作为集团公司资金结算的运营管理机构，资金管理中心应如下定位：从职责考虑，资金管理中心应该是金融服务中心（服务职责）+金融管理中心（管理职责）；从角色考虑，资金管理中心对外代表整个集团（包括子、分公司），对内则相当于集团内部银行；从职能考虑，资金管理中心应该是整个集团的资金结算中心、融资信贷中心、票据中心、理财中心、预算计划中心及财务风险管控中心。
资金管理中心的工作目标是实现集团资金全额集中管理。集团的资金集中管理不应局限于对下属子公司银行存款的集中管理，而是通过对货币资金、票据、融资的全面集中管理，真正实现对集团所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。
二、资金管理中心的运营模式
资金管理中心以资金集中管理、统借统贷、统收统支为运营管理模式。
（一）成立资金池，通过银企互联，实现统收统支
子公司银行账户的开立、销户、信息变更全部由总部批准后方可办理。未经批准，子公司不得自行办理相关业务。子公司所有的收入全部上划至集团，所需的各种形式的资金支出全部由总部下拨。集团在资金池中开立母账户，子公司开立子账户，通过银行银企互联系统绑定母子账户，授权母账户对子账户的全面控制，确保子公司资金流入与流出分开管理。即当子账户收到款项，系统即时自动将其划转到母账户，子账户清零，同时增加该子账户在母账户的可用额度。当子公司需付款时，若在可用额度内，母账户划款至子账户，然后子账户对外付款；若子账户可用额度不足，则需提出申请，经批准后，由集团向子公司借款，增加可用额度，后才可下拨。
（二）票据集中管理
票据集中管理，是指集团利用对票据的信息集中、业务申请与批复、统一组织运行等手段，对子公司银行承兑汇票的签发、收取（退票）、转让、贴现、到期委托收款等全过程进行统一管理。票据集中管理遵循“业务审批—业务运作—监督检查”的一体化运作模式。将资金集中管理的范畴扩展至票据资金，不仅可以杜绝子公司利用票据进行资金集中管理系统外循环，也丰富和完善了资金集中管理所涵盖的内容，使集团从真正意义上实现了对子公司全部资金的集中管理。
（三）融资集中管理
禁止子公司直接对外融资，改由集团统借统还，然后以资金计划为依据以负息资金的形式满足子公司的资金需求。通过统借统贷，实现集团整体资源整合，作为优质客户，更容易提升信贷评级，增强对银行的议价能力，以降低的利率贷款，降低融资费用。同时，实现集团资金来源的渠道统一，也有利于规避风险。
（四）引入激励机制，调动子公司积极性
将子公司上划至集团账户的资金，称为子公司上存资金。为调动子公司积极性，集团对子公司上存资金可按照同期协定存款利率上浮一定比率计息。当子公司出现资金缺口，经领导批准，可由集团直接对子公司借款，满足子公司正常生产经营的资金需求。这部分借款可称为负息资金，由集团按照同期银行贷款利率计息。
（五）资金计划管理
集团应建立起年、月、日的资金计划管理体系，并通过事前的计划编制、事中的控制、事后的分析和考核将整个公司的经济活动置于全过程的管理之中。资金计划编制采取自下而上与自上而下相结合的方法，各子公司编制上报资金计划后，资金计划科负责对子公司的资金计划进行审核、汇总、报批、执行、监督考核。将年度资金计划分解为资金计划，再继续细分为周、日资金计划。通过合理控制，保证集团资金管理体系安全、高效运行。
三、资金管理中心主要部门及岗位设置
（一）结算科
主要负责成员企业对内、对外的账户管理、收支结算（收入上划、费用下拨）、利息计算、银行结算、现金管理、会计处理核算、资金报表编制等。设置结算经理岗和结算专员岗。
（二）融资科
主要负责向银行或其他金融机构融资，统借统还，对外筹资，对内分配。设置融资经理岗和融资专员岗。
（三）资金计划科
汇总各子公司资金月度、年度预算，出具集团资金预算并进行事前审核、事中监督、事后评价，全面掌控集团各子公司的资金需求与流向，从而实现对资金的全面计划管理。设置资金计划经理岗和资金计划专员岗。具体可见图1和图2.
