中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0184-02
1 财务人员培训分类
（1）按上岗的情况，可分为岗前培训和在岗培训。岗前培训主要针对企业财务的新进人员而展开的培训，其培训的内容和重点应该是职业道德和内控制度和流程，把职业道德作为岗前培训的重点似乎不太合乎常理，因为我们的财务人员在学习财会这门职业首先就强调了要遵循会计职业道德，岗前培训为什么还要强调职业道德的培训呢，笔者从事财务工作多年，实践告诉我们财务人员由于工作需要，了解很多关于企业生存的商业秘密，如果不严格的遵守职业道德规范，不多有多么丰富的专业知识，也论多么有能力，企业成员的辛勤努力的工作，最终可能都在一句不经意的话中化为灰烬。把内控制度作为岗前培训的另一个重点，是因为即将成为企业财务工作者的人员，一般都经过了专业知识的学习，有的甚至已经在别的地方进行过实际的操作，其理论知识基本达到了企业需求，而内控制度和流程因行业和企业的不同有着千差万别，只有让其尽快熟悉了内控制度和流程，才能实现其工作的高效率。
（2）按培训的内容分为财经专业知识培训和职业技能培训。财经专业知识是财务人员工作必备的专业知识，是处理日常业务的基础知识，前面继续教育已对其重要性进行了阐述，这里不再敷叙仅谈谈职业技能培训。在办公不断现代化的、高科技化的当今，实际工作中财务人员不仅需要有富的财经专业知识，还需要学会其他很多技能才能实现工作的高效率和高质量，例如：人际沟通能力、办公自动化处理能力、综合分析能力等。
2 财务人员培训的一般内容
财务人员的培训包括入职培训，岗位技能培训，资格职称证书培训和最新科技、经济等知识培训（讲座）。
（1）入职培训。①入职教育培训的对象为新进财务人员。②入职培训的内容包括公司简介和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及集团和所在公司组织架构说明等。③入职培训的时间为新财务人员报到当月进行，时间安排一般不超过一周，由聘用公司人事部门实施。④新进财务人员集团统一会计核算制度、财务管理制度的培训由集团财务部安排，所在公司已有财务经理的，由财务经理对其进行为期二月的带教辅导。新开办分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习和带教辅导。
（2）岗位培训。①岗位培训的对象为全体财务人员。②岗位培训的内容包括基本技能培训、专业技能培训、管理技能培训和创新技能培训。
（3）资格和职称证书教育培训：①资格和职称证书教育培训的对象为尚未达到任职岗位必备的资格或相关等级职称证书的财务人员。②资格和职称证书教育培训的内容主要包括资格考试、职称考试等，由财务人员根据自身发展需要自行选择。
（4）最新科技、经济、管理等知识培训（讲座）。①最新科技、经济、管理等知识培训的对象主要为财务经理和财务部财务人员。②培训内容主要是当前相关的科技和经济最新知识。由集团领导、财务部领导或外聘专家授课。
3 财务人员培训的重点
对财务人员的专业知识培训，得到了足够的重视，例如财政部专门规定了会计人员每年必须进行规定学时的培训后，才予以年检。笔者认为，要培养出色的财务人员，仅仅就财经专业知识的持续培训是远远不够的，还需在以下几方面着重加以培训。
（1）人际沟通能力。财务人员的日常工作不仅要和部门内的人员配合才能完成工作，还需要和企业内外部的各类不同人员打交道，良好的人际沟通能力，可以让财务人员在理解、解释和执行政策等方面取得积极的配合，达到事倍功半的效果。
（2）办公自动化处理能力。现代财务工作，不仅仅是算账、记账，还要根据经营需要制作各类的报表和分析，而这些大部分要依赖电脑带来的办公自动化处理功能的运用，尤其是一些专业财务软件的运用。随着工作的需要，一些程序和软件在不断的升级，功能也在不停的扩大，熟练的运用这些软件，并能自行处理一些常见硬软问题，成为提高财务人员工作效率和质量的必备条件。
