助销，首先是销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援。助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。
助销，是一种销售管理体系，但它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
助销，是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
宝洁模式——助销理念成功典范
宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头，其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外，大多数营销界人士认为，巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确，作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。但是，许多外企营销人士认为，宝洁广告致胜并无奥秘可言，只要有资本实力，谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。
“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。
全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家)，派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。
在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后，是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中，就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。特别是市场部，是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定，各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下，制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲，由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍，高效执行各种销售方案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列，即为宝洁的助销模式。
其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发管理终端市场，并且也都取得了的成功。
国内消费品类公司渠道运作现状
纵观各类公司的渠道策略，不外乎销售制、经销制、直营和特许经营四大类。
其中，销售制虽然在发达国家广为流行，但基于中国市场经济初创，市场交易信用无序之国情，大多数公司难以推行销售制。目前，销售制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业，另外，也被一些无力自主开发市场的中小型消费品类公司所运用。
至于特许经营，侧重于组织模式的创新。虽然特许经营有利用其它公司现有财务及人才资源的优点，但适用范围有限，一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在多数消费品公司中难以推行。
关于直营体系，由于其有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率等明显优点，是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年)，都是成功直营的代表。但是运用直营销售体系，企业必须具备四大要素:①产品市场规模足够大;②财力雄厚，不怕前期亏损;③人才素质较高;④分级管理体系完善。直营是把双刃剑，直营网络运行成本过高，若企业产品市场规模达不到一定程度，开展直营得不偿失。虽然从理论上讲，直营是大公司渠道发展趋势，但是鉴于我国顾客消费能力较低、购买地点过于分散(相对于发达国家的人口集中度而言)、开展直营销售费用过高之现状，我国工业企业目前很少运用直营体系组建网络开发市场。
我国绝大多数消费品公司采用经销销售模式。本质上，由于厂家和经销商分属不同利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来，主要体现在以下五方面:
l.市场秩序维护。实务操作中，由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题，厂家往往难以控制市场价格，当然也就谈不上市场秩序的维护。
2.目标利润的设定。经销商原则是量少利厚，追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。
3.市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴，将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上。
4.产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑货款回收等风险，产品铺点数往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品，经销商更是很难大规模铺货。
5.关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款，终端的理货很难顾及。
运用助销理念开发管理市场，虽然前提也是建立在经销商网络基础之上，但有一点可以肯定，它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突，变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系，走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既能利用经销商的资金、网络，又能依照厂家意图，尽可能控制市场和零售终端。笔者曾在国内外著名消费品公司市场一线工作过，在不断的学习、摸索中，总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征。
助销理念下的市场运作特征
无论是新开发的市场，还是较成熟的市场，至少派驻一位厂方代表(职务为城市经理或地区主管)是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，以实现公司对终端网络的控制。无法想象，如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间，到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场，这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市场上的时间少于一百天!相反，运用助销理念的公司，对派驻人员要求极严。厂方代表除了回公司汇报工作、休假外，一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定:外派人员一个月只能回居住地一次。
派驻厂方代表固然重要，组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组(或品牌小组)，小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等，厂商双方按一定比例分担。多数情况下，厂方承担专营小组的奖金，工资由经销商支付，办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用，全由公司承担，是个极端的例子，费用固然巨大，但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。
另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同，旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司，厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外，最重要的职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销，理货队伍主要职责，是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。
组建专营小组或理货队伍的意义在于，从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场，确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与终端接触的一线队伍，所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作，均是纸上谈兵。
跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力花在培训专营及理货队伍上。笔者曾参加过一次销售培训，关于“如何演示销售议案”就占去一天的时间，而像''如何建立自信心"之类的话题，则可能占用三至四天的培训课时。另外，销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。这些大公司认为，经过“洗脑式”的培训，可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。
开发市场组建网络，光有人员及培训还不够，还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。近年来，中国零售业态变化迅速，各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例，由于卖场空间陈列资源有限，新产品进场需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百，多则数千上万元，经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品的进场、陈列、买位。
但反观国内的一些大公司，各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项。这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值数十亿，广告费数亿元的大公司，数年来一直无法启动上海市场，其中一项重要原因在于:系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市。因为公司无法提供数万元进场费，公司无这种先例?!而与此同时，该公司数百万元的空中电视广告正源源不断扔向大上海。
转换观念，树立助销意识，列出专项超市进场、陈列、买位费，注重大卖场的陈列销售，应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然，这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。
市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等，都需要市场部来计划决定。许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的之一在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销的各项决策，构成专业组织体系的保障。
公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商，但这仅仅是普通的销售支援，经销商有权自由处理这些赠品，赠品可能被变卖或被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外，为深度开发市场，化解经销商难以承担的送货上门的运费成本，为经销商配备产品专用送货车(所有权归厂方)也是必要措施。
综上所述，很明显，助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。
助销理念运用的本质意义
运用助销理念开发管理市场，扩大覆盖，增加销量，立竿见影，这仅是其表层意义，本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要:
(一)最大限度控制零售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了零售终端。
(二)最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空"，“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而，对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱，产品覆盖率太低"等问题，运用助销理念的企业就不大会碰到。
(三)最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通，加上专营(或理货)小组的全面配合，经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然，其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。
(四)与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，与厂家既分工又合作，共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默契。
实务操作中的注意问题
(一) 助销理念适用性问题。
并不是所有厂家均适用助销理念，比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业，就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场:l.所处行业为日用消费品行业，特别是快速消费品行业，如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场，成本远低于直营，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市顶计年销售不上百万元，则不宜采用。
另外必须明白，助销不是万能的。毕竟前向一体化，走直营之路，是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说，鉴于中国的国情，运用助销理念开发管理市场，是许多大跨国公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。
(二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。
助销理念运用成功与否的关键，在于厂方代表的能力水平。实务中，一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题，另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益)，出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象，既造成厂家市场资源的浪费，又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争，是实务中最常出现的问题。
对此，厂家宜采取以下三条防范措施:
关键词：
热电厂；经营管理；优化；途径
随着社会的不断发展，人们对电能的需求也不断增加。电能作为社会的发展的基础，具有不可替代的作用。由于热电管理起步比较晚，在实际经营管理方面存在一定问题，在一定程度上限制了热电经营管理的发展。本文针对热电经营管理中存在的问题，提出相应的解决对策和建议，以此促进热电厂的健康发展。下面从经营管理现在、存在问题和对策角度，进行详细阐述：
一、热电厂经营管理现状分析
1.缺乏经营管理的意识。热电厂长期受计划经济影响，管理人员缺乏对经营管理的全面了解。管理者只重视生产规模，忽视实际经济效益，更缺乏成本核算。热电厂员工要从传统经济模式中转变过来，考虑电厂投入与产出的实际比例。由于管理人员缺乏经营管理意识，使得电厂管理出现能源浪费现象。热电厂现有经营管理违背现代经营理念，实际投入大于产出。另外，员工停留在计划经济思维中，工作积极性不高，导致热电厂生产效率比较低。
2.经营管理体系的不健全。目前，热电厂缺乏健全的管理体系，不能进行危险预警，只有热电厂出现问题以后，才采取解决措施。另外，管理者侧重于生产，忽视了成本管理，增加了热电生产成本。由于热电经营管理不平衡，使得管理水平比较低下，电厂工程效率明显下降。
3.人力资源管理不到位。部分热电厂管理水平比较低，管理比较混乱，专业技术人员缺乏，不能满足现阶段的发展需要。热电厂相关人员缺乏专业技术，凭借多年工作经验进行工作。由于技术水平比较差，生产队伍不问他，影响热电厂的健康发展。
4.生产设备的老化。由于热电厂过于重视电能的产出，忽视了前期投入管理，使得生产技术比较落后，设备、线路相对老化，制约热电厂的实际发展。同时，上述问题的出现，也严重影响生产的安全系数[3]。另外，热电厂缺乏完善的安全保护措施，一旦设备出现问题，人员安全不能得到有效保障，给电厂和人员造成严重影响。
5.信息系统建设不完善。热电厂要想在生产过程中提高产能，需要建立现代的监控平台。然而，目前热电厂缺乏完善的、规范的信息管理系统，不能进行有效的监控。同时，热电厂各部门的运行、维护、文件和通信信息不能进行有效流通，阻碍了热电厂的发展。
二、提高管理水平的有效途径
1.建立完善的管理机制。随着我国电力经营改革不断深入，热电厂要充分认识经营管理的重要性。同时，需要对经营管理制度进行逐步完善和健全。热电厂通过对自身管理情况的掌握，提升热电厂管理水平，达到综合管理的目的。因此，热电厂要对其发展管理手段进行改革，提升相应的管理力度。这样不仅对管理内容进行更新，而且避免制度不完善带来的问题。
2.“以人为本”的管理创新。目前，热电厂要以人文本的进行管理，加大人力资源管理力度，加强电力工作人员的自主意识[4]。同时，热电厂管理人员要从工作人员的角度出发，激励工作人员的创新精神，建立完善的约束机制，提高员工的自我奉献精神。管理者要关注企业员工的具体情况，站在员工的角度解决相应的问题。热电厂将人性化管理作为基础，将制度化管理作为核心，促使电力企业实现科学化的管理，增强企业的自身综合竞争力。
3.增强企业的经营管理。热电厂徐娅构建完善的管理体系，通过对企业内部管理情况的分析，综合外部影响因素和环境，实现企业经营管理创新。企业对价值链、自身优势的分析，进行有效的成本控制，实现精准预算。同时，热电厂引进先进的管理理念，改变企业管理思维，构建管理核心和灵魂。热电厂注重管理理念创新，在打破原有模式的基础上，提升管理经营水平。热电厂组织人员定期进行培训，提升人员素质，优化队伍结构，保证电力的安全生产。
4.做好文化管理工作。企业文化是电力企业的内部约束力，可以提高企业自身的凝聚力和导向，属于企业的战略手段。因此，热电厂要加强现代企业制度建设，重视企业文化管理，构建具有自身特点的企业文化。一方面热电厂要明确企业的发展战略和目标，结合自身特点进行管理。这样不仅可以促进生产力的提高，而且激发员工的创新积极性。良好的企业文化，可以促进企业相关因素的优势发挥，实现企业的预期目标。
5.注重人才引进工作。热电生产需要优秀的人才，而现有热电厂人员结构不合理，缺乏专业的人才。因此，热电厂要加大人才的引进力度，将其作为自身发展的内驱力，保证企业的可持续发展。另外，先进的管理理念也需要人才来配合，否则就不能发挥自身的优势。热电厂可以加大人才引进力度，优化现有人员结构，并对相应人员进行定期培训，提高人员专业技术水平。另外，热电厂要建立相应的奖励制度，提高工作人员的积极，并发现和挖掘人才潜力，更好地位热电厂服务。热电厂还要重视安全管理，保证电厂的正常运行。总之，热电厂通过加强安全技术管理，降低事故的发生率，间接提高电厂的经济效益。
三、结语
综上所述，经营管理对于热电厂的发展具有十分重要的意义。由于经营管理属于复杂的系统工程，需要有目标地、持续地构建，不能一蹴而就。热电厂应该走出传统经济思维，结合现有形式，对资源进行有效配置和设计。这样不仅可以进行管理调整，而且可以引进先进管理理念，辅助战略管理的实施。高水平的经营管理，可以推动经营管理的良好发展，实现企业的跨域式进步。另外，电力工作者要以电厂为家，具备奉献精神，共同为我国电力事业发展奋斗。目前，我国热电企业的经营状况有所缓解，并于市场经济相结合，实现了自身的发展。因此，热电厂应该加强经营管理建设，发挥自身的资源和人才优势，提高综合竞争力，保持电力企业的持续的发展。
作者：叶文存 单位：宁波明州热电有限公司
参考文献：
[1]王彦臣.热电厂如何做好物资管理工作[J].现代经济信息,2013(08).
