2016年1月1日——1月15日
年度考核主要考核本年度履行岗位职责情况，全面考核德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现。
德，主要考核农村主干的政治态度、思想品质、理论学习。以及执行市委市政府决策、掌握基本理论、把握政策水平的情况。
能，主要考核农村主干的组织领导能力。重点看在经济建设、重点工程建设、农廉建设、基层组织建设、新农村建设、党建服务民生工程、创先争优和解放思想等工作中的政策水平，组织协调，依法办事，开拓创新和业务能力，处置突发事件的组织协调能力和对复杂情况的心理承受能力。
勤，主要考核农村主干的精神状态、工作作风和服务意识。看事业心、责任感与永济的科学、迅速发展是否相适应，思想观念是否得到了解放，是否求真务实、勤奋敬业。重点查看干部落实日志，调查研究，联系服务群众等情况。
绩，主要考核农村主干的工作实绩。看履行本年度岗位职责，完成任期目标、重点工作情况，运用科学发展观解决复杂问题和注重长远建设情况。重点考核在经济建设、重点工程建设、农廉建设、基层组织建设、新农村建设、党建服务民生工程、创先争优等重点工程、中心工作中的现实表现，有何建树。着重看各项工作的总体发展情况，看其在重大问题上的科学决策水平。
廉，主要考核廉洁自律和履行廉政职责情况。看遵守廉洁自律的有关规定，保持和发扬艰苦奋斗的优良传统，清正廉洁，以身作则，自重、自省、自警、自励，执行党风廉政建设责任制和严于律己的情况。
在市委组织部具体指导下，由镇党委组建考核组会同村级党组织组织实施。
1、召开述职大会。
根据年度考核内容及有关要求，村主干对本年度工作进行总结，并提交年度工作总结及述职述廉报告。召开会议，村主干分别代表“两委”班子作述职述廉报告。
参加年度考核会议人员的范围是：镇包村干部，村组干部，全体党员和村民代表，退下来的村主干及近三年来退下来的村“两委”成员，本村市、镇人大代表，市政协委员，其他需要参加的人员。
2、进行民主测评。
组织参加考核大会的全体人员，按照考核内容要求，以无记名投票方式，对考核对象进行民主测评。测评前，考核组要组织参与考核的人员认真学习评价要点和填表要求，对理解不清的，要做好解释和说明。测评结束后，要做好汇总。测评分“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次。
参加民主测评的范围是：村组干部，全体党员和村民代表，退下来的村主干及近三年来退下来的村“两委”成员，本村市、镇人大代表，市政协委员，其他需要参加的人员。
3、个别座谈。
通过与熟悉、了解情况的人员谈话，掌握农村主干2015年度各种情况，谈话内容以考核内容为主。谈话中，考核组要注意谈话方式，引导参加谈话的人员积极反映情况，提出问题，重点了解掌握农村主干的年度工作目标完成情况、履行岗位职责情况、工作作风以及与领导班子的团结情况、干群关系情况等。谈话情况由考核组负责梳理，汇总后上报市委组织部农村基层干部管理科。
参加个别谈话人员范围是：镇包村干部，村组干部，部分党员和村民代表，退下来的村主干，本村市、镇人大代表，市政协委员。参加的人员一般不少于20人。
4、实地查看。
查阅被考核人的工作日志、工作总结、调研文稿等资料，检查履行岗位职责和完成工作目标任务的情况及为群众所办的实事。
5、综合评价，确定等次。
根据民主测评、个别座谈和实地查看等情况，联系所在村工作基础、客观条件与主观努力，先由考核组对农村主干进行综合评价，提出考核等次建议。考核等次分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次。镇党委根据考核组提出的考核等次建议，及时召开党委会议集体研究确定考核等次，报市委组织部审核备案，其中镇确定的优秀等次人数不能超过农村干部总数的15%。正在受到执法执纪部门立案审查或处理的，考核等次的确定按有关规定执行。
（1）优秀等次“农村主干”标准。
经考核全部项目达到下列标准者：①思想政治素质高；②组织领导能力强；③密切联系群众，工作作风好；④工作实绩突出；⑤清正廉洁。
（2）称职等次“农村主干”标准。
经考核多数项目符合下列标准者：①思想政治素质较高；②组织领导能力较强；③密切联系群众，工作作风较好；④工作实绩比较突出；⑤能做到廉洁自律。
（3）基本称职等次“农村主干”标准。
经考核多数项目符合下列标准者：①思想政治素质一般；②组织领导能力较弱；③工作作风方面存在某些不足；④能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；⑤能基本做到廉洁自律，但某些方面还有差距。
（4）不称职等次“农村主干”标准。
经考核存在下列情况之一者：①思想政治素质方面存在突出问题；②组织领导能力差，不能胜任现职岗位；③在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题；④有行为，存在不廉洁问题；⑤工作不负责任，给党和人民的事业造成较大损失；⑥连续两年未完成年度工作目标，工作实绩差；⑦旷工或无正当理由逾期不归，连续超过十天或一年内累计超过二十天的；⑧受党内严重警告处分以上。
6、整理反馈。
考核组将考核有关情况整理、归纳、汇总后，将农村主干民主测评情况和实地查看情况，特别是个别座谈中了解的群众反映比较突出的问题，由考核组向被考核对象进行反馈。反馈意见既要肯定成绩，又要提出问题，更要提出努力方向。
7、总结汇报。
二、系统整体描述
本系统主要实现在线绩效考核和汇总分析功能。个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三类。个人最后测评结果是汇总自我测评和领导测评的得分。中心每个员工都能实时在线查询、统计分析各自的考核结果，中心主任和副主任、办公室主任能够查询、统计分析所有员工考核结果，处长能够查询、统计分析本处员工考核结果，而处室员工只能查询、统计分析自己的考核结果。
三、系统考核设置
个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，根据指标性质分为月度、半年度和年度三类，考核方式包括个人测评和领导测评两类。每年根据具体情况，能调整考核指标和分值。中心通过对月度、半年度和年度考核对个人绩效进行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三类。其中月度考核表根据每位职员本月的工作日志填写情况由处长填写本处员工本月的月度考核表。半年度考核表包括个人品德、工作能力、月度绩效得分三个方面的自我评价和处长评价生成半年度绩效考核分数。年度考核表除了汇总员工半年度的绩效得分之外还将根据课题研究、项目建设和工作成果情况生成分数，最后汇总得到年度绩效总分。
四、系统功能介绍
中心个人绩效考核管理系统功能设计主要包括在线考核、数据查询、数据维护、统计分析、统计报表、用户管理和角色管理等功能。其中在线考核可以实现用户分权限在线对相应的考核内容进行评分，提交数据传至后台保存，在线评分因考核指标不同设有不同时间限制。数据查询功能可以按照员工姓名、年度和月度等条件进行查询。统计分析功能可以对个人绩效考核数据进行统计。处室可以分年度或月度统计个人绩效考核结果。另外，系统还能进行各处室同一年度或月度的横向比较，同一处室多年度或多月度的纵向比较。统计报表功能可以生成个人绩效考核详细情况报表，主要包括个人月度、年度、半年度的绩效考核报表。
一、考核的重要性
众所周知，工作考核是人力资源管理链条中一项极为重要的基础性工作。因此，考核结果自然是人力资源体系其他环节主要的基本资料的来源和依据。最后，工作的考核对企业未来人力资源的安排与调动有着极为重要的启示性作用。
