doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 059
[中图分类号] F272；F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0137- 04
0 引 言
自2008年金融危机以来，我国政府为摆脱低迷的经济环境，积极扩大内需，采取了包括家电下乡活动在内的一系列惠民政策，由此中国家电零售业进入了一个快速增长的时期。但自2014年以来，在宏观经济增速放缓、房地产低迷和电子商务快速兴起等综合因素的影响下，中国家电零售行业市场增长动力不足，主要产品销量增速放缓，一些大型家电销量甚至陷入负增长困境。国家统计局的数据显示，我国家用电器零售商品销售额在2010年和2011年分别为3 298.3亿元和4 147.47亿元，同比分别增长29.82%和25.75%；在2012年和2013年，同比出现了负增长，分别为-12.95%和-8.65%；直到2014年和2015年，销售额和同比增长率才有所回升，分别为3 478.45亿元和3 600.27亿元，增长了5.47%和3.5%。相比2010-2011年家电行业的辉煌时代，近两年中国家电行业无论从销售额还是增长速度来看都呈现明显惰性。在此背景下，家电零售业传统营销模式发生了重大变革，O2O的广泛采用短期内改善了家电零售业的销售情况，但作用似乎在逐渐减小。因此，目前我国家电零售业状况如何，O2O模式在新的情况下需要怎样的创新，是一个值得研究的问题。下文将采用SWOT方法，结合我国家电零售业的实际情况，分析我国家电零售业所面临的优势、劣势、机会与威胁，并提出O2O模式的创新思路。
1 我国家电零售业的SWOT分析
1.1 我国家电零售业的优势
（1）品牌认知度较高。对于销售耐用品的家用电器零售商来说，品牌的作用十分重要，企业也更注重打造品牌形象。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长，例如1987成立的国美企业到现在已经经营了三十年，成为中国家电行业的领头羊，在顾客心目中形成了良好的品牌形象和企业形象。
（2）强大的门店网络和忠实的顾客群体。几家全国性家电零售企业已经将触角伸到了几乎所有的一线城市并且在局部发达地区已经渗透到三四线城市。国美经营三十年来已经在全国设立了超过1 500家门店，而1990年创立的苏宁电器目前也有1 600多家门店。丰富的门店资源吸引的是大批忠实的顾客群体，对于这些顾客来说到门店亲自享受服务依然是购买家电的最佳选择。
（3）存在济规模效应。目前家电连锁经营形成苏宁国美双巨头局面，市场占有率的提高和销售额的不断增长， 能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接造成销售价格的降低，形成价格优势。
1.2 我国家电零售业的劣势
（1）核心技术创新不足。家电企业的竞争优势往往是基于价格而不是科技创新与为消费者创造的价值。家电企业核心竞争力不足，商家为了扩大销售量只能压低销售价格甚至低于正常价格，造成恶性竞争，不利于中国制造业的发展。
（2）供应链不够牢固。家电零售商与上游供应商的关系直接影响产品的产量和销量，而国内的家电零售企业与各自的供应商之间时有争端发生，像国美和格力之间“兵戎相见”。这动摇了厂家与大型零售商的合作关系，使家电零售企业与上游供应商的矛盾加剧，影响了家电零售企业零售能力和可持续竞争力。
1.3 我国家电零售业的机会
（1）采用借助于电子商务的网络营销新模式。在风起云涌的互联网营销的时代背景下，2011年4月，国美电子商务网站全新上线，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。2013年，苏宁改名为“苏宁云商”，同时提出了“店商+电商+零售服务商”的商业模式，此模式的提出推动了苏宁云商集团向O2O商业模式转型。当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商蚕食的时候，以国美和苏宁为代表的家电零售业有所警觉，开始在互联网上不断加大自己的投入，期望通过线上的发展来弥补线下的饱和。
（2）家电市场消费潜力依旧存在。随着生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家电的消费欲望也随之增加，再加上科技的进步，一些高科技的家电产品，如净水器、空气净化器等正在涌入寻常百姓家，未来一段时间内这些产品的需求量将会只增不减。并且在尚未饱和的三四线市场对传统家电的需求也正随着生活水平的提高而不断攀升。
1.4 我国家电零售业的威胁
（1）家电产商纷纷自建销售渠道。经过几十年的发展，中国家电市场进入了完全的买方市场，呈现出供远大于求的情况，家电厂商与零售商的合作也不再是互利互惠实现共赢， 而是开始成为利益矛盾的双方。在这种情况下家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱产品必须通过商和中间商的种种束缚。像格力、海尔、美的这样拥有丰富的产品线、强有力的品牌影响力和强大的资金实力支持的家电制造商，都通过自建销售渠道获得成功。例如格力国美之战后，格力自建营销渠道，其“股份制区域销售公司”的成功模式成为业界独一无二的典范。
（2）外资家电零售企业的进入。随着中国加入WTO，中国与世界的贸易往来越来越频繁，当前中国作为世界第一大贸易体，在外资引进问题上一直采取积极开放的态度。在这种情况下一大批实力雄厚的国际家电零售企业进入中国，对原本就薄利多销的中国家电产业造成了冲击。虽然外资家电零售巨头百思买和万得城电器曾在华遭遇滑铁卢败走中国，但是哪一天卷土重来东山再起的威胁时刻存在。
（3）京东将开设实体专卖店将触角伸及村镇。在2016战略会上，京东家电部门负责人表示今年京东家电将以加盟模式布局农村市场开设实体专卖店。如果京东这一战略得以实施，将实现其家电渠道的进一步下沉，传统家电零售商必将受到市场份额被分羹的威胁。
综上所述，当前中国家电零售业市场存在优势与劣势，机会与威胁并存的情况。面对互联网的广泛深入和电子商务的冲击，中国家电零售业不能停留在传统的销售模式上，必须利用专业化品牌形象、线下分销网络、产业规模经济等诸多优势，抓住互联网销售这一机遇，挖掘依然存在的市场潜力，以弥补核心竞争力不足和供应链不够牢固的劣势，避免外资进入和纯电商冲击市场的威胁。为了利用优势弥补劣势，利用机会回避威胁，中国家电零售商应当基于互联网技术，打造O2O平台并积极创新O2O营销模式，实现线上线下协同发展的战略目的，抓住战略反攻的机遇。
2 我国家电零售业O2O营销模式的创新
虽然电子商务近几年在市场上大行其道，但是选择纯粹的电子商务模式仍然存在着物流和服务等方面的分歧和矛盾，而且实体店的销售依然在家电销售中占有重要地位（如图1所示）。在这样的情况下企业不能单一选择电子商务或者是实体店这两者中的一个，而是应该利用优势和机会走两者结合的道路。O2O营销模式是利用互联网打造电子商务平台，将产品信息借助网络传送给顾客，实现线上渠道和线下渠道有机结合的一种新型电子商务模式。以苏宁和国美为代表的我国大型家电零售商都采用了O2O模式，并在电商平台、电商平台与实体店融合、多品类协同发展和金融支持电商平台方面有了很好的发展。O2O营销模式不仅提升了企业形象，而且提升了公司业绩。但是市场和消费者都在不断地发生变化，O2O营销模式对家电零售业也需要有新的创新思路，特别是在以下几个方面。
2.1 O2O区域化与市场细分创新
根据我国家电零售业的优势与机会分析结果，家电零售业O2O营销模式的创新首先要进行区域化划分并在此基础上实现更优的市场细分。中国地域辽阔，南北东西中的家电消费需求存在很大不同，例如电暖气在室内供暖的北方就没什么市场，但是在南方大部分地区作为暂时性的取暖工具其市场需求还是很大的。自然环境加上各地区消费者的消费能力和消费习惯的不同，使得O2O模式在市场细分方面有很大的创新空间。根据O2O线上线下结合的特点，线上平台可以整合大区甚至全国市场的企业竞争优势，然后对不同区域的消费者提供有差异的营销信息，达到线上实现市场细分及对消费者的引导，进而进行线下实体店的精准营销。例如，针对潜力巨大的三四线市场，应抓住顾客消费特点，无论是在线上平台还是在实体店，都着力打造以传统家电为主的营销路线，同时还要注意让渡部分利润形成价格优势；而在一二线消费能力较高的城市，主打产品则可以是高科技、高智能和高附加值的家电产品。
2.2 O2O体验性与便利性创新
每种产品对电子商务都有一定的适应程度，家电产品就是一类消费者极大追求产品体验的商品，对于这些商品的销售要更注重顾客的体验感。撇开体验性去泛泛而谈产品性能往往难以满足消费者的消费需求，从而难以刺激消费者的购买欲望。而体验性是单纯线上销售所欠缺的。为给消费者带来不一样的产品体验，需要对实体店导购人员进行更为专业化的培训，让客户在体验时对产品从现有功能到工艺流程再到科技核心都有全面了解。而在线上商品展示环节可以引进VR技术，使顾客通过互联网身临其境地感受产品的触感和性能，将视听体验带到一个新高度。在便利性上的突破需要利用“三次点击”原则完善线上平台的交互设计，让顾客的每一次点击都充满意义，使其从浏览商品到下单支付这整个过程中都享受到便利与高效。科技的发展与进步为家电零售业O2O模式提高体验性和便利性提供了越来越多的可能，将这些科技进步成果快速融入线上平台将是O2O营销模式创新的重要方向之一。
2.3 O2O价值创造与价值传递创新
O2O营销模式将线上和线下资源进行整合，既考虑到企业的盈利又顾及到消费者的体验，价值创造与价值传递是其进一步创新的重要方面。根据我国家电零售业的劣势的分析结果可以看出，核心技术创新不足和供应链不够牢固会降低O2O模式的价值创造和价值传递功能，需要进行创新以弥补。例如，利用O2O模式线上的客户资源，提供消费者之间的互动或消费者参与产品营销过程，都涉及了价值的创造。在价值传递方面，O2O模式将传统的实体销售渠道变革为基于互联网的虚拟渠道，改变了产品或服务的提供路径。这种虚拟渠道能够使家电零售企业方便地增加或压缩渠道层次和环节，改善渠道构成，进而减少价值传递的过程，或者在价值传递过程中增加价值创造。
2.4 O2O售后平台与服务创新
O2O模式是家电零售业在强大的店面和人员资源基础上建立起来的平台，与纯电子商务相比其最大的优势就是客服、安装、维修、导购等售后平台与服务团队一体化，但这些优势都随着电商服务的完善而逐渐消失。针对我国家电零售业存在的威胁，主要家电零售企业必须进行服务创新，才能够实现在跟踪市场和服务市场方面比家电制造企业和外资家电零售企业更有竞争力。O2O模式是基于互联网大发展的背景，O2O售后平台与服务的创新就是利用线上平台和线下门店收集的客户个人信息、购买行为、产品记录、使用偏好等数据，进行大数据分析与挖掘，更智能地为消费者和潜在消费者提供更全面的售后服务。因此，O2O营销模式中售后服务的创新已经超出了传统售后物流、安装、调试、维修等服务的内容，而是通过网络与大数据分析将产品、消费者、家电零售企业更紧密地结合起来，为消费者提供更好的服务。例如根据消费记录和产品的生命周期，家电零售企业可以为特定消费者提品更新提醒、新产品推荐说明、优惠私人定制等传统售后服务不具备的服务内容，为消费者创造更大的价值与消费体验。
