颈癌腹腔镜手术患者， 随机分为A组和B组， 各49例。A组年龄35～65岁， 平均年龄（53.98±10.65）岁；体重49～74 kg， 平均体重（61.95±8.46）kg；身高149～170 cm， 平均身高（165.35±10.57）cm。B组年龄35～65岁， 平均年龄（53.76±11.07）岁；体重49～75 kg， 平均体重（62.16±9.03）kg；身高149～170 cm， 平均身高（165.87±11.21）cm。两组患者年龄、体重和身高等一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）， 具有可比性。
1. 2 方法 患者均建立外周静脉通道， 常规监测生命体征。术中观察并调整患者的麻醉深度（BIS）（维持BIS在45～55）及其呼吸参数[维持呼气末二氧化碳（PETCO2）在35～45 mm Hg
（1 mm Hg=0.133 kPa）]。患者血压和心率控制在基础值±20%内。A组患者麻醉诱导插管前15 min分别静脉注射右美托咪定
0.50 μg/kg， 而B组患者则给予1.00 μg/kg， 继以0.40 μg/（kg・min）持续静脉泵入。两组患者均静脉注射咪唑安定0.04 mg/kg、芬太尼4 μg/kg、丙泊酚4.0～6.0 mg/kg、顺阿曲库铵0.15 mg/kg进行麻醉诱导。术中采用全凭静脉麻醉， 即持续静脉泵注瑞芬太尼0.04～0.40 μg/（kg・min）和丙泊酚（济南清华药业有限公司， 国药准字J20040122）1.5～2.5 mg/（kg・h）维持麻醉深度， 间断注射顺阿曲库铵[东英（江苏）药业有限公司， 国药准字H20060926]维持肌松， 两组患者均于手术结束前30 min静脉注射地佐辛0.1 mg/kg。
1. 3 观察指标及判定标准 观察两组患者躁动程度（观察时间选择为患者清醒拔管后。患者安静合作计0分；患者被询问时， 主诉有不适， 但不伴有行为反应计1分； 患者频繁主诉不适计2分；患者频繁有四肢乱动， 甚至要拔掉导尿管等行为反应计3分）[1]、镇静效果 （采用Ramsay镇静评分。患者表现不安静且不烦躁计1分；表现安静且合作计2分；患者嗜睡但尚听从医师的指令计3分；患者处于睡眠状态但尚可唤醒计4分；患者呼唤反应迟钝计5分；患者处于深睡状态且呼唤不醒计6分）[2]、苏醒时间、拔管时间、舒芬太尼总量、丙泊酚总量、药物副作用（心动过速、心动过缓、高血压、低血压、呼吸抑制、恶心呕吐）。
1. 4 统计学方法 采用SPSS19.0统计学软件对数据进行统计分析。计量资料以均数± 标准差（ x-±s）表示， 采用t检验；计数资料以率（%）表示， 采用χ2检验。P
2 结果
2. 1 两组患者躁动程度和镇静效果比较 两组躁动评分比较差异无统计学意义（P>0.05）， B组镇静评分明显高于A组（P
2. 2 两组患者围手术期变量比较 B组平均苏醒时间、平均拔管时间、平均舒芬太尼总量和平均丙泊酚总量均明显少于A组（P
2. 3 两组患者药物副作用比较 B组药物副作用发生率（40.82%）明显高于A组（10.20%）（P
3 讨论
本研究发现：两组患者躁动评分比较差异无统计学意义（P>0.05）， B组患者镇静评分明显高于A组（P
本研究还发现：B组患者平均苏醒时间（20.16±4.31）min， 平均拔管时间（20.17±4.22）min， 平均舒芬太尼总量（151.50± 18.42）μg， 平均丙泊酚总量（462.47±158.55）mg， 上述各指标均明显少于A组（P
综上所述， 按照0.50 μg/kg给予右美托咪定辅助宫颈癌腹腔镜手术患者麻醉具有镇静效果好和药物副作用少等优点， 值得推广。
参考文献
[中图分类号]R614
[文献标识码]A
[文章编号]2095-0616（2017）03-119-04
肾结石目前主要的治疗方式是经皮肾镜钬激光碎石术。该治疗术式具有手术创伤小、麻醉无需太深的优势，已在临床上广泛应用。但由于该手术的涉及范围相对较广，导致了与之相应的麻醉所牵涉的神经范围较广，其中主要包括骶神经、迷走神经、腰神经以及胸神经等，这也要求了神经阻滞要达到广而不深的目标。本文通过对比不同麻醉方法在经皮肾镜钬激光碎石手术的应用效果，为寻找一种有效的麻醉方式应用于经皮肾镜钬激光碎石术提供参考依据，现报道如下。
1.资料与方法
1.1一般资料
选取2015年4月～2016年4月在我院接受经皮肾镜钬激光碎石手术的患者82例。纳入标准：（1）所有患者均无中枢神经系统疾病、糖尿病、冠心病以及高血压等相关疾病；（2）AsA分级均为I一Ⅱ级；（3）所有患者均签署了知情同意书。根据麻醉方法分为观察组与对照组各41例。其中观察组男26例，女15例，年龄32～68岁，平均（5414±10.5）岁；体重51～81kg，平均（66.2±8.3）kg。对照组男25例，女16例，年龄33～68岁，平均（54.5±10.6）岁；体重50～80kg，平均（66.0±8.2）kg。两组在年龄、性别、体重等方面比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。本文报经我院伦理委员审核并获得通过。
1.2研究方法