（3）财务创新意识。现代企业的分工越来越精细，大部分的财务人员可能更多的是重复日常工作，做好自己份内事似乎就足够，往往忽略了创新意识的培养。每一项工作之所以能越做越好，其关键是通过一点点的创新积累而来的。在培训中要保护财务人员的创新积极性，鼓励财务人员充分的实践创新，尤其是培养财务人员自主创新改进工作的意识，这样财务工作水平才能得到提升。
（4）综合事务处理能力。每天人才市场上都有持会计从业资格的人员在递出简历，但仍然有很多企业招聘高级财务人员的信息，这有力的说明了能够胜任这些综合岗位财务人员的缺乏，也说明了企业对具有综合事务处理能力的财务人员需要的迫切性。财务人员的综合事务处理能力高，对一项业务能够做出具有先决性的判断，将使企业的财务工作得到有力的促进。
4 财务人员的培训的方式
财务人员的主要培训的方式可分为外部培训和内部培训。外部培训即将财务人员送到一些专业的学院或培训机构集中学习。对于外部培训，笔者认为需要延伸的一点是，由于把全部财务人员都送出培训，既要支出大量的费用，又可能要造成财务工作的延缓，建议采取选派部分人员外出接受培训，然后由这部分人员回到企业轮流讲课培训未送出的人员，达到既全员培训又节省费用的目的。另外在企业中一些培训可能只涉及部分岗位的人员，为了做好人员的后备，即使是个别人员的的培训，回到企业后仍有必要将培训内容再转授其他人员。内部培训要以采取集中受课的方式和半正式的交流学习，以及发入资料自学的形式，甚至更灵活的形式，达到提高的目标即可。财务人员培训其他方式有：参加财务审计类各种证书培训考试；财务部举办各类授课讲座、推荐材料自学、组织座谈讨论；进行岗位带教和轮岗学习；参加国内（外）受训或考察。
5 其他建议
（1）财务部建立内部讲师制度，财务部领导、优秀分公司财务经理、财务部资深员工是内部培训师的主要力量。
内部讲师按年聘用，由财务部颁发聘任证书，连续三年受聘的，授予“终身讲师”。
内部讲师的奖惩、考核由财务部实施，主要指标为受训人评价、教案质量、培训效果。
集团财务部可以为讲师安排系统培训，提升讲师的授课技巧，以帮助讲师更有效的开展培训工作。
1 财务人员培训分类
（1）按上岗的情况，可分为岗前培训和在岗培训。岗前培训主要针对企业财务的新进人员而展开的培训，其培训的内容和重点应该是职业道德和内控制度和流程，把职业道德作为岗前培训的重点似乎不太合乎常理，因为我们的财务人员在学习财会这门职业首先就强调了要遵循会计职业道德，岗前培训为什么还要强调职业道德的培训呢，笔者从事财务工作多年，实践告诉我们财务人员由于工作需要，了解很多关于企业生存的商业秘密，如果不严格的遵守职业道德规范，不多有多么丰富的专业知识，也论多么有能力，企业成员的辛勤努力的工作，最终可能都在一句不经意的话中化为灰烬。把内控制度作为岗前培训的另一个重点，是因为即将成为企业财务工作者的人员，一般都经过了专业知识的学习，有的甚至已经在别的地方进行过实际的操作，其理论知识基本达到了企业需求，而内控制度和流程因行业和企业的不同有着千差万别，只有让其尽快熟悉了内控制度和流程，才能实现其工作的高效率。
（2）按培训的内容分为财经专业知识培训和职业技能培训。财经专业知识是财务人员工作必备的专业知识，是处理日常业务的基础知识，前面继续教育已对其重要性进行了阐述，这里不再敷叙仅谈谈职业技能培训。在办公不断现代化的、高科技化的当今，实际工作中财务人员不仅需要有富的财经专业知识，还需要学会其他很多技能才能实现工作的高效率和高质量，例如：人际沟通能力、办公自动化处理能力、综合分析能力等。
2 财务人员培训的一般内容
财务人员的培训包括入职培训，岗位技能培训，资格职称证书培训和最新科技、经济等知识培训（讲座）。