我们都知道：第一、工作考核在组织诊断中考核机制的发挥能够发挥着巨大作用，并能够发现组织中存在的问题；第二、组织诊断能够为人事决策提供更加优化的决策动力，并为员工在薪资、晋升和奖励等方面提供坚实的依据。施行考核机制有利于根据特定员工的不足而进行有针对性地培训，从而确立培训计划和所达到的目标，最终能够提高员工有效性，从而保证企业工作人员的努力前景与企业的发展方向相一致。总之，工作考核将大大地促进员工职业发展，从而使得员工认识到自身的缺陷，进而明确今后的努力方向。反之，工作考核的缺失将导致人力资源管理体系失去真实性和合作精神的有效性。现阶段，我国企业核心矛盾之一便是：激励与约束不匹配的问题，而这一问题的原因正是缺乏合理的考核机制。
二、问题呈现
根据研究我们发现，激励与约束不匹配的问题主要表现在如下三个方面：
问题之一：考核方式不科学。换言之，该种考核方式并非真正意义上的考核，即每年只考核一次的年底考评，改考核方式既不能实现考核的目的，又影响企业未来的发展。
具体体现在如下四个方面：
（1）该种考核方式过程极为简单，且考核内容流于形式。熟悉该种考核方式的人都知道，该考核方式即在年底时分，每人写一份自身工作的总结，交给相应的主管领导评价。之后，相应的主管领导交给经理办公会。在经理办公会议上，公司相关领导集体作出决定从而确定考核结果。如此，年底考核便成了“走秀场”、“形式主义”，不仅无法有效地把员工的绩效的优劣区分开，还进而影响企业员工的工作积极性。
（2）考核周期过于漫长。该种考核方式在每年年终只考评一次，因此无法经常性、及时性地跟踪员工的绩效表现。因此，该考核方式无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此以往，企业工作人员的敬业精神将遭到弱化，进而形成不良的组织氛围。
（3）考核指标主观性大，随意性太强。因此，该种考核方式不仅不全面，而且还无法真实地衡量考评者的工作绩效、能力和工作态度。因此，该种过于随意化的考核方式不能从考核结果上决定员工的薪酬，还不能激励和鞭策工作努力的员工。
（4）考核结果相对孤立。所以，组织目标和个人发展目标无法与相关的考核内容和形式紧密的结合起来。
问题之二： 考核结果不能起到公平评价、提高员工绩效的作用。
目前，大多数企业中考核的整个程序往往是上级公司布置考核任务，人事部接到任务后再组织各部门人员进行考核，最后把考核结果锁进保险柜。这体现出实务中存在的三个问题：
（1）考核结果缺乏有效的沟通――“我表现到底怎么样？”
（2）考核结果差别不大――“干好干坏一个样”
（3）考核结果没有与奖惩挂钩――“考核不影响收入，谁会在乎考核结果”员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，因此，考核制度引入。然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。
问题之三： 考核制度执行不严肃，好的制度无法导致较佳的结果。
在现代化的市场经济之中的企业，其管理水平已日趋得到完善，但是为什么如此多的优良制度却未取得良好的结果呢？究其原因则在于没有严肃的态度。在一份机构调查中，在一份被采访的员工中，其中近六成的工作人员认为自身所在的部门对自身的评价极为不公平。由上可知，在日常企业中人力资源管理制度“有制度、没执行”现象时常发生。
三、解决方案
（一）考核体系设计原则
考核体系的设计应当遵行下列原则：
（1）客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。
（2）针对性原则：根据不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）进行不同权重的评价结果。因此，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例会依据不同的职位设置与部门差异而有区别。
（3）效率性原则：在较少的时间、人力资源投入的情况下，能够取得较佳的考核效果。
（4）全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况。
（5）相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等。
（二）根据不同的考核对象从而确定考核主体与考核频率
针对不同的考核对象，施行不同权重的考核内同。在此，考核主体具体分为三类，即上级、统计和下级。
除此之外，相差各异的考核对象的考核频率也有所不同。由于不同考核对象的工作性质，因此考核的频率也有所不同。有鉴于此，主要采用的是将季度考核与年度考核结合的考核方式。通过季度考核（一年四次）的方式，一方面可以避免月度考核导致的考核成本大增，另一方面成功避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时纠正在工作过程中所出现的问题。
（三）根据岗位的特点设置考核指标的权重
此类考核方式应当分别从态度考核、能力考核和业绩考核三个层面加以展开。换言之，从工作过程的层面体现的态度、在工作过程中展现员工的工作能力能力以及从工作结果方面体现的业绩一同描绘考核结果的方方面面。因此，应当根据考核对象的不同而设置不同的指标权重。具体内容参见表2。
说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。
（四）不同考核对象的考核方法
1.对工人施行直接上级考评方法
工人考核由直接上级全权负责，针对绩效中的工时考核，态度中的考勤、纪律性、服务态度、合作精神以及能力中的专业知识技能这些维度进行考核。考核由季度考核和年度考核结合进行，季度考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与晋级和年终奖金挂钩。
2.对科员施行直接上级和同事考核方法
科员考核由直接上级和同事负责。直接上级从绩效中的任务和态度中的考勤、纪律性、服务态度、合作精神以及能力中的专业知识技能这些方面把关，权重占70%。同事则需要对态度中的服务态度和合作精神进行考核，占比30%。科员考核也是在每季和年底进行，季度绩效考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与年底奖金、职称评定以及晋升/晋级挂钩。
3.对中高层管理者（总经理除外）施行360度的考评方法
对中高层管理者（即副总和部门经理）的考评主要采用360度考评方法。该考核方法的考核主体包括直接上级、下属，以及相关部门。在这些考核主体之中，直接上级考核的主要维度是绩效考核中的任务、周边和管理绩效与能力考核中的管理和专业知识，所占权重为50%。与此相对应的则是：下属考核的主要维度是能力考核中的管理能力，占比20%。相关部门的考核维度是绩效中的周边绩效，所占权重是30%。中高层管理者的考核在每季和年底进行，季度业绩考核结果与每月绩效工资挂钩，年底整体考核结果与晋升/晋级和培训发展挂钩。
4.总经理由董事会考核
负责对总经理的考核乃是由董事会进行，即考核总经理的业务素质。考核的内容主要包括：绩效（业务绩效、管理绩效）和能力两方面。在考核过程中需要格外注意的是：绩效中的财务指标可以成为决定性地指标。针对总经理的考核频率核定为一年一次。对总经理考核的最终结果与年底奖金结合在一起。
四、考核结果的确定
通过以下公式得出考核的最终结果：
考核结果=上级考核分数×权重+同级考核分数×权重+下级考核分数×权重
其中，各级考核分数=能力指标×权重+态度指标×权重+业绩指标×权重
最终的考核结果应当强制公布，从而避免有考核无改进的现象。否则，考核结果未公布就等于没有施行考核。在对考核结果的公布这一问题时应当具体地，做到如下几个方面：
（一）考核结果作为确定员工绩效工资的依据