所有患者术前均常规禁食、禁饮10h，术前0.5h给予肌肉注射阿托品注射液（世贸天阶制药，H32020236）0.5mg、苯巴比妥注射液（天津金耀药业，H12020381）0.1g，常规监测各项生命体征。其中对照组患者给予全身麻醉，具体方法如下：静脉注射咪唑安定0.05mg/kg、丙泊酚（浙江九旭药业，H20084531）1.5mg/kg、芬太尼（宜昌人福业，H20030197）3ug/kg以及维库溴铵（浙江永宁药业，H20083096）0.1mg/kg。待插管后行机控呼吸，同时以微量泵注射芬太尼与丙泊酚进行麻醉维持，根据患者情况间断给予为维库溴铵维持肌肉松弛。观察组患者给予全麻复合腰硬联合麻醉，具体方法如下：选取患者L2～L4椎间隙作为穿刺部位，在10～15s内注射0.5%的布比卡因（上海禾丰制药有限公司，H31022840）10mg，随后取TO11-12间隙部位行硬膜外穿刺，并在头端置管5em备用。协助患者取平卧位，于硬膜外腔注入罗哌卡因（AstraZeneea AB，H20020249）4mL，明确导管在硬膜外腔后取截石位，同时在输尿管镜下完成输尿管导管的放置。然后行全麻诱导：芬太尼4ug他、丙泊酚2.5mg/kg、咪哒唑仓（江苏恩华药业股份有限公司，H20143222）0.04mg，kg以及维库溴铵0.1mg/kg，诱导成功后插入气管导管并给予机械通气。给予硬膜外腔注入6～12mL的罗哌卡因，最后开始手术。术中麻醉维持：泵注丙泊酚1～4mg，（kg・h），维库溴铵0.4～0.6mg，（kg・h），间隔1h硬膜外腔注入5～10mL的罗哌卡因。
1.3观察指标
分别比较两组麻醉效果，患者在截石位、术中1h以及术毕后的MAP、SpO2、HR水平，Ramsay镇静评分，VAS评分。其中麻醉效果判定标准如下：（1）优：麻醉后患者无任何手术不适，且肌松良好；（2）满意：患者无手术痛、术中肌松较好但存在轻微的内脏牵拉不适。镇静情况采用Ramsay镇静评分进行判定，总分1～6分，其中1分为镇静效果差；2～4分为镇静满意；5～6分为镇静过度。疼痛程度采用视觉模拟（VAS）评分法进行判定，总分0～10分，得分越高，表示疼痛越强烈。
1.4统计学方法
采用SPSS21.0统计软件。计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以百分比表示，采用x2检验，P
2.结果
2.1两组麻醉效果比较
两组麻醉效果对比差异均无统计学意义，见表1。
2.2两组患者不同时间段的MAP、SpO2、HR水平比较
不同时间段两组患者的MAP、spO2、HR水平对比均不明显，差异均无统计学意义（均P>0.05），见表2。
2.3不同时间两组Ranlsay镇静评分比较
不同时间段两组Ramsay镇静评分对比均差异无统计学意义（P>0.05）。见表3。
2.4不同时两组VAS评分比较
观察组在截石位、术中1h、术毕时VAS评分与对照组比较差异均无统计学意义（P>0.05）。见表4。
3.讨论
1、服务销售型
这样的市场部定位很清楚，就是市场部的工作始终围绕着销售工作进行。天天被禁锢在做宣传品、组织展会等一些事情上面，完全服从销售部的管辖。在经营策略方面，由于对市场实际信息掌握不多，完全依据业务部门的一面之词实施各项工作，难免会出现这样那样的问题。而对于传统市场部要尽的品牌建设、市场独立立项研究等工作根本无从谈起，显得很被动。
2、服务客户型
这类型的市场部，比起第一种已经有了长足的进步。已经从简单的根据业务部门的指令工作，逐渐向研究客户、研究市场转变，在策略的执行实施方面有了更为全面的把握，防止了一些片面情况的出现。但是，单独以客户为核心的工作，免费会受到客户的误导，也很难起到其它方面的工作，还是有一定的局限性。
3、综合功效型
这里所说的“综合功效型”市场部，不是将前两种综合一下就可以了。而是这类的市场部在公司里面的定位和工作内容，除了完成市场部应做的各项工作外，还要担负起人力资源部、办公室等部门的工作，浪费了诸多的精力，无法做好其本职工作（这种情况大都出现在中小企业当中）。
但是目前国内药企无论建立的哪一类市场部，虽然有着较为重要的部门定位，却很难实现自身的价值。因为市场部经理并没有足够的权限来管辖销售部的工作，只是被动的协助业务部门做一些基础性工作。
鉴于国内药企在建设市场部中出现这样那样的问题，特别是市场部与销售部存在的似乎不可调和的矛盾，如何发展企业建立市场部的作用，体现部门的价值就摆在企业的面前。
1、有无建立市场部的必要
这是发挥市场部功效的根本。如果企业自身是一个刚刚成立的小企业，尚处于起步阶段，一切以快速产品销售积累原始资本为主的话，笔者是不赞成这类企业盲目跟风设立市场部的。 而对于那些已经发展到一定程度，需要再发展提升适应目前的市场经营情况的企业。则需要马上建立市场部，通过市场部的工作完善企业经营行为的科学性、并通过一定的品牌化之路为企业发展奠定基础。
2、给市场部明确的定位和权限
而要发挥市场部的策略执行力和企业品牌化建设的只能，有效改变市场部与销售部的摩擦与争端，就要给市场部一个响亮的名头。通过对市场部经理级别的定位，上升到营销总监的高度，直接对总经理负责，监督和落实企业各项经营策略，才能将市场部通过调研组织而提出的营销策略予以实现，极大提升企业的经营效率。
3、给市场部明确的工作目标
此外，为了便于公司的管理，药企还要对市场部的工作制定详实的工作目标和达到的效果考核。这种目标化管理，可以及早明确市场部的工作方向和要达到的效果，防止部门因为其它方面的因素走入极端。还可以在有效约束市场部的工作的情况下，发挥部门的调研、宣传等各项积极因素，真正的为企业发展提供源动力。
4、将市场部与销售部有机融合在一起
多数人认为公司家底由财务部门或总经理掌握就行了，用钱找财务部，筹资是财务部门自己的事情。我们的资金周会主要参加人是公司收钱（销售）、花钱（物流）和管钱（财务）的部门经理，这些部门也是公司经营的核心部门，通过资金计划的讨论，能让大家更好的认清公司家底，自觉成为公司当家人。在资金紧张的时期，销售部门在制定销售策略时会更加注意价格条件和收款条件的平衡，会主动把收款放在优先位置，而物流采购部门在选定供应商，确定采购批量的时候也会更加关注结算条件，使采购策略与公司支付能力相匹配。大家自觉主动的安排，比财务部门或公司领导强制要求他们去做的效果要好得多。
(二)加强信息交流，开阔经营思路