企业形象塑造过程中（导入CIS）的问题和对策
在我国国有企业里，表现企业精神时使用“团结”一词的达41，使用“拼搏”、“求实”的有24，使用“进取”的有12。
由于数十年计划经济的束缚，指令性生产、习惯了的经营方式与思考方式根深蒂固，国有企业的市场意识、品牌意识、风险意识、形象意识等较差。总体思想观念与经营理念趋于保守，安于现状。一些企业现有的行业内部体制改革尚未造成彻底与计划经济决裂的书面，企业仍在计划经济向市场经济的“转型时期”中。
大的趋势已决定，但整体观念尚未跟上外部经营环境变化之需求。为此，彻底转变观念、确立完全彻底的市场经济观念、现代企业全新的理念是国有企业导入CIS的重要任务。
中国南方机车车辆集团公司株洲车辆厂是我国铁路车辆主要生产基地，创建于1958年，有四十余年研制、生产各种铁路货车的历史，职工人数近7000人。
据广州亚太CI战略研究所调查表现，该厂典型地反映了当前国有企业导入CIS的一些问题。
1、没有专门机构和人才进行整体规划、策划与动作
导入CIS是一项长期而艰巨的系统工程，其内容渗透到各个方面、各道工序和各个岗位。该厂目前还没有专门的机构从事这一浩大工程的管理，仅就宣传媒体来说，党委宣传部有报纸、电视、广播，工会宣传部有宣传栏、宣传厨窗，由于没有专门的机构统一指挥、协调，目前基本上是按照自己的想法和理解，各唱各的调，显得零星、杂乱，事倍功半，影响了效益和效果。CIS的顺利导入与实施，还需要一支高素质的专业人员队伍，这支队伍包括创意、文案、美工等多种专门人才，由于该厂起较晚，目前，基本上没有这方成的人才。
2、没有长远发展目标
五年，甚至十年以后，企业究竟会是一个什么样子？在调查中发该厂很多员工对此很模糊。没有长期的目标，让人感到企业发展的不持续性、不稳定性，有一种短期行为的感觉，不利于企业的发展和各项管理的制订、落实和实施，更影响了职工的积极性和工作热情。
3、没有明确的经营理念
该厂始建于1958年，靠艰苦奋斗，白手起家，经过几代人挥汗流血，在一片荒芜之地上建成了现代化大中型企业。在创造这一辉煌过程中，涌现了许多可歌可泣的事迹，如“”中，该厂没有停过一天产。连续17个春节，工人毫无怨言的加班。一些走南闯北的新闻单位记者认为，该厂职工这种调度的政治觉悟和综合在全国都是少有的。但也许是司空见惯了，该厂目前还没有将这些颇具个性的传统进行挖掘、提炼、总结，上升到经营理念和企业哲学的高度上。再如，该厂的高级工程师孙明道是全国劳动模范，全国科技界先进的代表。大树的长成，离不开沃土，他的成功实质上是该厂重视科技、尊重人才的反映。事实上，在这种氛围和机制下，该厂还涌现了一大批科技英才，但该厂除按常规对他们进行了一些事迹报道宣传外，没有很好地分析他们能够成才的文化背景，并提升到企业精神，企业价值观的高度上来认识。
该厂“团结、拼搏、求实、进取”的企业精神形成于80年代。时代进步了，据资料表明，在我国国有企业里，使用“团结”一词的达41，使用“拼搏”、“求实”的有24，使用“进取”的有12。这表明，该厂的企业精神与许多企业雷同，缺少自己的个性。
经营理念是CIS系统运作的原动力和实施基石。据调查发现，该厂不少员工不清楚工厂经营理念。实际上，该厂“以人为中心”的企业哲学，“团结、拼搏、求实、进取”的企业精神等，多少还是反映了一些企业经营理念。但由于没有进行过梳理、提炼、归纳、总结，不能让广大员工有一个明确的认识，这对CI战略的实施极为不利。
4、缺少资金投入
CI战略的实施的需要一定资金的投入。该厂在这些方面投入还很不够。据悉，1999年该厂用于广告方面的实际费用仅3000元，因要印画册，才又追加了10万元。
由以上个案，我们可以总结出国企导入CI迫切需要解决的几个普遍性问题。
企业更名问题
国有企业作为传统计划经济体制中的一个生产单位，显然不适合于市场经济经之需要。与工厂转制相结合，将工厂名更为现代企业公司名已迫在眉睫。
更换企业名称，确立企业新形象，是国有企业导入CIS形象设计必须解决的前提条件。经营理念确立问题
许多国有企业的理念精神在企业数十年历史进程起过相应推动作用。但一些企业的企业理念、企业精神在现代经营环境变化的形势要求下，显然已经过时落伍，且一些企业的企业精神、企业理念无企业个性。因此，确立企业现代经营理念，形成规范统一体系，创建独具特色的企业文化，是导入CIS的灵魂和基石，非此不能完成“形神兼备”的现代企业形象塑造之任务。
视觉形象更新问题
国有企业的陈旧落伍的外观形象十分突出。现代企业形象识别系统，尤其是以企业标志为核心，视觉形象识别系统的并加大传播力度，已成为迫切需求。
伴随企业更名、视觉形象（VI）设计展开，一个全新的现代化公司形象必将迅速展示于社会大众之中。但是关键问题是设计完成之后的实施问题，需要作出形象建设工程的“无形资产”投资预算。
品牌问题
全球经济一体化的大趋势背景下；我们已经进入品牌时代。市场竞争的形式已进入“品牌竞争”的高级阶段。而一些国有企业尚处于产品经营、竞争意识不够强烈的阶段。同国际竞争对手相比，其间差距甚大！传统经济几十年的弊端造成品牌意识的淡薄。这是国有企业导入CIS必须迅速解决的核心问题。否则，很难预测企业未来生存和可持续发展与之背景。为此强化品牌意识，创立主导品牌，启动品牌战略，使之成为企业现代经营战略之重要部分，提高市场竞争力，加快企业发展速度，提高经济效益，也是导入CIS核心问题。行为规范建立问题。
导入CI过程需要全体员工的加入方能成功。为经营理念的贯彻渗透，更需要通过活动识别（BI）系统的建立加以实现。必须有领导层深刻的认识和魅力、坚忍不拔的毅力与长期推动，一以贯之，方能见效。而当前，一些国有企业要么不理睬CIS，认为CIS无用无效；要么虎头虎尾，导入初期搞得红红火火，中后期工作却逐渐冷清；要么导入CIS后就以为万事大吉，不注意推行运用。
综合上述，就解决国有企业导入CIS的问题，提出一些对策思路。
东方国家的经营理念和西方国家的经营理念比较起来，理念本身比较抽象和重视精神层面的倾向。日本有很多企业有这种情形，往往会把诚实、至诚、团结、感谢等等作为社训或者是经营理念。我国目前也有这种倾向。像永续经营、永续服务、心怀大志、放眼天下，与您携手共创将来，都是属范围比较宏大而气魄理念。
至于具体哪种内容的经营理念比较好呢？是否比较抽象面明诗情、壮志的经营理念比较好呢？那就要从经营人士的价值观、人生观、文化思想观，不家国情来诊断了。如何确立这些内容呢？兹叙述如下：
1．彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素，如企业使命、经营理念、行为准则、企业文化、视觉系统、经营方针等的内容。
2．清楚把握经营人士的意图（到底要成为怎样的企业？）。
3．分析时代潮流的趋势与上述1.2.项的比较。分别合于潮流与否。分为A.合于潮流。B.不合潮流。C.保留。分别加以讨论，决定取舍。
4．了解社会，一般消费者、顾客、传播、厂商对于自己公司的认识、评估、期待。
5．了解企业内部对于企业的要求，前途的希望（意识渗透）。
6．彻底了解企业的长处、短处、弱点、需要加强的地方，并引进企业没有的技术，KnowHow或智识。
引言
近几年来，油气集输总厂认真落实科学发展观，紧密结合总厂生产经营管理实际，围绕如何进一步做精做强总厂核心业务和主营业务这一课题积极探索。提出了。用心经营，精细管理”的经营管理理念，是全面推进构建和谐企业步伐的内在要求，也是持续提升油气集输总厂经营管理品质和综合竞争能力的必然选择。如何深刻理解“用心经营，精细管理”的基本内涵和要求，并在工作实践中自觉地贯彻落实，是总厂干部职工特别是各级管理者的一项紧迫而重要的任务。
一．“用心经营，精细管理”在构建和谐企业及可持续发展中的重要意义
第一，“用心经营，精细管理”是落实科学发展观，全面推进构建和谐企业步伐的内在要求。构建和谐企业的管理工程，是一场攻坚战，需要解决一些深层次的矛盾，迎接诸多从未遇到的挑战。同时，还必须牢固树立“小细节、大关键”的观念，扎扎实实地推进“两个快速”，全面提升与之相适应的管理水平，有力的促进总厂经济效益的提高和企业与社会的和谐统一。
第二，“用心经营，精细管理”是克服粗放式管理弊端，转变经营管理方式的有效举措。油田改革的不断深化和现代企业管理理论的进一步发展，要求石油企业必须不断创新管理方式方法。从精细管理的角度来看，我们在管理上还存在很大的提升空间：如管理往往停留于理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率的低下-满足于“差不多、过得去”式的管理，远未达到精确、细化和规范的要求，生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象也普遍存在。为此，要积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业效率和效益。
第三，“用心经营，精细管理”是秉承优良传统，进一步明晰企业发展思路的积极探索。近几年集输总厂提出了构建和谐企业做为提升企业整体素质、树立企业良好形象的总体思路，认真组织实施了构建和谐企业的管理工程，对提升企业市场竞争能力、提高企业效率效益都起到了强有力的指导作用。
二．深刻理解和准确把握“用心经营．精细管理”的基本内涵和核心内容
“用心经营，精细管理”是指企业从决策层、管理层到执行层，都要围绕企业发展目标和中心任务，认真认识自己的权利责任，切实增强责任心、进取心、事业心，更加注重经营管理的科学性、针对性和有效性，真正体现一种直面挑战的精神状态，敢于创新的开拓意识，实事实干的务实作风，精益求精的工作态度和团结互助、相互合作的团队精神，不断开创垒厂改革发展的新局面。
从内在关系看，二者是一个完整的统一体，但同时也各有侧重。“用心”强调的是一种工作态度或者可以说是一种人生态度，“精细”则既是对总厂各项工作的具体要求，也应是各级管理者追求的目标取向。从操作层面上讲，“用心经营，精细管理”的具体实践还是落在“精细”上。
对于我们集输行业而言，广大干部职工以实际行动诠释着“责任重于泰山、凝聚创造辉煌”的新时期集输精神，“和谐集输”建设已经贯穿于企业员工的生产经营理念、经营方针、价值观念、工作行为、岗位责任之中。
所谓精细管理，就是指对企业每一项计划、方案、措施都要精心策划，精心组织和精心控制，注重整个管理过程的每一个细节，避免由于粗放管理造成的某些部位不到位，而影响企业整体的管理质量和效果。精细管理的核心内容主要是“五精五细”。