职工的最终薪资完全依照“薪资=月收入+年底奖金”这一公式，其中月收入主要包括：固定工资和绩效工资两部分。所谓固定工资涵盖有：岗位机制和技能决定，而绩效工资则根据年度考核结果加以核定；最后，年底奖金应当直接与年度考核结果挂钩。如此，方能实现考核结果与最终薪资的合理化，为企业未来的发展做好先期预测。
（二）考核的结果作为人员变动的根本依据
正如前面所言，考核并不仅仅是为了考核而考核，而是通过考核的方式对企业未来包括人事问题等在内的诸多问题进行合理的规划，从而实现企业的合理、有序的发展。因此，考核的结果往往成为企业内部人事问题的重要参考。在这里，建议采用图1的矩阵从能力潜力和业绩两方面确定人员（7大类）是否变动。换言之，明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质是指能力潜力，而基于业绩考核得分则是指员工的业绩。
图 1人员变动矩阵
综上可述，考核是整个人力资源管理流程的运行的动力之一，因而对人力资源管理的有效推进具有重大意义。通过业绩考核，企业可以实现人力和现有的职责/任务的评估，并相应的找出潜力员工并着重培养，从而为企业未来的又好又快的发展提供人员方面的配置。毋庸置疑，考核并非为考核而考核，乃是为了使得员工能得到更好的发展，从而为企业提供更好的业绩而施行的。因此，考核的结果还需要注重企业员工的满意程度。总之，正确的履行考核职能一方面依靠一套完整的体制，另一方面还需要整个企业员工关于考核观念的整体性认同。最终，完整的考核制度对企业的发展具有长远的效益。
参考文献：
■更多的次数(交易周期与频率)
■到更多的网点(流通渠道)
■以更合理的价格(流通各环节的利益)
■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)
■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)
此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。
有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。
通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。
也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：
①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。
在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。
于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……
笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。
如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。
②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。
③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：
■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；
■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。
在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。
第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：
■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：
■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。
第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。
第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期
以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。
第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：
■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：
■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。
考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。
这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。
第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：
■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：
■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；
■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。
第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：
■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。
通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。
浮薪发放的条件要考虑两个问题：
■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]
■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。
填表日期：2016年1月9日
姓名
参加工作时间
现任职务分管(承担)工作
性别
学历
出生年月
政治面貌
任职时间
在全面深化教育改革，大力推进素质教育的今天，我作为一名中中专藏语文教师，能忠于教育事业，关心学生的健康成长，为培养新世纪人才默默耕耘着。近几年来，在校领导的关心下，我踏实地、开创性地开展工作，取得了一定的成绩，武汉人才网现总结如下：
一、思想政治方面：热爱祖国、热爱中国共产党、热爱社会主义、热爱人民的教育事业、热爱教师职业。坚持拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习马克思列宁主义、思想，学习邓小平理论和三个代表、八荣八耻的重要思想，深刻领会三个代表重要思想的内容和精神,并以此作为自己的行动准则，树立全心全意为人民服务的意识。本年度思想政二、在师德方面：治工热爱自己的工作，有良好的事业心、责任心，有钻研精神。工作作任劳任怨，敢挑重担，乐于接受各项工作任务，热爱每一位学生。
二、在文化专业知识水平及教育教学能力方面：深刻地认识到时代在发展，社会在进步，教育教学观念的不断更新和变革，自身所掌握的知识满足不了现代教育教学，所以我十分注重业务学习，不断充实知识，提高文化专业知识水平。四、工作实绩：担副任班主任工作，兢兢业业、踏踏实实，一点一滴地积累经验，虚心接受别人的意见。