在资金计划的讨论中，自然会涉及到销售、采购计划，销售部门会要求物流部门做好材料供应保障，要求降低采购成本，要求采购付款时“消化”他们收回来的汇票，而物流部门也会督促销售部门加快货款收款，保障支付。另外在讨论销售收款时，如果销售部门认为市场将有重要调整，物流部门就会迅速根据得到的信息去采购市场做验证分析，并据此在第一时间做出调整，比如当销售市场有变淡趋势时，物流部就会立即放缓采购计划。同理，当材料供应市场发生重大变化时，也能提醒销售部门调整策略，比如当物流部门发现主要材料出现涨价趋势时，销售部门就会采取惜售策略，等待市场明朗。
(三)增加工作协调性
滚动资金计划的编制和讨论能够优化经营策略和工作计划。因为资金计划是工作计划的综合反映，通过资金计划的编制和讨论，能够发现工作计划与公司资源不相匹配的情况，使工作计划更加贴近实际，增强各部门工作计划的协同性。通过资金计划的编制和讨论，还可以增加经营透明度，促进大家相互了解、相互支持，减少猜忌、扯皮和相互埋怨，有利于提高团队凝聚力。
(四)增强银行信心提高企业融资能力
通过每周资金会的讨论和四周滚动资金计划的编制，能够使企业资金收支井然有序，使企业不管在资金紧张的时候，还是在资金宽裕的时候都能确保该付的钱准时付出。银行能明显感受到企业资金管理水平和资金使用效率的提高，因为他们清楚的看到企业既没有多余的沉淀资金，也不会出现到期信用证、到期贷款、到期利息的违约情况，哪怕在2008年出现全球金融危机，企业经营出现暂时性困难的时候，也没有出现这样的违约事件。因此银行认为企业的收款、付款尽在掌握之中。企业在银行的信用等级自然就提高了。这时候银行是抢着给企业做授信，争着把钱给企业用，而且不需要提供担保，也不需要提供抵押。因为他们相信公司的资金管理水平和还款能力，知道没有风险。中国进出口银行陕西省分行的一位授信处长曾说过：在西北地区，规模比陕西生益科技有限公司大的企业很多,但像你们这样发展这么快，管理这么规范的企业却不多，这就是进出口银行选择你们进行重点支持的原因。
市场部其使命到底是什么？它为公司发展到底能起到什么作用？销售为导向的市场策略是急着把自己和公司的产品“推销”出去，而营销为导向的市场策略，会有足够的市场调查及研究，然后对公司和产品规划良好的“品牌”定位，并采取恰到好处的宣传方式，同时开展丰富多彩的推广活动，最终扩大市场占有率，占领市场。
市场部的职能就是为企业建立竞争优势，打造强势品牌及树立企业形象，从而夺回对手的市场份额。因此，市场部是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。而我们目前以销售为导向的单一作战方式，更加突出了作为市场部的重要性：
一、我们不是没有足够的信息，而是没有第一时间掌握和利用信息
大量的客户信息堆积在业务员手上，使其很难短时间内进行及时的沟通，很多可能成为销售的信息被忽略，难以第一时间把握客户，了解区域内市场动向。
二、不是我们展会不成交，而是我们展会不专业
销售人员没有经过专业的培训，缺乏展示会组织的经验，而导致我们的展会形式单一，气氛低迷，无法触及与会客户的消费激情，因此，更需要专业的团队打造销售会，不能让展会订单成为口号。
三、不是我们信息不够，而是信息没有掌握在我们手上
频繁的人员流动，却没有留下足够的信息来源，公司对业务员信息的控制和管理严重缺乏，导致新进人员重新开拓市场耗费大量人力财力。
四、不是业务员不聪明，而是没有受过专业培训
我们的业务员只经过简单的市场及专业知识培训就直接背上资料跑市场，当在市场上遇到各种问题时，缺乏应对措施，因此常常导致跑单。所以，必须打造专业强势销售团队，在了解足够市场信息、竞争对手情况以后，知已知彼，方能百战百胜。
五、不是我们不会创新，而是我们不了解世界在怎么变化
知己知彼百战不殆，如果我们不了解行业变化、闭门造车，只会被市场边缘化，密切把握市场动态，与时俱进才是保证企业发展之根本所在。
当我们了解了作为市场部的重要性以后，更要确定设立市场部究竟能为公司创造怎么样的价值，市场部的有效运作主要有以下方面的实质意义：
一、市场部的有效运作，可以适应市场竞争环境的变化，提高公司整体的竞争力。
我们目前的经营导向仍停留在市场需求导向阶段。销售部注重于行业的需求前景和产品的推销，缺乏对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究。公司为了销售产品，制定了各种商务政策、首付款条件放低、激励政策、配件赠送等等，大大的增加了经营成本。销量完全依靠销售人员的个人能力，人力成本不断的增加，公司无论是对内还是对外都非常的被动。而这些问题正是因为我们只重视市场需求所致。而建立市场部，我们就可以将原有的被动局面扭转，转为以市场竞争状况为导向，找到竞争对手，了解竞争对手，分析竞争对手，通过市场调研、策略整合，针对不同区域的竞争情况对症下药，寻找某些存在资源配置空白的领域，以市场带动销量，以发挥公司的整体优势。
二、市场部的有效运作，可以更好地搞好市场调研工作。
目前我们的销售部门对市场调研的力度不够，从而面前市场及竞争对手时，时常不能做出准确的市场推断，对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测。当市场部有效运作后，市场部将市场调研作为公司经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，公司随时可以根据竞争对手实力，调整战略方案。
三、市场部的有效运作，有利于公司提高经营组合运用的能力。
所谓公司经营组合是将各种可利用的经营手段相互配合起来运用，以达到我们经营总目标的实现。这些经营手段包括产品策略、定价策略、销售策略和促销策略等等。在我们现有的销售体制下，由于销售人员围绕销售开展工作，不能全面地进行经营组合。
根据不同区域市场的特殊情况，没有相应的应对方式，产品展示会等会议销售方式既耗费人力和物力，又达不到实际的效果。而当我们建立了市场部，设立专门人员，进行统一策划，就可以提高对市场竞争的反应能力，提高各种销售会议的效果。
第二部分：市场部的工作职能
一、 市场部的工作职能：