五精：
一打造市场满意的质量精品。
推行以财务目标为中心的成本精算。
——掌握先进适用的技术精华。。
——培育德才兼备的人才精英。
——塑造以人为本的文化精髓。
五细：
——细分目标和任务。
——细分市场和客户。
——细分职能和岗位。
——细化制度和流程。
——细化成本构成和指标。
总而言之，如果一个企业都能够在这些方面真正精细用心，垒身心地投入到企业的经营管理等各项工作中去．那么企业的发展就将会朝气蓬勃、生生不息。
三．自觉贯彻和全面落实“用心经营．精细管理”的各项措施
“用心经营，精细管理”不仅要成为集输总厂全体干部职工的共识，更为重要的是必须把“用心经营，精细管理”落实到日常工作的全过程中去，切实提升管理水平和经营品质。
(一)优化生产管理流程。一是坚持经济效益为中心，树立市场观念、效益观念、竞争观念和成本质量观念。二是树立了联合发展理念，企业通过与地方进行融合，搞好油地关系，促进企业长足发展。
(二)实施低成本经营战略，建立低成本经营管理激励机制。人是生产力中最活跃的因素，总厂在生产经营过程中，实施低成本经营战略．就必须最大限度的调动和激发广大员工的成本管理积极性和创造性。按照效益优先、兼顾公平的原则，以人为本，探索创立能够真正体现劳动力价值的奖励机制。在整个成本经营过程中，从成本的分解、控制到考核。实行“谁负责，谁控制；谁运行，谁操作，谁节约，谁受益”的管理机制．做到成本经营的彻底落实。从完善承包经营责任制人手，建立完善客观公正的绩效考核评价体系，真正发挥效益工资的激励作用。在成本管理方面，要从粗放型向集约型转变，通过加强管理和技术改造，全面提高生产系统运行率，最大限度地挖掘内部潜力。
引言
近几年来，油气集输总厂认真落实科学发展观，紧密结合总厂生产经营管理实际，围绕如何进一步做精做强总厂核心业务和主营业务这一课题积极探索。提出了。用心经营，精细管理”的经营管理理念，是全面推进构建和谐企业步伐的内在要求，也是持续提升油气集输总厂经营管理品质和综合竞争能力的必然选择。如何深刻理解“用心经营，精细管理”的基本内涵和要求，并在工作实践中自觉地贯彻落实，是总厂干部职工特别是各级管理者的一项紧迫而重要的任务。
一．“用心经营，精细管理”在构建和谐企业及可持续发展中的重要意义
第一，“用心经营，精细管理”是落实科学发展观，全面推进构建和谐企业步伐的内在要求。构建和谐企业的管理工程，是一场攻坚战，需要解决一些深层次的矛盾，迎接诸多从未遇到的挑战。同时，还必须牢固树立“小细节、大关键”的观念，扎扎实实地推进“两个快速”，全面提升与之相适应的管理水平，有力的促进总厂经济效益的提高和企业与社会的和谐统一。
第二，“用心经营，精细管理”是克服粗放式管理弊端，转变经营管理方式的有效举措。油田改革的不断深化和现代企业管理理论的进一步发展，要求石油企业必须不断创新管理方式方法。从精细管理的角度来看，我们在管理上还存在很大的提升空间：如管理往往停留于理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率的低下-满足于“差不多、过得去”式的管理，远未达到精确、细化和规范的要求，生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象也普遍存在。为此，要积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业效率和效益。
第三，“用心经营，精细管理”是秉承优良传统，进一步明晰企业发展思路的积极探索。近几年集输总厂提出了构建和谐企业做为提升企业整体素质、树立企业良好形象的总体思路，认真组织实施了构建和谐企业的管理工程，对提升企业市场竞争能力、提高企业效率效益都起到了强有力的指导作用。
二．深刻理解和准确把握“用心经营．精细管理”的基本内涵和核心内容
“用心经营，精细管理”是指企业从决策层、管理层到执行层，都要围绕企业发展目标和中心任务，认真认识自己的权利责任，切实增强责任心、进取心、事业心，更加注重经营管理的科学性、针对性和有效性，真正体现一种直面挑战的精神状态，敢于创新的开拓意识，实事实干的务实作风，精益求精的工作态度和团结互助、相互合作的团队精神，不断开创垒厂改革发展的新局面。
从内在关系看，二者是一个完整的统一体，但同时也各有侧重。“用心”强调的是一种工作态度或者可以说是一种人生态度，“精细”则既是对总厂各项工作的具体要求，也应是各级管理者追求的目标取向。从操作层面上讲，“用心经营，精细管理”的具体实践还是落在“精细”上。
对于我们集输行业而言，广大干部职工以实际行动诠释着“责任重于泰山、凝聚创造辉煌”的新时期集输精神，“和谐集输”建设已经贯穿于企业员工的生产经营理念、经营方针、价值观念、工作行为、岗位责任之中。
所谓精细管理，就是指对企业每一项计划、方案、措施都要精心策划，精心组织和精心控制，注重整个管理过程的每一个细节，避免由于粗放管理造成的某些部位不到位，而影响企业整体的管理质量和效果。精细管理的核心内容主要是“五精五细”。
五精：
一打造市场满意的质量精品。
推行以财务目标为中心的成本精算。
——掌握先进适用的技术精华。。
——培育德才兼备的人才精英。
——塑造以人为本的文化精髓。
五细：
——细分目标和任务。
——细分市场和客户。
——细分职能和岗位。
——细化制度和流程。
——细化成本构成和指标。
总而言之，如果一个企业都能够在这些方面真正精细用心，垒身心地投入到企业的经营管理等各项工作中去．那么企业的发展就将会朝气蓬勃、生生不息。
三．自觉贯彻和全面落实“用心经营．精细管理”的各项措施
“用心经营，精细管理”不仅要成为集输总厂全体干部职工的共识，更为重要的是必须把“用心经营，精细管理”落实到日常工作的全过程中去，切实提升管理水平和经营品质。
(一)优化生产管理流程。一是坚持经济效益为中心，树立市场观念、效益观念、竞争观念和成本质量观念。二是树立了联合发展理念，企业通过与地方进行融合，搞好油地关系，促进企业长足发展。
(二)实施低成本经营战略，建立低成本经营管理激励机制。人是生产力中最活跃的因素，总厂在生产经营过程中，实施低成本经营战略．就必须最大限度的调动和激发广大员工的成本管理积极性和创造性。按照效益优先、兼顾公平的原则，以人为本，探索创立能够真正体现劳动力价值的奖励机制。在整个成本经营过程中，从成本的分解、控制到考核。实行“谁负责，谁控制；谁运行，谁操作，谁节约，谁受益”的管理机制．做到成本经营的彻底落实。从完善承包经营责任制人手，建立完善客观公正的绩效考核评价体系，真正发挥效益工资的激励作用。在成本管理方面，要从粗放型向集约型转变，通过加强管理和技术改造，全面提高生产系统运行率，最大限度地挖掘内部潜力。
2006年1月11日，我厂召开了2006年安全工作会议，xxx厂长针对当前企业面临的严峻外部经营环境和内部形势，做了重要讲话，他指出：
一、客观分析2005年安全管理现状，认清当前企业面临的经营形势，努力开创2005年工作新局面。
2005年，企业安全生产工作整体稳定，截止到2005年底，已连续安全生产2450天，创我厂建厂以来连续安全生产历史最高记录。我们在肯定成绩的同时，也要清醒认识到自身的不足，2005年度安全管理整体水平有所下降，安全基础工作不扎实，有些不安全问题虽然没有造成事故，但性质非常严重，后果不堪设想。反违章工作虽取得了一些成绩，但表面违章现象减少，专业性、程序性、装置性违章行为却不断增加。希望各级领导和广大职工，要从深层次反思问题的根源，切实从源头上采取有效措施，确保我厂安全稳定生产。
当前企业面临的外部经营环境异常恶劣，刚刚进入新的一年，激烈的市场竞争氛围已经笼罩了整个发电行业。燃煤价格在高位处继续攀升，电煤长期供应合同无法达成一致意向。xx省预计新增投产机组300万千瓦，各发电厂机组利用小时与2005年相比会大幅度下降，我厂今年机组的利用小时可能在4600—5000小时范围内，发电量仅在10亿—12亿千瓦时之间，与2005年的13.12亿千瓦时电量相比有较大幅度的下降，企业上交的环保排污费和水费上升等一系列外部不利因素将会导致我厂今年的生产经营举步维艰。全体职工一定要清醒认识到企业当前面临的恶劣经营形势，增强自身的责任感，确保工作中不因自身的原因影响企业收益。
二、转变观念，进一步提高认识，切实将各项工作落实到实处。纵观2005年出现的不安全问题，轻伤、电气误操作事故、6次二类障碍等，人为责任事故占很大比例。我厂2005年创无违章企业自评得分73.1分，未完成得分80分的目标。仅有50的单位完成了《安全目标责任书》中的安全目标，这说明有些领导干部和职工对当前企业经营形势不太了解，认为我厂现在的经营还像以前计划经济模式下的经营一样，干好干坏一个样，干多干少一个样。存在这样的主观思想，势必会造成人为责任的不安全事故时有发生。现在市场经济已完全与我厂接轨，我厂还承受着计划电、市场煤的经营压力，巨大的市场风险时刻侵袭着我厂的经营。
广大干部职工要真正明确企业当前的经营性质。电力体制改革前，我厂属xx省电力公司管理（公司属董事会委托省公司代管），电煤定货合同、电量计划、电价等外部协调问题由省公司担负，上网费等不少隐性费用没有支出，管理模式基本属计划经济下的管理模式。但电力体制改革后，厂网分开使电网和发电厂成了各自独立的经济实体。电力体制改革将我厂推向了市场的最前沿。我厂在做好内部工作的同时，不得不独自承担对外的协调工作。因此，改革后我厂一直按照独立核算、自负盈亏的独立公司在运作。“大锅饭”的时代已经一去不复回了，我省内已有属五大发电集团公司的个别电厂降低了职工收入、取消了住房公积金和企业年金。如果我们完不成董事会下达的经营指标，董事会会压缩企业的各项费用，降低职工的收入。当前，企业正在想尽一切办法，努力顶住各种经营压力，化解各种风险，目的就是想保证职工在国家合理的电价政策出台前有一个稳定的收入。希望广大职工要认清形势，切实树立与企业“同呼吸、共命运”的观念，真正担负起自身的职责，扎扎实实、兢兢业业做好每一项工作。
在今年的工作中，全体职工要树立“任何事故都是可以避免的”安全理念，正视工作中存在的问题；树立高度负责的责任意识，勇于承担责任，尽力解决工作中遇到的各种问题，不回避、不推脱；按照“职工保班组、班组保单位、单位保厂部”的三级控制的原则，将安全目标量化、细化，做扎实、做细致。要弘扬团队精神，各级领导干部切实起到模范带头和综合协调作用，时时为工作着想，处处为职工考虑；对工作出现失误的同志，领导干部不但要做好本人的思想工作，让其放下包袱、积极面对以后工作，而且要教育好其他同志，要引以为戒、相互理解、相互帮助、减少工作中的差错，齐心协力追求企业效益最大化。