主管领导评鉴意见
考核小组意见
本人意见人事部门审核意见备注注：
1、定性定量考核中必须有各层次评分，否则无效。
2、本表为16开双面纸,不得加页,考核结束后存入个人档案。
以下是个人总结的参考范文，仅参考：
我国事业单位的人力资源管理部门需要加强绩效管理，而绩效考核就是绩效管理的手段之一。通过对我国绩效进行改革，分析其弊端和长处，取其精华，去其糟粕，研发改革新思路、新方法，根据我国目前绩效考核存在的问题，作出调整，利用时代信息和系统知识对事业单位进行绩效管理。
1事业单位人力资源管理与绩效考核
1．1对绩效考核进行系统认知首先，我们要对绩效改革进行系统全面的认知，从知识上、从历史上、从具体操作实践上，要有自己独到的把握和见解。绩效考核制度源于中国宋朝，文官晋级按照资历来考核，忽视了工作的质量，涌现出了效率低下、冗员充斥等多方面的问题，以史为鉴可以知兴哀，事业单位的绩效考核不能忽视个人才能、才学、工作表现、工作质量等，不能重蹈覆辙只看资历。要同时对德、能、勤、绩多个方面进行全方位的考察，要按照考察结果的优劣程度来决定和评判事业单位中公务员的奖惩和晋升。这就要求绩效考核的真实性，必须要严格依照单位目标进行绩效考核管理，可以阅览中外相关书籍资料，结合时代信息对事业单位的绩效考核进行合理化调整。1．2如何进行有效的绩效考核考核可以分为多种类型，按照时间来分有日常考核和类似年度考核、季度考核这样的定期考核，两者必须要同时兼顾，保证考核的真实性，但两种考核的主要目的不同，日常考核主要以分配机制合理化为目标，而定期考核是用来总结发现问题和解决问题，每次都要对下一季度、下一年度的工作做出计划和合理安排。按照主体来分，就是360度考评方法，分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考评等多个主体，可以从多个视角、多个方位来对事业单位进行合理的考核，这有利于绩效考核的分析。我们为什么要考核呢?考核的最终目标是为了实现事业单位的总目标，基本目标是为了提高工作积极性，使分配机制合理化，以此为目标进行合理的绩效考核优化管理。1．3绩效考核的重要性绩效管理是人力资源管理的重要部分，绩效考核又是绩效管理的重中之重。绩效考核在很大程度上影响一个公司员工的积极性和工作效率，一个好的绩效考核管理能够大幅度提高事业单位人员的工作积极性，提高工作效率，根治问题。绩效考核是在事业单位总目标指导下进行的，所以绩效考核有利于最终目标的实现，有利于效益最大化，有利于事业单位更好地为人民服务。绩效考核有利于挖掘和发现工作中的问题，从而更好地解决问题，找出应对措施，推进事业单位的总体发展。绩效考核有利于分配机制合理化，合理的分配机制是吸引人才的重要因素，有了人才才能促进发展。
2事业单位绩效考核现状及问题
2．1绩效制度过于死板，缺乏个性现阶段的绩效制度大多沿袭历史或学习其他单位，而运用时就是直接使用，缺乏了单位自身对绩效考核的思考和考虑，正如哲学中所说的矛盾具有普遍性，忽视了矛盾的特殊性，没有注意融合自身单位的具体目标，人力资源管理部门缺乏对单位人员的观察和研究，导致制度缺乏个性，并不是适用于所有单位和所有人员。2．2绩效制度过于形式主义由于没有意识到绩效制度的重要性，总是走形式，象征性地评估，而不是从实现单位总目标出发，无法提高工作效率和工作积极性，不能促进分配机制的合理化，导致了绩效考核数据没有了参考价值，都是一些虚假的数据，无法真正反映事业单位的具体工作情况和员工工作效率，而没有参考价值的绩效考核数据是完全没有意义的。2．3绩效考核的方式不科学绩效考核制度是事业单位工作的核心，需要高度重视事业单位绩效考核中出现的相关问题，比如，绩效考核方式不够科学，有的事业单位使用的依然是老式绩效考核方法，没有与最前沿的科学技术相结合，工作问题反馈不及时，没能形成有序的反馈问题、解决问题的机制，存在问题反馈滞后的现象，导致问题解决不及时，从而致使问题扩大化，因此，应结合当前科研技术进行相应改善。
3绩效改革的调整方向及完善措施
3．1建立有针对性的绩效考核制度发现问题就要解决问题，目前人们忽视了矛盾的特殊性，我们应兼顾矛盾的特殊性和普遍性，做到两者的有机统一。事业单位人力资源部门应进行相关培训，结合其他事业单位情况和自身的具体目标，学习中外不同的制度，考虑员工的具体特性，制定属于自身的、独一无二的、有针对性的绩效考核制度，这样绩效考核数据的参考价值也会更大。3．2严格真实考核，拒绝形式主义绩效考核要严格真实，依照规定的条例条款一一考核，事业单位要颁布相关的条例，要严格惩罚虚假的考核，每天、每季度、每年度都要进行全面的考核，进行合理的分析和总结，对事业单位未来的工作做出合理的安排和计划。要严格拒绝形式主义，不能够只走过场，使事业单位人力资源管理与绩效考核失去了意义。数据真实才能总结和发现真正的问题，才能实现合理的分配。3．3建立健全与绩效考核相匹配的奖励机制事业单位人力资源管理部门应合理制定相关的奖励机制。首先，职位的升降要与绩效考核挂钩，取代上司拍板决定的现状，改善贿赂和作风不正问题。其次，工资的多少要与绩效考核挂钩，绩效考核效果好就加工资，数据低就作出相应的惩罚，这样可以大大提高工作效率，推动事业单位更好地为人民服务。应根据情况制定和完善相关的绩效考核制度，主要着眼点应是工作人员的利益，这样才能最大限度地提高员工的工作积极性。3．4与时俱进，结合中外知识和实践经验进行具体调整事物不是一成不变的，事业单位人力资源管理部门应时刻保持警惕，定期总结和发现绩效考核中出现的问题，与时俱进，结合时代的发展步伐，利用高科技来发展绩效考核制度，多了解国内外的事业单位考核制度，多进行事业单位之间的交流和沟通，互相学习借鉴并提出合理化建议。在长期的绩效考核的实践中，总结宝贵的实践经验，运用到绩效考核管理中。4结语事业单位绩效考核不容忽视，它是人力资源管理的重要部分，有利于业单位总目标的实现，有助于提高工作效率和工作积极性，促进分配机制的合理化，但是，现阶段依然存在许多考核机制方面的问题，需要以史为鉴，结合中外知识和实践经验合理调整绩效考核制度，以推动事业单位人力资源的有效管理。
参考文献:
［1］吴建华．对我国知识型员工绩效考核的思考［J］．商场现代化，2005，(21):124－125．
［2］邓华．如何建立有效的绩效管理体系［J］．科技咨询导报，2007，(07):98－99．
［3］丁慧．企业财会人员绩效考核与激励问题研究［J］．经营管理者，2013，(30):143－144．
政治路线确定之后，干部就是决定因素。这是从中国共产党几十年革命和建设经验总结中得出的结论。在当今的中国，社会主义事业能不能巩固和发展下去，中国能不能在激烈的国际竞争中始终强盛不衰，关键看我们能不能不断培养造就一大批高素质的领导人才。改革开放之初，邓小平继承了我们党“任人唯贤”的组织路线、“德才兼备”的干部原则，提出了“革命化、年轻化、知识化、专业化”的“四化”干部选拔任用方针。
1995年，中共中央为规范干部选拔任用工作程序，提高干部选拔任用质量，加强领导班子建设，遏止用人上的不正之风和腐败现象，颁发了《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》。《条例》颁发后，由于各级党组织严格执行，一大批坚持党的基本路线，德才兼备、群众公认、政绩突出的干部进入各级领导班子，增强了各级党政领导班子队伍的凝聚力、战斗力，保证了改革开放和社会主义现代化建设事业的顺利发展。
但是，形势的不断发展向党政领导干部选拔任用工作提出了一系列新的要求，干部人事制度改革中积累的一些成功的经验、干部选拔任用理论研究的一批新成果都需要以制度的形式巩固下来。20xx年7月9日，中共中央印发了《党政领导干部选拔任用条例》（简称《干部任用条例》），并发出通知，要求各地个部门结合实际，认真执行，这是我国干部工作改革过程中的一个重大举措。