1、 市场信息的收集及调研。包括：市场总体信息、竞争品牌信息、竞争趋势、客户需求，为公司决策提供必要的信息。
2、 市场宣传。通过一系列市场宣传手段来提升品牌及公司的影响力，树立良好的品牌形象及公司形象。
3、 市场开发。针对公司销售的薄弱区域进行攻坚，制定产品推广策略，细分并且灵活运作市场，增加市场份额。
二、 市场部在公司现阶段的工作重点：
1、 建立和完善市场信息的收集、处理、交流系统。通过深入市场第一线及电话沟通的方式，了解竞争品牌以及市场动态，完善市场信息收集与处理。对竞争品牌的性能、价格、商务政策等信息的收集、整理及分析。对竞争品牌市场策略、竞争手段的分析。为公司对各区域市场的商务活动、市场推广提供准确、详细的信息参考。
2、 电话营销系统。因目前公司销售人员数量有限，而每个销售人员每天时间有限，故大量潜在客户被忽略。为全面掌握客户信息，及时发现意向客户，故建立电话营销模式。每一个市场专员应保证每天20个电话进行客户的全面拜访，并且将通过市场调研得来的客户信息第一时间进行回访，确保客户不流失，每次电话都应记录所有客户信息及内容，并且将信息及时反馈给销售部进行拜访。
3、 根据公司全年展示会及市场推广计较，组织并实施展示会及各种宣传活动。
4、 对市场实施动态管理与过程管理，建立客户档案、定期电话拜访，提升客户信任度，预防客户流失。
5、 根据收集整理的市场信息定期为销售部提供市场分析报告，并对销售人员进行有计划、有针对性的培训，打造专业销售团队。
第三部分：市场部的组织结构及人员规划
一、 市场部的组织结构：
市场部属销售部下属部门，由销售经理统一进行管理。组织结构图如下：
二、 市场部各职位的岗位职责：
1、市场部经理：人员配置一名。
1）全面计划、安排、管理市场部工作。
2）指导、检查、控制本部门各项工作的实施。
3）负责市场调研计划的制定及实施。建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。
4）拟订并监督执行市场规划与预算。制定年、季、月度广告费用计划。
5）拟订并监督执行展会活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划，组织实施，并进行效果评估。
6）协助销售部对区域市场进行销量的分析统计及提出推进计划。
7）产品市场占有率及品牌推广计划。
2、市场专员：人员配置5名。
1） 协助销售部及部门经理对展示会活动的策划和宣传、推广计划的实施。
2） 市场信息的收集及汇总，并为销售部提供准备信息。
3） 公司各项对外宣传资料的文案编写及制作。
4） 主持制定与执行市场活动计划并进行监督实施。
5） 设计、发放、管理各类活动及促销用品。
6） 客户信息的电话跟踪、记录及反馈，建立和维护客户档案库。
二、严格执行内部控制的管理制度，保证销售管理的水平提高
健全企业内部控制制度，有利于提高生产企业销售管理水平，有利于完善企业其他配套管理制度。企业要完善内部控制制度，就必须充分运用计算机程序与监控等现代科技，制定与管理销售业务的流程需要通过内部的控制管理制度来进行，还需定期检测与评估，提高销售管理的水平、保障销售业务、安全无缺的回款、降低经营的风险、实现经营的管理目标等。健全销售内部的控制制度，能够平稳地控制企业经营活动的整个过程，所以，企业要重视对关键岗位的控制，实行轮岗的制度，明确各工作人员的岗位与责任，建立相关的规章制度，以此做到依章、依法行事，使得销售的工作能够顺利进行。
三、重点加强销售的流程控制，保证销售管理的水平提高
企业的内部控制的管理实质就是通过强化企业过程与流程管理，制定科学合理的销售流程来提高销售管理的水平，主要包括：编制销售计划、管理合同签订、货物发运通知、核对账款结算以及分析考核销售等。
（一）编制销售计划
编制企业的销售计划这个环节能够让企业在最大程度上满足各种用户需求，销售计划的一般控制管理程序主要是企业的销售部门根据企业的生产实际情况、产品库存量以及用户的需求量，来编制出不同品种不同用户的销售计划，并经过企业管理层研究确定之后下达到各个业务科室当中。这个环节的控制与管理重点就是检查企业的销售计划是不是经过相关的审定之后才开始执行。
（二）管理合同签订
对于合同的签订和管理，能够让企业有效的规避经营过程中所存在的风险点，确保企业的利益合法化。其工作任务主要是通过加强对合同范本的管理来降低合同签订的风险，并通过信用与资质管理，建立起用户的诚信档案，减少履约过程中存在的风险。除此之外，企业还可以通过规范合同签订的流程来提高合同的审批效率，通过合同的统计分析来提高企业经营的决策能力等。这个环节的内部控制主要是以检查相关的销售部门是否审核合同、在签订合同后是否及时送交财务等部门为控制重点。
（三）货物发运通知
对于企业长期跟踪的信用良好的重点客户，可以先给客户发货后让其付款，而非重点客户就要严格按照签订的协议或者合同执行，由销售科相关销售管理人员填写好收款通知单，并于财务科审核确认账款到账、经过信息审核无误后出具销售通知单，并到销售部门办理取货卡片，货物管理科则根据取货卡片给客户发货等。这一整个关节的控制重点与管理中心就是检查货物的发运手续是否齐全，并且在价格调整的过程中按照什么标准来折价，所发出的货物是否与登记的货物品种一致，发货量是否与登记量符合等。
（四）核对账款结算
对于账款结算事项，必须经过销售部门按照销售的合同与发货的情况填写开票资料之后，送到企业的财会部门，经过财会部门审核之后开具发票，并办理好相关的手续，做好及时的账务处理等。这个环节的控制重点与管理中心在于检查财务的入账手续齐全与否，跟合同的约定相符与否，相关的审批与权限符合与否等。
（五）分析考核销售
对企业的销售进行分析与考核，则需要由销售部门与相关部门相互沟通协调，以便准确及时地对销售计划的完成情况、销售货款的回收情况、销售流程的执行情况以及用户反馈的信息情况开展分析，对所提出的意见与建议以书面报告形式展开，并定期考核销售管理的情况。
四、执行有效的内部控制，提高企业销售管理水平