最后，上述O2O的创新思路能够提高消费者对家电零售企业的忠诚度。事实上，O2O营销模式目前主要关注的是提高消费者的满意度，但是满意的消费者不一定忠诚，因为每个家电零售企业都会采取各种营销手段提高消费者的满意度，满意度仅是忠诚的必要条件。只有在购买前、购买体验、购买后使用到问题解决与处理整个过程中都能产生愉悦心情的消费者才可能成为忠诚的消费者。因此，O2O营销模式的创新在未来我国家电零售业是必不可少的，也是家电零售企业需要长期关注的问题。
3 结 语
在机遇与挑战并存的背景下，家电零售企业依据自身的规模、店面资源、服务等方面优势，合理运用电子商务，将传统实体店销售渠道与电子商务销售渠道相结合，走线上线下融合的O2O发展模式是家电零售企业可持续发展的必然选择。同时，我国家电零售企I需要不断分析整个家电行业的现实情况与发展趋势，在区域化与市场细分、便利性与体验性、价值创造与价值传递、售后平台与服务方面不断创新O2O营销模式，才能提高企业的营销和市场适应能力，在激烈的市场竞争中占据优势地位，同时为消费者提供更好的消费体验和服务。
主要参考文献
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1太原市实体零售创新转型的必要趋势
2017年8月太原市人民政府的《太原市推动实体零售创新转型实施方案》针对太原地区零售业发展的现状，提出一系列的转型实施方案。线上线下协同发展战略需要推广协同配送、共同配送、集中配送的模式。积极地在环城高速构建的公共配送站合理布局太原市的末端配送网点。为促进连锁企业发展，鼓励网上订货实体店取货，网购宅配，实现零售实体店的多能、多用。传统的百货店引入VR试衣间，提升消费者的产品体验，降低了服装购物体验的门槛，创造了服装零售实体店新的商业价值。此外，太原市政府也将为各个行业的实体零售业提供支持，包括减轻企业税费负担，构建线上线下企业公平竞争的税收环境，利用专项资金支持实体经济，支持银行对本地小微企业进行扶持。太原市实体零售创新转型政策的出台也为本地服装零售业的发展提供了良好的环境。同时，近年来太原市民对于服装更多的倾向于通过线上网络平台进行消费，并且很多市民对当前太原市服装零售业的营销情况不太满意，认为当前太原服装零售业的营销手段、营销方式、线上线下结合等方面都做得不够好，还有很多地方需要进一步完善。
2太原服装零售业线上线下协同营销现状分析
由于篇幅有限，本文仅以柳巷商圈和长风商圈作为典型代表，以点带面地分析当前太原服装零售业线上线下协同营销现状。首先，柳巷商圈是太原最传统的商业街区，主要商场有铜锣湾国际购物中心，王府井奥莱（原巴黎春天百货）、茂业百货（原联洋购物中心）、华宇购物中心、贵都购物中心、美莎体育购物商城等。商圈多以国产品牌为主，例如真维斯、班尼路、安踏、李宁、美特斯邦威，还有鄂尔多斯、花花公子、梦特娇等。柳巷商圈至今为止客流量在太原市仍可以排在第一位，但是客单价并不高。因为柳巷商圈的小吃特别多，还有很多太原市的老字号食品店，所以会吸引很多消费者去逛街购物。另外，柳巷商圈的服装店近些年受网络购物的冲击特别大，出现了一批又一批的关店潮。其次，长风商圈是近些年发展最迅速的一个重要商圈。主要商场有王府井购物中心、茂业天地（一期和二期）、北美新天地购物中心、天美购物中心等。长风商圈有全新的商业业态、全新的规划布局、全新的交通条件。最大的特点是城市综合体不断涌现，几乎没有单独的服装品牌专卖店，商场中招商过来的服装品牌非常新潮，像Zara、H&M、优衣、BOYLONDON等品牌都已经是标配，在品牌配置方面完全高出柳巷许多层次。但有些问题依然存在，比如除了像Zara这种可以做到全渠道价格统一的品牌以外，很多中国自己的服装品牌在城市综合体中的店铺依旧销量不高，因为网上有很多代购，可以以商店零售价格的折扣价代购到（当然也有很多国产品牌注重渠道管理，会封杀网上低价代购的店铺），所以很多人依然拿零售店做试衣间，然后进行网上购买。出现这种情况的原因主要有三个方面：一是品牌不够有吸引力，无法带动目标群体的购买欲望；二是有些品牌服装线上线下价格不统一，很难获取广大消费者的信任；三是网络上还有更多性价比非常高但只进行网络渠道售卖的品牌，给消费者提供了更多的选择。
3服装零售业面临的网络营销瓶颈
3.1忽视实体店渠道的资源优势
服装零售的线上活动能够一定程度吸引顾客到实体店进行消费，但是随着网络购物群体的不断扩张，网络购物模式成为主导的购物消费模式，这也对消费者的消费观产生影响。[1]如今消费更多的愿意选择价格优势高的网络销售渠道，服装实体店成为了体验场与试衣间，而服装零售业需要负担较大的实体店经营成本，实体营销业绩不良导致服装零售企业的亏损。但服装零售实体经营比较网络销售渠道有着难以替代的优势，线上活动如何推进线下消费，从而促进实体店的销售额提升成为关键问题，如何进一步利用实体店的经验优势提升网络服务也成为线上线下协同营销策略战略制定的重点内容。
3.2线上线下营销整合效率不高
服装零售线上线下协同营销不仅停留在线上推广宣传、线下体验购物，更多是需要整合线上线下的渠道，实现营销效率的提升。构建全渠道营销渠道需要建立统一的信息系统，实现线上、线下产品、顾客信息的联通，这既能够让顾客通过网络及时地了解商品新动态，还能够让企业了解消费者的消费取向，但是服装零售业信息系统的完善需要较长的时间。当前大多数服装品牌在各大网络平台的商品信息更新不及时，线上线下的商品信息存在差别。例如，有些商品实体店铺进行促销，网络平台却没有折扣优惠，而且线上线下的利益主体相异会直接引起分配不协调[2]。
3.3线上线下产品体验服务有限
服装零售业线上线下协同营销主要通过提升顾客的产品体验，提升其对品牌产品的忠诚。[3]但是当前国内除了部分知名服装品牌开发顾客体验服务，大多数企业无论是在线上线下，顾客的体验服务还是较为缺乏。网络营销都是进行商品促销信息的推送，线上线下互动性不足，不少实体店都开展了二维码等移动终端发展品牌会员，但是这与传统的营销模式并未有本质上的差异，部分店铺还存在过度推广的情况，而且很多零售实体缺乏相应的网络设备，顾客直接进行商品网络信息查询时并不便利。
4太原服装零售业线上线下协同营销策略
4.1线上线下协同营销的产品策略
服装零售业线上线下协同营销中产品策略需要重视线上与线下客户流量的互相推动。服装零售业需利用在太原市各大实体店的现有优势，比较网络服装零售，为了促进服装实体店将以往发展的客户引流到各大网络零售平台，合理的线上线下产品规划、组合十分重要。第一，“新品热销+过季服装”的产品组合。服装零售网络营销首先需改变线上零售是线下销售的“处理站”，线上产品销售需要将当季新款、经典款式进行网络销售，服装零售与时尚动态密切相关，服装款式更新换代十分迅速，低于实体销售的价格更能够快捷的促进网络销售份额的提升。当前很大比例的消费者进行网络购物的首要原因就是优惠的价格，对于服装的流行度追求并不高，一些经典款成为网络热销产品。第二，线上提供比线下实体店更多的服装品类、更多的服装样式，使网络销售的服装款式更为多元。服装零售业进行网络销售的服装款式中需要有25%的服装产品是线下实体店铺并未销售的。太原服装零售企业在网络服装产品组合以及定价建立一定的消费可靠度，那么这些企业就能够提供更多的线上产品品类。这些网络新产品能够吸引更多的网络客户，这也会将网络新顾客回流到实体店[4]，这能够为服装零售企业带来新的利润增长点。此外，服装零售企业为了开辟新品类的线上线下融合服务，开拓网络销售平台尚未开创的产品类型，例如，高端服装定制服装，线上下单与线下取货的配送形式让高端服装线上销售十分可行。
4.2线上线下协同营销的价格策略
比较零售实体店来说，网络销售渠道的价格优势更为明显，服装产品本身易于同质化、标准化，消费者除了个人偏好外，影响产品选择的主要因素是价格，产品营销中的价格策略制定直接对顾客的购买意愿产生影响。当前，太原市各类服装细品分类当中，单件服装商品的平均价格在两百元左右，因为网络成本不高，中低价位的服装零售渠道成为了确定价格标准的关键标准。具体来说，服装产品价格确定可以分为三类：（1）高档服装在线上占比不超过商品总量的15%，因为消费者对于高档服装需要有着较高的体验需求；（2）中档服装在线上占比宜为65%，这类型的服装产品为网络线上销售的主体；（3）低档服装大约占到网络销售比例的20%，这类产品主要是一些过季促销的产品，这些产品可以在活动宣传时的投入来吸引顾客，同时拉动中档、高档服装产品的销售。
4.3线上线下协同营销的渠道策略
服装零售业开展线上线下协同营销策略的主要问题就是如何将融合线下资产与线上销售渠道，线上线下并非完全独立的业务单元，新型商业模式需有效融合线上线下渠道。单一化的网络店铺营销方式需利用零售实体店铺的资源优势，整合网络店铺与实体店铺，此外在传统服装零售产业链条中引进新型的电子商务模式，构建良性的双渠道销售模式。当前网络营销平台构建不太适合服装网络零售业，因需要较高的技术成本与推广成本，而刚刚进入网络销售的零售企业难以短时间适应。从当前网络服装零售业销售的数据来看60%的网络销售额都源于第三方购物销售平台，所以可以在拥有用户量较大的网络购物平台进行品牌入驻，例如，亚马逊、淘宝、京东、天猫等[5]。
4.4线上线下协同营销的促销策略
网络促销的成本并不高，所以网络促销活动可以开展的类型更为多样，而且网络平台可以同时开展多类促销活动。以往实体店铺促销活动开展多受到空间、成本、人力因素的限制，难以经常性的开展实体促销。当前网络服装零售业的消费对象主要是收入、教育水平较高的青年群体，促销活动需更为精准化，所以应选择时尚、活力、年轻作为促销活动的主题内容。此外，网络促销与实体促销可以同时进行，采取互动，这不仅能够拓展促销的范围，还能够比较相应的促销效果，为以后促销战略的制定提供数据支持。当前网络上拥有稳定销售额的服装多是较为知名的品牌，品牌宣传可以作为网络宣传的重点。线上促销可以投放一些线下实体广告，吸引更多的线下消费者，在传统节日、店庆日投放更多的产品进行实体店促销，增加线下实体店的人气。
参考文献
[1]张蕊.零售企业线上线下双重商业模式的协同研究[J].中国商论,2017(17).
[2]霍家金.O2O新商业模式下的区域连锁零售企业协同营销策略研究[J].黑河学院学报,2016(03).
[3]刘萍.“互联网+”背景下零售业营销创新研究——以服装零售业为例[J].市场周刊(理论研究),2016(06).