（1）入职培训。①入职教育培训的对象为新进财务人员。②入职培训的内容包括公司简介和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及集团和所在公司组织架构说明等。③入职培训的时间为新财务人员报到当月进行，时间安排一般不超过一周，由聘用公司人事部门实施。④新进财务人员集团统一会计核算制度、财务管理制度的培训由集团财务部安排，所在公司已有财务经理的，由财务经理对其进行为期二月的带教辅导。新开办分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习和带教辅导。
（2）岗位培训。①岗位培训的对象为全体财务人员。②岗位培训的内容包括基本技能培训、专业技能培训、管理技能培训和创新技能培训。
（3）资格和职称证书教育培训：①资格和职称证书教育培训的对象为尚未达到任职岗位必备的资格或相关等级职称证书的财务人员。②资格和职称证书教育培训的内容主要包括资格考试、职称考试等，由财务人员根据自身发展需要自行选择。
（4）最新科技、经济、管理等知识培训（讲座）。①最新科技、经济、管理等知识培训的对象主要为财务经理和财务部财务人员。②培训内容主要是当前相关的科技和经济最新知识。由集团领导、财务部领导或外聘专家授课。
3 财务人员培训的重点
对财务人员的专业知识培训，得到了足够的重视，例如财政部专门规定了会计人员每年必须进行规定学时的培训后，才予以年检。笔者认为，要培养出色的财务人员，仅仅就财经专业知识的持续培训是远远不够的，还需在以下几方面着重加以培训。
（1）人际沟通能力。财务人员的日常工作不仅要和部门内的人员配合才能完成工作，还需要和企业内外部的各类不同人员打交道，良好的人际沟通能力，可以让财务人员在理解、解释和执行政策等方面取得积极的配合，达到事倍功半的效果。
（2）办公自动化处理能力。现代财务工作，不仅仅是算账、记账，还要根据经营需要制作各类的报表和分析，而这些大部分要依赖电脑带来的办公自动化处理功能的运用，尤其是一些专业财务软件的运用。随着工作的需要，一些程序和软件在不断的升级，功能也在不停的扩大，熟练的运用这些软件，并能自行处理一些常见硬软问题，成为提高财务人员工作效率和质量的必备条件。
（3）财务创新意识。现代企业的分工越来越精细，大部分的财务人员可能更多的是重复日常工作，做好自己份内事似乎就足够，往往忽略了创新意识的培养。每一项工作之所以能越做越好，其关键是通过一点点的创新积累而来的。在培训中要保护财务人员的创新积极性，鼓励财务人员充分的实践创新，尤其是培养财务人员自主创新改进工作的意识，这样财务工作水平才能得到提升。
（4）综合事务处理能力。每天人才市场上都有持会计从业资格的人员在递出简历，但仍然有很多企业招聘高级财务人员的信息，这有力的说明了能够胜任这些综合岗位财务人员的缺乏，也说明了企业对具有综合事务处理能力的财务人员需要的迫切性。财务人员的综合事务处理能力高，对一项业务能够做出具有先决性的判断，将使企业的财务工作得到有力的促进。
4 财务人员的培训的方式
财务人员的主要培训的方式可分为外部培训和内部培训。外部培训即将财务人员送到一些专业的学院或培训机构集中学习。对于外部培训，笔者认为需要延伸的一点是，由于把全部财务人员都送出培训，既要支出大量的费用，又可能要造成财务工作的延缓，建议采取选派部分人员外出接受培训，然后由这部分人员回到企业轮流讲课培训未送出的人员，达到既全员培训又节省费用的目的。另外在企业中一些培训可能只涉及部分岗位的人员，为了做好人员的后备，即使是个别人员的的培训，回到企业后仍有必要将培训内容再转授其他人员。内部培训要以采取集中受课的方式和半正式的交流学习，以及发入资料自学的形式，甚至更灵活的形式，达到提高的目标即可。财务人员培训其他方式有：参加财务审计类各种证书培训考试；财务部举办各类授课讲座、推荐材料自学、组织座谈讨论；进行岗位带教和轮岗学习；参加国内（外）受训或考察。
5 其他建议