企业在制定内部控制的过程中，必须建立良好的企业控制环境、规范相关控制行为、加强内部责任管理以及健全内部控制的管理机制等，从而有效的完善企业内部控制销售流程，并合理的执行管理制度。执行有效的内部控制主要从以下两个方面实施：第一，审计与纪检监察部门要对企业会计与统计资料等进行不定期的监督与检查，对于销售工作，要从事后监督转变成事前与事中监督，要充分发挥出企业职工的监督作用，约束与督促销售部门工作质量与工作效率，从而促进企业的内部控制能够有效的运行；第二，加强企业相关部门的控制管理监督，建立各个部门之间互相制约的制度，制定有效的内部控制与管理考核以及责任追究制度，不断加强对相关岗位工作人员的监督与控制，来进一步强化销售的执行力，明确好相关部门与工作人员在企业的内部控制与管理工作当中应当承担的一些责任，对于一些敷衍工作并且没有责任心的工作人员，要明确的追究因其工作失误而造成的后果，并通过相应的处罚机制来提高工作人员的管理意识与责任意识，从而有效地提升企业内部所有管理人员与工作人员的销售业务水平及高效执行内部控制的管理意识。
应收账款的增加导致企业资金成本和管理费用增加，形成不良资产和坏账损失的风险加大。应收账款如果不能及时收回，企业的账面利润将不能实现现金流入，造成企业经营困难，甚至出现财务危机。
利民公司可采取以下几方面举措来化解应收账款风险：
一、强化领导层风险意识，改变业绩考核指标
公司领导层不能只把目光盯在销售收入上，应当把对销售部门的业绩考核指标变为当年实现的回款销售数额，抑制销售部门盲目销售的冲动。企业的经营目标不是单纯的利润最大化，如果利润只是账面上的，而不能转化成现金流，这样的利润对企业来讲也只能是“望梅止渴”，必将导致企业的资金链断裂，使企业陷入困境。
二、评定客户信用等级，赊销限定在信用额度内
根据客户信用状况、资金实力、隶属关系、盈利状况等，分析偿付能力，结合以往赊销回款记录，由销售部门和财务部门确定客户信用等级，从高到低分为A、B、C、D，如果涉及企业较多，需对信用等级细化，A级可细分为A+,A,A-三级，其他类推。可通过以下方式收集和整理反映客户信用情况的有关资料：定期拜访客户，了解经营情况；通过对客户财务报表剖析，即通过资产负债表、利润表、现金流量表，以及会计报表附注等，掌握客户的财务情况和盈利情况；利用媒体公开的关于客户的信息，了解客户的征信情况。由公司对每一个信用等级确定对应的信用额度。信用额度是根据客户的信用等级，给予客户最大的赊销金额。在合同签订过程中，根据客户的赊销实际发生额进行实时监控，如果应收账款到达信用额度而客户没有及时付款，就要督促客户付款并停止向该客户提供信用销售，防止过度赊销带来的应收账款风险。每年对客户进行一次评级，如果评估客户信用等级变化，应对其信用额度进行调整。
三、严格赊销审批，“谁审批，谁负责”
建立健全赊销审批制度，赋予不同级别，不同的审批权限。销售人员决定5万以下赊销业务，销售经理审批5-10万元赊销业务，10万以上赊销业务有总经理审批。防止为完成销售任务，盲目销售，支付给销售人员的奖金应以回款销售为准。对于无法收回的应收账款应追究审批人的责任，并与责任人的经济利益挂钩。
四、区分不同情况，加强应收账款催收
销售部门和财务部门应加强沟通和协调，共同做好应收账款的催收工作。公司应根据具体情况逾期应收账款的催收方式：对逾期较短的顾客，选择适当的时机提醒客户按合同付款；对逾期稍长的顾客，可电话催款，措辞应委婉；对时间较长的顾客，可在催款时措词严厉；对恶意欠款和逾期时间很长的诉诸法律。若客户确实遇到暂时的困难，公司也可暂缓催款，帮助其渡过难关，以期早日收回账款。如客户已到达破产界限，则应及时向法院，以期在破产清算时得到部分清偿。在利用法律手段，维护自身合法权益时，要注意搜集证据，把握诉讼时效。在诉诸法律时应当权衡成本效益，以下几种情况则不必：诉讼费用超过债务求偿额；有抵押物可变卖抵债；对应收账款收回效果不大等。
五、采取多种形式，“重组”应收账款
进行应收账款债权重整可采取以下几种方式：接受客户以非货币性资产抵偿；改变债务形式为“长期应收款”，协商确定一个利率，合理制定分期偿债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款；将债权转变为对客户的“长期投资”，通过分享投资收益，达到收回款项的目的；协商将应收账款转成应收票据，因为应收票据比应收账款有更强的索取权，未到期也可贴现或背书装让，流动性更强。
总经理助理职责11、协助总经理推动公司战略及年度经营计划，跟进经营目标完成情况，提供分析意见及改进建议;
2、协助总经理处理日常经营工作及各职能部门的沟通协调、上情下达，以及专题会议决议落实、问题处理及反馈;
3、协助总经理推动组织、流程、企业文化与制度落地，强化企业管理;
4、协助总经理跟进分管部门及业务单元的工作实施、信息反馈;
5、协助总经理对外事务联络，协调与相关管理机构、行业协会及其他相关单位的关系，强化企业影响力;
负责各种紧急、突发、危机事件中公关事项的处理。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议记录，做好决议、决定等文件的起草、。
7、总经理临时交办其他工作事项。
总经理助理职责21、负责新产品的创新和预研，完成新产品的用户需求定义、产品功能/UI/交互的设计;
2、负责制定项目开发计划，并跟踪进度，确保项目如期完成;
3、收集市场反馈与用户行为及需求，提升用户体验;
4、撰写详细的产品需求文档及原型设计文档，跟踪产品研发进度;
5、负责把控产品推进进度、协调突发问题与质量管理工作。
总经理助理职责31需要熟练运用表格，文档，微信，QQ等工具和应用
2需要协助经理做一些合同扫描传输等工作
3来件的记录，出货的记录 ，每日工作的记录等
4经理每日布置的零时任务
总经理助理职责41、协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解;