四、资金管理中心的岗位职责
（一）资金管理中心主管
1.全面主持资金管理中心工作；
2.全面负责集团资金的计划、筹资、分配和运用；
3.建立健全资金管理中心的各项规章制度；
4.培训考核资金结算中心在岗人员；
5.领导协调结算科、融资科及资金计划科，理顺关系，确保资金的安全和合理使用。
（二）结算经理
1.在资金管理中心主管领导下，全面负责结算科的工作；
2.依照集团资金管理制度，实施结算业务规范；
3.指导本科室员工处理日常的结算业务；
4.编制资金管理中心相关的资金报表、财务报表及财务分析等日常工作。
（三）结算专员
1.负责接单、验印、查询账户余额及收付款等工作；
2.负责日常借款、放款、利息归还等工作；
3.负责与成员企业的对账和接受成员企业的日常查询；
4.负责月底对账单、明细账、总账的打印工作。
（四）融资经理
1.在资金管理中心主管领导下，负责融资科的工作；
2.在资金管理中心存量资金不足时及时向银行融资；
3.负责完成信贷资金成本、效益、信贷指标等计算及分析；
4.负责信贷台账的管理及统计分析；
5.负责协调资金管理中心与银行及企业的关系；
6.为成员企业重大投资项目的资金安排提供参考意见。
（五）融资专员
1.在融资经理指导下，具体办理信贷业务及申请财政性拨款等；
2.负责银行借款、债券本息的计算并办理展期、延期手续；
3.负责统计、分析信贷资金的结构及成本效益。
（六）资金计划经理
1.在资金管理中心主管领导下，全面负责资金计划科的工作；
2.审核、汇总子公司资金计划；
3.全面掌握资金流向及资金需求，为集团及成员企业的业务开展做好资金安排；
4.负责集团各子公司资金计划的审批、汇总、监督。
（七）资金计划专员
1.汇总归集集团各子公司的资金收入及支出计划；
集团公司税务管理的主要任务是:税务政策及法规研究,提供咨询服务;及时收集、税收法规;建立健全税务管理规章制度;研究会计、税务制度的差异,处理好二者关系;做好税务筹划,降低运营成本。
集团公司税务管理的基本原则:贯彻执行国家税收法规和财务规章制度;正确处理国家、企业及职工之间的利益关系;遵守国家税务政策,打造公司诚信纳税形象; 维护集团公司的整体利益, 协调好公司与税务部门的关系。
下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。
一、税务管理组织分工
集团公司根据需要,可设立专门的税务管理机构,隶属于集团财务部,集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。
集团公司税务管理职责:制定和完善集团公司税务管理规章制度;制定审核各类经济业务的税务处理流程;服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作;对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施; 建立与税务部门良好的沟通渠道,形成和谐的税企关系;负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。
子公司税务管理职责:执行集团公司税务管理制度及流程,对本单位的各类经济业务进行税务审核; 负责本单位的税务登记、税务核算及申报; 负责税收优惠政策的运用及筹划;负责本单位税务管理的基础工作;对本单位各项经济业务涉税问题进行把关,在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报,防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程,并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
(一)税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前, 应及时报告集团财务运营管理中心,由集团财务运营管理中心根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定,指导子公司选择合适的地区进行税务登记;子公司因经营场所变动需变更征管范围时,由集团财务运营管理中心指导、协调办理;子公司宣布歇业或清算时, 原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕, 再办理税务及工商注销手续。
(二 )税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作,依法设置账薄,根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税,核算不清导致核定征税, 缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本,事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极 进行税务筹划,事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因,从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展,当公司税收筹划涉及到调整税收核算的,应按照税收筹划要求进行核算;对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处,或税法与会计法之间存在冲突时,应作出一个合理选择。