一、我国服装零业的现状
随着经济迅速发展，服装零售业的竞争越来越激烈，如何在竞争中压力成本，增加利润就成为在所面临的一个重大问题。传统的运营模式都要求服装零售商保持较大的库存，这就使得服装零售商要有较为富裕的仓储面积和充裕的资金，增大了运营成本，在销售情况较好的情况下，容易出现断码；如果销售业绩差，就导致在季末是急于出货，折扣低，压力了利润。同时现在服装零售业又面临着电商的较大冲击，经济危机导致的需求疲软，气候变化频繁，人力资源和房租成本增加等问题。
二、精益运营模式的优势
在这种压力下，服装零售业急于寻找一种能够降低运营成本，增加利润的运营方式。在这种情况下精益运营模式给我国的服装零售业新的理念。服装零售业精益运营模式的优势：（1）降低仓储面积，节约仓储成本。精益运营模式的订货更加灵活，根据市场变化，零售商每天少量订货，通过及时补货，来保持号码齐全，节约了仓储成本。（2）及时清货促销，保持较高的折扣，增加利润。精益运营模式使得零售商手头保持较少的货物，当市场出现变化是能够根据市场情况及时作出促销决定，能够保持较高的折扣，不至于出现亏本出货的情况，减少了折扣损失，保持了较高的利润。（3）按店订货，从源头上改善了零售店的货品结构，使得货品能够更好的满足不同店铺消费者的需求。（4）要货补货调剂运营。按照销一补一的运营模式自动补货，仓库将零售店每天的销售清单转化为补货清单，及时开展补货操作，实现了终端需求拉动式销售。使得产品经理能够把精力集中到产品管理上，店长集中经理于销售，能够促进专业专管。
三、精益运营模式分析
服装零售业精益运营模式贯穿于服装销售的每一个环节。传统销售模式强调给店铺制定目标促进销售，由公司统一管理订货、铺货、促销，店铺只负责销售和执行。精益销售模式强调根据各店铺的实际情况灵活配置货品，店长参与订货、铺货、促销各个环节，确保库存快速消化。
服装零售业的精益运营模式是从订货开始就根据各店情况进行订货，同时铺最少量的货，由后台根据店铺的销售情况进行补货，在季末由店长和公司共同制定促销方案，店铺负责执行。
这种模式解决了传统销售模式存在的弊端，相对于传统销售模式来说从源头上改变了货品结构，能够满足各个店铺不同消费者的需求；降低了店铺仓储面积，增加了营业面积，减少了断码几率；对促销时机，促销策略更加灵活，不一定要到季末才开始促销，减少了折扣损失，增加了利润等优点。
四、精益运行模式下的库存管理及物流配送
服装零售业精益运营模式中使得店铺控制了仓库面积，用最少量的货而得到最大的利润。在这种情况下，良好的仓库管理和及时的物流配送就显的尤为重要。这就需要企业采区先进的管理方法，降低成本，从供应链的整体出发，切实做好销售预测、信息系统、物流配送这三个方面。
1.销售预测与“牛鞭效应”
长久以来我国的服装零售业的分销模式都是“生产商-品牌商-商-零售商”。这种模式下预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，并不能真实反映消费者意愿，与实际需求存在着不小的差距。商倾向于订购较多的商品以备断货；品牌商为满足商的需求储备较多的 ；生产商为应付品牌上的需求和生产环节的诸多风险，在扩大生产，最终在各个环节都形成库存压力。供应链把这种现象叫做“牛鞭效应”。为了避免这种情况的出现就要求品牌商的销售部门必须提前调研，同时参考设计师对市场的敏锐触觉来把握市场，引导消费者购买，从市场源头上避免预测信息失真，造成库存压力。
2.销售终端信息要准确及时的返回仓储中心
服装零售业的库存压力大部分是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递的过程中无法实现及时、准确共享，造成需求信息不对称，要改变此种现状这就要求店铺和仓储中心做到信息准确、及时共享。
采用先进的信息管理系统可以帮助零售商信息系统整合，实现对仓储供应的有效管理，避免货物积压，根据各店铺的销售情况及时的做出促销决定，切实提高利润。
网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统、射频识别系统、条码扫描系统和自动识别的应用，及时的将销售信息反馈回仓储中心。仓储中心根据各个店铺的销售量，分析判断各种产品在不同店铺的销售情况，快速做出响应，后续安排。
3.对物流配送系统的管理
服装零售业精益运营模式下，店铺基础库存减少，这就要求服装零售商要有及时有效的物流配送系统，能够做到根据店铺销售情况及时的补货、调剂货物。VMI卖方库存管理模式，是一种高级供应链管理模式，在这种模式下门店可以零库存，通过配送中心、终端信息化管理，实现销售终端“零库存”的情况下“卖一补一”。能够切实提高配送效率，将各店铺需要的货物及时送达。
服装零售业在精益运营模式下，货品按照销售情况快速流转，避免了人为因素的影响。强调产品管理，以快速的物流系统和信息系统支撑。为服装零售企业提供了一条新的思路，其也将是解决我国服装零售企业面临的困境的一条有效办法。
参考文献：
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引言
连锁零售模式对于我国来说是“舶来品”，在欧美国家已经拥有一百多年的发展历史，运作已经相对成熟。在我国，连锁经营真正得以突飞猛进的发展起始于2000年以后，经过十余年的成长孕育，其对于我国国民经济增长的贡献率不断提升。据有关数据统计，仅从2000年到2012年的十余年间，我国连锁零售行业经营规模便从不足两千亿元人民币大步跨越到超过两万亿元人民币量级，在此期间，连锁行业的发展也呈现出较强的不稳定性（李 屹，2011）。
2008年之后，国内外经济发展水平一直处于低位徘徊局面，我国连锁零售业规模开始出现低增长率和高退出率同时出现的“低增高退”现象，订单数量下降，利润空间不断遭到挤压，同时出现市场需求趋于饱和的现象，众多连锁零售厂商纷纷采取削减店铺数量和门面规模、裁撤人员以及由大型中心城市向周围中小城市谋发展的策略，试图缩减运营成本，同时拓展利润渠道，但是效果不甚理想。
2010年以后，电子网络营销在我国开始了直线式的业务规模攀升，消费群体不断扩大，传统的实体连锁零售行业更是面临空前竞争。对于已经遭遇发展瓶颈的连锁零售行业来说，如何克艰避难、进行行业发展战略的转型升级是摆在众多业主面前的一道现实问题，以经营思路转变、运作模式创新以及新利润增长点挖掘为主的“二次创业”问题值得连锁零售界认真思考。
现阶段我国连锁零售行业的经营运作特点
连锁经营在我国最早以零售超级市场的形式出现，最常见的形式就是品牌加盟或连锁布局，一批本土连锁零售企业如华润万家、大中电器等在这一过程中逐渐建立起品牌效应，同时国外零售业巨头如沃尔玛、麦德龙等在中国布局步伐的加快也对本土零售业造成竞争与冲击。国家统计局数据显示：2012年外资超市零售企业占据全国超市零售业的比重已经达到了40.6%，沃尔玛、家乐福、大润发等为代表的外资连锁零售商进入中国大部分省市，其中沃尔玛已经进入中国25个省市，平均每个省市拥有大卖场数量8.9家，而中资本土连锁零售企业则大部分以标准超市、大卖场以及便利店等业态占据区域市场，如百联集团主要集中于江浙沪地区，物美集团主要占据华北地区。
以超级市场经营为契机，连锁零售方式逐渐发展到其他领域，如快餐店、服装城以及大型商场等，经过十余年发展，呈现出阶段性发展特点，具体如下：
（一）普遍性遭遇发展瓶颈，业务量趋缓甚至倒退
2012年我国连锁零售行业业务规模总量同比减少1.72%，人工费用上涨26%，租金成本上升10%。据《2012年中国零售业市场竞争格局与投资风险评估报告》数据显示：2012年1-7月份社会消费品零售总额114537亿元，扣除价格因素同比名义增长缓慢，2012年7月份，社会消费品零售总额环比增长1.05%，全国百家重点大型零售企业商品销售额同比增长仅为7.44%，较2011年同期水平继续下降，下滑幅度为18.11%，是2012年最低商品零售额月度增速。
在2012年全年物价水平保持相对稳定的情况下，消费经济出现较为明显的消褪，连锁零售业在此条件下，出现业务增长量倒退，高额的店铺租金也在一定程度上减少了利润留存，在没有新利润增长点可供挖掘的情况下，连锁零售企业遭遇发展瓶颈，靠不断的高成本融资来苦苦维持（李凤珍，2012）。2000年至2012年我国连锁零售业销售总额及增长率如图1所示。
（二）竞争激烈、营销模式同化严重
竞争激烈、营销模式同化严重成为后金融危机时代连锁营销业发展的重要特点之一；2008年之后，出于在萧条经济环境下积极拓展营销渠道的考虑，各连锁零售商家展开了在商品组合、售后服务、价格、促销以及标准化经营等方面的激烈竞争，对于市场的定位出现重叠，特色化服务不再突出，营销同质化严重，实体店面布局选址靠近，连锁创新经营减少，以价格战为形式的恶性竞争增多，对于特色服务的利润挖掘方面形成恶性抄袭和复制现象，这不仅使得社会资源配置严重错位，浪费现象严重，同时以消耗企业运营资本金为本质的价格战更是使得部分连锁零售厂商耗尽流动资金，大举借债，企业不良资本率攀升，本已捉襟见肘的利润留存率更是雪上加霜。
（三）连锁零售厂商向二三线城市布局成为常态，新型连锁模式不断出现
由于大城市中心地段店铺租金的不断攀升，不堪重负的连锁零售厂家纷纷将目光延伸至城市郊区以及二三线城市，专卖店、品牌超级市场以及连锁小型商场等销售模式开始出现，借助于现代化物流业的发展，厂商之间的竞争开始多方位展开，城市边缘区出现的家具城、超级市场以及电器城等出现重叠，连锁零售业的“大鱼吃小鱼”游戏开始，在激烈的市场竞争中，重组并购现象在连锁零售业之间出现，例如曾经的电器大王“大中电器”在2007年12月宣布并入国美电器集团，据不完全数据统计，2012年全年，我国连锁零售行业兼并数量达到惊人的187笔，相对2011年同比上升近18个百分点。
以北京华联综合超市股份有限公司为例，2012年门店拓展速度降低，截止2012年3月末，华联拥有门店总数达到128家，其中2011全年新开门店20余家，较2010年门店增长率下降近30%，并且公司2012年财报显示，营业收入较2011年同比降低10.75%，2012年一季度财报显示营业收入为34.15亿元，较2011年同比增长仅为1.49%，较低的营业收入增长水平也显示出当前居民消费信心较低及连锁零售企业的艰难经营现状。
（四）连锁零售业内各类商品零售额增速差距较大，显示出较强的消费者偏好特性
来自中研普华数据库的跟踪调查数据显示：2012年上半年，连锁零售业批发零售额统计家用电器和音响器材类销售表现较为突出，6月份家用电器零售额同比增长17.72%，较1-5月份累计0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妆品销售同样回暖，全国百家大型连锁零售企业日用品零售额同比增长13.56%。与之构成鲜明对比的是，大型连锁超市内普遍出现肉类食品及生鲜菜销售额降低的情况，通讯类器材销售额持续走低，这一方面显示出电商对于连锁零售业的冲击，同时也显示出连锁零售业销售品种较强的生命周期分布不均衡性，往往权重较大的销售品类增速下降会拉低整个销售额增速。
我国连锁零售业升级转型过程面临的主要问题
在具有以上发展特点的同时，我国连锁零售业也不可避免的暴露出了一些问题，严重阻碍了其应对国内外市场变革所必须进行的转型升级进度，这些问题主要体现在对供应商控制不力、增长模式粗放、费用成本统筹失误以及电子商务冲击四个方面，具体来说：
（一）以向上游供应商收取“通道费”的盈利方式阻碍了连锁零售企业核心竞争力的提升
目前，国内的连锁零售企业纷纷采取向供应商提高通道费的方式来增加盈利，甚至逐步缩小自主商品采购的范围及数量，降低产品“低进高出”和增加周转率的获利方式，员工人浮于事，实体店面允许供应商人员直接进驻，取代本应该由连锁零售企业这种第三方销售完成的任务，可以预见，长此以往，连锁零售企业会被其上游的供应商逐步架空，慢慢丧失销售职能的核心竞争力。
如图2，作为连锁零售企业核心价值的体现，其对于图示B部分（连锁零售企业—消费群体）即消费群体的把控正在被C部分（供应商—消费群体）直接通道蚕食，而对于A部分（供应商—连锁零售企业）的忽视正在积累渠道丢失以及连锁零售企业主营利润控制点下降的风险。
（二）以扩大规模争议价能力和消耗资本金为竞争价格战代价的粗放增长模式制约连锁零售企业的长远发展
连锁零售企业之间的竞争很大程度上在于对销售渠道的拓展及市场占有率的提升，然而通过增设地区站点以及盲目并购扩张而获取的规模议价能力是以运营风险倍增和企业隐性成本扩张为代价的，看似市场份额扩大的背后是连锁零售厂商债务压力及运营效率的缺失，同时，恶性价格战这种企业粗放增长的典型模式屡见不鲜，企业财务常常出现销售额激增但净利润直线下滑的非对称现象，集约增长模式还远远没有在连锁零售行业建立起来（张雪平，2012）。