（1）财务部建立内部讲师制度，财务部领导、优秀分公司财务经理、财务部资深员工是内部培训师的主要力量。
内部讲师按年聘用，由财务部颁发聘任证书，连续三年受聘的，授予“终身讲师”。
内部讲师的奖惩、考核由财务部实施，主要指标为受训人评价、教案质量、培训效果。
集团财务部可以为讲师安排系统培训，提升讲师的授课技巧，以帮助讲师更有效的开展培训工作。
中图分类号：G726 文献标识码：A
一、前言
目前，社会上的培训机构比比皆是，培训课程大多是管理类的培训，针对基层技能人员的培训凤毛麟角。如何搞好生产人员的培训，一直是困扰培训部门的一大难题。目前大多数电厂生产人员的培训仍采用“师傅带徒弟”这种培训方式进行，师带徒这种培训方式操作起来简单，但缺乏系统性，培训针对性不强，培训部门很难对培训过程进行监督、考核，同一岗位员工因为带的师傅不同，业务水平参差不齐，培训的效果并不理想。在岗培训是开展电厂生产人员培训的一个新思路，将在岗培训应用到生产人员的培训上，会取得更好的培训效果。
二、萨拉齐电厂培训现状
萨拉齐电厂现有正式员工234人，生产岗位人员144人，占职工总数的62%，生产人员大多是招录的新毕业大学生，没有工作经验，从零基础开始培训，培训难度大，对培训工作的要求也更加迫切。萨拉齐电厂一直以来对员工培训较为重视，但培训工作的效果与培训的投入相比并不理想。培训中存在的主要问题有：生产人员的培训方式、内容单一，很少做到理论知识联系现场实际，内容空洞，缺乏形象性、生动性，受训人员一时难以做到消化理解，甚至存在流于形式的行为；生产人员工作任务繁重，工学矛盾突出；有的生产人员认为员工培训是人力资源部门的职责，培训工作依赖于人力资源部门组织的培训班和其它方式；还有的人员虽然意识到培训工作的必要性，但实际操作中经常出现“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。
我们开展员工培训工作主要为了提高员工的技能水平，提升员工的整体素质，满足员工自我发展的需要，为企业的发展提供源源不断的人才。立足于萨拉齐生产现状及人员特点，根据自身发展的实际需要，分析培训的现状，采取合适的方法来进行培训，特别是生产人员的培训。
在岗培训是通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所需的各种知识和技能。
三、在岗培训的结构
在岗培训不同于一般意义上的师带徒或在岗、在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训，这是在岗培训成功的关键所在。在岗培训主要由四部分构成：培训人员与岗位要求的差距分析、选拔和培训指导老师、制定在岗培训的培训资料、跟踪培训效果。
1差距分析：在岗培训的培训需求由基于实际需求而进行的差距分析的方式取得，分析培训人员的实际工作能力与所在岗位的岗位要求之间的差距。由差距分析找出培训人员应该培训内容，这样才能有针对的制定培训计划和培训内容。
2选拔和培训指导老师。有的师傅可能工作经验很丰富，但没有相关的授课经验和授课技巧，培训效果不理想。在岗培训的培训指导老师经过选拔和专门培训，培训统一的在岗培训运作流程及授课技巧后方能实施培训，保证了授课的效果。
3制定在岗培训资料。培训资料由一位在岗培训指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，这样形成的培训资料确保了内容的准确性和完整性。相同的岗位使用标准化的培训资料，保证了培训效果的统一性。
4跟踪培训效果，制定工作任务清单对受训人的培训情况进行跟踪考核。杜绝了以往师带徒培训效果反馈不及时的弊端。在跟踪过程中及时发现培训中存在的问题，并不断进行改进，使在岗培训在动态管理中得以完善。
没有人比在岗位上实际操作的专家更熟悉本岗位的操作技巧，由他们来编写并教授本岗位的培训课程最为合适。在岗培训的目标明确、培训内容标准、培训结果可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。