(三) 纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表,经主管领导审核无误后按规定上报,同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时,应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
(四)发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中,应按发票使用规定,根据经济业务的性质开具和取得合规的发票,严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用;避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。
三、 税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度,加强税务档案管理,定期对本单位税收实现情况进行分析,建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时,应及时分析并向集团财务运营管理中心提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表,对每年所得税汇算中调整的明细事项,应建立台账进行管理;对每次国、地税稽查中出现的问题,要专项整理归档。税务人员工作调动时,应办理税务资料、档案的移交手续,按照会计法规要求,实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料,承担税款;集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失,投资损失,存货跌价损失,固定资产处理损失,在年终由集团税务部门负责收集清单, 报 董事会申请核销,经批准后向税务部门办理审批手续;集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上,查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料,准确计算资产损失的计价金额,需做进项税转出的按要求转出。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排;各单位聘请中介机构作税务顾问,要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、 费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
(一)税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控,子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通;子公司税务审计报告必须经集团审核确认,正式审计报告要交集团备案。
(二)税务检查方面。
对子公司税务稽查事项的规定:对各级税务部门的纳税检查,子公司应积极配合;子公司财务主 管为税务检查时的第一责任人,负责接受询问和解释,向税务部门提供的各类资料,应经本单位财务主管审核批准;在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时, 应及时报告集团税务部门, 对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。 检查中, 要积极与检查人员沟通,时刻关注整个检查进展情况,对涉及到集团层面的涉税处理事项,在了解事情全貌后给出答复;检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案;税务检查结束后,子公司应积极取得税务检查结论草稿,并组织相关人员讨论,复核税务检查结论,并制定改进方案。
六、 税务筹划。
一、2020年上半年工作总结
（一）修订完善制度建设
1、为加强对集团公司中层管理人员管理力度，人力资源部着力从选拔任用、考核与激励、培训交流、管理监督等方面，初步制定了《安徽省旅游集团有限责任公司中层管理人员管理暂行办法》，努力建设对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质专业化集团公司中层管理人员队伍。
2、按照建立现代企业制度的要求，积极稳妥推进机构改革，加快形成管理科学规范、运行协同高效的组织体系，人力资源部在调研相关省属企业内设部门设置、职责和人员编制基础上，参考省国资委内设处室的职能，结合集团公司实际，初步制定了《安徽省旅游集团有限责任公司本部部门设置、工作职责和人员编制方案》（草案）。
（二）优化领导干部队伍建设
1、切实优化班子队伍建设。调整安徽省旅游集团泾县旅游发展有限公司领导班子，不断增强泾县公司领导班子项目管理能力。
2、切实加强干部交流锻炼力度。一是严格按照《安徽省旅游集团中层管理人员选拔任用工作暂行规定》，完成了在集团所属企业中层正职中选拔1名集团本部部门副职人员民主推荐和考察工作，产生1名所属公司中层正职作为集团本部中层副职管理人员人选，下一步将按照选拔程序要求，完成选拔工作。二是下发《关于开展省旅游集团年轻干部挂职交流工作的通知》，在集团本部、集团所属公司范围内开展年轻干部双向挂职交流工作，并已完成挂职岗位收集整理工作。三是下发了《关于做好第八批选派工作的预通知》，选派干部担任省旅游集团原贫困村石台县大演乡新联村扶贫村第一书记，引导干部在艰苦一线中积累实战经验，查短板、补不足，提高决策力、执行力，培养“一专多能”的管理型人才。