（三）系统性及非系统性原因造成的连锁零售企业费用成本统筹失误成为众多企业面临的常态化经营困局
连锁零售业的店铺租金及员工薪酬费用上涨超出预期，仅2012年，连锁零售业员工平均薪酬上涨近26%，店铺租金上涨10%，在店铺租赁时限马上面临集中到达的时刻，连锁零售企业除了以高成本续租以外，就只有大幅度削减店面数量以摊销租金的途径可走。造成企业费用成本统筹失误的系统性原因在于我国商业地产价格的持续攀升及社会劳动力报酬平均水平的上涨，而非系统性原因就在于各个企业对于商品营销资源的激烈竞争，营销成本增加、人才培育成本都直接造成了企业经营成本的高增加率。
（四）电子网络交易对连锁零售企业销售运营造成实质性冲击
我国网络购物规模呈现逐年上升趋势，2012年我国网上购物交易规模达到一万亿元人民币，占据社会消费商品总额较大比重，网络购物群体激增，消费者对网络购物的认可度逐年提升，网络购物水平占据连锁零售业销售总额的50%以上，可以预见，网络交易规模在未来还有很大潜力可供挖掘，虽然不会全面取代实体销售中心及零售超级市场，但是其在连锁零售行业的地位已是不容置疑，连锁零售业面临着信息化时代电子网络交易的巨大冲击，一方面使得销售渠道增加，分流现象严重，另一方面使得连锁零售接近完全竞争形态，价格透明，货比三家，全球购物，这些都倒逼连锁零售业加快盈利模式改革，不断淘汰着商业意识落后的企业。
我国连锁零售行业以核心竞争力培育为理念的升级转型途径
连锁零售行业的升级转型一方面要抓住信息化时代带来的商品信息透明化的机遇，充分分析连锁零售企业自身的优势和劣势，以宏观经济环境和行业发展力为前提做好市场调研；另一方面要以消费者为导向，充分挖掘市场利润死角，创造连锁零售企业自身的核心竞争力，管理灵活，才能不被市场淘汰。以核心竞争力培育为指向的连锁零售业升级转型路径以“五要素”模型作为指导，如图3。
第一，以增强信息技术在连锁营销业务中的应用比例为指导，积极增加企业间商务信息共享，实现信息营销的“多赢”。信息化时代对于商品及销售信息的轻视是企业经营失败的重要原因之一，连锁零售业要想实现升级转型，就必须抛弃传统的单一式“企业-消费者”营销观念，进行以信息化为指导的集团化经营。连锁企业间横向联网，单一企业内进行跨区域的“总部—分部”纵向联网，以实体店铺销售和网络销售相结合，开放连锁销售平台之间的信息资源整合，使得云计算和中央资源调配系统在连锁营销中发挥更大的作用，以建立全国范围内的信息网络化商品查询及调配系统为中心任务，实现连锁企业间的资源优势互补，在信息愈发透明化和传播速度日益加快的今天，使得连锁零售界的“多赢”模式得以建立，进而统筹规划更为全面的信息化企业运作方向（顾国建，2010）。
第二，改革传统的“B2B2C”连锁营销模式，建设连锁品牌价值链。传统的“B2B2C”模式统筹过宽，渠道管理费用高昂，作为连锁零售企业升级转型的重要环节之一，对于价值链的优化及渠道费用的科学控制是重中之重，一方面增加连锁零售企业的总利润，另一方面使得改革额外增加值能够在零售企业、消费者以及产品供应商之间进行分配（吴晓，2011）。品牌价值链的建立及优化以转移第三方盈利模式为核心，回到零售企业以销售作为盈利主要模式的轨道上来，将供应商承担的成本减少，大力缩减渠道费用，改革渠道费在零售企业留存利润中占据过高比例的现状，多角度尝试适度扩大采购及销售差价、统筹供应链建设、加强品牌带动效应以及自主物流体系建设等方法，实现价值链收益格局重新分配以及利益共享。
第三，升级目前单一仰仗渠道费用及薄利营销的盈利模式，转型零售企业的传统代销角色。目前我国连锁零售业存在的较为突出的一个现象就是以征收租金、通道费用以及返点等方式作为主要盈利来源，而渐渐忽略了第三方作为销售的本来角色，大部分连锁零售企业进行联营，以自有资金出租场地，进而通过对上游厂商二次出租场地来赚取差价，这不仅打消供应商对于寻找三方零售企业的积极性，也不是零售企业长期健康发展的应有运作模式，因此，连锁零售企业要降低供应商进场成本，自主建立采购体系，转变代销模式为包销，努力扩大进货与出货成本差价，实现核心销售能力的增长，缓和三方零售企业和供应商之间的紧张关系，避免同质化经营，调整经营思路，尝试品牌买断以及自主品牌建立等方面的探索，实现盈利模式的多面化和长久化改革。
第四，重视网上商城的建立及效仿电商业“B2C”消费者和企业联动，将网络购物体验及软硬件升级作为新时期连锁零售企业转型过程中的重要改革途径，加大人力及资金投入；网络购物的大面积普及是二十一世纪以来我国零售业发生的具有划时代意义的变革，对于人们的思想和社会行为模式都造成了极大的冲击，连锁零售业面对网络商务时代的来临，机遇与挑战并存，谁能在信息化时代做到线上和线下交易的完美结合，谁就能够在市场竞争中得以存活（罗文丽，2012）。
无论是外资连锁零售品牌在中国布局速度及广度的冲击，还是传统实体店铺市场空间被线上交易挤压越来越小的事实，都印证了未来的连锁零售模式必定会在中间企业和消费者群体之间增加一条新的“线上交易”双向通道，且有不断压缩“线下交易”通道空间之势，为此，连锁零售企业的转型升级一定要对网络交易引起充分重视，优化售前、售后咨询服务，协调物流基础，完善用户购物体验，多角度展示产品平台，积极利用新技术、新科技，实现网络交易服务“异质化”，布局区域乃至全国范围内的网络销售服务中心（朱亚萍，2011）。
第五，优化连锁零售企业的经营规模及销售终端建设质量，放弃“大而全”的传统经营理念，转而以“小而精”作为零售企业运营准则；如果说在2000年左右，连锁零售在我国方兴未艾，粗放式的经营模式无疑是快速占据市场和获得发展的最好方式，然而在多足鼎立、竞争激烈的今天，粗放式的规模化经营只是进一步增加企业运作成本，消耗企业革新精神及动力。在连锁零售界市场化运营较为成熟的今天，改革传统的粗放式运营管理、实现连锁零售企业的集约式发展是获取企业可持续发展及核心竞争力培育的重要路径之一，削减冗余店面、优化员工职能、突出重点营销方向以及加强在区域性分店方面的投资建设力度是今后一个时期连锁零售企业要重点把握的改革方向，如何在第三方经营差异已经不大的情况下，获取营销品牌效应是值得连锁营销行业的管理者思考的问题。
结论
2000年至2010年是连锁零售行业在我国发展的“黄金十年”，进入中国经济增长的后黄金时代，无论是外部环境还是我国内部市场环境都有了很大变化，单一的粗放式外生增长已经越来越不适应当今的市场环境及消费者的心理变化，在第三方连锁零售差异化逐渐缩小的今天，要想在激励的市场竞争大潮中得以生存并发展，连锁零售企业就必须将转型升级提上日程，进行集约化发展，培育核心竞争力，实现企业利润的内生性增长，以不断创新的姿态面对剧烈变化的市场环境，使得企业立于不败之地。
1.李 屹.电子商务环境下苏宁电器战略转型的研究[D].华东理工大学，2011
2.李凤珍.转型升级中我国连锁零售业经营战略研究[J].商业时代，2012（36）
3.张雪平.从战略转型开始：论连锁商业企业竞争力提升[J].江苏商论，2012（4）
4.顾国建.经济发展方式转变下的中国连锁业转型[J].中国商贸，2010（27）
【作者简介】谭娟，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，广西大学行健文理学院法商学部讲师，广西 南宁 530022；汤定娜，中南财经政法大学工商管理学院教授，博士生导师，博士，湖北武汉430073
【中图分类号】F724.1 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2013）07-0151-04
一、引言
在2012年下半年我国诸多百货和传统零售企业纷纷遭遇闭店潮的大背景下，新兴的销售模式备受关注。甚至还有学者预言新兴的非店铺式零售渠道将会取代传统的店铺式零售。但据艾瑞咨询最近统计数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模增长迅猛，达7735.6亿元，但这也只占到了社会消费品零售总额的4.3%。受零售网络的覆盖面、消费的观念和消费习惯的影响，单一渠道的无店铺零售企业还是很难撼动传统零售业的霸主地位。而将虚拟与实体相结合的跨渠道零售模式，则有可能发挥两者的优势。越来越多的零售商们都开始意识到通过跨渠道模式来扩大顾客覆盖面，增强市场整合效率，提高消费者体验满意度，这一方法或许可以改善原有单一渠道所面临的困境。
在零售管理的文献研究中，近些年开始逐渐有人关注零售业的多渠道变化趋势。但绝大部分的焦点都集中于多渠道建设的意义以及多渠道背景下消费者的行为模式。国内外的文献都极少提及跨渠道零售战略以及如何实施跨渠道的战略整合。而区别于简单多渠道经营的跨渠道整合正是零售行业多渠道建设的一个关键过程。在本文的研究过程中首先概括了跨渠道零售战略的内涵，并分析目前跨渠道零售的现状。其次，在对整合难点概括的基础上提出了零售业实施跨渠道整合的模式。
二、零售业跨渠道变革的内涵
跨渠道零售变革是在多种零售渠道环境下的一种整合战略。它指的是零售企业在设立两个或两个以上的营销渠道时，通过充分的渠道整合使企业重建一个具有多种渠道聚合效应的渠道模式。它具有自身的独有特征：一是革新性。跨渠道零售战略其实并非是零售企业新增销售渠道，而是在新增渠道之后对零售企业的运营模式、营销要素、业务流程和组织机构进行的全面革新重构。二是具有冲击性。跨渠道零售战略的实现。不仅影响厂商、供应商与零售商的关系。更影响顾客购买行为的变化。
跨渠道零售其实是将网络零售、实体零售、移动终端等不同的零售方式有机的整合在一起。零售企业实施跨渠道整合战略后。顾客可以通过其门户网站了解产品信息，到实体店进行有形商品的体验以确定产品的选择。然后在虚拟店付款，使用后在网络平台给出产品评价。如出现问题则可以拿到实体店铺进行维修或退换。零售商通过对不同渠道和各个顾客接触点的充分整合。使顾客能在成本最优的情况下得到无缝链接的购物体验。有可能使跨渠道购物的消费者达到购物效用最大化。
三、跨渠道零售的发展现状
（一）网络电商纷纷构建实体渠道
早在2007年。“淘淘巷”作为一种网络经营+实体店铺的跨渠道网络实体街区在南京的淮海路开业。高峰时每日超过1万人次的人流量充分的证明了它的成功。
而在无数人为双十一创造的奇迹感到激动无比时，天猫却再一次的反其道而行之。淘宝宣布通过加盟方式建立实体便利店——淘1站。网上卖家向淘宝申请提供折扣商品。而淘宝将这些商品印制成目录，放置于每个“淘1站”。消费者挑选目录上的商品后向淘1站付款，淘1站承诺将于3-5日内到货并收取一定的手续费。这种淘宝网下实体店以代买和代卖为经营模式，目前全国已经陆续开了几十家。
（二）传统零售业巨头向线上扩展
除了早在本世纪初就已经向电子商务方面发展的沃尔玛和家乐福等世界零售业巨头外，北京、上海、深圳、武汉等地的大型零售企业也纷纷加快了跨渠道变革的进程。前段时间甚嚣尘上的苏宁易购与京东商城的价格战则正好体现出了苏宁电器网上扩展的决心。而苏宁的老对手国美电器的网上商城（.cn）上，很多商品也都实现了在线订购。此外，北京以王府井百货、百联集团等等为代表的传统零售企业也都纷纷进军电子商务行列，而在武汉的武汉广场和武汉百货也不约而同的于今年下半年宣布开设自家的网店或网上商城。
（三）实施跨渠道整合的难度较大
现实中许多进行跨渠道建设的零售企业都会碰到这样那样的问题。就拿武汉的百货业为例：武汉世贸商城去年其网店销售同比增长了6倍多。但其实网店销售基数小，所以增长显得很快，实际销售比实体店差远了。而且与实体百货店有数万种商品相比，商场网店的货品着实不多。在武汉广场的淘宝网店内，能搜索到的有货商品，仅仅有不到100件。
为什么看似进行跨渠道建设的尝试而并不尽如人意？原因是真正的跨渠道零售并不仅仅是新建一个网站、一个呼叫中心或一个店铺那么简单，而应是建立起一种新型的业务模式。因此跨渠道变革远在技术层面以上，它意味着零售商整体运营系统需要面临根本性的改变。包含了整个运营模式的转换、营销要素的变化协同、流程再造和组织变革等等。在跨渠道整合的过程中，尤为突出难以协调的地方应主要集中于供应链信息共享、顾客管理、不同渠道的商品结构及定价、促销协同、组织重构等等方面。本文下面的内容将通着重归纳分析在整合难点基础上的跨渠道整合模式。
四、跨渠道零售的战略整合实施
（一）构建跨渠道供应链信息共享平台
在传统零售商甚至是普通的单一渠道零售商供应链信息流动模式中，信息的流动是多层级且延时的。更有甚者，一般来说零售商与供应商是不愿与对方共享供应链信息的，他们更倾向于将比较重要信息控制在自己的手中而不是提供给对方，即使共享信息能够实现双方利益的最大化。这种信息流动的多层级化使得供应商与零售商有可能产生更大的摩擦。
因此面对跨渠道购买，各个渠道间要实现精诚合作让消费者体验无缝链接的服务，零售商在实施跨渠道整合战略时应首先考虑信息平台的整合，构建起跨渠道供应链信息共享平台。