三、努力工作，化解经营风险，提高企业整体经营效益。
对外部的经营形势有一个清晰的界定后，我们只能力求将自身的工作做到最好，我们不能改变客观现状，但我们能够控制自身的行为，要充分发挥广大职工的主观能动性，最大限度地化解经营风险。
（一）抓好企业的协调工作。积极争取较高的电量计划，努力提高电价，抓好燃煤的定货工作。下半年由于有大修，上半年要抓住各种发电机会，电量计划要超时间进度，使发电量指标尽力提前完成。生管部要做好与省调的沟通，燃料部要保证燃煤供应工作。
泰安市__有限责任公司业绩材料泰安市__责任公司是由原__公司改制后成立的一家公司。公司自1997年成立以来，内强管理，外拓市场，积极开展“三大”创新，全面引入现代企业管理模式，依靠雄厚的技术力量、优良的产品质量和全方位的优质服务，在市场竞争中不断发展壮大。20__年__公司共完成产值__亿元，实现利润__万元。一、推行内部市场化管理，提高经营管理水平为切实提高公司经营管理水平，该公司将市场化的理念、手段引入公司内部，在公司各厂点之间、厂点各工序之间推行了内部市场化管理，建立了内部市场化运作的价格体系和仲裁机构，各厂点、各工序之间互为用户，以为对方提品和服务取得相应的收入和报酬。该管理法的推行，极大的提高了公司的经营管理水平，在社会上树立了良好的企业形象。同时，在日常管理中，该公司坚持以财务管理为中心，不断完善各项管理制度，突出财务管理的中心作用，通过每月经营例会、每周生产例会，加强对各厂点的财务核算和监督，加大成本控制力度，协调解决各厂点生产管理中及内部市场交易中出现的困难和问题。并根据各厂点的不同情况，实行“一厂一策”，区别对待。对法人控股企业，重点搞好资产管理工作，提高资产收益；对资产经营责任制单位，重点加强考核工作，确保完成经营期内的各项经营目标，有效地克服了经营者的短期行为。二、积极实施链式管理，狠抓产品安全质量1、积极推行链式管理，严抓产品质量。按照链式管理的理念，在各厂点实行了产品制修的工序控制，树立下道工序就是用户的新观念，上道工序质量不合格，下道工序不予接收，并按不合格产品给予相应处罚，确保了产品质量，受到了用户的好评。2、开展优质服务活动，提高售后服务水平。针对公司产品用户多为煤矿的实际，该公司组织有井下生产和检修经验的人员，成立了售后服务队，积极深入现场，跟踪服务。同时，产品出厂后，及时组织人员走访用户，加强技术指导，培训操作人员，为产品的正常运转奠定了基础。3、积极开展质量标准化达标活动，强化安全管理。要求各厂点以强化职工自主保安和群体保安意识为重点，以规范职工安全生产行为为手段，以提升职工安全素质，实现“三不伤害”为目的，积极开展建设“平安岗位”活动。同时，积极实施“走动式”管理，实行了“走动式”管理信息卡制度。“走动式”管理信息卡包括检查的时间、地点、单位、人员、检查内容、整改措施、责任人等内容。公司管理人员到各厂点检查时，随身携带信息卡，现场填写，并由现场负责人签字，及时消除了现场安全隐患，自公司成立以来没有发生重大事故。三、开展科技管理创新，大力发展循环经济建立创新激励机制，制定了科技成果转化奖励办法，充分调动了科技人员和广大职工的积极性、创造性。积极开展“技术、管理、机制”三大创新。“年产20__0吨特种纸研究与实践”、“矿非公经济发展的探索与实践”获山东省煤炭工业管理局管理创新成功二等奖，另有多项成功受到集团公司表彰奖励。特别在产品及技术创新方面，该公司先后开发了QJZ-80/660（380）矿用隔爆兼本安型电磁起动器、ZT-1型智能停电牌等产品。维修中心将采煤机载波控制由动力载波改为数码控制；制修厂开发了新式电缆钩，企业产品结构日趋合理。大力发展循环经济，构建起了“煤-电-机”循环产业链：通过煤矸石发电产生的电能及蒸汽，发展机械制修，在直接为煤炭生产提供维修服务的同时，其产品又应用到煤炭生产中。彻底改变过去“资源-产品-废弃物”的单向直线式生产过程，实现了“资源-产品-废弃物-再生资源”的反馈式过程。同时，以此产业链为依托，按照建设现代化公司的要求，__公司高标准建设了绿色循环工业园区，为职工提供了优良的生产作业环境。四、加强企业文化建设，维护职工合法权益一是实施观念再造，转变思想观念。破除“煤炭主业”的旧观念，破除非煤产业无自身发展能力的旧观念，破除“小富即安”的思想，树立“大发展、大作为”的发展观，进一步优化产品结构，建设新项目，开发新产品，走出矿区，脱离煤炭，跨地区、跨行业经营，实现矿井产业接替。二是加强培训学习，提高员工素质。一方面抓好职工的日常培训培训工作，提高职工操作技能；另一方面，积极组织员工到有关院校及相关企业进行学习培训。三是开展企业形象设计，提升企业形象。实施品牌策略，注册了“__”商标，建立了企业网站，并通过各种广告手段，努力扩大企业知名度，提升了企业形象。四是加强公司领导班子建设，公司班子团结、务实。积极组织人员深入各厂网点开展调查，及时摸清职工的思想状况，确保职工队伍的稳定。同时，加强对各改制厂点经营者的监督，积极提高职工的收入水平，维护了职工的合法权益。
【关键词】: 营销; 4S; 一汽大众
营销理论概述
（一）产品营销的概念：
产品的营销概念简单来说是指消费者对一种或一类产品的价值理念的认同。该定义可以从两个方面理解: 一方面, 产品的营销概念强调的是从营销的角度或从消费者的角度去理解产品, 而不是从生产者的角度去理解产品, 更多是强调产品能给消费者带来的价值和利益; 另一方面, 产品的市场营销概念可以是自然形成, 也可以是企业赋予的, 但起决定作用的是消费者的认可。
1、产品的营销概念表现为从低级到高级的不同层次上, 笔者将这些层次由核心到、由具体到抽象划分为三个层次: 第一层次, 产品的核心价值。这是产品营销概念的最基本层次, 一般指产品的基本功能和效用。如运动鞋的核心价值是人体脚部的运动装备; 第二层次, 产品的附加价值。这是指企业在产品上增加的功能和利益, 如运动鞋的附加价值可以包括运动鞋给人更舒适的感觉、更时尚的外观或更耐穿; 第三层次, 产品的抽象价值。指产品的一些非实际的或非物质上的利益, 通常是一些情感和欲望的满足。如运动鞋的抽象价值包含了一种运动精神或运动气质或与某些体育明星的联系。
2、产品营销概念的转变并非产品的根本性转变,但却往往意味着一种产品的新生和再生。换言之,企业可以不必从技术上革新产品, 而仅从营销概念上改变以刺激产品的销售。比如, 随着我国汽车消费的兴起, 原来作为我国居民基本交通工具的自行车和摩托车受到了巨大的冲击, 目前我国自行车和摩托车企业纷纷寻求变革。笔者认为若从技术上变革收效不会太大, 因为自行车和摩托车在中国人眼中始终是一种低廉的交通工具, 若想挽回市场不如在营销概念上进行变革。摩托车可以将市场锁定在年轻人身上, 然后将摩托车在外观上、设计上进行改造使之更具时尚和自由的个性, 并辅之一定的营销策略将这种概念传递给年轻人; 可以将自行车的概念换成一种运动器械而不是一种交通工具。
（二）产品营销概念的发展趋势及其启发意义
随着产品营销概念的演变, 一个市场会最终走向无差异化, 那么对于一个无差异化的市场,企业之间还可以竞争什么呢? 答案是品质和价格,因为企业可以不断地创新以提高产品的品质, 可以不断地提高技术和效率来削减成本以降低产品的价格, 可见产品营销概念的发展趋势在于产品的品质越来越好、价格越来越低。具有讽刺意义的是, 这似乎预示着市场营销又回到了起点, 因为最早的市场营销竞争主要来自于产品品质和价格的竞争。但这至少说明一点, 不管市场营销的策略和手段如何变化多端, 消费者最关心的始终是产品的品质和价格。菲利普·科特勒很强调产品品质和价格的重要性, 将之统称为价值, 并认为:“ 如果供应品向目标市场传递了价值和满意, 那就表示成功了。顾客在不同供应品中挑选的基础是知道哪个会给他们带来最大价值。” 产品营销概念的这种发展趋势对我国企业的启发意义是显而易见的。在各种营销理论的冲击下, 我国有些企业走入了一个 “ 为了营销而营销”的误区, 利用大量的广告和宣传攻势虚化产品的价值。比如脑白金的营销策略已经完全脱离产品本身的价值和成本, 而纯粹进行一些虚拟理念的炒作, 这种营销方式短期内能有一定的成效, 但长期而言随着消费理性的回归必然走向失败。市场营销本身体现一种很简单的理念, 那就是尽可能地满足消费者的需求, 而消费者最核心的需求就是产品的品质要更好价格要更低。因此我们的企业对市场营销理论的吸收不能只吸收一些营销的技巧和艺术, 因为这些营销的技巧和艺术只能对短期内的产品销售有一定的效果, 一个企业如果想长期健康稳定地发展只能在产品的品质和成本上下功夫。这也许是产品的营销概念给我们最大的启示。
汽车4S店概述
我国汽车市场的发展， 经历了从2000～2004年 “井喷”时期， 2005年的 “冰冻” 期， 2006～ 2007年的持续增长期。 进入到2008年后， 面临全球性的金融危机， 经济持续减速， 在销售不利、 库存积压严重、 流动资金匮乏等不利因素的影响下，我国部分地区地出现了汽车经销商彻底退出的现象， 汽车4S店模式遭遇到严峻挑战。
（一）汽车4S店在我国的发展历程
汽车4S店销售模式是汽车营销模式之一， 是车市激烈竞争下的产物。 世纪末， 随着市场逐渐成熟， 用户的消费心理也逐渐成熟， 用户需求多样化， 对产品、 服务的要求越来越高和越来越严格， 原有的销售体制已不能适应市场与用户的需求。1998年11 月， 中国大陆第一家汽车4S店在广州黄石东路开业。汽车4S 店的出现，恰好能满足用户的各种需求。此后， 汽车4S店如雨后春笋， 在各大城市迅速地发展起来， 在近五六年时间里， 我国的4S店数量已跃居全球前列， 每个品牌的4S 店基本上超过100家。
（二）汽车4S店模式的实质
汽车4S 店专卖模式是以汽车厂家的品牌专项经营为主体， 以整车销售、 配件供应、 维修服务和信息反馈 “四位一体”为特色的综合性汽车营销模式。它拥有统一的外观形象、 统一的标识、 统一的管理标准， 只经营单一品牌。汽车4S店的实质就是一套完善的汽车营销服务体系， 包括销售制度、 服务系统、 零部件供应等， 贯穿汽车销售的售前、 售中、 售后全过程。
（三）汽车4S店的优势