3、切实规范领导班子成员分工。根据国有企业主要负责人不得分管财务、人事、物资采购及工程招标等规定，对集团所属公司领导班子分工情况进行梳理，并要求积极整改，规范了“一把手”权力运行，强化对“一把手”权力的监督制约，有效促进了领导干部廉洁从业意识。
（三）加强考核与薪酬管理
1、积极完成各项考核工作。一是积极对接省国资委党委对集团公司领导班子和班子成员2019年度综合考核的材料准备、会务安排、工作对接等工作，保质保量协助上级主管部门完成年度综合考核。二是完成了所属省粮食集团公司、集团物业公司等企业领导班子和班子成员2020年度民主测评工作。三是完成本部部门及员工2020年度绩效考核工作。
2、加强工资总额管理。完成了集团本部及所属二级、三级、四级等四十余家企业2020年度工资总额清算和2021年工资总额预算申报工作。
3、加大薪酬调研力度。积极对集团所属新桥粮食产业园、兄弟省属企业就薪酬分配、干部队伍建设等三项制度改革内容进行调研与交流学习，为完善集团考核、薪酬分配制度奠定基础。
（四）积极开展人才工作
1、积极开展教育培训工作。一是结合企业实际，在广泛征求集团公司各部门培训需求和深度调整培训思路的基础上，印发了《安徽省旅游集团2021年度培训计划》，统筹集团公司培训工作；二是完成省委组织部关于省委党校（安徽行政学院）2021年春季学期学员选调相关工作；三是人力资源部工作人员和集团所属公司从事“三项制度”改革工作人员参加了省国资委举办的国有企业“三项制度”改革视频培训班的学习。
2、做好人才统计工作。根据省委省政府及省国资委、省人社厅等主管单位的通知要求，及时做好年度人才引进情况、新增及促进就业情况、高层次创新创业人才情况、应届毕业生招聘情况、农民工工作开展情况等统计、调研及总结工作，并完成了安徽省“特支计划”3位人员评估报告。在完成省属企业人才年度统计工作的基础上，在全集团范围内自主开展了对经营管理人才、专业技术人才进行排查、分类、统计，为有计划、有针对性地开展人才工作提供前提条件。
3、做好接收安置退役士兵工作。根据中共安徽省委、安徽省人民政府、安徽省军区相关要求，集团及所属公司积极申报省属企业接收安置2020年冬季由政府安排工作退役士兵岗位计划，拟计划招收3名退役士兵，积极做好由政府安排工作退役士兵安置工作。
（五）规范员工及劳动关系管理
1、切实加强用工管理。一是为加强集团公司选人用人制度建设，规范集团公司及所属企业员工招聘行为,防止和纠正在员工招聘工作中的不正之风，切实提升人力资源素质和质量，初步制定了《省旅游集团关于进一步规范所属企业招聘工作有关事项的通知》，并完成各公司意见征求工作，下一步将上报集团党委会审议。二是为保障职工利益，根据本部人员月度变动情况，及时办理合同备案、社保和公积金账户增减等各项工作，对集团本部合同到期员工及时完成合同续签工作，并完成了集团本部员工的社会保险缴费基数的申报稽核。
2、加强干部管理工作。一是加大干部人事档案专项审核工作，2021年3月下发《关于做好干部人事档案专项审核工作的通知》，对做好干部人事档案审核提出要求，并要求在2021年底完成全集团管理人员及专业技术人员人事档案专项审核工作。 二是对照个人事项填报相关要求，通过报送相关材料的辅导方式，指导并审核集团领导班子成员2020年度领导个人有关事项报告。
（六）其他工作
积极配合省委巡视组巡视工作，对选人用人专项巡视反馈的整改问题，已完成集团所属公司班子分工不规范、所属公司负责人薪酬不合理、部分支部委员配备不全、部分领导干部出生年龄认定等4项立行立改问题。
二、2020年下半年工作安排
2020年上半年，人力资源部积极谋划各项工作，但在人员考核、薪酬改革等方面还存在力度不够问题，工作进度整体偏缓问题。下半年，人力资源部将着力开展以下工作：
（一）加大年轻干部交流力度，切实做好员工培训工作
为提升年轻干部综合管理能力和基层实践能力，根据公司发展规划、人才需求状况和工作实际需要，人力资源部将不断加大年轻干部交流力度，着力提升年轻干部工作活力、阅历、创新力，不断满足企业发展需要。根据年度培训计划，加快开展省旅游集团中青年干部培训班，切实提高自身业务水平和管理能力，针对性地对员工进行系统化培训。
（二）修订完善各项管理制度
人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。
（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。
（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：
1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。
（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理
（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。
（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控
（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。
（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。
（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。
总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。
参考文献：
[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23016801