要打造跨渠道供应链信息共享平台，就要建立一个拥有零售商端、供应商端和顾客端的供应链信息系统。该系统必须渗透到订货、物流、收银、库存管理、消费者信息收集与管理等的不同渠道间零售流程的各个方面。在这一平台上供应商、零售商和顾客之间的信息流通是实时与同步的。顾客可以利用这一系统即时查询不同渠道上商品的款式、价格、库存的变化、商品物流信息、退换货服务信息等以及可以用来进行网络支付。而零售商必须利用这一系统使各个渠道间的销售情况、库存变化、商品物流情况、消费者资料和反馈等做统一的数据储存和处理。而供应商和零售商之间由于在这个共享平台上各有端口，他们可以同时实现消费者数据的存储与提取。用以对顾客信息的收集、分析和使用，以便在商品款式、价格、促销等各个方面更快的予消费者以反馈。
（二）实施个性化及专业化的跨渠道顾客管理模式
随着竞争的日益激烈零售商们的低价策略难以维持长久的优势。而产品的特色最终也会走向趋同。要在未来的长期竞争中立于不败之地，在使用跨渠道战略的零售商们首先需要将运营理念从以产品为中心的业务管理模式向以客户为中心的管理模式上转变。而要建起适用于具有多种渠道零售商的专业化及个性化的顾客管理方式，本文提出了跨渠道零售的顾客管理模式。
对消费者选择渠道的需求进行分析是提出零售渠道战略与进行渠道设计的关键。其后销售商需要分析其竞争对手所采用的渠道，更要根据行业结构和消费者偏好的变化对已经采用的渠道做出反馈评估。在确定了全部可供使用的渠道之后，要在顾客信息、营销手段、组织结构等各方面对渠道进行有效整合。但在客户关系管理的背景下，其整合中最重要的是对不同渠道上的客户信息和数据资源进行整合，进一步建立起一个跨渠道的顾客数据库。
在对顾客数据库中资料进行整理分析后，可将顾客按照消费金额的等级分成若干不同的顾客群体。其后可再按照顾客消费商品的主要类别又将顾客划分为不同商品大类的VIP。根据不同大类商品VIP们的共同和不同偏好。对大客户进行个性化的营销；甚至是借鉴酒店管理或者金融服务业中的大客户管理模式，进行一对一的客户管理。
在多零售渠道环境下，运营者们应该意识到各个渠道间积累起来的顾客资源和顾客数据是必须要共享的。只有根据顾客和顾客管理的需求，不断地调整渠道的设置和进行渠道资源的整合，才有可能实现跨渠道下的专业化的顾客管理。
（三）跨渠道营销要素协同整合
市场营销组合中的4P指：产品、价格、渠道和促销。当零售商们面临跨渠道发展时，原有营销组合中的渠道已经由单一变为多元化，进而发生跨渠道整合。面对营销组合中渠道这个P的整合变化趋势，其他的3个P也应做出相应的变化协同。
1.跨渠道整合中的产品定位协同机制
零售商无论是线上向线下发展还是线下向线上发展都不约而同的碰到一个问题：经营完全相同的产品则没法体现不同渠道的特点和不同消费者结构的需求；而经营定位不同的商品则有可能在新增渠道的同时面临拓展新的定位市场，容易引发渠道品牌稀释及消费者的费解，也增加了经营的难度。面对这一问题。本人认为最好的解决方案是在做跨渠道经营时商品结构上的选择定位尽量保持一致，但是可以在商品定位保持一致的前提下，选择不同品牌的产品或者同一品牌下的不同系列和风格来错位经营。实体店经营以白领或成熟款为主，推出一些限量版和纪念版；而网上商城则可以选择一些年轻化的品牌和某些品牌下易运输好存储的的大众系列产品。
2.跨渠道整合中的产品定价协同机制
在考虑不同渠道经营产品定价问题的整合上，如不同渠道上经营的同品牌同种类产品，则应考虑采取标价一致，实际销售价略有差异的原则。采取标价一致原则是为了避免顾客在不同渠道消费时对经营者的定价体系产生疑惑。虽然商品的标价是一致的，但是由于折扣、优惠、买赠、支付手段以及运输成本等方面的原因。导致顾客在不同渠道购买的实际价格是可以不同的。因此实行跨渠道战略的经营者，可以充分用于促销手段和其它方式来调节不同渠道上同种商品的实际销售价格。但是要做到这一点。就要求零售经营者必须将不同渠道上商品的定价作为一个战略问题来进行统筹考虑，进行全面整合。
3.跨渠道整合中的促销协同问题
跨渠道的经营者在执行促进计划时应从整体战略上进行统筹规划，协调促销资源和手段。
首先，零售商应统筹促销成本控制。其实无论是在广告、公共关系、销售促进手段还是人员等方面，不同渠道间的促销资源是可以共享的。因此，从成本控制方面来看，促销计划必须是一个有机整体，尽量避免重复建设与浪费资源。其次，广告方式的合理安排。电商们多半喜欢选择全国性的媒体，而传统零售商们更乐意将广告投在区域性的主流媒体上。一个拥有多种渠道的零售集团在做促销计划时应清楚的了解和把握每个渠道的特点，有所侧重，合理安排。再次，应注重不同渠道间的促销互动。不同的销售渠道其实是可以互为宣传和销售促进的阵地。例如：实体店的促销活动可以在自家的网上商城做宣传；而零售商也可以选择在顾客最常光顾的购物中心实行促销计划，消费满一定数额即赠送指定在新建网上商城使用的代金券。加强不同渠道间的促销协同运作，在不违背整体战略发展的前提下，可以灵活导向消费者在零售商希望的渠道之间流动。
（四）跨渠道零售商的业务部门组织重构模式
随着电子商务营销渠道的不断深入，传统营销渠道定向模糊、精准度低的弊端已经逐渐显示出来，消费者的消费观念也呈现出向多元化、个性化转变的趋势，这些都促使经营商努力寻找新的营销模式。
依托数据库的直邮营销――营销发展新方向
对于商品流通，业内专家认为，面对网上零售的冲击，未来的零售业整个流通环节将不断缩短，通过减少流通中介来取得价格竞争优势，类似麦考林采取的直邮式营销将会被越来越多的经营商所采纳。
零售业态正在朝着多元化和细分化转变，经营商的出发点也从以前的“卖什么”变成了“如何卖”、“卖给谁”。尽管如此精准用户客流量低、交易额低仍然是零售业目前的发展瓶颈。在这种情况下，利用庞大、精确的用户资料结合数据管理和分析技术进行定向、精准的新营销方式――依托数据库的直邮营销便进入了经营商的视野。在欧美，依据客户数据库分析进行营销活动已经达成了一种共识。
中国的数据库营销现阶段主要体现在快消品营销活动上，通过对目标客户群体信息的收集、分析，总结出客户的关注点，并在此基础上通过精准直邮投递带来营销回报。
正是看到了依托数据库进行直邮营销背后的种种潜力，中国邮政作为中国最主要的直邮营销服务提供商于去年就开始和美国安客诚公司合作，开始共同拓展基于数据库营销的中国直邮市场。
精准、个性的直邮模式
商业销售的生存基础是顾客，当下在消费者多元选择中，培养消费者的品牌忠诚度是整个营销策划的核心问题所在，中国邮政和安客诚提出的零售行业解决方案围绕这一核心问题，通过对现有客户数据的整合和管理，实现多维度客户细分，深入理解目标人群的差异化需求，并结合顾客特征和购买行为分析制定差异化营销方案，强调精准、有效的营销模式。
简而言之，它促进了零售企业从传统的直复式营销向个性化直邮营销转变，符合消费观念向多元化、个性化转变的趋势。
一、xx市：终端直营
虽然xx市市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于xx市零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总商，xx市分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。tt公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（xx市的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在xx市的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：xx市分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。二、襄樊：合作分销
xx市分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与xx市不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与xx市相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域
宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域渠道策略规划。
1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提品，分公司地区专员协助商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域渠道模式优劣分析。
关键词：
跨渠道零售战略；渠道整合；难点
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）19-0005-02
1 引言
在传统零售行业持续低迷和电商虽然销售势头强劲却质疑声不断的环境下，我们看到沃尔玛、家乐福等国际零售巨头以及国美、苏宁、百联集团等国内知名零售商纷纷开始建立自己的门户网站或电商平台；同时我们也看到淘宝网开始反其道而行之，宣布通过加盟的方式建立淘宝网实体便利店—“淘1站”。可以说我国的零售行业销售渠道的格局正发生着悄然的改变。越来越多的零售商们都开始意识到通过跨渠道模式来扩大顾客覆盖面，增强市场整合效率，提高消费者体验满意度，这一方法或许可以改善原有单一渠道所面临的困境。跨渠道经营是众多零售商所认同所追求的发展趋势，新增渠道的建设其实不难，让零售商们头痛的是新渠道建设之后如何进行有效整合，使不同的渠道结合为有机整体发挥出聚合效应。
在近些年的零售管理文献研究中，零售业的多渠道变化趋势越来越受人关注。但绝大部分的研究焦点都集中于多渠道建设的意义以及多渠道背景下消费者的行为模式，国内外的文献都极少提及重点在于多种渠道间运营整合的跨渠道零售模式。本文在多渠道零售业的背景下提出了“跨渠道零售战略”这一新概念。到底何为跨渠道零售战略？它又有何独特的优势？为何进行简单的多渠道建设容易而实现跨渠道间的整合却很难？跨渠道整合有什么必要性？它难又难在哪里？因此我们考虑在目前多种零售渠道的环境下，从发挥渠道的整体聚合效应，以实现消费者购物效用最大化出发，对零售商的跨渠道战略及其整合难点进行研究，将有着较大的理论与现实价值。
2 跨渠道零售战略的含义与特征
零售渠道从总体上可划分为店铺式零售渠道（包括超市、折扣店、特许经营店、专业店等多种形式）和非店铺式零售渠道（涉及直销、网络零售、目录零售、邮购、呼叫中心和新兴的手机终端零售、QQ零售、社交网站零售等多种形式）。
跨渠道零售战略是在多种零售渠道环境下的一种整合战略。它指的是零售企业在设立两个或两个以上的营销渠道时，通过充分的渠道整合使企业重建一个具有多种渠道聚合效应的渠道模式。零售商通过对不同渠道的充分整合，使顾客能在成本最优的情况下得到无缝链接的购物体验，有可能使跨渠道购物的消费者达到购物效用最大化。
它具有自身的独有特征：一是革新性，跨渠道零售战略其实并非是零售企业新增销售渠道，而是在新增渠道之后对零售企业的运营模式、营销要素、业务流程和组织机构进行的全面革新重构；二是具有冲击性，跨渠道零售战略的实现，不仅影响厂商、供应商与零售商的关系，更影响顾客购买行为的变化。
3 跨渠道零售战略中整合的必要性
在跨渠道零售战略中所指的跨渠道整合，并非多种渠道的协同而是重构，是零售商整体运营系统需要面临的根本性改变。这一重大改变的必要性有以下三个方面：
首先，频繁的渠道冲突是跨渠道整合的内在需求。不管是实行单一渠道经营还是多种渠道经营，突出始终都会存在。但在实行多种渠道共同经营后，各个渠道之间不可避免的增加了冲突的可能性。不仅在统一渠道上下游成员之间，不同渠道之间的交叉冲突往往更加激烈复杂。冲突处理不当，一些渠道成员会撤回支持甚至推出渠道，因此在多种渠道的基础上对组织内部进行重构整合是必要的手段。
其次，加强顾客管理，增强顾客体验是跨渠道整合的外在要求。很多企业在实行多种渠道经营后，容易失去对顾客的控制。因为企业不同的渠道各有差异，不同渠道上的客户也各有特征。如果企业不能给消费者一个统一的声音、视觉和感受，那么它容易是消费者产生困惑进而流失顾客。而进行跨渠道整合不仅仅能使消费者拥有一致的体验，还能通过企业不同渠道的所有接触点为客户服务，实现无缝链接，提升顾客体验。
再次，减少渠道运营成本，增加产出效益是跨渠道整合的根本要求。进行渠道整合后原来不同渠道上的资源可以共用，例如营销资源的计划协调；采购、营销等部分人力成本可共享等等。而通过整合重构后，不同渠道之间、不同渠道与顾客之间、不同渠道与企业的各职能部门之间的沟通更为有效，效率的增加能增加效益的产出。
4 跨渠道零售整合所面临的挑战和难点
跨渠道变革的难点远在技术层面以上，包含了整个运营模式的转换、营销要素的变化协同、流程再造和组织变革等等。在渠道整合的过程中，尤为突出难以协调的地方应主要集中于以下几个方面：