汽车4S店实行前店后厂的方式， 可以提供舒适宽敞的展厅， 硬件装备精良、 整洁干净的维修区、 现代化的设备和服务管理、 职业化的气氛、 良好的服务设施、 充足的零配件供应、 迅速及时的跟踪服务体系等。 这种模式对厂家、 经销商、 消费者以及整个行业的管理都有一定的好处。
厂商的利益一致
由于专卖店是特许经营， 不经销其它产品， 这使厂家和经销商的关系稳定， 双方的利益一致； 它划定市场范围， 实行区域性销售， 便于厂家统一销售政策； 它实行以直销为主的终极用户销售， 一改层层推销，层层加价的弊端， 减少了中间环节， 有利于营销的推广。厂商和经销商之间的利润也保持在一个高效、 合理的范围内， 有利于销售网络在全国的建设、 布控， 避免了恶性竞争。
2、高质量的销售和管理
汽车4S店品牌专卖最大程度地革新了中国汽车销售模式。既卖车也修车的理念，使经销商的经营服务范围从售前、售中扩大到售后， 即一辆车从 “生” 到 “死”全过程。竞争办法也从单纯价格竞争扩展到服务竞争等一系列的变革。统一的店面格局及标准、统一的整车销售价格、高质量的维修、 先进的服务理念和服务程序、 人性化的服务、 协调一致的广告推广、 迅速的信息反馈以及索赔、 召回措施， 等等， 使顾客产生了对品牌的认可和信任，增加了购买汽车的安全感。汽车4S 店不仅为汽车厂家提升企业、 树立品牌形象起到了不可替代的作用， 也为经销商在当地树立品牌形象、 扩大销售、 增加稳定的顾客资源、 增加经济效益、 自身素质的提高等方面起到了保障作用， 从而推动了全行业水平的提高。
3、信息反馈及时， 终端控制有效
由于汽车4S 店建立了完备的信息反馈系统和客户管理系统， 使厂商及时跟踪用户使用情况， 改进产品设计； 它将汽车销售与售后服务融为一体， 可以为用户提供终身服务。汽车企业可以非常有效地控制物流和终端， 信息反馈快速有效，能够较好地根据市场销量和需求变化， 进行生产调整， 同时为车型改良和新产品的开发等提供丰富的市场依据。
（四） 汽车 4S店的劣势
1、投资大， 成本高， 风险大
投资一家汽车 4S 店需要建设资金 1 000 万～ 3 000 万元，流动资金 1 000 万元以上。为了保证配备齐全的昂贵检测维修设备和具备高技术水平的技工， 一个普通的4S店1 年的运营费用需要 500 万～ 600 万元，在面临激烈的市场竞争时， 承受着巨大的资金压力。在投资建店的过程中，厂家不承担任何风险，车商独自承受着资金投入的风险和压力。此外， 到年底时， 部分厂家仍在冲量， 在原本库存还没销完的情况下，有些经销商已没有现金来支撑厂家所要求的销售数据。于是，经销商就不得不通过银行贷款以获得资金向厂家提车，而贷款拿到的库存车又长期占据着经销商的现金流，长时间的恶性循环让经销商的压力成倍增长。 同时， 在经销商不断增加贷款的情况下， 部分银行为了规避风险， 也开始缩短经销商的还款期限， 从以前的 90 天压缩到现在的 60 天。 多种因素之下， 经销商的处境越来越艰难。
2、排他性
目前国内的4S品牌专卖店只能销售某一厂商的产品， 甚至只能销售某一厂商的某一特定品牌。 如中国吉利集团的吉利、 美日、 华普和吉利美人豹在四川的4S就分属不同的经销商。如果经销商要销售多个厂商的产品， 就必须在不同地点设立由不同的管理者经营的多个独立销售实体。4S 模式的排他性， 导致车型品种单一、 网点分散， 无法满足消费者多样化的选择和比较的需要， 给消费者在购车时的选择比较带来极大的不便。
3、 厂商地位不平等
目前， 中国的汽车经销商获得品牌专卖权市场是一个严重的卖方市场， 汽车制造厂和4S 店的地位严重不平衡。 《汽车品牌销售管理实施办法》 要求必须取得汽车厂家授权方能销售汽车， 这无异于给汽车厂家一把 “尚方宝剑” 。几乎每一个品牌汽车推出建4S 店的计划时， 都会引来一阵哄抢。 如国产宝马在全国挑选24家经销商时， 有3 000多个投资者竞投。某些厂家出于自身利益的考量， 在同一区域设置4S店过多，过于密集， 令经销商叫苦不迭却又敢怒不敢言。 另外， 汽车厂家对汽车4S 店的经营管理模式、 业务流程、 岗位的设置等都有标准规定和严格要求， 对产品价格、 促销政策、 销售区域、 零配件和工时费等也均硬性确定， 且赏罚严格， 汽车销售商不敢越雷池一步。 在当前的市场形势下， 汽车4S 店唯厂家马首是瞻， 完全无法与厂家平等对话。汽车4S 店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌， 品牌好就能赚钱。同时， 同一品牌不同的 4S店的经销商还得依赖本店经营者与厂家的关系， 如果关系好厂家给予的相关资源就多， 利润空间也越大。
4、消费者负担重， 对品牌的忠诚度降低
4S店的零配件和维修费贵， 几乎每个消费者都深有体会。经销商本来可以到汽车厂的配套件厂进货， 价格会低得多， 然而汽车厂要求经销商必须在整车生产厂进货， 美其名曰 “为了保证零部件的纯正性” 。 由于4S 店的维修服务及零部件价格远高于一般修理店， 消费者往往不愿到专卖店修车。 “保修期内专卖店， 保修期外路边店” 成为许多消费者无奈的选择。 现阶段国人购车绝大多数是家里第一辆车， 当其在某一品牌车型上受伤害后， 如果其向朋友推荐车型或其欲再购车时， 往往容易转换品牌。
汽车4S店发展现状及存在的问题
近年来, 中国汽车产业的迅速发展使行业竞争日渐激烈, 作为国内汽车主流营销模式之一的4S 专营店, 有很大一部分店面已经面临生存危机。据不完全统计, 在2009 年, 大约只有不到103 的4S 店实现了盈利。如何制定和开展适合自己的服务营销战略才是各品牌专卖店的当务之急。
（一）一汽大众背景 （二）国内汽车4S店发展现状及存在的问题 （三）珠海汽车4S 店存在的问题
1、硬件过硬, 软件偏软在我国, 汽车经销商为得到品牌专卖权而大肆投资已经成为了一种极其普遍的商业现象。尽管开起一家 4S 店固定资产与流动资金都必须保持在1 000万元以上, 在某种程度上说是相当具有风险的, 但紧俏汽车在地区征集商时, 还是会出现树少坑多的情况。中国4S 店无论是规模还是档次都是世界上数一数二的, 就连经济巨头美国也不敢媲美中国4S 销售店的硬件设施。而在销售人员素质, 业务管理等一系列软件设施上却与世界先进水平有着较远档次。管理不规范, 职责明确性差, 销售管理完全不够细致化。
2、经销商与汽车生产企业关系不平等经销商很多时候都要看汽车生产商的 “脸色” 来经营市场, 这就造成了企业关系不平等的问题。 专卖店都由经销商自行投资建设, 而这比花销是一个不小的数目, 少则几百万多则上千万, 而汽车生产企业却仅投入少量资金或者干脆不予投资。汽车生产企业把经营风险推给了经销商, 又实现了免费推广品牌的目的, 可谓一箭双雕。与之相反, 经销商却费力不讨好, 巨额的固定资金无疑加大了其经营成本, 这样在无形中也就加大了经营风险。
3、专卖店仍有不遵守专卖规则的现象由于目前建立品牌专卖店的都是几个中高档汽车品牌, 而且目前还都处于供不应求的状态, 这就使得国内市场出现了一个怪圈: 专卖店有店无货, 有价无车, 经销商间频频互相倒货。 在某些品牌型号热卖或者脱销时, 不仅变相涨价, 有时甚至会跨区域经销, 严重偏离企业建立专卖店的初衷。
4、服务不令人满意因汽车属高价值消费品, 其售后服务投入成本很高, 许多经销商经济实力不允许其专卖店达到 “三位一体” 或 “四位一体” 模式的汽车专卖服务体系, 很多售后服务都不是很健全, 服务行为一般都由维修厂实施, 而汽车企业又很少对维修人员进行系统培训, 致使维修厂商售后服务水平整体较低。因此, 目前一些品牌的售后服务机构主要是汽车生产企业或特约维修站, 具体的服务行为一般由维修厂实施, 而许多汽车企业又很少对人员进行系统培训, 致使维修厂售后服务水平较低, 缺乏专业化、 高水平的汽车修理硬件设施和训练有素的维修、 服务团队。 在具体的售后服务中, 由于技术水平、 人员素质、 经济利益等因素, 部分维修厂往往在 “工时费、 材料费” 上做文章。 所谓的维修保养往往表现在热衷于 “换件” 上, 不但增加了消费者的负担, 也很容易让消费者对产品质量产生怀疑。
5、营销队伍专业化程度较低国内许多4S 专卖店的销售人员其实根本不懂汽车知识, 仅凭已有的销售经验来提供销售服务有的销售人员为了多卖车甚至误导消费者, 传达不正确的信息, 致使产品纠纷一旦出现, 消费者和经销商之间 “扯皮” 不断。 而且由于营销队伍专业化程度低,高素质的营销管理人才奇缺, 品牌专卖所倡导的营销理念、 营销战略以及营销手段也难以贯彻执行。
珠海一汽大众汽车服务营销战略
一汽大众公司对上述提到的诸多问题进行了多方面考虑, 充分的应用了 “服务” 这张王牌, 在市场上开辟了一片自己的天地。一汽大众公司深刻的认识到顾客满意度对产品在市场上的冲击力的重要作用, 因此在公司内部针对贯彻顾客满意战略举行了大规模、 长时间的学习培训工作, 从根本上树立起了以顾客为中心的服务理念。一汽大众公司经过长时间的市场调研回馈, 总结了以下5 点:
（一）构建全面的汽车服务营销理念构建全面的汽车服务营销理念是企业服务营销策略的第一步, 也是提升企业服务营销水平的关键性的一步, 主要可以从以下几个方面来实施:
1、建立汽车服务营销新观念
汽车服务营销, 是一种延伸性服务, 满足顾客的需求和欲望是汽车企业的天职, 为顾客提供满意的服务是企业至高无上的准则, 这种服务意识必须强化。在提供服务上, 生产企业、 汽车经销商二者必须是一个关联度很强的整体, 树立起以顾客为中心的服务意识。汽车生产企业和经销商还应树立 “保姆”意识, 对用户的买车、 用车、 养车和修车提供尽一切可能的帮助和便利, 要像 “保姆” 一样耐心、 细心和精心。
2、充分认识汽车服务营销的完整性
汽车服务营销的完整性就是指企业在汽车设计、 生产的过程中也要从为顾客服务的角度出发, 从顾客的需求出发, 认真做好企业设计、 生产活动中的售前服务。 如果在汽车设计和生产过程中, 不考虑顾客需求, 那么, 企业生产出的汽车很难适销对路, 即使售中、 售后服务做得很好, 也难以有较强的竞争力。
（二）与经销商通力合作, 实现双赢