四、在岗培训的实施可分十个步骤进行
在岗培训可以分为十个步骤进行。在岗培训的实施需要很多人的参与和配合才能完成，主管领导需要经常对培训过程和培训效果进行关注以提高大家对培训工作的重视；培训管理部门、部门经理、培训员要加强对培训过程的监督，培训指导老师在培训过程中起着重要的作用。经过选拔、培训的指导老师负责编写所培训岗位的培训资料，并按照培训计划组织实施培训，在培训过程中与部门经理、培训员共同对培训效果进行监督。在整个培训过程中，培训指导老师担负的责任重大，从培训教材的编写到培训的组织实施，都要由培训指导老师完成，所以在岗培训指导老师能力的优劣直接影响到培训效果的好坏。
第一步：成立在岗培训组织机构。厂部成立在岗培训领导小组，成员由厂部领导和各部门经理组成，组织机构的成员要充分领会在岗培训的目的和实施步骤，这样才能组织好本部门的在岗培训工作。各实施部门成立专门的项目小组，确定关键人员及其职责分工，有计划、有步骤的开展在岗培训。
第二步：由项目小组制定培训工作计划。根据培训工作计划推进在岗培训的实施，工作计划要定时间、定项目、定责任人，定费用，根据培训工作计划开展在岗培训的实施。
第三步：进行差异分析。各个项目小组要根据本部门人员工作现状，对比岗位职责及岗位技能要求，找出目前人员状况与岗位要求之间的差距，根据差距制定本部门的岗位培训方案。
差异分析在整个在岗培训的实施过程中起着重要的作用，能否进行准确的差异分析，决定了在岗培训培训资料的编写工作。按照岗位工作需求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行再培训的领域，本着缺什么补什么的原则，才能保证员工学有所用，学以致用。
第四步：选拔培训在岗培训指导老师。培训指导老师在培训过程中的作用至关重要，所以对培训指导老师的选拔要严格进行。选拔培训指导老师要以工作能力、表达能力、在员工中的威信等多角度进行考量。选拔出培训指导老师后还要对其进行培训，培训内容主要以学习在岗培训运作流程和教授技巧为主，经过培训后的指导老师，掌握了培训技巧、授课技配，遵循同样的指导原则和培训顺序对培训人员进行培训，以达到培训效果的一致性。
第五步：制定在岗培训资料。培训内容由多位同岗位的师傅共同讨论确定，再由经过选拔的培训指导老师整理、编制本岗位的培训资料。在岗培训与师带徒培训不同之处在于在岗培训使用的是标准化、统一的培训资料，而师带徒完成是个人经验的传授。培训指导老师按编制的培训资料进行培训，在这种标准化的培训下，所有的受训人员按照标准的内容进行培训，在培训中出现的问题可以在动态的培训过程中得以纠正。
第六步：制定在岗培训实施计划。培训指导老师要根据不同的培训对象“量体裁衣”，不同的培训对象制定不同的培训实施计划。因培训人员技能水平的差异所制定的培训计划、内容也是不同的，通过自选式学习方式，培训可以视需要分阶段进行，培训内容具有针对性，保证了受训人员在最短时间内学到自己真正需要的技能知识，避免了以往集中培训授课内容一致性的弊端。
第七步：签订在岗培训培训合同。培训如果没有任何的考核监督，往往就流于形式，得不到很好的执行。培训指导老师和学员签署培训合同，明确培训指导老师和学员的责任与义务，明确奖罚机制。这对于培训指导老师和学员来说既有了动力也有了压力，双方相互配合、相互监督才能很好的完成培训工作。
第八步：实施在岗培训。在岗培训需要培训指导老师一边完成本职工作，一边完成培训计划中的课程内容。这对培训老师来说无疑是一项更大的挑战。因此在在岗培训实施过程中，不仅需要在岗培训指导老师和受训人员的付出，还需要各层次管理人员的参与和支持，以确保在岗培训培训计划得以顺利完成。厂内要提供政策支持，提供培训资源，部门内要尽量为培训创造条件，协调好工作安排，不能因生产任务等因素影响培训计划的完成，也不能因为培训工作而耽误了日常工作。