4.1 零售商跨渠道整合的供应链信息共享问题
在一个有效的零售平台中，信息应自由且有效地在供应链上三种主要群体之间流动：供应商（制造商或批发商）、零售商和消费者。信息的流动使供应链上各主要群体得以更好地预测和处理各方面的绩效期望。供应商期望得到来自于零售商的关于商品种类销售额、存货周转率、顾客退货水平和竞争者反馈等信息；零售商则需要供应商提供以下信息：对新款产品或款式变更的提前通知、复杂产品的培训材料、对销售的预测或对提价的合理解释等等；而顾客除了从供应商零售商处获得商品及服务外还需要获得关于产品装配和操作的解释、质量保证范围的说明、投诉渠道和付款方式等等信息。
而在传统零售商平台的供应链中信息的流动是多层级且延时的。一般来说，零售商与供应商是不愿与对方共享供应链信息的，他们更倾向于将比较重要信息控制在自己的手中而不是提供给对方，即使共享信息能够实现双方利益的最大化。而流动模式中的多层级更是造成信息在渠道中难以高效流动，供应链各端难以合作互动的重要原因之一。这种传统的信息流通模式不改变，单一渠道上供应链各端尚且难以实现高效，如若零售商建设了多种销售渠道，面对不同的顾客类型和供应商类型，信息如何在他们之间畅通的流动？信息无法高效流通，又怎么实现各渠道的协同合作？
面对跨渠道购买，各个渠道间要实现精诚合作让消费者体验无缝链接的服务，零售商在实施跨渠道整合战略时首先考虑信息平台的整合。零售商必须有意识地去引导和打破与供应商之间信息互有保留的局面，开放即时高效的信息共享路径，才能真正实现各渠道的运营者、供应商、顾客多赢的局面。
4.2 零售商跨渠道整合的顾客管理问题
面对越来越激烈的商场竞争和受经济危机影响的市场环境，零售商仅仅依靠产品和服务特色而取得的竞争优势已经逐渐减弱，更重要的是应该在共同利益和信任的基础上与客户建立起长期有利的关系。给客户提供不同类型的渠道以满足他们整个消费周期中不断变化的需求（售前、售中和售后），实施跨渠道零售战略整合的目标即为产生良好的客户体验并创造最大化的价值。这一目标导向要求跨渠道经营的零售者们要面临另一个挑战——建立起个性化专业化的顾客管理模式。
而很多传统百货公司、超市、购物中心甚至大型电子商务运营商，他们的利润来自于零售平台上供应商的场租或业绩提成。因此销售与客户维护不是零售商们最为关注的事情，往往这项重要的工作都交给了平台上直接与客户面对面的供应商销售人员来承担。这一根源导致很多零售商长期忽略专业的客户管理。而要进行专业的客户管理尤其是跨渠道顾客管理时，运营者们应该意识到各个渠道间积累起来的顾客资源和顾客数据是可以共享的。通过建立起跨渠道的顾客数据库；根据对数据库资源的分析，对不同类型的消费者定制个性化的营销服务；以及根据顾客管理需求导向对零售商的组织机构进行调整，建立起专业的客户管理团队。只有这样才能使零售商更好地满足客户需求，进而建立起消费者的信任和品牌忠诚。
4.3 零售商跨渠道整合的营销组合要素协同问题
市场营销组合的4P是诸多营销理论研究者和实践者都非常熟悉的概念。它包括公司可以做的一切影响顾客对产品需求的工作，通常的“4P”指：产品、价格、渠道和促销。一个成熟的零售商，依据他所定位的细分市场和商圈内的顾客构成特点，公司设计的营销组合4P应该是已经清晰完善并且运营合理的。
可当零售商们面临跨渠道发展时，原有营销组合中的渠道已经由单一变为多元化，进而发生跨渠道整合。面对营销组合中渠道这个P的整合变化趋势（c-c：cross channel），其他的3个P也应做出相应的变化协同。（详见图1）
而由前文分析可知，零售商的跨渠道发展战略并非只是简单的新增渠道。而新渠道上应经营什么样的产品？是否应该和原有渠道一致？不同渠道经营的商品定价是否应保持一致？面对不同渠道的消费者又应该采取怎样的促销手段和方式使他们接收到和接受一致的品牌内涵和元素？这些问题都是零售商们在做跨渠道整合时应考虑的营销组合要素协同问题。具体来看，我们讨论4P中除了渠道这一要素外的其他3个P：
（1）跨渠道整合中的产品结构和定位问题。
成熟的零售商一般都有了明确的产品经营定位和在竞争中具有一定优势的商品和品牌结构。但是当零售商新建销售渠道时，新增渠道与原有渠道上的消费者结构和特点大有不同之处。由于不同渠道上的消费者构成不同，实施跨渠道建设的企业如果经营同样的品牌和同样的商品势必难以满足不同类型的消费者。但是要企业在不同的渠道上销售定位不同的商品，很有可能使得零售商原有的渠道品牌产生稀释，老顾客可能会大大流失。因此，零售商考虑该如何协调自己在不同渠道上的商品定位和商品经营结构。使之既能满足不同类型消费者的需求又不至于因为定位的变化而产生渠道品牌稀释的发生呢？综上所述我们不难看出，营销组合中的第一个P—产品是零售者在进行多渠道建设协同时首先感到头痛的营销要素。
（2）跨渠道整合中的商品定价问题。
价格与顾客的购买行为及其感知之间通常是紧密相连的，因此零售商应了解需求价格弹性的含义，即顾客对价格变动的敏感程度将影响他们的购买数量。
通常来说，在网上购物的顾客更看重的是商品优惠的价格，而喜欢逛商场的消费者多半除了考虑价格因素之外，对商品的品牌、售后服务的质量甚至于购物的环境都比较在意。因此可以理解为网络渠道上需求价格弹性高于实体店铺中的需求价格弹性。而根据不同需求价格弹性来制定不同渠道的商品价格似乎是顺理成章的事情。可这一点正是让实施跨渠道整合战略零售商们困扰的一个问题：不同渠道上的商品是否应该实行同样的定价？如果定价一致，是否难以符合不同消费者对价格的敏感程度？反之同样的
商品标价不一致，是否会引起顾客的疑惑进而使消费者对零售商整个价格体系产生不满或者不信任？如何给不同渠道的商品定价，既容易让消费者接受又体现渠道特色，并且还能使零售商实现利益最大化？相信营销组合中的第二个P—价格的协同问题值得管理者们好好琢磨。
（3）跨渠道整合中的促销协同问题。
常用的促销组合手段分别是广告、公共关系、人员推销和销售促进四种。好的促销计划就是在整体零售战略的基础上对这些要素加以组合。不同的销售渠道会侧重不同的手段，百货商超看重销售促进（如打折、买赠等）、高档专业店则强调人员推销、对于新的电商平台来说应更注重广告的作用。而拥有多种销售渠道的零售商则应该注意在运用促销手段时，既不能让不同渠道各行其是重复建设，又不能罔顾渠道特点盲目使用绝对一致的促销方法。应从整体战略上进行统筹规划，协调促销资源和手段，使不同渠道的促销体现出整合集群优势。并且加强不同渠道间的促销协同运作，在整体战略目标的规划，下灵活导向消费者在零售商希望的渠道之间流动。
4.4 零售商跨渠道整合的业务组织重构问题
大部分传统零售商都是以渠道为单位划分业务部门，而且奉行的是以商品为中心的业务经营模式。他们的核心业务部门往往是以商品为主的采购部门或者以是现场管理及平台建设为主的运营部门。这样的业务组织形式，面对激烈的商业竞争及零售商快速的变化发展，有两个问题会变得极为凸显。一个是大部分零售商在组织结构中缺失专业的顾客管理部分和属于自己的销售业务团队。第二个问题是，对跨渠道零售商来说以渠道为单位的业务划分难以准确的进行业绩考核。消费者的购买过程往往包含很多渠道，一旦购买行为发生，营业收入应该属于哪个部门？为消费者解决售后问题的成本又该由哪个部门承担？如果企业采取不同渠道成本和收益分开计算的方式，给绩效评估带来很大的困难。以上问题如果没有引起足够的重视，势必给跨渠道零售企业的战略整合带来巨大的挑战。
当然跨渠道整合的难点远不止上述分析的几个部分，诸如政策的调整、科技的发展、经济大环境的变化、消费者偏好的改变等等都影响着跨渠道的整合。我们今后将进一步在整合难点的基础上讨论如何构建跨渠道零售整合模式和跨渠道零售战略的变化发展等等。希望中国的零售管理的研究者们和零售企业，不断研究和思考，大胆创新和尝试，迎接中国跨渠道零售时代的来临。
参考文献
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卷烟零售连锁业态在我国已露端倪。我国卷烟一级市场即36家重点城市中的重庆、深圳、杭州、南昌、西安、咸阳、青岛、淄博等很多重点城市的烟草公司已经率先尝试连锁经营模式，民营的卷烟零售连锁店发展也比较快，如南京的荣氏、北京物美已形成一定的规模。南京荣氏商贸有限公司创立于1998年，公司实行标准化服务、规范化管理、专业化经营的经营模式，对各连锁店进行统一店面形象设计、统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一经营管理，并开通了网上订购业务，公司现已拥有40多家烟酒经营连锁专卖店，业已奠定了荣氏烟酒在南京烟草界的零售连锁巨头地位。
卷烟零售业态的兴起，必然导致卷烟流通渠道变革。家电业的今天，也就是烟草业的明天，无论是制造业的竞争，还是流通渠道的变革，均是如此。一个国家的市场化程度越高，不同产业的生产和流通模式就越接近。因为隔行虽如隔山，但隔行不隔理，市场机制会使资源优化配置，使社会资源向着效率更高的生产方式或流通方式集中。无论什么产品（工业产品除外）都要通过渠道到达消费者那里，哪个渠道能更有效地为消费者提供产品和服务，消费者就会选择哪个渠道，这个渠道也就会被生产企业所选择。家电业经过多轮洗牌，几大家电制造企业已经胜出，这就像烟草业目前的卷烟工业企业的联合重组一样，最后会剩下几大卷烟工业集团。家电业渠道的变化，也同样预示着卷烟渠道变革的方向。在市场经济中，竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者（或者市场）提供产品或者服务，所谓的更有效指价格更低、更及时、更方便、更符合消费者的需求、欲望。显然“传统商销售”由于经过了经销商这一中间链条，卷烟产品生产出来到消费者手中，要经过烟厂的库房、各分县烟草的库房、零售商的库房，然后才能到消费者手中，时间延长不说，物流成本加大，供需双方信息沟通也会出现梗阻。如果卷烟产品由烟厂库房直接到达零售商库房，省去经销商（卷烟商业企业）这一环节，省时、省力、省资金，卷烟工业企业还能及时得到零售环节销售的即时信息，使产品生产节奏紧跟消费者需求节奏，使厂家、商家的竞争力都能得到提高，由于信息的直接沟通，品牌信息和需求信息能以最小的失真到达需求方，烟厂的研发更有针对性，消费者对品牌的认知也会加强。卷烟零售连锁会得到迅猛发展，建立新型的厂商关系是我国卷烟市场发展到新时期的必然进程。
随着“新兴连锁销售”成为卷烟流通主流模式，一些相关变革如厂商关系变革、各省市级烟草公司的职能变革也会随之而来。“新兴连锁销售”的特点之一就是直接从厂家进货，这样可以降低采购进价，为消费者提供物美价廉的商品，而卷烟品牌竞争激烈的压力也会使烟厂更愿意直接面对零售终端，虽然烟草专卖法规定了烟厂必须通过烟草公司进行销售，但卷烟零售连锁业态的发展，必然使烟草专卖法承受越来越大的压力，国际国内的压力会使曾为烟草行业保驾护航，立下了汗马功劳的现行的国家烟草专卖专营体制逐渐弱化，垄断功能会被逐步削弱，专卖功能会随之下降，直至消亡。“新兴连锁销售”的另一特点是规模大，靠的是规模效益，只有规模大，才能降低物流成本和运营成本，这也才是“新兴连锁销售”具有强大生命力的原因。卷烟零售连锁形成规模后，就会要求在大区域内进行卷烟配送，这势必打破多年来形成的以行政区域划分的各市级烟草公司的设置，流通体制改革势在必行。根据市场经济的“三四律”，卷烟零售连锁店经过竞争，在全国范围内会形成几个大的卷烟零售连锁集团，打破目前的以行政区域划分的卷烟配送体系也就成为了必然。在大规模的“新兴连锁销售”面前，各市烟草公司这样的依靠行政区域划分而设立的卷烟销售网络主管部门显然已不适应形势的需要，单是不准跨区经营这一行政指令就与依靠市场机制配置资源不相适应。“新兴连锁销售”是市场化的结果，是建立现代流通体制的客观要求，当生产关系不适应生产力发展甚至阻碍生产力发展的时候，生产关系就要发生变革。卷烟零售连锁业态的发展促使各市级烟草公司打破行政区域划分，进行优化重组，形成以大经济区域的卷烟配送主体——物流中心，而物流中心还不是最终目的，形成规范的卷烟零售连锁才是终极，物流中心只是为零售连锁进行配送服务。