《干部任用条例》共分13章，74条。明确了干部选拔任用工作的指导思想、基本原则和选拔任用条件，规范了民主推荐，考察，酝酿，讨论决定，任职，依法推荐、提名和民主协商，公开选拔和竞争上岗，交流、回避，免职、辞职、降职，纪律和监督等一系列环节，对干部选拔任用工作作了全方位的实体性和程序化规定，各章各条之间互相衔接，保证了干部选拔任用工作制度的完整性。
值得注意的是，《干部任用条例》全部内容体现了党政干部选拔任用工作中的科学化原则，即依据了党政干部成长的一般性规律，制定了严格选拔任用标准、程序，又结合了国情、党情的一般状况，还为优秀的年轻干部脱颖而出创造了制度化条件；在民主化方面，既明确了在选人用人方面的党内和国家政治生活中民主集中制原则，又为人民群众在党政干部选拔任用方面的知情权、参与权、选择权、监督权的实现提供了制度保障；在制度化方面，规定了干部“选、育、用、管、监”，升降去留的具体细则，这些细则既环环相扣，紧密无隙，又有很强的操作性。
（一）加强领导，提供考核组织保证
1、建立健全组织机构。2012年9月，成立了以县委常委、常务副县长为主任（也是县科学发展综合考核领导小组的组长），县纪委书记、县委组织部部长为副主任，县委办、县府办、纪检监察、组织、编制、财政、人社、审计和统计等相关部门主要负责人为成员的县事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。县事业单位考核委员会负责组织、协调全县事业单位考核工作，负责审定考核结果，确定考核等次；考核委员会办公室负责整个考核工作的具体组织实施工作，负责组建考核评委库和专业绩效考核委员会，负责制定共性指标实施细则并组织实施，负责审定个性指标实施细则和年度目标任务，负责提出考核等次建议及考核结果的公示和等工作。同时赋予了县事业单位监督管理局监管、考核职能。考核委员会的成立和监管机构相应职能的增加，为机构编制部门牵头开展事业单位绩效考核工作提供了保障和依据。
2、制定考核办法。在充分调研并反复征求纪检、组织、人社、财政、统计等相关部门意见的基础上，起草了《广饶县事业单位绩效考核办法》。《办法》经县政府常务会议充分酝酿讨论后，提交县委常委会议研究通过，并以县委、县政府文件印发。《办法》对考核的原则、范围、组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用以及监督管理等都做了详细规定，使绩效考核工作做到了有章可循、有据可依。考核范围为全县纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织，已列入县委、县政府年度科学发展综合考核的事业单位不再单独进行绩效考核，乡镇所属事业单位不在考核范围之内，由乡镇参照此办法自行组织。
3、全面安排部署。在十一届县委第19次常委会议上，县委、县政府主要领导分别对事业单位绩效考核工作做出了明确指示，要求在2012年度教育、卫生系统事业单位绩效考核试点的基础上，2013年度在全县事业单位全面铺开。将事业单位绩效考核工作列入县委常委会议专门研究的议题，并以县委常委会议纪要的形式印发全县，为我们开展事业单位绩效考核工作取得“尚方宝剑”，也保障了绩效考核工作的顺利开展。
（二）规范操作，确保考核公平公正
1、科学制定考核指标。为保证考核的规范、有序，县事业单位考核委员会办先后印发了《关于做好2012年度事业单位绩效考核工作的通知》、《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》等文件，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等都做了统一安排。
事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分组成，其中共性指标占40分，个性指标占60分。共性指标包括登记管理和社会评价两部分，登记管理部分占15分，社会评价部分占25分。登记管理部分主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记和年检、信用建设及信息公开等内容，考核指标由县事业单位监督管理局负责制定。我们将考核内容细分为6个方面12项，基本涵盖了事业单位监督管理的内容；社会评价部分主要考核事业单位在职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度。指标设置上，我们充分考虑到事业单位的服务属性，适当增加社会满意度所占的权重。个性指标主要考核事业单位的业务工作开展情况、管理运行情况和取得的经济社会效益，指标分别由县教育、卫生主管部门提出，县事业单位考核委员会办公室审定。通过细化、量化考核内容和考核标准，完善考核指标体系，使考核工作既公开、透明，又具有可操作性。
2、严格执行考核程序。事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次和公示备案的程序进行。
（1）自查自评。被考核单位按照绩效考核通知要求，对照考核实施细则进行自查，形成自查报告，填写《事业单位绩效考核登记表》，经主管部门签署意见后，报县事业单位考核委员会办公室。
（2）考核预告。通过门户网站等新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核的时间、内容和方式等，接受社会监督。
（3）实地考核、社会评价和专业评审。2012年这3项工作是结合实地考核一并组织进行的，分教育、卫生两个考核组。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门人员组成。登记管理工作主要通过现场察看和查阅资料的方式进行，考核组认真查看事业单位的登记年检、档案资料、证书资质、财务状况，并结合日常监管情况确定考核成绩。社会评价分民主评议和民意调查两个方面，以召开会议发放调查问卷的形式进行。民主评议结合县纪检、监察部门组织的年度社会评议一并进行，评议对象主要是乡镇领导班子成员、“两代表一委员”、机关干部、村居（社区）负责人；民意调查对象主要是学生家长、患者或其家庭成员。个性指标分别由考核组中的教育、卫生主管部门人员进行考核。考核组对照个性指标考核细则，对事业单位的年度目标任务完成情况、内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、提供社会公益服务及对社会发展的贡献等情况进行现场察看，查阅相关资料，并结合日常工作确定考核成绩。
（4）确定考核等次。县事业单位考核委员会办公室汇总共性指标和个性指标成绩，结合日常管理情况确定被考核单位的考核成绩，在征求纪检监察、综治、、计生、安监等单位意见的基础上，分别按教育、卫生系统参加绩效考核事业单位总数15%的比例确定A级单位，提出考核等次建议，报县事业单位考核委员会审定。经过考核，确定A级单位10个（教育系统8个、卫生系统2个），B级单位54个，C级单位0个。
（5）公示备案。考核结果及时以书面形式反馈给被考核单位及主管部门，并通过公开栏、网站进行了为期5个工作日的公示，对个别提出异议的进行了解释说明。公示期满后，以县事业单位考核委员会的文件对考核结果进行通报，并报县事业单位考核委员会成员单位备案。
（三）兑现奖惩，强化考核结果运用
1、考核等次。绩效考核结果分为A、B、C三个等次。A级的按一般不超过参加考核事业单位总数的15%掌握；考核得分60分以下或有下列七种情形之一的定为C级。（1）超过一年未开展业务活动或自行停止业务活动一年以上的；（2）当年未完成党委、政府下达的重点工作任务的，或被党委、政府通报批评的；（3）违反干部人事、机构编制纪律，情节严重的；（4）不参加事业单位法人年检的；（5）在计划生育、社会管理综合治理、安全生产等工作中，被一票否决的；（6）绩效考核中弄虚作假的；（7）其他造成恶劣社会影响的。其余为B级。