2、协助总经理对公司各职能部门进行管理、协调处理外部公共关系;
3、跟进公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议;
4、在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案。
总经理助理职责51、负责总经理交办事项，总经理行程安排，总经理会议安排，销售人员的日常工作管理;
2、负责商沟通，销售支持;
3、参与运营商网络技术支持和技术交流。
总经理助理职责61、管理采购合同及供应商文件资料，跟进采购合同细节，建立供应商信息资源库;
2、根据船期及时有效地处理清关文件，并将采购数据录入系统;
3、协助采购经理进行供应商的联络，例如订单生产进度，确认包装信息等;
4、协助采购经理处理客服的售前售后问题;
5、摸索、量化工作绩效指标，记录并不断改善;
6、完成领导交办的其他任务。
总经理助理职责71、全面协助总经理开展销售部工作重点协助总经理开展销售部具体工作。
2、销售管理手册按照销售管理手册要求，保证部门工作有序推进。
3、负责监督检查销售部工作领导并监督检查销售部具体工作落实到位。
4、协助总经理对公司全面管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
一、建立客户资信管理机制
1.建立客户信用额度
信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大赊销限额，它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额，而信用期限是企业为客户规定的最长付款期限。企业信用标准较严，能使企业遭受坏账损失的可能性减小，但会不利于扩大销售；反之，如果信用标准较宽，虽然有利于刺激销售增长，但有加大坏账损失的风险，得不偿失。确定恰当的信用额度，能有效地防止因过度赊销超过客户的实际支付能力而使企业蒙受的损失。
应该由企业的销售部门、财务部门以及其它相关部门共同参与成立一个信用管理部门。该部门通过对客户的资产状况、财务状况、经营能力、客户的平均提货额、客户的信用记录等进行深入的调查，也可以委托信用评估机构进行评估，根据调查的结果来评定其信用等级，按照评估等级授予客户相应的信用额度。举例说明：
信用等级的划分，在基本资信条件符合要求的情况下，再根据客户的历史交易记录、货款回笼率以及历史合同履约情况对其信用等级进行评判。例如将客户信用等级分为以下四类：
A类：年销售额（提货额）200万以上，且货款回笼率90%以上；
B类：年销售额（提货额）100万至200万，且货款回笼率90%以上；
C类：年销售额（提货额）50万至100万，且货款回笼率90%以上；
D类：年销售额（提货额）50万以下，且货款回笼率90%以上。
以上四类客户货款回笼率未达90%以上者，比照其下一类标准执行。如果基本资信条件不符合要求和货款回笼率低于80%的客户，取消信用额度，采用现款交易。
建立客户的信用额度，基于会计谨慎性原则，考虑不同客户的经营情况，针对以上四类不同信用等级的客户，应确定不同的信用额度（赊销限额）：
（1）A类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮20%；
（2）B类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮10%；
（3）C类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮5%；
（4）D类客户的赊销限额为其月平均销售额。
实施信息化管理的企业，将各客户核定的信用额度通过ERP系统实现自动控制，当客户的赊销金额超出其信用额度时，发货将受到限制，系统不能开具销售出库单，仓库将停止发货。
2.信用额度的调整方法
信用额度的调整，根据客户业务量和信用记录的变化而定期调整客户的信用额度，使客户应收账款始终保持在公司所能承受的风险范围之内。原则上每个年度终了后，根据上年度销售额和货款回笼情况重新调整下一年度各客户的信用额度，确保应收账款的安全和完整。
因季节性产品旺季需要增加客户信用额度，必须经过销售分公司总经理批准，临时调增信用额度，到期后予以恢复。
二、建立和完善应收账款业务内部控制制度
目前很多企业为了片面追求完成销售任务，对客户信用调查不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致大量应收账款不能收回或遭受欺诈。企业应收账款管理正在成为企业管理的重要组成部分，企业应当建立和健全应收账款管理制度。
1.建立和完善应收账款管理制度
为加强企业应收账款的管理，保证销售货款的及时回笼，防止应收账款坏账的发生，应当制定相关岗位职责和应收账款管理制度。制定原则是按照会计谨慎性原则，同时兼顾企业销售扩展，以降低其对销售业务负面影响。
财务部门作为应收账款的管理部门，其职责：财会部门负责办理货款资金结算；每月与销售部门进行对账分析，对不正常上升的应收款出具分析报告；督促销售部门按月与客户对账，并用电话、传真或电子邮件抽查对账结果的准确性。
销售部门作为应收账款回收的责任部门，其职责：组织应收款回收，对客户经营状况和短期还款能力进行分析；负责每月与客户核对应收账款等往来款项，询证客户的应收账款余额，并取得对方的确认回函；建立客户档案：包括客户名称及变更记录、应收款余额变化记录、合同订立资料、对账资料；建立坏账损失备查簿，对虽已冲销但以后有可能收回的坏账，公司保留债权，落实人员催讨。