卷烟零售连锁现在呈现了强劲的发展劲头，未来2—3年内，在一级市场会占有至少50%以上的市场份额，直接向卷烟工业企业进货就成了卷烟零售连锁店现实而迫切的要求。这必然促使现在的卷烟经销商——各市烟草公司向两个方向转变，方向一是经营重点下移，直接掌控零售终端，就像现在的部分重点城市的烟草公司那样，进行卷烟零售连锁经营，变行政垄断为经济垄断，而将现正致力于建设着的卷烟销售网络变成为零售连锁店的物流配送体系，这也是与烟草专卖法相一致的。虽然现在的卷烟销售网络也是为零售店进行配送，但性质完全不一样，前者零售连锁店是主动，配送是被动，而后者配送是主动，而零售连锁是被动；前者是消费拉动式，后者是推动消费式，消费拉动式更能有效地满足消费需求。方向二是不直接掌控零售连锁店，卷烟销售网络演变为第三方物流，为零售连锁店进行卷烟配送。方向二显然不适合国家局提出的卷烟零售终端“由我调控，归我管理，为我所用”的原则。烟草行业习惯说的卷烟销售渠道特指各级烟草公司及建立的访销配送体系，而把卷烟零售专称为零售终端，其实，卷烟零售终端也是卷烟销售渠道的一个重要组成部分。目前行业正在解决的是卷烟销售渠道如何组合的问题，即访销配送体系与零售终端形成为一个经营主体，还是相对独立为两个经营主体。就目前烟草行业面临的入世的压力及烟草行业无全国性卷烟大品牌的现实，访销配送体系与零售终端形成一体更有利于建立强势卷烟品牌，从而有利于中国烟草行业在有限的时间内做大做强。因为：
一、下游渠道增值要求卷烟商业企业直接掌控零售终端。买方市场条件下，价值力量已转移到渠道下游，卷烟品牌要想做大，也要在注重在渠道增值。日本烟草在取消专卖制度后，仍能占领2/3的市场份额，是因为日本烟草拥有自己控制的1000多家零售店，不但牢牢地控制了卷烟零售终端，而且成就了七星等国际大品牌。家电现状也说明了这一切：随着大卖场、超市在我国零售业的兴起，人们的购物观念在发生着变化，家电品牌不进大卖场，就远离了主流消费群体，意味着品牌已不再是主流品牌，进入现代零售渠道，就会被主流消费群体认可，维护了品牌形象。今后的卷烟品牌为树立品牌或维护品牌形象，选择零售连锁渠道也是必然的。为了在最短时间内，花费较小的成本造就中国卷烟强势品牌，由卷烟商业企业直接建立零售连锁，是最佳的选择。
二、卷烟销售网络的发展要求使卷烟商业企业有必要直接掌控零售终端。我国卷烟销售网络经过多年的建设，已成了覆盖面最广的销售网络，形成了高效的卷烟配送体系，这为卷烟商业企业建立大型零售连锁集团创造了必要条件。如果民营卷烟零售连锁占据了强势，其必有迅捷、强大的自己的配送体系，那时，商业企业经营多年、投入甚高的卷烟配送体系，只能成为零售连锁店的一级配送，使卷烟产品由自己的库房移到零售连锁店的库房，再由零售连锁的配送体系配送到各零售店，烟草行业卷烟配送体系功能会被削弱，这不但不符合卷烟商业企业自身发展要求，也与国家烟草专卖局对卷烟商业企业建成高效的现代流通体系相违背，所以卷烟商业企业自身发展要求和行业的要求都决定了卷烟商业企业有必要直接掌控零售终端。
直复营销概述
根据美国直复营销协会（ADMA）的定义：直复营销是指一种为了在任何地方产生可度量的反应和（或）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场体系。直复营销的主要形式有目录营销、电话营销、网络营销、电视营销等。
直复营销不同于大众营销，其最大的特点就在于“直”与“复”。“直”表现为两层含义：一是直达目标市场，即在直复营销活动中，企业依靠直复营销特有的传播媒介可以将商品信息直接传递给目标市场；二是直接完成销售，即通过直复营销，销售企业可以撇开分销商，独立完成销售活动。“复”也表现为两层含义：一是及时回复，即直复营销媒介为买方提供便捷的信息反馈渠道，以便买方及时响应企业推出的发盘信息；二是双向沟通，即企业可以借助直复营销传播媒介，记录和分析顾客的消费需求，测评直复营销的效果，不断调整经营活动，从而达到以交易为导向的循环往复的良性互动。
直复营销在二十世纪九十年代引入中国。夏俊（2008）认为：今天低估直复营销战略的后果将可能是灾难性的，因为媒体技术、市场和消费者行为的演变都在使营销指向更高层次的互动性、个性化和精准性。信息技术革命和信息化不仅推动了直复营销的战略地位的提升，而且大容量、互动性和低成本在线媒体的发展还同时促成了直复营销的技术可能性和经济可行性。
直复营销零售商发展现状
目前国内关于直复营销的研究侧重于将其作为一种营销手段，探讨其在企业中的运用。但是直复营销实际上也是零售业的一种业态，对于直复营销零售企业，学者们的研究相当缺乏。直复营销被认为是无店铺零售的一种形式。巴里·伯曼、乔尔·R·埃文斯（2011）认为：当零售商使用不依赖于店铺的零售战略组合来达到接触消费者、完成交易的目的时，我们说他们正在从事无店铺零售，有直复营销、直接销售及自动售货机三种形式。直复营销则是顾客首先通过非人员媒介（如直接邮递、电视、广播、杂志、报纸或计算机）接触一种商品或服务，然后通过邮件、电话、传真以及应用日益广泛的计算机发出订单的零售形态。
目前，无店铺零售已作为零售业态被列入我国的零售业态分类标准。在无店铺零售业中，电视购物、邮购、网上商店和电话购物等以直复营销方式进行零售的业态占据了主要地位，这些零售模式在时间和空间上的无限拓展性，为整个零售业带来了变革性力量。而国家标准将其作为零售业态的地位确立，也进一步推动了零售业的变革。正是在这股潮流中，以红孩子、麦考林、快乐购、京东商城为代表的一批采用直复营销零售方式的零售商们在我国悄然崛起，并深深地影响着和冲击着传统零售业。这类零售商显著的特征就是通过目录册、电话、电视、网络等直复营销媒介进行商品的售卖活动，本文将这样的零售商称之为直复营销零售商，即用直复营销手段进行商品售卖活动的零售企业，因此，本文所讨论的直复营销零售商不包括淘宝网这样的网络零售中介平台。表1汇总了目前国内较有代表性的直复营销零售商的基本信息。
直复营销零售商的发展特点
（一）形成以网络为核心媒介的多渠道零售模式
尽管直复营销的媒介众多，但是从各家零售企业的发展来看，网络毫无疑问已成为直复营销的核心媒介。例如，作为全国领先的目录销售企业，红孩子已从“目录营销”为核心转向“目录+网络”双轮驱动的经营模式，最终转型成为一家完整的电子商务公司。另外，同样作为目录直邮起家的麦考林也已逐渐完成从传统的目录零售向线上零售转变。橡果国际、中视购物、快乐购等电视购物零售商的发展与其他直复营销零售商略有不同，其电视购物频道依然起到了核心媒介的作用，这是因为购物频道作为一种特有的营销平台，其受众面广，兼顾了网络媒介较少触及的人群，尤其是乡村人群和中老年群体。但是，可以发现几乎所有的电视购物零售商都积极发展网络平台，并将此作为与电视同等重要的传播媒介。
总体上看，我国的直复营销零售商已基本上构建了以网络为核心媒介、多种直复营销手段组合的多渠道零售模式，目录和电话等传统直复营销媒介依然广泛使用，但逐渐淡化了销售功能，而成为商品重点推广的平台和客户沟通的渠道。另外，值得注意的是，一些直复营销零售商突破原有的直复营销媒介，增加了实体店零售渠道，如麦考林和橡果国际。但是，同样也可以看到，传统的零售商们也正积极发展直复营销媒介，利用目录、网络、电话来完成更多的售卖活动，如联华超市。这种线上、线下组合的零售方式的发展，日益体现出多渠道零售时代的到来。
（二）规模化发展趋势快速显现
直复营销零售商们发展之初往往立足于某一专业领域的产品，专业化战略是其创业阶段主要考虑的内容，但是随着其核心业务的不断发展、市场份额的不断巩固以及客户资源的积累，短短几年中，众多直复营销零售商开始转型，其经营的商品品类不断扩展，商品结构不断完善，出现了多元化发展态势。例如，当当网发展之初定位为网上书城，但是近几年来，当当网已蜕变为全球最大的综合性中文网上购物商城；京东商城从3C网购专业平台逐步开始扩展商品品类，目前在线销售11大类数万个品牌百万种商品；红孩子则将其原来的母婴商城拓展为以时尚年轻女性为主的综合商城；而电视购物零售商们的定位则从电视直销向电视百货公司转变。伴随着直复营销零售商从专业化向多元化的转型，直复营销零售商的销售额倍增。例如，在2011年，凡客诚品销售额约为35亿元人民币，快乐购销售额超过40亿元人民币，京东商城的销售额为210亿元人民币。多元化的发展态势体现了直复营销零售商们对规模化和巨型化发展之路的追求，也表现出直复营销零售商在整个零售体系中不容忽视的强劲竞争力。
（三）年轻时尚一代成为其主要目标群体
总体上来看，直复营销零售商的目标群体以伴随互联网一起成长起来的年轻一代为主。例如，京东商城的主要顾客为20-35岁之间的人群；麦考林的客户群体以20-30岁的年轻白领阶层为主；红孩子的目标群体则从孕妇和年轻妈妈扩展到时尚女性；快乐购则以家庭主妇、白领人士、时尚青年为目标人群。年轻时尚一代能够成为直复营销零售商的主流目标群体，一方面在于这一群体对新颖零售模式有较高的接受度，另一方面则是他们对交易时间和交易成本更为在乎，直复营销零售模式迎合了其价值诉求和现实需要。但是，确立以年轻时尚一代为主要目标的同时，随着目标群体的年龄增长和新新群体的崛起，直复营销零售商也渐渐关注两端人群，其营销触角开始向两头延伸和渗透。
（四）优化供应链推动服务升级
近两年来，直复营销零售商们日益重视对价值链的梳理和整合，促使了供应链的进一步优化，也不断地提升了自身的服务水平。
从供应链的前端来看，直复营销零售商们比较注重与品牌供应商的合作，构建供应商的准入机制，同时通过引入现代零售技术实现与供应商的无缝对接。特别值得关注的是，自有品牌在直复营销零售商中也有了进一步的发展。在直复营销零售商中，凡客诚品、梦芭莎从创业之初就采用了自有品牌网上零售的商业模式。红孩子、麦考林、橡果国际、麦包包等除了供应商的品牌之外，也打造了人们熟知的自有品牌。2012年4月，当当网战略性地推出了自有家居品牌“当当优品”，而京东商城也紧跟其后布局自有商品的开发。自有品牌的发展，显示了直复营销零售商们对上游供应链控制力的增强，也预示着这一群体在供应链中领导地位的逐步确立。
从供应链的后端来看，红孩子、当当网、京东商城、凡客诚品、快乐购等一批规模迅速扩展的直复营销零售商们将自营物流作为战略重点，解决商品“最后一公里”的配送问题，一方面确保达到符合企业要求的物流服务质量，另一方面则避免了第三方物流带来的回款周期长的问题。除了物流体系的不断改革之外，直复营销零售商在支付手段上也在往多样化、便捷性、安全性的方向不断努力，其推出的在线支付方式、电话支付方式、货到付款方式，都进一步便捷了消费者的购买行为。另外，供应链管理中的基础构件——客户数据库系统不断完善，退换货、质量评价和反馈等售后服务体系也不断提升。
（五）积极融资推动事业发展
直复营销零售商虽然没有店铺，但是其赢得市场仍需要大量的投入，资金成为一个重要的进入壁垒。目前国内具有代表性的直复营销零售商大多得到了资本市场的青睐，或是获得数额不菲的风险投资，或是在海外上市，凭借资本的力量快速发展。表2为国内代表性直复营销零售商的资本背景。
直复营销零售商发展中存在的问题
从近年来直复营销零售商的发展特点来看，我国的直复营销零售商们已从对国外先进零售模式的简单模仿转向自我道路的艰苦探索，其商业模式在竞争中不断创新，但突破与成长的过程中仍存在一些问题。
（一）“重直轻复”现象下如何满足消费者个性化的需求
“重直轻复”的含义是指直复营销零售商们重视通过技术手段克服空间和时间障碍直接与消费者接触，完成商品的售卖活动，但是，在与消费者双向沟通过程中对于消费者个性化需求的响应还不够重视。早期关于直复营销的研究中，学者们认为“重直轻复”是国内此类企业存在的重要问题（唐兴华，2006；鞠秋云，2008 ）。目前来看，直复营销虽然在国内已有了十多年的实践，但是随着消费者需求的不断升级，“重直轻复”现象依然是此类零售商们的软肋。
从直复营销零售商的发展来看，前期存在的消费信誉问题正在逐步改善，例如曾经在电视购物和网络购物中存在的不诚信问题，有了进一步的改进。然而，消费者需求不会仅停留在克服时间和空间的买卖关系基本保证的初级水平。借助直复营销的零售模式，消费者更需要得到传统零售商无法提供的个性化消费需求的实现。当当网的联合总裁俞渝认为：最大的压力是客户发展，公司能不能跟上网民的增长……网民增长之后，组成也发生了变化，开始上网的人是网虫，现在已经是新的一批人，这批人需要什么，是值得认真讨论的事情，怎么为这些人提供更好的服务，才是真正的压力。对于直复营销零售商来说，未来谁拥有了消费者就等于谁拥有了市场。因此，借助传统零售商不具备的营销优势，研究消费者的个性需求并整合个性需求，立足消费者个性化需求来寻找新的业务增长点，并在个性化需求与规模化生产中寻求平衡点，这必将成为直复营销零售商发展的重要出路。
（二）多种直复营销媒介共用背景下如何整合传播渠道
直复营销媒介既有渠道价值又有传播价值。直复营销零售商虽然逐步发展为以网络为核心的多渠道零售商，但是目录（包括电子目录）、电视、电话（包括移动通讯工具）等直复营销媒介依然是重要的传播媒介。除此之外，各种视频媒体和平面媒体以及其他的网络平台均成为直复营销零售商展开营销活动的战场。多种直复营销媒介以及其他传播媒介共用的情况下，对零售商协调渠道关系、整合媒体效力是一种考验。例如，在麦考林内部，网购、目录邮购和零售分成不同的事业部，各自独立核算，这决定了各个渠道之间可能会存在利益上的冲突，另外，其多渠道战略原本是希望各个渠道间形成互补，但也有可能演变为左手与右手的互博。