2、结果运用。根据《广饶县事业单位绩效考核办法》，考核结果将作为领导干部奖惩、选拔任用，调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。考核结果为A级的：（1）给予被考核单位一次性奖励；（2）加大财政支持力度，适当调增其绩效工资总量；（3）在各级各类评先树优中优先推荐；（4）法人信用等次直接确定AAA级；（5）单位主要负责人或法定代表人当年度考核确定为优秀等次。连续三年为A级的，按干部管理权限，单位主要负责人或法定代表人同等条件下可优先提拔任用。考核结果为C级的：（1）缩减财政支持力度，适当调减其绩效工资总量；（2）单位不得参加当年度评先树优；（3）部门所属事业单位超过30%为C级的，该部门不得参加当年度评先树优；（4）当年考核结果为C级的，给予单位警告，主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优，考核结果不得定为优秀等次；连续两年考核结果为C级的，给予单位通报批评，对事业单位法定代表人、有关责任人员按干部管理权限予以降免职或解聘。
具体落实情况是：县委、县政府对教育、卫生主管部门进行2012年度科学发展综合考核时，分别将教育、卫生部门所属事业单位绩效考核结果按考核等次量化赋分后，计入了考核总成绩；对考核等次确定为A级的，每个单位给予3万元一次性奖励；县组织、人社部门在2012年度事业单位工作人员年度考核中，对绩效考核等次为A级的事业单位主要负责人，确定为优秀等次；县编办对绩效考核结果为A级的事业单位2012年度法人信用等次直接确定为3A级。同时，绩效考核结果还以县事业单位考核委员会文件印发并在全县综合考核表彰会议上进行了通报，起到了很好的宣传和推动作用。另外，在评定事业单位法人信用等级时，将绩效考核B级和C级按不同分值计入评定标准，直接影响着信用等级的评定。
二、取得的成效和存在的问题
绩效考核试点工作取得良好成效，实现了“三个增强”：一是增强了事业单位的服务意识。定性与定量相结合、以公益性目标实现为核心的绩效考核指标体系，促使事业单位纠正公益性目标偏离问题，不断强化公益属性、提升服务质量和水平。2012年，在市委、市政府对县区群众满意度电话随机调查中，广饶县教育、卫生工作群众满意度分别达到94.6%和92.8%，较上年分别提升1.07%和1.96%，位居全市前列。二是增强了事业单位的争先创优意识。绩效考核结果与单位财政经费、年度法人信用等次评定、主要负责人年度考核等次等挂钩，激发了单位干事创业的积极性，解决了干好干孬一个样的问题。县妇幼保健院主动增加两癌筛查任务，实现社会效益和经济效益双赢。三是增强了机构编制部门的责任意识。绩效考核工作将机构编制部门由幕后推到前台，在组织和参与绩效考核进行监管的同时，也检验自身工作的质量、效益甚至是成败，倒逼机构编制部门更多地进行调查研究、切实增强责任意识、切实注意工作管理方式的转变。
考核工作也存在着以下问题：一是部分单位认识程度有待进一步提高。要进一步加大对绩效考核工作的宣传力度，促使各单位准确理解和把握绩效考核工作的重要性，为全面开展绩效考核工作打下坚实基础。二是绩效考核指标体系有待进一步完善。要加强对绩效考核指标的研究，科学分析各系统事业单位的性质和特点，进一步规范完善考核指标体系，建立一套能充分反映各事业单位绩效的科学评价体系，使绩效考核工作更加科学、公平、公正。
三、几点体会和建议
1、领导重视和支持是开展工作的前提和保障。实践证明，党委、政府主要领导的重视和支持是做好事业单位绩效考核的前提，否则绩效考核工作将很难开展。
2、注重与考核委员会各成员单位的协调、配合。事业单位绩效考核工作需要纪检监察、组织、财政、人力资源社会保障及统计等相关部门配合和支持。考核过程中需要各成员单位的积极参与，考核结果更需要各成员单位来落实，一定要注意调动成员单位的积极性，共同把考核工作做好。
3、先易后难，先试点再推广。事业单位绩效考核工作直接面对被考核的事业单位及其主管部门，考核结果直接影响事业单位的荣誉和奖惩，社会影响较大。考核指标特别是个性指标制定起来难度比较大，具体操作过程中有时难以把握和掌握，因此要先易后难。由于教育、卫生系统涉及主管部门少，事业单位的规格相对偏低，分布较为集中，个性指标易于制定，系统内也一直进行着考核，比较易于组织，建议试点单位首选教育、卫生系统。
4、借用一些现成的数据和成果。社会评价主要是测评社会满意度，既要求参与测评人员数量要多，又要求代表面要广，操作难度大。采用电话调查的形式虽被社会广泛认可，但费用很高，而且由于测评单位太多，逐个单位进行调查也不现实。去年的民主评议成功地借用了县纪检、监察部门组织的年度社会评议会议，一并发放评议票的形式进行评议，节省了人力、物力，也减少了对基层的麻烦。今年对乡镇教育、卫生系统事业单位的考核将直接运用《科学发展观综合考核群众满意度调查结果》中的分值，不再另行组织民主评议和民意调查。
5、要重视奖惩政策的兑现。制定文件时，要特别重视奖惩政策的可落实性，而且一定要兑现考核奖惩政策。奖惩政策既要体现精神奖励，也要体现物质奖励，要让受到奖惩的单位实实在在地感觉到奖励带来的荣誉和实惠及惩处带来的后果。
一、规范护理工作制度：
深化卫生改革，执行新的医疗事故处理条例。我院推行综合目标管理责任制，开展医疗质量管理效益年活动等新的形势，对护理工作提出了更高的要求，因而护理部认真组织学习新条例，学习护士管理办法，严格执行非注册护士执业，根据精神卫生中心，泰安人民医院、洛阳人民医院等经验，结合我院实际，重新完善修定护理工作制度23项，明确各级各班护士岗本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃位职责25种，规范护理操作规程17项，并修定了护士长、护士质量考核标准，整体护理质量考核标准(办公室、质检科、总务科等给了很大支持)，使护理工作有章可循、有法可依，逐步使护理工作制度化、标准化、规范化、科学化管理。
二、努力作好医院感染管理工作：
在我院没设感染科之前，护理部对护理工作方面能够做到的尽量做到，严格消毒、灭菌、隔离措施的落实，狠抓了护理人员的无菌技术操作，注射做到一人一针一管一带。狠抓了手术室、供应室、消毒灭菌环节的管理和监测，对各科室的治疗室、换药室等每月空气培养一次。严格了一次性医疗用品的管理，一次性无菌注射器、输血、输液器等用后，消毒、毁形、焚烧有专人管理，有登记，护理部每季度对全院各科室紫外线灯管强度进行监测有记录，对不合格的停止使用，降低了医原性感染。
三、政治思想方面：
认真学习关于“三个代表”的重要思想，学习贯彻十六大精神，积极开展医疗质量管理效益年活动，坚持以病人为中心，以质量为核心的护理服务理念，适应卫生改革，社会发展的新形势，积极参加一切政治活动，以服务人民奉献社会为宗旨，以病人满意为标准，全心全意为人民服务。
实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重点工作，绩效工资制度对于激励事业单位的员工以更好的工作态度为社会提供更高质量的公共服务产品，提高事业单位核心竞争力和加快单位发展具有非常重要的作用。近些年来，随着事业单位改革步伐加快，事业单位收入分配制度改革迫在眉睫，而事业单位在实施绩效工资制度过程中遇到了各种各样的问题，急需进一步完善。
一、事业单位实施绩效工资制度中存在的问题
（一）绩效考核制度不完善
我国事业单位是国家设置的带有一定的公益性质的机构，其组织形式多样，根据事业单位所需事业经费是否全部由国家预算拨款分为全额拨款事业单位 差额拨款事业单位 还有一种是国家不拨款的事业单位称为自主事业单位。目前我国的事业单位共分为十八个大类，从事教育、科技、文化、卫生等工作，知识型员工集中，工作内容存在较大的差异，工作效率高低不同，工作岗位差别很大，事业单位的这些特点增加了绩效考核难度。