面对销售计划与实际销量之间的难解矛盾, 汽车生产厂家与经销商的矛盾也油然而生, 而汽车生产商往往处于优势地位, 对经销商进行打压限制。 当然经销商也不甘示弱, 几轮对搏下来, 汽车厂家意识到, 完全靠 “压” 不仅不能让经销商满意, 反而会恶化厂商关系, 而要让经销商与自己共渡难关, 就得融洽双方关系。厂家开始进行调整, 或明或暗地下调全年销售计划, 减轻经销商的销售任务。 对于经销商反映最为激烈的压货行为也开始进行纠正, 调整生产计划, 降低产量, 让经销商有更充足的时间去消化库存, 有些厂家甚至还主动向经销商回购库存拿去外销。如此, 经销商对厂家的反感情绪明显减弱, 双方终于携手走在了共渡难关的同一道路上。原有产销关系格局被打破后, 新型关系应该是逐步向交叉渗透、 双向构建的多维格局发展。
（三）实施品牌专营, 构建 “4S” 品牌专营店网络品牌经营是世界汽车销售发展的趋势和方向。今后汽车工业的规模经济越来越突出, 追求的是利益最大化。 品牌专营最大优势是集约化经营, 通过把分散经营变成集中经营, 无序经营变成有序经营, 可以大幅度降低流通成本。“四位一体” 的品牌专营店不仅是售车阵地, 而且是服务阵地, 是信息收集与反馈阵地, 是品牌宣传阵地。 品牌专营网络使汽车企业的售前、 售中和售后联为一体, 而且调动了社会资源参与品牌的经营与共建, 降低了商务成本, 扩大了战略同盟。
（四）树立汽车服务品牌观念
品牌是具有价值的, 这是目前人所共知的。 一个好的品牌可以使商品卖更好的价钱, 对顾客产生更强的吸引力, 为企业创造更大的市场。 品牌比产品的生命更为持久, 一款最新的汽车, 流行期也就3～ 4年, 但是一个好的品牌却可以天长地久。 好的品牌可以创造牢固的顾客关系, 形成稳定的市场。
（五）提高服务人员素质, 加强内部营销我国的汽车企业在实际的生产经营活动中, 其管理水平的高低以及员工自身素质情况, 对企业争取顾客起到相当重要的作用。 在当今科技飞速发展、技术日新月异的社会, 尽管大部分顾客都拥有比较高的文化素养和知识水平, 对汽车有一定了解, 但他们单就汽车以及汽车营销方面知识而言, 与企业相比就显得有些缺欠, 而且从顾客的角度来看, 担心上当受骗的想法是再自然不过了。 因此, 企业本身的形象、 其员工的行为举止、 其业务素质、 以及知识水平等各方面的表现, 对顾客产生着巨大的影响力。 为使顾客对企业有信心和信任感, 企业就必须提高服务人员素质, 加强自身的规范化管理, 努力提高管理水平。
结论
未来的汽车消费趋势将是更低的价格,消费者对销售人员的专业化程度和售后服务要求更高；消费者对汽车服务业将形成品牌偏好,4S店必须建立起自己的服务品牌,而不仅仅是依赖厂家的品牌；而且未来将走入汽车生活和汽车文化时代,经营方式、营销手段都将发生很大的改变。
一汽汽车4S店的经营模式在一段时间内适应了珠海市汽车快速增长的需要；但随着汽车市场的变化，4S店的弊端也日益显现。我们只有通过自己实践和努力，才能探索出一条具有“珠海特色”的汽车销售服务的道路。
一、课题研究背景
“十一五”期间，集团公司抢抓“西电东送”和“西部产业升级”两大机遇，进一步增强电力核心业务市场竞争力，积极扩大延伸产业链，积极稳妥进入相关产业，形成跨行业、跨地域、多元产业格局，制定了2006年实现销售收入100亿元，2010年实现销售收入200亿元的奋斗目标。
贵州发耳发电厂作为集团公司控股的、规模上档次的新建电力企业，肩负着重要的使命。发耳发电厂如何才能按集团公司“三个高度统一”的要求，创造更大的经济效益，回报社会、股东和员工？这是摆在新建企业党组织面前的一个重要课题。
二、贵州发耳发电厂的特点探析
贵州发耳发电厂属新建电力企业，设计规模为4×600MW燃煤发电机组，厂址位于距离六盘水市区75公里的水城县发耳乡。筹备处于2004年2月正式成立，截止2006年10月，拥有员工288人，具有厂新、人新，人员结构年轻化、知识结构多样化，业务技能及政治思想素质参差不齐，而且人员来自不同的地区，厂址地理位置较为偏僻等特点。
发耳发电厂的员工来源有三种：一是来自省内外一些大、中型电厂的熟练人员。这部分人员具有业务技能娴熟、管理经验丰富等特点，但由于他们来自不同的单位和岗位，在管理理念和企业文化方面认识不一；二是来自省内外各大中专院校的毕业生。他们思想活跃、单纯，文化知识丰富，具有一定的理论知识，但缺乏对大型机组的系统培训和实际操作经验；三是来自非发电企业的员工，他们有一定的业务技能和工作经验，对企业的经营和管理能发挥积极的作用，但这类员工不熟悉电力生产的管理模式，缺乏电力生产和管理意识，
三、新的内涵和形式的统一是发耳电厂党建工作的核心
发耳电厂是新建大型企业，目前的党政工作由主要领导“一肩挑”，随着筹备工作的进一步推进，党建工作在新建企业中的作用显得尤为迫切和重要。搞好企业建设、加强企业管理、培养高素质员工队伍，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用，便成了企业党建工作的出发点、落脚点。为了使党组织工作真正服务生产经营、融入生产，为工程建设和生产准备提供思想组织保障，解决党建工作“两张皮”的问题，发耳电厂在出台各项管理制度及措施过程中，党组织提前、广泛做好员工的政治思想工作，为行政开展工作做好组织保障；其次积极介入生产经营管理，离开生产来开展党建工作是空洞的、不切实际的，在职工群众中没有凝聚力和号召力；第三，确保行政工作上的各项管理制度、方针政策得以顺利贯彻实施；第四，确保党员的先进性得到发挥，党员在工作、学习中的带头作用得到体现。只有这样，才能营造出和谐的企业环境，才能与创建和谐金元保持高度一致，才能与创建和谐社会保持高度一致。
四、党组织应充分配合行政从以下方面开展工作
企业党组织充分发挥职能，与行政一起，采取行之有效的办法，循序渐进、有目的、有意识地引导和启发员工，使员工逐步树立起新型的成本控制理念和与发耳电厂共同成长的人生价值观，并尽快对企业产生信赖感和忠诚感、荣誉感和自豪感。
对于发耳电厂采取什么样的管理手段、理念和方法，建成什么样的企业、形成什么样的核心价值观和核心竞争力，党政领导班子有总体的规划，并通过各种形式的宣传，通过岗位及机构的调整，让员工逐步接受并适应，使员工对企业充满憧憬和自豪，逐步认同、巩固企业的价值观，从而达到人与机构协调、机构与机构统一、高效运作的目的。结合发耳电厂的实际，党政班子协力抓、具体抓，从以下方面来开展工作，加快员工与企业的融合：
1、加强宣传教育，广泛应用宣传舆论阵地，深入宣传贯穿党在企业生产建设中的作用，加深广大干部员工对企业党建工作的正确认识。
运用马列主义、思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想加强对广大干部员工的教育，使广大员工能全面、辩证地认识企业新型的党政关系，克服认识上的简单化和片面性。要使员工认识到建立现代企业制度不仅离不开党组织，而且必须全心全意地依靠党组织，充分发挥党组织的政治核心作用，这是建立有中国特色社会主义现代企业制度的内在要求和重要保证。重点要认识并解决以下问题：第一，作为集团公司下属的企业，它不仅是创造物质财富的经营单位，而且也是培养“四有”员工队伍的重要阵地，企业党组织作为执政党在企业中的基层组织，对此负有重要责任，因此，要毫不动摇地发挥企业党组织的政治核心作用。第二，增强共同办好企业的事业心和责任感。党组织和行政组织要自觉地围绕企业生产经营目标，心往一处想，劲往一处使，不在地位上争高低，权力上争大小，互相支持，密切配合。第三，“党要管党”不等于“党只管党”。企业的党组织要对党的方针、政策的落实进行有效的监督，就必须参与企业在改革和生产经营方面重大问题的决策，切实抓好干部队伍建设和党员队伍建设。
2、党的基层组织机构与企业同步建设、同步推进。
新建企业的人员和党员人数是一个逐步增加的过程，在人员未达到定员人数之前，在建立健全党组织的问题上，发耳电厂根据党员人数循序渐进、逐步完善党的组织机构。开始之初建立党小组、党支部、党总支部，当党员数达到一定的数量后，再报请上级党组织成立党委。在成立党组织机构的过程中，严格按照《中国共产程》，坚持精干、高效、协调和有利于加强党的工作和生产经营的原则，从企业实际出发，合理设置企业党组织工作机构，形成“一级抓一级、一级管一级”的组织保障体系。
发耳电厂根据实际情况在各个实习队成立了基层党支部，配备了党务工作者，加强对员工的政治思想教育，帮助员工在思想上进步。向员工灌输企业的管理模式、管理理念和方法，使员工及时了解电厂的工作方针和政策，了解企业的经营理念和价值观，增强了企业的凝聚力。
3、培养、选拨并任用懂生产、善经营、能管理的综合型人才充实到党建工作者的队伍。
在配备党务工作者，尤其是配备基层党支部工作者方面，注重选用技术型、懂生产经营管理的复合型人才，使之具备较强的业务技能水平、过硬的政治思想素质，具备在业务和政治上做员工思想工作的水平，更加充分发挥了基层党支部的战斗堡垒作用，充分发挥党员的积极性和主动性，发挥基层党员的先锋模范带头作用，更好地促进企业的生产准备工作。
4、党建工作要为行政工作保驾护航，提供思想保证和组织保障。
发耳电厂以创建“一流电力企业”为指导思想，以“成本领先”为管理理念，对企业全面推行精细化管理，加强生产准备工作、对现有制度进行修编和完善、对二级机构设置和中层管理人员作了调整和补充，同时还将在下一步的工作中引入“第三方”考核方式对中层管理人员公平公正的考核并任用，将逐步建立科学合理的索赔机制，以促进员工恪尽职守。党组织对于行政即将施行的每一项措施、制度，都未雨绸缪地做好员工思想工作，保证了制度、措施向下贯彻的严肃性，发挥了积极的重要作用。使员工逐步树立了“成本领先”的管理理念、建立起“岗位凭能力、收入凭贡献”、“风险共担，利益共享”的观念，树立“己所不欲，勿施于人”的层层负责制思想，保障了企业行政在实施改革过程中员工队伍的稳定。
五、充分发挥企业党组织的监督职能
企业党委在企业中的地位、职能和作用一定要得到体现，党委成员通过法定程序参与企业重大问题决策，保证和监督企业认真履行各项法律法规及规章制度。一是要进一步健全企业党的组织，充分发挥党组织的保证监督作用，通过党组织加强对党员领导干部，特别是“三管人员”的管理教育和监督。二是加强制度监督。要在企业内部建立反腐倡廉责任制、企业经营者离任审计制度，健全党内教育制度、民主生活会制度和考核检查制度等一些行之有效的措施和规章，一级抓一级，用制度来管人管事。三是加强监管队伍建设。在健全监管体系的同时，要着力提高监管人员的业务素质和工作水平，为对企业实行更科学、更有效的监督管理奠定基础。
六、用先进的企业文化统一员工思想、约束员工行为