第九步：在岗培训效果考核。培训指导老师要根据每一阶段的培训内容制定工作任务清单，每一阶段的培训结束后，由在岗培训指导老师和培训员一起，对学员的学习效果进行考核，只有学员全部达到考核要求后方能实施下一阶段的学习。考核全部通过后学员才能独立进行岗位操作。培训效果的考核贯穿于培训的始终。各级管理人员特别是厂长也要不定期参与到阶段性考核过程中，以提高培训指导老师和学员的积极性，更好的完成培训任务。
第十步：培训实施过程中内容的纠正。学员完成所有的培训内容并通过所有的阶段考核，并不代表培训就圆满结束。各级人员要随时关注实施过程中出现的各类问题并通过分析给予纠正，在教的过程中不断改进存在的问题，使在岗培训内容更加全面，运作流程更加规范，使指导老师的教授技巧不断提高，使在岗培训课程内容得以动态维护不断完善。
五、实施在岗培训的作用
实施在岗培训不但可以系统的对受训人员进行培训，达到良好的培训效果，而且能在电厂内形成一种浓厚的学习氛围，其作用可以表现为以下几点：
1有效地支持了电厂生产人员能力的快速提升
经过在岗培训有针对性的、“量体裁衣”式的培训，使受训人员学习到自己短缺的知识，能够在很短的时间内系统全面地学习技能操作知识，并具备独自上岗的能力。相同的岗位按统一的培训内容进行培训，保证了岗位培训内容的一致，避免了以往师带徒授课内容的不确定，有效地支持了电厂生产人员能力的快速提升，为电厂人才队伍的建设提供强有力的支持。
2在电厂中形成浓厚的工作学习氛围
在岗培训不仅使新员工的操作技能快速提升，也让实施培训的指导老师有了一种全新的工作体验，使他们从另一个角度对多年来工作内容有了新反思，他们所得到的提升实际比学员还大。通过制定在岗培训课程方案，系统的对所从事的岗位工作加以总结，不断提高自身的技能水平与管理水平。在岗培训的收益者不仅仅是受训人员和培训指导老师，它带动了整个电厂学习氛围的形成。只有不断的学习新知识才能不被淘汰，不论是学员、老师、还是班组的其它成员，他们在工作中体会到了不进则退的道理，这种压力带来了学习的动力。企业管理的最高境界是文化管理，在岗培训不仅是操作技能的传授，更为企业创造了比、学、赶、超浓厚的学习氛围，员工自愿的学习要比强加于他的学习效果好的多，良好的学习氛围更能激发员工自我成才的动力。
3在岗培训将个人技能转变为组织技能，实现企业知识管理
培训资料的编制过程就是把存在于员工头脑中的隐形知识形成书面化的共享知识的一个过程。在岗培训教材编写，通常是由一位在岗培训指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，在这个过程中，每个人的隐性知识和经验（即每个人的技术专长）都被挖掘出来作为电厂的知识以共享和延续，在交流的过程中，大家取长补短，不但全面了自身的技术专长，而且形成了标准的岗位培训内容，这些优秀的操作技能实践在培训中不断验证及固化，其过程中形成的岗位课程方案、工作任务清单、培训资料也成为代代相传的无形财富。这无疑是企业的一笔巨大的财富。
4在岗培训为企业培养了一支专业化的技师队伍
通过对培训指导老师的选拔和培训，不断挖掘电厂中既懂技术又能授课的培训老师，使他们在选拔和培训中不断提升自已的业务水平与管理水平，在编制培训课程方案时对自身的技能水平又是一个提升的过程，全面、固化了自已的业务知识，行成一个良性的循环，培养了一支业化的技师队伍。
有效的培训不仅对企业员工自身素质提升、个人职业发展有着直接的推动作用，同时对企业生产效率、技能水平以及核心竞争能力提升有巨大的促进作用。培训是电力行业需要长期坚持的工作，特别是在人才队伍建设高要求的情况下，培训工作更显重要。结构化的在岗培训只是实现培训目的特定手段，而培训方式本身并不是目的。在岗培训项目的推进实际上是一种工作思路的转变，即是否视技能培训为工作的一部分，是否视员工技能提升为组织绩效改进的一部分。对于电厂来说在岗培训能够很好解决人员培训的问题，应对提升员工能力方面的管理挑战。