直复营销零售渠道的多样性一方面使得媒介传播变得复杂，另一方面也使得渠道冲突尤为突显。在多种媒介综合运用上凡客诚品的做法值得借鉴，除自己的网站和目录之外，凡客通过网络广告的投放、搜索引擎优化、搜索引擎广告、电子邮件营销、网络媒体推广、网络广告联盟等方式进行全方位的网站推广，并取得了奇效（施玉梅，2011）。在渠道冲突的消解上当当网提出许多创新方案，如联合供应商开发某些只在网上销售的款型，或进行多件捆绑销售等。系统性的管理多种媒介并整合媒介力量对直复营销零售商而言显得格外重要。
（三）同质化发展趋势下如何获取竞争优势
品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少直复营销零售商的发展主流，较简单的方式就是增加购物频道，从而形成同质化的发展态势，这将带来彼此之间的激烈竞争。譬如，近两年来当当网与京东商城、卓越亚马逊进行价格大战，其直接结果就是经营亏损，2011当当网全年净亏损人民币2.285亿元人民币，京东商城则亏损近12亿元人民币。短期来看价格战增加了销售额和顾客数量，然而从长期看，价格战破坏的是整个行业的行规和产业的价值链。对于同质化发展的直复营销零售商而言，快乐购的战略转向有一定的借鉴意义。2011-2015年快乐购将实现五个重大跨越：从电视购物全面走向电子商务；从产品消费转向服务消费；从平台战略升级到品牌战略；从媒体零售迈向时尚产业；从国内市场走向海外市场。因此，提升服务品质、实施品牌战略、拓展国际市场、引领消费时尚或许是直复营销零售商需要洞悉的行业风向。
在直复营销零售商中，也有一些零售商向专业化方向发展，如主营运动鞋的拍鞋网、主营3C产品的新蛋网等，凭借差异化战略迅速打开市场。细分市场并做好差异化，使得中小型直复营销零售商们寻找到了一条可以与垄断寡头相抗衡的发展路径。
（四）资本驱动下如何着眼长远发展
直复营销零售商的发展离不开强大的资本后盾，构建B2C电子商务网站、制作商品目录、建设呼叫中心、铺设物流体系等均需要大量资金。因此，大多数直复营销零售商在发展过程中都会引入风险投资，甚至上市融资。但是，资本驱动下的直复营销零售企业带着更多的急功近利心态，因为与传统行业相比较，这类企业由于其新颖的商业模式和快速发展的态势，更能够激起资本家的欲望，然而，资本的逐利性使得直复营销零售商可能会着眼于短期经营绩效。例如，橡果国际2007年在纽约证券交易所上市，一年后股价就大跌60%；麦考林于2010年在纳斯达克上市时发行价11美元，如今股价徘徊在1美元以下，面临被迫退市的风险。上市融资固然对零售商来说是发展的一个里程碑，但是，上市必然需要零售商对资本市场进行承诺，而承诺未必容易做到。因此，寻求短期改善业绩的策略就被采用，这显然是不明智的。
另外，太多的热钱涌入这一行业领域，特别是一些风险投资基金投行业内彼此竞争的直复营销零售商，当其拥有一定份额股份时就拥有公司信息知晓权，两家公司核心商业机密均知道，其中的道德底线较难把握。例如老虎基金在我国B2C行业全面撒网，投资的当当、京东、凡客和乐淘等多家在线零售企业，该做法直接导致了同类零售商之间的剧烈竞争。因此，对于风险投资和上市融资，直复营销零售商应持有谨慎的态度，即考虑成长所需，又不能被资本绑架，坚持凭借资本之力可持续的健康发展原则。
在信息技术和媒体技术的推动下，直复营销零售商的发展标志着我国零售业的进一步升级。正如托马斯·K·麦格劳（1999）所言，新型商业业态的消费空间和消费行为都具有符号意义和文化意义，而每一次商业业态革命带来的都是消费模式的创新和消费文化的进一步丰厚。
参考文献：
1.巴里·伯曼，乔尔·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].中国人民大学出版社，2011
2.唐兴华.中国直复营销亟待解决的若干问题[J].当代经济（下半月），2006（12）
【中图分类号】 G 【文献标识码】 A
【文章编号】0450-9889（2015）06C-0063-03
一、网络营销环境下消费者表现出的心理特征
消费心理是指消费者在寻找、选择、购买、使用、评估和处置与自身相关的产品和服务时所产生的心理活动。
根据图1和图2（资料来源：2013-2014年中国电子商务行业年度监测报告）显示，我国网络购物市场呈现快速发展的趋势，在网络环境条件下，消费者的心理状态和特征较以往出现了新的表现和趋势，体现在以下三个方面：
（一）追求便利的消费心理
生活节奏不断加快，工作压力繁重，消费者没有太多休闲时间进行消费，为了节约时间和追求购物的便利性，节约因为购买商品而花费大量的时间成本，越来越多消费者倾向于便利的购买方式。网络销售正是迎合了消费者的需求，一台电脑一根网线，全天候销售不打烊，消费者可以随时随地地挑选和消费，快捷、方便和简易，足不出户就能购买和获取商品。
（二）追求实惠的消费心理
价格是影响消费者消费的重要心理因素，绝大部分的消费者追求的是物美价廉的消费体验。与传统零售渠道相比，通过互联网进行消费，消费者能对商品的价格、款式和性能等进行比对，货比三家，最终选择最实惠的商家进行消费。同时，由于网络渠道比实体渠道减少了店铺租金、大量人力和物力的成本，价格自然相对就较低，具有更具诱惑力的价格优势，不少商家推出的“七天无理由退换货”，更是消除了消费者担心购买便宜货而无好货的心理担忧，让消费者在享受物美价廉的同时消费更安心。
（三）追求个性的消费心理
琳琅满目的消费品市场，种类繁多，大众消费下更多消费者希望购买到展现自己个性和特殊喜好的商品或者服务。这类消费者充满想象力、好奇心和创新冒险精神，挑选的商品不仅希望能满足实用性，还要能满足个性化的需求。据调查表明，长期进行网络营销活动的消费者具有更高的学历和较高的收入，容易接受新鲜事物，不喜欢与人雷同，网络营销的广泛性和多样性正符合这样的追求个性的消费心理，获得越来越多消费者的青睐。
二、影响网络营销环境下消费者消费的因素
（一）缺乏牢靠的可信度
开展网络营销的企业进行产品的展示和销售是在虚拟环境中实现的，存在着造假的可能性，消费者无法通过亲自触摸和观察等方式对产品的质量进行甄别，网页和网站也容易造假。同时，在使用网络进行买卖的过程中，网络病毒无孔不入，消费者的个人信息和账号信息也存在被窃取的风险。因此，部分消费者对网络营销存怀疑的态度。
（二）无法满足消费者的社交需求
完成网络购物方式是人机之间对话，无法满足消费者的社交需求。在现实购物场所，消费者可以呼朋唤友的结伴同行，与销售人员结识获得更多消费信息，在网络交易的过程中无法实现这样的愿景。同时，网络购物的消费者也享受不到零售实体商场购物过程中销售人员的服务待遇、讨价还价的乐趣和购物后其他人羡慕的眼光。
（三）网络营销法律制度不健全
根据波士顿咨询（BCG）的报告显示，截至2013年中国互联网用户每日上网时间平均已达3.6小时，网购用户达到1.93亿，超过美国，报告预计到2015年，中国的网络零售销售额将增长两倍，达到3600亿美元以上。网络购物在迅猛发展，同时又具有自由和开放性，可与之相配套的法律法规却相对落后。当网络营销商家在网络销售假冒伪劣或者以次充好的产品时，相关部门不能完全运用法律手段来监管，消费者在进行网络消费遇到自身利益受到损害时，无法用法律武器维护合法权益。
三、网络营销环境下我国零售企业的现状
零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。在网络营销日渐发达的今天，零售企业面临着挑战也存在机遇，具体表现在以下三个方面：
（一）多种业态并存，竞争激烈
据商务部典型零售企业统计数据显示，2013年我国零售企业总体发展稳定，销售平稳增长，从业人员和营业面积小幅增加，便利店、网络零售等发展态势良好，零售企业转型提升、线上线下融合步伐继续加快。一是典型零售企业商品销售额同比增长11.5%，二是便利店发展呈现出独特优势。在零售各业态中，“小而美”的便利店呈现逆势上升态势，主要原因是便利店的功能及盈利模式优势得到较好发挥，许多便捷商店，以零售销售为载体，不断将其他服务扩张到附近居民小区，向百姓提供种类繁多的便利服务，进一步满足了部分消费者对消费便利性的需求。三是超市、专业店网络零售继续高速增长，开展网络零售的传统零售企业主要是有实力的大型零售企业，下一步，随着电商企业如聚美优品、唯品会、淘宝等与实体零售企业加快深入合作的脚步，必然会带动和推进更多零售企业投入网络的世界。
（二）营销竞争呈同质化
目前我国大部分的实体零售企业的竞争态势日趋呈同质化，不少零售企业在商品的特征、价格、促销活动和渠道策略等方面不按标准化模式进行管理，实行粗放型管理方式，不合理的选址布局和定位，致使缺少新的利润增长点，从而不能在竞争激烈的市场中被消费者记住，没有企业的特色。
（三）购物呈现中心化
购物中心是传统百货自内向外推动下的升级，是业态发展的趋势之一。消费者消费能力的增加和需求的多样性，使小型购物场所不再能满足消费者对购物环境的要求，零售行业出现了购物中心化的趋势，大而全的零售业态逐渐受到消费者的欢迎，不少零售业态除了经营传统零售业务，还需要提供包括饮食和休闲娱乐等多而全的产品，进而满足消费者不断求新求变和追求个性体验的消费需求。
四、基于消费心理的网络营销环境下零售企业的营销策略
根据消费者的消费心理和零售企业发生的变化，在网络营销环境冲击下的零售企业势必要改变营销策略方能持续生存和发展，以下是六点建议：
（一）营造社交化购物时代的新型人性化购物环境
在注重消费社交化的时代，强化自身标签是众多零售企业所向往的，让众多的消费者记住、喜欢从而信任企业，利用科技手段多发展会员、粉丝等“可识别顾客”。随着生活水平和消费能力的提高，消费者的消费观念发生了较大的变化，综合性购物方式的转变，改变了过去单一购物不能满足消费者的消费需求的情况。零售企业可根据企业本身的市场细分和定位，打造更为人性化和社交化的购物环境，向消费者提供高标准、全方位和精致化的配套消费服务。
（二）发现和引导消费者需求，提升服务战略
实体零售经过长期的发展和状态，难免出现一些固定的经营模式，可唯一的出路还是要不断地变化和创新，零售企业的核心竞争能力应该是致力于发现和引导消费者的需求。随着商品科技含量的提高，消费差异化特征的不断突出，消费者对传统零售企业新需求和新期望在不断提高，一般的服务在促进消费中的作用大打折扣。为了进一步唤起这一部分对传统零售模式不满的消费者的消费热情，传统零售企业必须转变经营理念，变化服务内容和形式，多方面增强与消费者之间的互动，针对差异性的需求，捕捉消费者的欲望和需求，改进服务质量和提升服务策略，促使更多消费者将潜在购买欲望真正转变为购买行为。
（三）依托零售实体店，建立网络虚拟商场
根据图3和图4（资料来源：2013-2014年中国电子商务行业年度监测报告）显示，利用便捷的移动网络和设备进行消费将成为网络销售的新增长点，消费者越来越依赖于网络销售的模式，传统零售企业可以实体店为依托，在保留传统的零售模式的前提下，积极试验建立网络虚拟商场， 将零售企业实体中的商品通过互联网和APP，设计人性化的界面，提供消费者浏览和挑选的平台，提供商品信息查询，安排客服人员与消费者进行双向交流沟通，消费者随时可以通过随身携带的平板电脑或智能手机上的APP“逛商场”，不再受地域的限制，虚拟零售店实现了购物的方便和快捷。
（四）采取网络化的营销手段
网络营销指基于互联网、移动互联网平台，利用信息技术与软件工具满足公司与客户之间交换概念、产品、服务的过程，通过在线活动创造、宣传、传递客户价值，并且对客户关系进行管理，以达到一定营销目的的新型营销活动。网上购物具有较强的虚拟体验，方便灵活的互动性，为零售企业的营销活动提供了新的方式和模式，零售企业的营销手段就应根据消费者的需求变化而调整。例如可以采用线上线下全渠道融合；利用客户关系管理软件深挖客户资源，开展点对点的精准营销；通过网络传播实现品牌宣传等改变营销手段。
（五）重塑员工，转型先转“人”
零售企业的转型，先转人，是企业人的观念的转变。网络营销时代零售企业员工的转变，既是技能的转变，更是思维方式、价值观和企业文化等方面的变革，这是较为艰难的一个环节。
（六）注重微商在营销活动中的应用
微商其实是以“个人”为单位的、利用Web3.0时代所衍生的载体渠道，将传统方式与互联网相结合，不存在区域限制，且可移动性地实现销售渠道新突破的小型个体行为。微商主要是以现在流行的微信为媒介，通过朋友圈、加关注和推送消息等形式进行产品宣传及销售活动，微信作为日益占据消费者生活的沟通方式，微商也借机迅速发展并得到消费者的认可，零售企业可以借此平台实现点对点的有针对性的营销活动。
根据以上的分析，在电子商务和网络营销的大趋势下，零售企业营销策略要根据消费环境和消费习惯发生改变，同时消费者心理活动促使企业进行营销策略的创新和变革，方可顺应不断变化的消费需求。
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