加强企业文化建设，尽早形成企业独具特色的企业文化，增强企业的凝聚力和向心力，引导员工积极向上，促进企业健康发展。作为新建电力企业，没有一套系统的、优秀的企业文化可以传承，而且员工来自不同的企业、不同的地域，更多的是来自各大、中专院校的学生，他们在原来各自的企业都秉承了不同的企业文化，如何统一这些员工的认识成为新建企业创建企业文化亟待解决的一个首要问题。
工程项目经营管理是水利水电建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是企业效益的源泉。而树立正确的经营管理理念能加强施工项目经营的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。在项目管理方面，有很多成功的经验可循，市场经济环境下，现代的经营思想至少应具备五种观念：市场观念、效益观念、用户观念、法制观念、全局观念。
1 市场观念
树立市场观念就是要明确：项目部的经营环境是市场经济。在生产经营过程中自觉遵守市场规律，建立项目部开放的经营管理体系，人、财、物等资源取自市场，产品符合市场的需求。
以材料物资为例，项目部为了实现利益最大化目标，要求以最低的成本获得最优质的建材。在市场条件下，原有的物资采购供应体系已不能满足这样的要求。因为：1、材料价格的时间差异及地区差异较大。2、因为产权关系不明及约束机制不健全，材料采购人员的个人因素对材料采购成本影响相当大。3、水电施工地域偏避，信息闭塞，对建材价格信息跟踪较为困难。
矛盾产生于市场，解决的办法也在市场，物资采购职能应由社会来承担。项目部根据合同，测算出合理的材料价格，到市场上招商，选择合适的供应商，由供应商按项目部的采购计划供货，采购人员只负责按计划提货、运输及仓库管理，没有物资定价及定量权，价格由经营部门以合同形式签订，采购量由技术部门提供月度、季度的材料采购量计划确定。同时，通过协议，把主材料质量关，项目部是可以获得优质、低价的材料的。这种通过与供应商签订合同来采购材料与物资的方法，还可以降低项目部的材料采购、管理成本。这样从建材采购，这一成本产生的前哨起，就对成本实施控制。在施工过程中，将全部项目部成本纳入核算，严格实行市场化的全面成本核算。考虑到目前厂队的管理能力，暂不能将全部的成本转向厂队，不能一刀切地对厂队实施完全的市场化管理。项目部将材料成本纳入对厂队的经济核算，对厂队材料的调拨实施控制。根据施工计划，按照预算对厂队的材料领用在品种、规格、数量方面加以控制，并严格进行月底、季末材料盘点，材料成本由核算单位――厂（队）――负担。与此同时，可逐步放开材料采购，允许并鼓励厂队自行采购材料以降低其生产成本，但厂队采购的材料必须经过项目部的质检验收。通过这些措施，逐步将成本核算推向完全市场化，将成本的控制由项目部包办，转向由项目部通过计划、设计、经济核算、资金控制等方法进行宏观控制，而由厂队自主进行作业的微观控制。经过市场的淘汰，造就一支适应市场环境下经营管理的管理队伍，锻炼出适应市场经济环境下进行施工作业和具有较强经营能力的作业队伍。项目部鼓励这样的队伍发展壮大，并对不适应市场经济的经营管理不善的队伍进行兼并、解散，淘汰不合格的队伍。
推而广之，在项目部生产经营的全过程，包括经营管理、施工作业、后勤服务都应纳入市场机制之中，实现项目部内部市场化，最终实现项目部与外部环境的一体化。邯钢经验核心的一条是“模拟市场核算，实行成本否决”。仅此一着，邯钢就在同行业中脱颖而出。项目部的服务职能，如食堂、修理厂、车队等如不能给项目部带来收益，则应由社会来承担。以修理厂为例，项目部职业修理厂，其运行成本是相当高的。机油、液压油、油的使用铺张浪费，对配件、工具的保管、利用较差。倒液压油直接倾入油壶，进一半、漏一半。成桶的油、扳手、千斤顶、电瓶随处乱放。这样的厂队根本没有必要让其存在。对于外租设备，由其自行负责修理。项目部设备可以与修理部签约，由其进行修理和日常维护，并与其约定保修期。
树立市场观念，最主要的是在经营管理中，思维、方法、手段上都遵循市场规律，克服计划经济行政管理的束缚，通过计划、组织、协调、控制等达到项目部内部一体化，实现项目部的根本目标――实现社会效益和经济效益的最大化。
2 效益观念
企业是社会的经济细胞，其存在的全部价值就在于获取利润，为社会创造价值。实现效益，简单地说就是有利可图。项目通过生产经营，其投入产出比小于1，并尽可能地趋小。即成本（包括生产成本、管理费用）小于产值。
项目管理要控制并降低投入。试举三例：1、边坡排水孔。排水孔可以预埋，也可以造孔。两种方式比较，预埋是比较经济的，即是有效益的。但在预埋材料的选择上还有文章，可选的材料很多，如竹管、钢管、PVC管等，选材不同，成本不一样，效益也就不一样。另外，在预埋的工艺上，也体现效益问题。如果为了方便在模板任意一个位置烧任意直径的洞，那一个排水孔的成本增加一块钢模及若干电焊条、电、电焊机台班或乙炔、氧气的成本。本来经济的也会变成不经济的。2、锚杆造孔、灌浆。28的锚杆，设计为手风钻造孔，200#锚杆砂浆注浆，为了施工简便，采用150型潜孔钻造孔，水泥浆注浆，这种施工措施，浪费是相当惊人的。可以说锚杆本身的微薄利润已荡然无存，而且多完成一根，项目就得用职工的工资去填补这根锚杆的亏损。可以说这种施工队伍是毫无效益观念的，其存在的唯一价值就是增加项目部的亏损。3、砼。在施工中，将三级配砼改成二级配，甚至是一级配，是很常见的，或许在很多人的眼里，这是司空见惯。但这正反映出了我们效益观念淡薄的弱点。施工中只图方便、赶进度，不顾成本，不顾利润。试问，项目部利益何在？在于最大限度地获取利润！而不是仅仅为了完成一项工程而去完成这项工程。
效益的问题在项目部生产经营的整个过程中的每一个环节都体现得出来，有心的经营者及管理者，可以在这每一个环节中，提高项目部的效益，增加项目部的利润。在施工的组织上，如土建工程中经常遇到的开挖与回填的问题。甲队负责开挖，乙队负责运输，丙队负责砼浇筑。甲队开挖与丙队浇筑协调进行，乙队的运输工作就可减小，由甲队开挖后直接回填，或短距离运输回填。项目部的运输成本就可以降低，开挖和回填两项目工程的效益都得到提高。
其次，应激发员工的生产热情，提高工作效率，增加产出。管理一个重要的目的是激发员工的士气，提高工作效率，使单位投入的产出增大，劳动力是生产力中最活跃的因素。高素质的技术队伍、熟练的技术工人、精良的管理队伍是一个企业生存和发展的基础。
但在项目部的作业队伍中却出现了“白领队伍”的现象。施工由民工承担，职工只进行“现场指导”。一般情况，民工的生产技能不如熟练工人，由民工施工工效底，职工不从事施工作业，这就更降低了作业厂队的生产效率。作业厂队白领工人的出现，将提高工效摆上了非常紧迫的位置上。
经营管理部门在制定管理规范的时候，应充分考虑到职工的利益，并努力使双方的利益保持一致。在管理中，以正面激励为主，慎用负面手法。这都是提高和保持员工的生产积极性管理方式。
3 用户观念
施工企业的用户观念包括两个方面：质量和工期。
质量是企业的生命，对施工企业而言，其产品的质量不仅仅针对实用价值而言，还包括外观美感方面的需要。仅仅只谈技术指标上的合格，如砼的强度、钢筋焊缝饱满等，已经是一种落后的观念。业主投资建设一项工程，既要求能够使用，也要求在使用过程中感觉满意。例如防洪墙，只要强度达到要求，在技术上已达到了设计的要求――阻挡洪水。但这道墙的体型、表面光洁度等却从另一方面反映这堵墙的价值。外观的美感，可以使防洪墙锦上添花，业主觉得物有所值。但外观的缺陷，则会使防洪墙的价值大打折扣。这正如人们对衣服的需求一样，除了基本的需求――蔽体、保暖之外，人们还从花色、款式、用料、做工等方面提出要求。在市场激烈的竞争下，一味地抱着“只要达到强度就是合格产品”的老观念，就会要被无情地淘汰。目前，项目部所提的质量基本上是集中在实用价值上，如浆砌石砂浆是否饱满、锚杆拉拔是否合格等。要在市场竞争中占领先机，就得在保证技术指标合格的基础上，注重产品审美价值。
工期，对业主而言就是效益，对施工单位而言是信誉，是技术实力、管理能力的体现。对“工期”这一概念的理解应包括两方面，一是在承诺的时期内，完成合同工程。二是在施工中，严格控制工程进度，按各个节点工期施工。这两者是一致的，前者是对业主，而后者是对内部的管理。内部管理的好坏，直接关系到对业主承诺工期能否实现。项目部通过计划、方案措施、资金投向等方式，控制工程进度，实现均衡生产，对项目部控制成本、提高利润是非常必要的，可以避免搞会战抢工期所造成非正常投入而造成高成本，也可使整个工程协调、稳步进行。明智的业主也许会欣赏“大会战、抢工期”那种壮士断腕的精神，却不会欣赏这种自杀式冲锋的悲剧做法。
4 法治观念
项目部管理要讲法治。现代的经营思想是建立在法治的基础上的。首先，要贯彻执行总公司关于项目管理的规章制度，要有完善的项目部管理规章和操作规程；其次，项目部的管理规章对全体成员，上至项目经理下至普通民工，均有同等的约束力；再次，项目部的管理规章具有严肃性，事无巨细，一律按章论处。个人权力不能超越项目部的规章。
项目部的管理规章，是对项目部各层次、各部门工作责、权、利关系的界定，是全面的、完善的和开放的管理系统。其对项目部各部门的职能、权力、利益做出明确的限定，是项目部各部门工作的准则。项目部的日常的、程式化的工作由项目部管理部门按项目部的规章进行处理，而不必决策层进行决断。这是为了保证决策层能摆脱日常性业务困扰，而致力于全局性、战略性的、例外的非程式化的问题的研究决断。管理部门对其管理范围内的业务负全部责任，不得拖延、推委，部门之间更不能相互扯皮、制肘，而要做到这一点就必须得有严格而完善的管理规章的界定和约束。综合办办公室负责人事，不干预合同管理的业务；技术部门负责技术方案、措施、计划的制定、执行，不干预核算、结算、资金运作方面的事物，但对业务内的工程量核定等不得推委。需强调的是，管理层不能把日常的业务和惯例性的决断推给决策层。因为决策层的主要任务是全局性、长远性而非惯例性的运筹和决策。
在项目部加强法治观念。除上述建立完善的管理体制以外的一项重要内容是：杜绝项目部决策管理中的人治行为，实现管理的法治化。人治往往是破坏法治的罪魁祸首。例如，A队的材料，被某领导的批条调往B队，这批材料很可能以同样的方式调往C 队、D队，直至杳无踪影，而物资部门的帐上却仍挂在A队。材料管理就乱了套。项目部的管理规章是项目部生产运作的法律准绳，不能随意变更。当然，管理规章的制定本身应该是严肃的 。所谓“法不轻立，亦不轻废”，朝令夕改，就是失败的丧钟。