企业应当建立完善的应收账款管理制度，加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致，并应当指定专人定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。根据经验数据表明，超过一定时间未能收回的应收款，如果与客户不再发生交易，则无法收回的可能性很大，而继续发生交易的客户，如果其资金回笼显著低于发货金额，表明其资金链或经营亦可能发生了问题，随着时间的延续，其坏账发生的可能性亦会越来越大。因此，实行应收账款的动态管理，根据应收账款发生时间的长短，定期对欠款客户、欠款金额、逾期时间等进行排序和账龄分析，提醒经营者加强应收账款的催收管理。企业还可以利用信息、管理优势帮助商改善经营，减少未来发生真正应收款损失的可能性。应对有偿还能力而故意拖欠的客户，可致电、上门催缴，严重的更必须通过法律方式来解决。
另外还要加强应收账款的审计工作，防范因制度执行不严而出现挪用、贪污及资金体外循环等问题。
2.建立赊销审批制度
明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保应收款项的回收。实行赊销审批制度，销售人员要想给客户赊销，必须经过批准，而对此的批准必须完全符合企业规定的信用政策和程序。公司赊销业务实行分级审批的管理制度，通过相关人员的授权批准，将各个赊销客户的应收账款控制在合理的限度内。建立赊账审批责任制，对发生的应收账款实行“谁审批谁负责”的管理方式。举例说明：
（1）销售部门接受客户要货申请时，应将客户要货清单提交给财务部门，财务部门核对客户要货金额及客户欠款余额，在其信用限额以内的要货，财务部门批复后直接交给仓储部门，由仓库管理员组织配货并办理出库手续。
（2）客户要货金额和欠款余额超出其信用限额，超出金额在10%（含10%）以内的，财务部门应提请销售部门负责人审批。
（3）客户要货金额和欠款余额超出其信用限额，且超出金额在10%以上的，财务部门应提请销售部门负责人审批后，再提请公司领导批准。
3.实行严格的货款回收责任制
应收账款是企业因对外赊销产品、材料、供应劳务等而应向购货或接受劳务的单位收取的款项，包括应收帐款、其他应收款、应收票据。企业采用赊销方式，提高了企业销售量，销售增长率提高，存货减少，但同时也加大了生产的压力、资金需求压力、应收帐款催收压力，因此，须要加强企业应收账款管理，以便资金的回笼，提高资金利用率、降低企业经营风险。如果不能有效管理，不但影响企业的资金周转，而且会降低企业利润指标，严重者出现财务危机直至倒闭。我们既要看到采用应收帐款对企业发展促进一面，也要时常加强和重视应收帐款的风险管理。
一、应收账款风险因素
1.客户信用风险。一是企业没有客户信用意识。在市场竞争条件下，企业为了扩大市场占有率，对付款人资信情况作不作深入调查、也不对应收账款风险进行正确评估，就将货物赊销出去，只重视目前的帐面利润，却忽视这些长期拖欠的应收帐款产生的资金利息和机会成本，也忽视了这些应收帐款如果成为呆帐、死帐，产生的直接损失可能远远大于其赚取的那一点利差。二是没有信用评定标准。一些企业在赊销商品时，没有制定客户信用标准，导致销售部门具体操作时无章可循，尺度难以把握。
2.不重视应收帐款管理。一是有的企业无应收账款管理制度，无应收帐款审批、催收、核销、惩罚制度。二是制度不健全，特别是职责划分不明确。业务部部门认为产品销售出去了事，欠款收回是财务部门的事，财务部门认为欠款是销售部门为了提高销售才产生，应由销售部门负责收回。由于一些部门的认知出现偏差，导致一些本身可以收回的欠款由于无人问津，成为了长期欠款，甚至成为了呆帐、死帐。
3.执行不力，考核不到位。企业销售部门在执行赊销政策时，可能受到外界因素影响和自身利益因素，不按规章制度办事，或采用便通办法，规避制度，从而形成不合理的应收帐款。企业在对应收帐款考核时，考核标准不合理，起不到考核的目的。在重视企业总应收帐款周转率以及应收帐款占销售收入的比例时，却忽视了个别应收帐款的问题，将个别不合理应收帐款变成了合理。
4.企业内部激励机制存在问题。一些企业提高销售，采用销售人员工资薪金与销售量、利润挂钩。因此销售人员为了个人利益，追求销量和利润，而尽情采用一切手段，将货物销售出去，从而使应收账款大幅度上升，但产生的应收帐款带来的潜在损失却是在以后时段才能表现出来，却无法追责。
二、应收账款产生的经营风险
1.加大了企业资金需求，提高了企业资金成本，还可产生财务危机。企业产生的应收帐款，被其他单位所占用，企业可能要通过银行筹集资金，产生资金利息，如果在国家银行贷款收紧，还会导致企业资金链断裂，造成财务危机。
2.加大了企业管理成本，也使企业产生机会成本。为了管理应收帐款，涉及记录、部门协调、调查、催收等发生的管理费用、销售费用。
3.应收帐款周转率降低。应收账款不断增加，使企业的资金周转速度减慢，导致大量的流动资金沉淀在非生产环节，致使企业的生产经营资金短缺，影响了企业的正常生产经营。
4.在应收帐款未收回的情况下，增加企业的现金支出。因增加应收账款而产生的这部份销售收入需要按期以现金方式缴纳流转税。因增加应收帐款而产生的部份利润需缴纳企业所得税。
5.发生坏账损失，给企业带来直接经济损失。
三、加强应收账款管理的对策
1.建立建全应收帐款管理制度
(1)确定应收帐款占销售收入比例上限。以企业财务预算为基础，根据企业所在行业，目前的经营形势，制定企业的销售目标，合理制定企业应收帐款占销售收入的比例，将风险控制在企业可承受的范围内。
(2)制定赊销制度。首先合理制定客户信用评定标准。通过“5C”系统来进行。即从品质、能力、资本、抵押、和条件五个方面评定。达到企业信用标准的，才能赊销。二是制定合理审批权限。既不能管得太死，又不能让权力放得太大。通过权限一是将应收帐款控制在规定范围内，二是通过划分权限，特别重视大额赊销行为。
(3)明确企业销售部门和财会部门在应收账款管理中的职责。销售部门平时就应重视对应收账款催收工作，是应收帐款安全收回负有直接责任的部门，应收账款相关决策者和主要经办人员，是收回债权的责任人。财会部门应按期编制企业应收账款账龄分析一览表，将债务人名称、债权形成时间、应收账款余额、超过信用时间、应收账款总额占流动资产比重等内容在表上详细反映，以便于决策层和相关部门准确、及时、全面掌握企业应收账款现状，有针对性地制定欠款催收政策。