1、现行事业单位实施的绩效工资考核制度对员工的考核考核手段单一，一般只有年度考核、季度考核等一般方式，考核环节只有个人总结和考核评分二个，对平时工作业绩的动态跟踪和评价不足。
2、考核标准用“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行定性化考核，没有根据岗位类别、职务层级进行定量化考核，没有体现不同事业单位的特点，标准笼统，可操作性不强，科学性和严谨性还有所欠缺。考核标准与工作职能偏差严重，还是一种吃大锅饭式的考核。
3、考核人员在考核过程中随意性大、弹性大，按主观印象打分情况时有发生，考核水平不高。
4、考核指标很少进行重新设置，导致考核与单位发展不兼容，考核僵化，严重影响考核效能。
5、目前大多数事业单位在考核前考核者和员工（被考核者）没有就确认工作目标和应达成的绩效标准进行充分沟通。考核结束后，也没有与员工进行正式的沟通和反馈，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
不完善的考核制度和方式严重降低了事业单位绩效考核的质量和水平，影响考核效能和绩效工资激励作用的发挥。
（二）事业单位绩效工资制度激励对象不够明确。
事业单位实施绩效工资制度本意上是发挥其激励导向作用，但是目前的绩效工资制度多与职务职称挂钩，并没有真正通过绩效考核结果进行核定和发放，而职务职称都和工作年限有很大关系，要提高工资水平，只能通过取得高一级的职务职称，这仍然是论资排辈，需要熬年头，极大挫伤了资历浅、工作年限短、承担大量工作任务员工的积极性，影响了事业单位工作效率和服务质量的提升。
（三）事业单位绩效工资制度激励过程存在不足。
目前事业单位绩效工资是按核定后的总量进行分配，绩效工资总量按单位员工人数上年度十二月份基本工资额和规范后的津贴补贴核定，核定后的绩效工资总量当年原则上不作调整。核定绩效工资总量，本意是为了减小不同事业单位之间的收入差距，但现行绩效工资总量和岗位数量、单位当年工作量、工作成绩没有直接关系，干多干少一个样，严重阻碍员工积极性的发挥。单位在按规定发放了基础性绩效工资后，可以调节分配的奖励性绩效工资额很有限，岗位间奖励性绩效工资分配系数变化不大，激励作用不明显。同时，在绩效工资总额核定的情况下，有员工的奖励性绩效工资高就意味着其他员工奖励性绩效工资降低，员工之间的矛盾加剧，工作积极的员工很容易受到其他员工的排挤，而实际得到的工资总额差别并不大，这些心理和经济上的不平衡，会让工作积极的员工选择减少付出，减少努力。最终影响的是整个事业单位的工作效率和服务质量。
二、完善事业单位绩效工资制度的有效措施
（一）强化绩效意识，落实绩效考核制度
1、完善事业单位绩效工资制度，需要事业单位高层管理者提升绩效管理理念，加大绩效工资制度的理论学习和实践，加强顶层设计。具体到每个单位，单位领导班子承担着明确组织目标，分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因此单位领导班子要加强对绩效工资制度的内涵、功能、目标和任务的认识，深刻理解绩效工资制度在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定和绩效工资制度的实施。同时，加大培训单位人事部门和其他部门管理人员，提升对绩效工资制度的运用能力，为实施绩效工资制度打下良好的思想基础。
2、提高广大员工对实施绩效工资制度的认识。实施绩效工资制度不仅是单位领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，离不开广大员工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大员工对绩效工资制度有正确的认识，使绩效工资制度顺利实施，取得实效。
（二）建立健全绩效考评机制，确保绩效考评体系科学性
完备的绩效考评机制是实施绩效工资制度的重要前提。
1、目前事业单位工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位，应根据这三类岗位的不同特点，进行分类考核。考核内容应与岗位职责相一致，从工作行为、态度、业绩等方面给员工正确的指引，应用目标分解的方法，分解年度目标任务到每个员工，重点放在工作任务的完成情况上。
2、完善岗位说明书，明确细化工作标准，用定性与定量相结合的方式确定考核指标，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，体现事业单位知识性员工比较集中的特性，以事实材料为依据，量化考核评价标准，具体指标的核定和考核程序的确定都要征求广大员工的意见，在职工代表大会上充分讨论通过，不能让人事管理部门闭门造车，以保证考核结果更加客观、公正。
3、考核周期根据不同事业单位的工作实际确定为年、半年、季度或月度，可采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、员工互评相结合的方式，平时考核情况应纳入年度总体考核，加强对平时工作情况的动态跟踪，力争使考核能从不同表层面真实地反映实际工作绩效。
4、建立全员参与的绩效考评机制，坚持公开公正、透明民主的原则，成立单位考核委员会，由单位的领导、部门负责人和员工代表共同组成，鼓励单位员工全面参与到绩效考核机制的各个环节中，保证考核结果的公平公正。
5、建立一个合理的申诉机制，让员工在觉得考核结果不合理的时候，有申诉的渠道。
6、在一个绩效考核周期的考核完毕后，采取多种方式及时公示考核结果，并进行考核人与被考核人面对面的沟通与交流，肯定和鼓励工作成绩，发现和纠正存在的问题，提出整改措施，指导员工更加积极地工作。
7、坚持实事求是的原则，及时进行经验总结，结合实际发展的需要，在实践中不断完善绩效考核机制，做好考核指标的更新工作。
8、充分发挥绩效考核结果的激励导向功能，绩效考核结果与绩效工资、职务晋升、教育培训和福利待遇挂钩。
（三）灵活调整绩效工资总量，充分发挥绩效工资的激励作用
在绩效工资总量的分配上，应遵循“循序渐近、增减适度”的原则，根据事业单位绩效大小的变化，灵活调整绩效工资分配总量。对公益目标任务完成好，考核优秀的单位，适当增加绩效工资总量。对公益目标任务完成差，考核较差的单位，适当核减绩效工资总量。另外，对知识密集，高层次人才集中的单位，核定绩效工资时给予适当的政策倾斜。
参考文献：
[1]刘翠芳，主编，现代人力资源管理[M]
一、EVA指标的含义及提出背景
1.EVA的概念
经济增加值（Economic Value Added简称EVA）是企业税后利润减去投入资本的机会成本以后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它诞生于二十世纪五十年代末六十年代初，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还应包括股东资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的运用，真正意义上实现了全成本核算。
2.EVA指标提出的背景
从2003年开始，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）开始研究探索使用经济增加值（EVA），自2010年开始，在我国“国资委”的要求之下，中央企业开始全面实行经济增加值（EVA）考核。这种新的经济考核方式由原本目标管理与战略管理为重的模式转换成为价值管理为主的新形式，EVA取代了原有的“净资产收益率”，与利润总额一并成为央企绩效考评的两大基本指标。