1 集团简介
DT集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。DT集团已控股或参股7家企业，其中全资子公司三家，控股达80%及以上的两家，共同出资各占50%的两家。
2 集团财务管控现状
2.1 现行财务管控模式
DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他六个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。
2011年―2014年，是DT集团成立的初期阶段，此时DT集团所处的生命周期特点是规模较少，资金有限，为了提高管控的效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。集团总部扮演的是“管控者”的角色，集团财务管控模式相对集权。
DT集团实行集权为主的财务管控模式，具有如下特点：
（1）资金集中管控。资金由集团母公司财务部门统一归集和管理，具体包括资金筹集、资金管理、资金拨付几个方面。
（2）分子公司的财务部门由集团公司派出，对财务岗位设置、人员招聘、解聘没有话语权。
（3）集团母公司财务部门参与分子公司所有重大财务决策，如融资决策、投资决策、资产重组、资金管理、收益分配、业绩评价等业务，都由母公司财务部门参与。
2.2 现行财务组织机构
集团的财务系统一共分为三个重点的职能部分，由经营计划部、财务部和法律事务办公室构成，如图1所示。经营计划部负责经营指标的计划和管控、监督计划的落实、组织所属企业经营业绩考核等工作。财务部负责基本业务管理，如资金、税务、资产、报表等工作。法务办公室负责公司全面风险管控、法律事务服务、所属企业法律事务指导、知识产权保护等工作。
图1 DT集团财务系统组织结构
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-267-02
进入21世纪以来，电力行业进行了重大改革，随着厂网的分开，许多大型发电集团随之产生，这是现代企业发展到高级阶段的一种组织模式。它是以一个或多个实力强大、具有对外投资功能的企业为核心，若干个在资产、资金、技术上有密切联系的单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营计划、财务管控等为纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
如何以计划为核心，通过全面计划管理，加强企业生产经营决策和计划管控，构建科学、完善、高效的全面计划管理体系，使母公司（即集团内的核心企业）有效管控集团内各子公司，实现有计划的管理和有管理的计划是相关发电企业必须解决的重大现实问题。
一、发电企业集团全面计划管理的内容
发电企业是一个高度重视安全性的行业，业务运营相对较为单一，下属电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。一般而言，一家发电企业的全面计划都少不了以下几个部分：中长期计划；短期计划；年度综合计划；季度综合计划；月度综合计划；母公司及子公司各项经济技术指标；经营计划；生产计划；各类工程计划及概算；电力基础设施建设计划；设备大修工程及维修计划；材料费用计划；管理费用计划；固定资产投资计划；技术改造工程计划；安全管理计划；两措工作计划；科技进步计划；降损工作计划；财务成本计划；人力资源计划；职工教育培训计划；内部审计计划；调度管理计划；营销工作计划；工会工作计划；女工委工作计划；团委工作计划；职工政治思想教育计划；行风建设计划；反腐倡廉计划；各子公司全面工作计划；第三产业工作计划；公司内其他临时工作计划等。
二、发电企业集团计划的编制
发电企业集团下属各子公司（电厂）就是一个生产车间，子公司的各项计划主要是按母公司的指示进行，并没有其他太多的经营决策。因此，发电企业集团大都实行了集权的管控模式。在这种模式下，集团本部设立较全的职能部门，而子公司一般只设立一个综合管理部门，其它多数都是执行部门。在集权的管控模式下，集团的计划管理应根据“统一领导，归口管理”的原则，集团分部门进行管理。
全面计划管理应在实事求是的基础上，为集团的发展、设备健康、安全发供电提供保障，集团应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。集团计划以部门、基层单位自上而下或自下而上，上下结合编制，上下反复沟通，以确保计划的可操作性。集团计划主管部门是计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口管理部门。各职能部门按照分工分别编制各项计划，在全面分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的关键因素入手，按照分工，如各类修理技改计划由生产部编制，财务成本计划由财务部编制等等，最后由计划主管部门统一汇总形成完整的计划体系，通过董事会或总经理办公会审批后执行。
全面计划的编制可以从以下几方面入手：从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的可持续发展；从组织机构上对整个集团、各个部门到每个员工进行计划管理，计划细化到部门和个人；从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、利益分配、企业发展等方面实施全面的计划管理；通过对集团经济要素的管控，对集团全部经济要素进行规划计划来实现全面计划管理的目标。
三、发电企业集团计划的执行与调整