5 全局观念
项目部是一个系统，每一项工作都由许多作业厂队和部门共同完成。如制作安装一吨钢筋，至少有物资、技术、经营、加工厂、作业队等参与。完成一方砼，就有采石场、骨料系统、拌和系统、车队、实验、测量、技术、经营、砼队等参加。同一时刻可能有多个工作面、多个厂队、多种工作同时展开。但不管有多少个工作面、多少个作业厂队和部门，他们都在一个系统中，是在项目部的统一管理下为了同一个目标，即利润，而工作。单个工作面的成绩并不能反映整个项目部的经营状况。
纵向方面，在施工组织设计中做好资金运作安排和人员、物资、动力、设备的详细配置计划和进退场安排，制定长期、中期和短期经营计划。
横向方面，对同一个工作面，制定同一时期各项工程的施工计划，对各部门、各厂队的工作重点及协作等做出安排。同时在资金、物资、设备、机械、人员等生产要素的分配上做出合理安排。
这五种观念是构成经营思想的有机组织，不应将其割裂开来，它们之间互为补充，互为依存，密切联系。
参考文献：
[1]吴学庆 《水利水电施工企业项目经营管理模式探讨》[J] 水利水电施工 2011（02）
[2]张利英 《浅谈现代企业经营管理战略理念》[J] 现代商业 2011（20）
作者简介：
“教学工厂”理念为新加坡南洋理工学院（NYP）首创并成功用于教学，近年来，南洋理工学院“教学工厂”理念得到了我国高职院校的充分认可，许多高职院校安排教学管理人员与专业教师到NYP考察学习。据NYP官方统计，仅2012年7月-2012年8月期间，来自中国高职院校的来访者人数高达1800多人。以“教学工厂”为关键词通过中国知网进行搜寻发现，自1994年以来，相关文献达363篇[1]。本文作者2012年8月19日至31日亲临NYP考察其“教学工厂”，结合相关文献研究，探讨“教学工厂”理念对高职院校构建“教学企业”的启示。
1 南洋理工学院“教学工厂”理念
NYP“教学工厂”理念起源于“教学医院”（现在叫“教学诊所”），“教学医院”理念向工程教育类专业延伸发展而成为“教学工厂”（现叫科技创新中心），“教学工厂”在工商管理类专业则称之为“教学企业”。
NYP教学工厂是以学院为本位而不是以企业为本位设立的，是在现有的教学系统（包括了理论课、辅导课、实验和项目安排）的基础上而设立的；将实际企业环境引入到教学环境之中，在教学环境内营造企业实践环境，并将两者紧密融合。在NYP，几乎没有我们所说的实验室，用于模拟类的实训室也很少，取而代之的几乎全部是科技创新中心（即教学工厂、教学诊所、教学企业）。在利用教学工厂开展教学工作中，开发“项目”并利用项目开展实践教学是最为核心的内容，通过师生共同研发企业项目，使学生将所学到的知识和技能应用于多元化、多层次的工作环境里，从而提高他们解决实际问题的能力。
NYP教学工厂的目的主要有：①培养教师队伍。②促进学院和企业联系。③确保有关培训课程与企业需求挂钩，与时俱进。④鼓励和开发学生的创新能力和团队精神，提高学生解决实际问题的能力。⑤为学生提供一个更完善和有效的学习环境和过程。
NYP教学工厂理念的形成和发展也经历了由模拟（simulation）到模仿（emulation）到融合（integration）的过程，同时，它并不具有固定的模式，它会随着学院的发展而与时俱进。
NYP的“教学工厂”是一个灵活、创新而又富有弹性的教学系统，并以先进的科技达到“超前培训”，开发不同程度、不同兴趣和不同专业学生的最大潜能，全面提高学生的职业技能以及分析、创新和应变的综合能力。这一独特的培训模式不论在本地还是在海外，都赢得了企业和教育界人士的一致赞赏，被认为是“源于企业，高于企业”的有效的职业教育模式[2]。
2 “教学企业”构建与营运核心要点
2.1 将实际的企业环境引入教学环境之中
“教学企业”其实并不是真正的企业，而是在校园内，将实际的企业环境引入教学中的一个培训平台，教导学生实用的有关课目，使学生在真实的企业环境中吸取经验，学习终身可用的技能以加强学生的市场竞争力，为学生学习到真正的商业经营方法和企业家精神打好基础。通过将实际的企业环境与教学环境融合，使学生在大二就能了解企业运营管理的基本要求及流程，并能增强团队协作意识。
2.2 校企合作开发教学项目
NYP教学企业的研发项目全部来自真实的企业项目。项目的获取主要通过具有较强企业研发能力和丰富经验的教师团队依靠教师项目开发实力和社会服务能力取得，NYP从事这一类企业项目开发的教师人数约占总教师人数的35%，项目承揽成功后组织本专业教师和学生共同完成项目开发。持续不断的真实的工业和科技项目开发，对于教师来说，可以使教师了解企业的技术状况和最新实际需求，提高教师自身的专业职业能力。对学生来说，这种实战演练使学生能将所学到的知识和技能应用于多元化、多层次的工作环境里。同时，在这个过程中，学生的创新能力和团队精神得到了鼓励和开发，他们解决实际问题的能力得到了充分的培养。对于学校来说，一方面确保了课程与企业的实际需求挂钩，提高了培养的针对性和实效性，同时也促进了学院与企业的紧密联系，使学院与企业始终保持着良好的互动。
NYP教学企业项目的选用极为严格，必须满足3个条件：①要有超前的意识。②要适于训练学生的经营之道。③要适于学生介入。因此，我们看到的都是与行业联系紧密的项目，在NYP引进的各类“教学企业”里，仅工商管理系就开发CRM客户呼叫中心、校园超市、体育与保健服务中心、大众传媒制作中心等基于服务的4个教学企业。而从事教学企业项目教学的老师来自企业，由来自企业的具有相关专业背景5年以上的教师指导学生开展项目服务和教学。
2.3 分组教学的双向安排教学管理模式
NYP之所以能够使学生和教师有充足的时间保证为企业进行项目开发和服务，分组教学的双向安排教学管理模式功不可没，如表1所示。企业持续经营的需求与学校按学期教学存在时间上的差异，企业对项目开发和参与实习的学生人数的需求是持续不间断的，而且人数也相对有限，一个企业不可能同时接纳很多学生，如果按传统的学期教学模式组织教学，就会出现一个学年内一学期到企业的人数很多，而另一个学期则空缺的状况。NYP采取分组教学的双向安排教学管理模式，师生在校园内常年均参与企业的实际项目，能够连续地为企业提供服务，可确保学院常年都有与企业保持紧密合作的人力；同时也能给学生参与开发及实习选择更好的企业项目或实习岗位。所以，NYP的分组教学模式为教学工厂的成功持续实施提供了保障。
2.4 对学生的严格考核管理
NYP“教学企业”营运时有很重要的一点，即对学生的严格考核管理。NYP的经验是，如果学生在“教学企业”的工作没有完成（如经营的小店亏损，负责的项目失败等），学生不用承担经济损失，但他们大二的成绩算作不合格，必须要来年重修，还要多交一年的学费。这会给学生很大的压力与激励，促使他们自己努力。
3 “教学工厂”理念对高职院校构建“教学企业”的启示
NYP教学工厂理念成功实施的因素是多方面的，如创新的思想和理念（教学工厂、经验积累与分享、无界化理念（无界化校园、无界化团队）、量身定制理念等），高水平的师资团队，充足的教育经费，先进的教学设施，有远见、战略性和双赢的校企合作，配合企业项目需求的分组教学的双向安排教学管理模式、行之有效的管理体制和激励机制等。
NYP在教学工厂理念下所实现的教学与研发的结合、学校与企业的结合、理论与实践的结合、知识与能力的结合等成功经验都值得我国高职院校构建“教学企业”借鉴。
3.1 NYP的教学工厂与校办工厂或校办企业有本质区别
NYP教学工厂的目的并不是为了创收和盈利，它是教师和学生研究项目、进行教学实习的主要场所。即使是我们的一些校外大型实习基地，无论在教学设施、实习环境、技术力量、资金保障、重视程度等多方面难与NYP的教学工厂相类比。从功能上进行比较分析，我们国内高职院校的实训室或实习基地主要是解决学生的实训，而NYP的教学工厂的功能不仅是学生实训，还有应用研究、技术协作、项目开发、师生个性化发展等多方面。
3.2 注重对师资队伍的引进和培养，注重培养教师团队的创新及教学、管理能力
NYP以学校教师和企业工程技术人员为指导，专业技术能力开发的主要对象是学生，在教学工厂从事一些小型和比较简单的项目开发研究；构建教学企业，必须具备一流的师资队伍，才能获得持续持久的成功，NYP专业科研能力开发的主要对象为教师，专门从事大型和较复杂项目的开发研究，通过与企业、政府机构和有关部门的合作，配备一些优秀学生为辅导，必须注重对师资队伍的引进和培养，培训教师的专业创新能力，使他们除了能够开展日常教学之外，还具有为企业从事开发和服务的职业能力。
3.3 项目研发是“教学工厂”得以维系和运转的关键
在项目实施过程中，师生紧密配合，“教学工厂”的一个重要环节就是应用项目研发。我们携手解决企业常常面对的成本、质量及产品性能等难题，应用项目研发的关键在于专业教师本身，“教学工厂”理念启示我们，即使建成了类似“教学工厂”实践平台，没有应用项目作为载体，“教学工厂”也就失去了运行动力，学生能力培养与岗位要求就很难对接，因此，我们应大力培养专业教师的项目研发能力：
①要建立激励机制，鼓励教师寻找项目、开发项目，教师晋升职务、聘任职务的必备条件：把应用项目研发成果作为专业骨干教师遴选和考核的必备条件，促进项目研发，作为校外顶岗实习基地遴选、考核的必备条件。
②要把应用研发项目看作高职院校教师自身必备的基本职业能力，引导专业教师走下讲坛。
3.4 积极营造适合教学企业的运行条件
教学工厂的运行条件包括：采用扁平式、按项目大小和复杂程度从事研究开发的组织结构；由科研人员、技术人员、优秀师生所提供雄厚科研技术力量；由政府、企业、学校三方提供的充足资金；由大型企业甚至跨国企业提供的先进设备和齐全设施；教师丰富的企业工作经验。所以，必须营造适合教学企业的运行条件，才能确保教学企业成功营运。
参考文献：
[1]严中华.新加坡南洋理工学院“教学工厂”理念解读[OL].中国高职高专教育网.http：//61.164.87.131/web/articleview.aspx？id=2012
0911083719876&cata_id=N007.
[2]单强.“教学工厂”的人才培养模式：S学院案例研究[J].高校教育管理，2009（02）：16-23.
[3]赵敬明.广百商学院――校企合作的实践性探索[J].广东技术师范学院学报（职业教育），2010（1）：20-22.
作者简介：
郑克俊（1968-），男，湖北天门人，副教授，主要研究方向为高职教育、物流管理。