(4)健全企业内部激励机制。不但要将销售人员工资薪金与销售指标挂钩，而且要应收账款纳入考核体系，将应收账款余额与相关人员的工作业绩挂钩。可以与他们签订经济责任书，承担一定的成坏账损失。还可作为工作调动、升迁的一个因素。
(5)保存好销售凭证，欠款证据，加强双方往来帐对帐工作，把握好法律时效性，做好催收货款的基础工作。
2.建立完善的应收账款坏帐准备制度
企业的应收账款，可能会因购货入拒付、破产、死亡等原因而无法收回产生坏账。按照新的企业会计准则规定，企业因坏账而遭受的坏账损失，只能采用备抵法，即企业可按余额百分比法、销货百分比法、账龄分析法等按期估计坏账损失，计人当期费用；同时建立坏账准备，等坏账实际发生时，冲销已计提的坏账准备和相应的应收账款，这样体现了会计的配比原则，又避免了企业的明盈实亏。
一、企业应收账款管理中存在的主要问题
1.对应收账款管理不严
企业在进行销售活动中，往往只是片面的注重企业的销售额的增长以及账面实现的利润，而对应收账款管理不够重视，忽视了应收账款占用资金的机会成本。企业对销售人员制定了销售收入和奖金挂钩的激励政策，销售人员在自利原则的驱使下，往往偏好采用赊销方式进行产品的销售，通过这种资金机会成本的让利行为来促使客户购买企业产品，这种销售导向下，企业在销售实现快速增长的同时，应收账款也不断的增加，导致企业的应收账款结算风险增加。另一方面，企业应收账款的管理主要是通过财务部门和销售部门进行管理的。销售部门主要是争取订单和进行发货管理，而财务部门主要是进行结算和收款，应收账款的发生时销售部门进行决策，而应收账款的事后管理和收账交由财务部门负责，这种责权分离的管理体制导致了应收账款内部管理协调机制不健全，由于财务部门缺乏应收账款的事前管理和事中管理，把管理权交由财务部门行使，势必在对应收账款控制的目标、方式和力度都会出现问题。
2.考核制度不合理，约束机制不健全
一是财务部门和销售部门之间缺乏必要的工作衔接，财务部门和销售部门之间应收账款信息不能及时进行共享，对销售部门重点是考核销售情况和到账率，但并没有对应收账款事后回收情况进行必要的考核，而对财务部门由于并不是形成应收账款的主体部门，对企业应收账款收款情况并不进行考核，因此，难以形成有效的考核约束机制。二是企业内部激励机制不健全。企业往往对应收账款和现金销售并没有严格的比率规定，企业销售人员在考核导向的引导下，最大限度的实现销售增长，而不去考虑收款情况。同时，企业并没有将应收账款纳入考核指标，导致企业的应收账款居高不下。销售人员在自利原则的趋使下，往往关注销售完成情况，偏向采用信用销售来进行销售增长。导致应收账款大幅度上升。
二、对企业应收账款的规范与管理的对策思考
1.建立健全企业应收账款各项管理制度
一是要强化企业内部控制的有效性。要建立赊销审批制度，企业发生的任何应收账款都应该由企业的董事会批准或者是通过董事会授权给总经理或其他部门批准后才能办理相关赊销业务。企业在应收账款日常控制环节中，销售部门要通过建立应收帐款定量预警分析法。该方法主要是通过实际数据来分析预测公司的应收帐款发生坏债的可能性，由于该方法可以通过量化的手段来进行预测分析，具有客观性特征，实际上已经构成了应收帐款预警研究的主体方法。在建立应收账款的限额后，要求企业严格控制应收账款的交易量，不得人为突破，确需修改限额的，必须通过严格的审批程序批准后方可。以避免销售人员在自利原则驱使下，凭主观判断进行盲目销售，导致应收账款不能及时收回造成企业的现金紧张，甚至是出现了坏账损失。二是企业要进行合理的分工，确保内部控制中的牵制制度得以全面落实。对销售环节的各岗位进行明确的分工，要设定各岗位的职责，并监督岗位职责落实情况。三是企业要对进行赊销管理的专业人员以及其他管理人员进行控制，并设置独立的信用部门进行应收账款的管理。并将信用管理信息通过公司内部信息平台实现资源共享，让财务主管也参与到企业的销售信用管理中来，提高信用管理的内部岗位的牵制作用。
2.完善应收账款考核和约束制度
会计部门也应对己注销的坏账进行备查登一记，并加强监督，并定期将账单邮寄给客户，防止销售人员在对方已经付款情况下不按照规定上缴单位，既出现销售舞弊行为。如果是应该购货方经营恶化而导致的到期无法偿还欠款，由于购买方的恶化是逐步形成的，可以通过事前的评估进行检查，出现这种情形，应该要追究信用部门的责任。如果信用部门已经将购货方的经营恶化状况通知了销售部门或单位领导，而销售部门或单位管理高层没有采纳信用部门的意见，仍给其赊销政策的，应追究相关审批人的责任。如果是因为会计人员进行账务处理时，没有及时核对或串户等行为，导致的没有进行应收账款清收的，那么要追究会计人员的责任。对各环节、各部门的责任界定，可以有效的提高各环节、各部门的责任意识，强化其对应收账款的管控主动性。同时，企业要加强内部控制制度建设，对相关内部控制中的关键风险点进行检查监督，对薄弱环节及时的进行纠正和完善。
3.建立全面的信用风险防范制度
信用部门必须要对客户进行全面的风险管理，提高单位应收账款的风险管理控制能力。企业可以采用分类法进行应收账款的细化管理。对于重要的客户和金融比较大的客户，应动态的对其进行管理，了解其日常的信用情况，并建立客户信用档案，对于信用水平高的客户，可以建立一定的信用门槛，在信用额度内，可以简化审批手续进行赊销，以提高销售工作和应收账款管理效率。企业也可以委托社会中介机构协助其完成这种应收账款的日常和清收工作。对销售的主要客户要进行动态的信用调查活动，以提高其风险防范能力，信用调查主要包括了销售客户的基本情况，以及实地经营情况的考察。调查内容主要包括了客户的信用品质，经营状况、资本情况以及抵押品情况。同时还要分析企业所在行业的发展情况、行业风险以及发展前景。