计划经审批下达后，即具约束力和严肃性，各单位必须分解并落实计划指标。各项计划应按节点落实完成时间及落实责任人，如工程项目计划可设置以下节点：技术规范审批完成时间、招标文件完成时间、招标及合同谈判完成时间、合同及技术协议签订完成时间、设备到货时间、设备验收时间、开工时间、竣工时间、报送结算材料时间、结算完成时间等。按照轻重缓急的原则，从人、财、物等方面采取技术、管理和组织措施，分节点责任人分解到位，保证计划如期实现，形成一个自上而下分解落实、自下而上逐级保证、上下左右协调的目标责任体系。
在计划执行的过程中，要将集团计划细分，按不同层次形成包括集团计划、部门计划、员工岗位计划相互衔接；中长期滚动计划、年度计划、月度计划、周计划相互衔接，通过下层计划的细化执行来实现集团计划目标。在计划执行的过程中将计划具体量化、数字化，做到逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而形成金字塔式的计划目标实现梯状。
四、发电企业集团计划的评价考核
集团计划主管部门应制定计划管理的相关办法及考核办法，会同各专业归口管理部门应定期、不定期跟踪、分析，组织、调控计划的实际进展情况。计划执行部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况，可通过周例会、月例会、季度经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，计划主管部门牵头对计划的执行情况进行考核，评价与考核分为质量、进度、造价三方面进行。
1.质量评价与考核：执行不到位的计划，直接扣责任部门团队绩效分值，对责任人直接扣绩效奖金。因协作部门的原因造成计划执行不到位的，追究责任部门及协作部门的责任。如是工程项目同时不予办理竣工结算，直至完成整改，通过验收。
2.进度评价与考核：计划主管部于门每月月底根据每个计划的完成进度，对照计划下达时的各关键控制点进度计划，汇总、整理未按期完成项目的责任部门，根据有关的绩效考核办法进行考核。
3.造价评价与考核：在工程项目终结后，对项目完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
五、建立发电企业集团全面计划管理体系
对于一个完备的全面计划管理体系来说，规范、有序、高效的管理流程是非常重要的，可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。实践证明没有管理的计划，计划往往不科学或是难以实现。因此，集团企业需要建立有管理的计划体系，确立全员计划管理的理念，实现计划管理的规范化和组织化。
全面计划管理体系需要建立完善的管理制度。制度建设要真正从人出发，从可落实抓起；必须与激励挂钩，保护绝大多数员工利益；必须不断创新，与企业文化融为一体；在执行过程必须奖惩结合、合理合法。从上而下强调制度的严肃性，具有很强的操作性和实用性，确保规章制度的权威性、实用性，做到凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。只有建立起与全面计划管理相适应的组织结构、规章制度、管理流程，才能使各职能部门、执行部门，以及全体员工的工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的实现。
全面计划管理体系需要建立完善的议事规则与工作制度。有管理的计划就是在计划的制定与执行中相关管理人员严格遵循相应的管理制度、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及计划调整等规定，以有效避免计划的主观性和随意性。
有计划的管理需要确立全员计划管理理念，计划的制定需要员工去执行才能实现目标，员工是公司最宝贵的资源，全体员工的智慧和力量是集团创造力的源泉，无论抓发展、抓管理、还是保安全、保稳定、促改革，根本的着力点是员工个体素质要好，队伍整体素质要高。提高职工整体素质，培养一个全员参与计划管理，全员为实现计划努力工作的良好氛围。计划的制订就是为了集团发展、安全发供电，但也（下转第269页）（上接第267页）直接关系到员工个人的切身利益和个人发展，因此，集团应从全员参与计划的角度出发，广泛吸收员工的意见，充分发挥员工在计划制订与执行中的主人翁作用，树立全员计划的管理理念，把企业计划的制订与执行变成全体员工的自觉行动。
实现发电企业集团管控下的全面计划管理，需建立强大的信息网络平台，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持网络控制的计划管理流程，实现实时查询、统计和分析功能，以期实现可控在控，为进一步提高集团精细化管理水平提供有力和有效的科学手段。
任何一个企业的生存与发展都离不开科学、规范、高效的计划管理，作为一家发电企业集团，更应有一套完善的具有前瞻性和创新能力的全面计划管理理念，在计划中管理，在管理中计划，这样才能够适应市场变化，科学有效调动企业内外部资源，保证发供电设备的高效和安全，实现集团对下属子公司的集权管控，实现企业的可持续发展。
参考文献：
1.王河.企业集团应向群体全面计划管理转变.财经问题研究，1992（10）
二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。
三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。
四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。
一、主要工作指标完成情况