二、EVA指标在绩效考核中的应用
我们以EVA指标在安徽南瑞继远软件有限公司（以下简称“继远软件公司”）的应用为例来说明EVA指标在绩效考核中的成效。“继远软件公司”是一家在合肥高新区注册成立的高新技术企业，2009年成为南瑞集团的全资子公司，体制由民营企业转为国营企业。南瑞集团对子公司的考核体系引用了EVA考核指标，为了适应这一新的考核方式，从2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，EVA指标在事业部绩效考核机制中发挥了积极的重要的作用。以下为具体应用情况。
1.加大EVA考核理念的宣传力度
2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，修订了事业部绩效考核机制，将管理大师彼得德鲁克所说的一句话：“只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利”在公司文件、办公室、宣传栏中时刻体现，让公司全体员工尤其是事业部经理认识到“企业的资金是有成本的”真正内涵。
2.分解落实公司目标EVA
根据母公司南瑞集团年初下达的预算总控目标，查阅、分析、整理公司事业部的近几年的各项技术经济指标，结合市场预测，确定事业部目标EVA。
3.修订了事业部绩效考核机制
为了满足公司发展战略和目标需要，深化事业部运作机制，提高事业部项目运作效率，发挥绩效考核对员工的激励作用，逐步建立和完善以EVA考核为中心的事业部考核体系，2011年公司修订颁布了《事业部绩效考核管理办法》。
实行EVA考核后，经济增加值成为企业的重要经营业绩考核指标，其分值的高低直接影响到事业部的业绩考核结果，决定事业部负责人的薪酬水平，只考核会计利润而不考核资本成本的绩效考核方式已经结束。
事业部考核期EVA=部门利润-部门资本成本。
EVA每季度以事业部为结算单位进行结算。
考核期间部门资本成本数据由财务部每季度末进行测算，并提交质量管理部。
事业部绩效 = 部门EVA×事业部综合管理系数。事业部综合管理系数主要反映公司管理措施执行情况，各事业部管理创新情况，评价标准由质量管理部制定和维护。事业部综合管理系数的区间为0.8～1.1。
事业部综合管理系数由质量管理部负责每季度对各事业部进行考评。
各事业部绩效由人力资源部负责每季度进行结算，年终决算。
事业部绩效结算后，盈余部分按一定比例抽取作为事业部的绩效嘉奖发放，剩余部分作为事业部风险金予以保留，年末的事业部风险金带入下一年度。事业部应充分考虑各项目状态和项目实施风险，按照适度从紧原则对绩效嘉奖进行发放。在考核周期内，部门E V A在冲抵部门风险金后如果仍然为负值，责任部门应该书面说明原因及其解决方案，交质量管理部和人力资源部审查，分管领导审批，总经理批准，如在规定期限内不能扭亏为正，则扣发当季度事业部绩效奖金。
4.“继远软件公司”财务资产部制定了配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》
为了提高员工的资金成本意识，提高资金的使用效率，财务资产部制定了EVA指标考核的配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》。
公司财务资产部是事业部虚拟账户归口管理部门，负责制定事业部虚拟账户收支管理制度，组织、指导和监督事业部虚拟账户管理工作。财资部根据事业部每月资金收、支、结余情况建立以部门为单位的虚拟资金账户，将虚拟资金账户资金使用情况按月反馈给各事业部。各事业部只能在本事业部资金账户余额内按预算合理使用资金。事业部若遇特殊情况需要使用的资金金额超出资金账户余额的，可与其他事业部协调虚拟借款。借款金额以十万元为起点，以万元的整数倍递增。各事业部借款需填列内部借款单，由部门提出申请，财资部进行资金审核再由分管领导及总经理批准，按照银行基准贷款年利率核算利息，利息计入（冲减）借入款事业部（借出款事业部）成本费用，财务部按月核算利息。利息计算公式：月利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷12月；日利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷365天。事业部可在借款期限内提前分期还款，财资部按照实际借款时间分段计算利息。如需延期借款需重新办理借款审批手续。
5.企业总固定费用分摊。
根据企业实际情况，把总固定费用分解为销售费用、管理费用、财务费用等。企业总固定费用=销售费用+管理费用+财务费用。
6.定期召开经济活动分析会。
公司原则上每季度至少召开一次由公司领导、副总师和事业部经理以及中级以上管理人员参加的经济活动分析会，财资部部负责人通报公司各事业部EVA完成情况，人力资源部负责人宣布奖金考核情况，总经理突出重点，抓住要害，总结、安排季度工作，然后分组讨论，大家找差距，订措施。
三、EVA指标在绩效考核中的作用及效果
EVA指标考核的应用，促进了事业部经理提高全部资源的利用效率，包括固定资产能力的充分发挥、流动资产的高效周转、劳动力资源的充分利用、各种能源材料物资的高水平消耗等，甚至包括各种信息、管理资源的有效利用，促使参与生产经营活动的各项资源最大限度地发挥作用，最大限度地创造价值，为企业创造现金流和利润服务。
自2011年建立EVA考核体系以来，经营效果显著，管理水平有了较大提高。
1.超额完成了每年的各项经营目标
通过推行EVA绩效管理，在市场竞争激烈、产品售价下降、人力成本上涨等负面条件下，2011年至2012年，公司的营业收入、资产总额、利润总额等主要经营指标保持平稳较快增长：营业收入年均增长率达30%，资产总额年均增长率达30%，利润总额年均增长率达20%。
2.促进了企业整体素质的提高
通过推行新管理模式，公司全体员工的市场意识、成本意识、效益意识进一步加强，增强了市场紧迫感、危机感，“成本在我心中，效益在我手中”开始深入人心，过去那种“家大业大，浪费点没啥”的大手大脚行为，正在被精细管理、精打细算、厉行节约的风气所替代。EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使出资人、经营管理者和每个员工建立起价值创造的协同观。它要求把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。
3.发挥了工资考核的杠杆作用
通过管理创新，绩效考核得到了了贯彻和实施，较好地拉开工资分配差距，体现了奖勤罚懒和允许一部分人通过技术、管理、市场开拓先富起来的政策。
EVA指标考核的应用，改进了考核激励手段，强化业绩的价值导向，以新增价值为基础进行激励，把管理者和员工的报酬与为股东创造的价值密切挂钩，既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。
4.各项管理工作得到了进一步的提高
EVA指标的应用，增强了事业部主任全成本意识和全体员工的降本增效的意识，实现了优质、高效、低耗。1、提高了生产效率，人均产值近两年逐年提高；比如，新增投资要权衡资本占用总额和投资回报，投资收益水平是否高于企业现有收益水平，能否真正创造价值，作为生产经营管理者要提高资产、资金的使用效率，减少资本占用，降低资本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本费用率逐年下降。各部门为了降低资本成本，一改过去重规模轻效益的一贯做法，开始精打细算，减少贷款金额，从而降低了整体财务费用。3、各项财务指标明显改善，除实现利润大幅度提高外，应收账款周转天数、存货周转天数有较大下降，资产负债率有明显下降。
参考文献：