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2020年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2020年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2021年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；
5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2020年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
2、建立内部沟通机制。为搞好集团公司人力资源管理工作，计划在集团人力资源部和分子公司之间加强人力资源部沟通、员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，公司与公司之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见以上交人力资源部处理，做到处理及时、反馈及时。
3、积极开展培训教育。员工的培训教育是人力资源开发的基础工作之一，一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为集团的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合各子分公司人事、培训部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。培训工作主要有以下几方面内容构成：
（1）、建立培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容按员工入司顺序，制定新员工入门教育、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
（2）、培训教育的主要内容
①政治素质培训：学习邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观、价值观。
②业务素质培训：学习本岗位所需业务知识、岗位知识，不断提高业务能力和工作效率。
③相关知识培训：学习市场经济知识、经济管理知识，提高驾驭市场的能力；学习计算机知识，掌握现代化管理的技能；学习各种法律、法规，不断提高法律意识；学习领导艺术，不断提高组织协调能力。
（3）、培训教育的形式
①采取集中培训教育或分级、分类、分层次的培训教育方式，举办长、短期脱产培训班或业余时间培训班，提高员工的业务素质和现代化管理的能力，增强员工的改革创新意识和市场经济意识。
②选送优秀中青年员工进行高学历继续教育，以提高他们的整体素质。
③上岗前培训。被聘用的人员上岗前必须进行岗位培训。
④对达不到技能岗位要求的人员必须进行短期脱产学习，考试考核后方可上岗。
总之，我们的培训教育，并不只是单单对员工的技能培训，还包括员工的好品格，还将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等，同时通过《浙江越隆控股集团学习奖励制度》，对优秀的员工进行奖励。通过执行好的培训教育计划，创建知识型、学习型企业，同时达到满足我集团公司人才发展的需求。
4、优化人员机构，提高公司的经济效益，保障职工的利益。了解各部门分子公司人员结构情况、人员需求情况，结合集团公司发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，计划：（1）年初和年中策划大型的招聘活动,包括参加招聘会,在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场;（2）完成上一年底分子公司的人员调整工作,及时维护和更新公司的人力市场,为本年度的外埠人员配制做好一定的人才储备;（3）2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准,并确认任职资格;并建立合理,规范,高效的用人制度;（4）随时建立人才梯度建设中的后备人才库和公司外聘后备人才库;（5）完善各项人事制度,并编制成册,发放给每个分部一本<<员工手册>>。
做好员工退休手续，按照各公司员工所在地不同的要求，建立了整套的员工档案年龄、出生地、常住地、联系地址、联系人、联系方式等电子档案。计划于年初做好全年的员工退休工作计划，理清当年应退休人员并及时通知办理相关手续。对于已经退休的员工，定期保持和退休员工的电话联系，了解和掌握退休员工的现实情况，对退休员工提出的问题进行耐心、细心的解释，并第一时间进行解决，决不拖后。
中图分类号:F275.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0089-02
一、集团财务管控的重要性
加强集团财务管控,实现集团子公司的财务协调效应,降低资金成本,有效防范财务风险,是企业集团实现健康发展的重要保障。首先,通过集团财务管控,能够充分利用企业集团的经济实力、社会影响以及政府的支持,由集团公司统一对外进行信贷活动,提高企业信贷的信用等级,降低融资风险,为公司的发展和提高竞争力提供资本。其次,实施集团财务管控,可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产经营情况,以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程序,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使对子公司的资金、成本进行有效地控判,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。最后,实施集团财务管控,可以强化集团公司整体资本经营,对各个子公司的经营行为加以约束,将集团内各子公司的经营运作置于集团公司的监控之下,保障集团公司战略决策的顺利实施。
二、集团财务管控的重点内容
1.投融资管理。投融资活动属于公司重大事项活动,集团公司原则上应对子公司的投融资活动加以限制。对于融资管理,无论是债权融资还是股权融资,融资主体可以是权属公司,但融资规划、手续办理、担保等都要纳入集团公司总部管理。对于投资管理,无论是产业投资,还是进入资本市场;无论是技改投资,还是新建投资,都要执行两级投资决策,即权属公司决策和集团公司决策依次进行,以控制投资决策风险。投资活动由集团公司根据实际情况进行分类管理,对重大投资活动进行统一控制,以降低投资执行风险。集团公司对子公司的投融资项目要进行项目前期调研工作,对项目的可行性进行充分论证,项目施行后实行有效的监控,项目结束后对项目的成本效益进行考核,完善投融资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度。
2.资产重组与担保管理。资产重组是依照相关法律规定,对集团管理的资产进行重组和剥离的过程,是属于集团的重大决策事项。对子公司的改制、资本结构调整等涉及资产重组事项应统一由集团公司进行决策和管理。集团公司应建立完整的担保管理制度,严格划分担保权限,严格限制子公司对外提供担保,子公司内部担保统一由集团公司进行审批。
3.全面预算管理。全面预算管理是用来分配企业的财务、实物及人力等资源,实现企业战略目标的有效工具。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润,因而,全面预算管理是集团公司财务管控的核心工作。集团公司应从全面预算管理的角度,强化对集团公司的战略、策略、计划、财务预算等方面的集中管理,把财权集中到集团公司,由集团公司统一调度和使用,同时,要和子公司的绩效考核有机地结合起来。
4.财务人员管理。财务人员是做好财务工作的根本,也是加强财务管控工作的关键,管好财务人员是建立母子公司信息对称的基础。对财务人员应从人事机制、业务能力及职业道德等多方面进行管理,综合提高财务人员的基本素质和职业素养。
5.财务信息管理。财务信息包括法定会计信息和管理会计信息。法定会计信息是指按照会计制度和准则记录和产生的会计信息,其主要为企业外部信息需求者服务。管理会计信息是指按照企业经营与管理需要记录和产生的会计信息,其主要为企业内部信息者服务,尤其支持董事会决策,总经理经营与管理。集团公司需要统一财务会计制度和财务核算软件,规范相关执业判断权力,完善信息报告体系,确保会计信息客观、可比、及时,做到财务信息对称。
6.资金管理。集团公司要实行资金集中管理模式。对于日常现金流量要制定资金预算,按预算使用,同时,还要结合现代IT技术实行总部统一管理,统一调度,统一结算,以节约现金流量,降低财务费用,控制资金风险。
三、集团财务管控系统
根据集团财务管控的主要对象,可构建以下体系为重点的集团财务管控系统。
1.构建集团财务管控组织体系。根据集团管控态势、模式,选择与其相适应的财务管控模式,通过财务管控模式的设定,明确集团公司各级财务组织定位、功能,结合财务管理系统的业务特点,调整集团公司各级财务组织架构,尤其是根据《公司法》以及经营管理工作的需要,合理划分各级财务组织权责,制定和完善集团公司相关的财务事项授权管理办法,支持集团财务管控工作开展。
2.构建资金集中管理体系。以财务公司、集团内部银行、结算中心等方式,实施资金集中管理。充分发挥集团资金规模效应和整体优势,做好内部资金的调剂使用,提升整体融资能力。通过构建资金集中管理体系,积极推动企业合理筹措资金,加强企业投融资管理,确保资金成本优化,以增加整体效益,切实提升风险防范意识和规避风险的能力与水平,达到降低资金成本、控制财务风险、防止资金闲置浪费的目的。
3.构建财务风险管理体系。建立风险管理机构,明确风险管理职责,落实各级责任部门的风险责任。重点建立财务风险预警系统,及时监测预警公司重点财务风险事项,即:建立财务风险预警指标体系,设计财务风险预警域值,按月开展财务风险预警工作,并根据预警结果,制定相应对策。建立财务风险管理信息系统,运用计算机技术、网络技术、通讯技术、数据库技术实现对企业各部门的日常业务活动的风险信息进行加工、处理、分析和反馈,做出预警显示。建立和完善内部控制制度,制定所属企业重大投融资、重大担保、资产处置、大额资金使用等重大财务事项管理制度。完善报告、审批程序,及时、全面了解所属企业的重大财务事项,并通过对重大财务事项的跟踪和反馈,建立起有效的监管体系,有效规避企业财务风险。
4.构建全面预算管理体系。集团各级企业应建立健全全面预算管理体系,发挥全面预算管理的功能。集团公司要站在出资人角度,积极推进出资人预算管理工作,具体做到“六统一”,即:预算主题统一,预算组织统一,预算制度统一,预算流程统一,预算表格统一,预算考核统一,以增强集团公司财务管控能力。同时,要强化有力措施,切实抓好预算和计划的有效衔接以及预算和绩效考评的有效衔接,最后,建立战略计划预算绩效薪酬一体化的财务支持战略落地系统。
5.构建财务负责人委派制度。加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍建设,逐步实行“委派制”,集团公司各子公司的财务负责人应由集团公司委派,子公司的财务负责人既要对子公司的总经理、董事会负责,也要对集团财务负责人负责。