1.思想认识方面存在的问题
在思想认识方面的问题往往表现在这样几个方面：一是个别主管领导对教育培训的重要性认识不够，在思想上存在轻视和忽视管理人员教育培训的倾向，把管理人员教育培训当成软任务，认为抓不抓都一样，没有把管理人员教育培训提到应有的高度去认识。更有甚者，将管理人员培训变成了“福利”，假借培训之名，行公款旅游之实。二是部分管理人员对参加教育培训存在消极应付情绪。认为虽然参加培训是必要的，但本单位的工作也不能丢下不管，当出现工学矛盾时，放弃培训也就成了首选。三是一些管理人员在思想上存在“要我学”的认识，主动求学意识几乎没有。认为是否参加培训是上级部门决定的，让去就去，与个人的愿望和需求无关。在个别单位，甚至出现了“培训专业户”。四是培训机构方面也存在问题。个别授课教师和教学管理人员没有充分认识教育培训对提高管理人员素质的重要意义，责任意识、服务意识、创新意识不强，在工作中敷衍了事，影响了培训的质量，也挫伤了培训学员参加学习的积极性。
2.培训内容方面存在的问题
一是培训内容相对单一。一些培训机构在培训内容安排上往往是以政治理论方面的内容为主，缺少管理人员领导力、执行力、创新能力训练课程安排，破解工作“难题”的能力得不到提升。讲授政治理论类课程时，又热衷于聘请名校名家，不能结合学员实际，出现“云里来雾里去”的现象，往往是台上高谈阔论，台下昏昏欲睡。二是所授知识相对陈旧。由于管理人员教育培训年年举行，有些管理人员甚至一年学习几次，在知识安排方面，难免会出现交叉重复现象。三是专业特色不够明确。在管理人员教育培训过程中，一些培训往往不能根据学员层次、专业背景展开有针对性的教学，导致与提高管理人员综合素质的要求相去甚远。
3.教学方式方法存在的问题
在管理人员教育培训过程中，虽然培训机构在方式方法上进行了一些探索尝试，但总体说来，新的培训方式还是不能普遍运用到日常教学中。一是教学方式基本以灌输为主，多沿用传统的“教师讲、学生听”模式，只不过是把粉笔、黑板换成了多媒体课件。教师讲什么，学员听什么，互动性不强，参加培训的管理人员多处于被动学习状态。二是新教学方法运用较少。不少教师图安逸，求简单，习惯于运用已掌握的传统教学手段，对案例教学、研讨教学、情景模拟教学等新教学方法不愿尝试，影响教学效果。
4.培训管理方面存在问题
培训管理还存在着松散与粗放的问题。一是培训管理缺乏有效的激励约束机制。在学员管理方面，由于管理人员教育培训多是七天左右的短期班次，在实际运行过程中弹性较大，容易出现对培训班次管理不严的问题。二是对培训效果缺乏有效的质量监控体系。管理人员教育培训属于软培训，多体现在认识与知识修养提高方面。培训效果监测指标设计不科学，三级评估跟进不到位，培训效果确实难以衡量。对管理人员培训过程缺乏有效的质量监督、测评，在一定程度上影响了管理人员教育培训的效果。
二、提升管理人员教育培训效果的对策措施
1.树立全新的管理人员教育培训理念
观念决定态度，态度影响行为。要做好管理人员教育培训工作，必须对管理人员教育培训有一个正确的认知，进而加强对管理人员教育培训的重视程度，充分认识管理人员教育培训的作用，树立全新的管理人员教育培训理念：一是坚持将管理人员的政治思想教育放在首位。在群众路线教育实践活动的总结大会上明确指出，我们国家要出问题主要出在共产党内，我们党要出问题主要出在干部身上。在当前全面深化改革、推进依法治国的关键时期，只有提高管理人员的政治思想觉悟，才能从根本上提高党组织的战斗力，才能敢于“啃硬骨头”、“涉险滩”，最终实现中华民族伟大复兴的中国梦。二是要充分认识管理人员教育培训的重要意义。管理人员教育培训是提高管理人员素质的重要基础性工作，是确保管理人员具有坚定政治方向、优秀思想品德、精湛业务技能的有效手段，不是可有可无的装饰和摆设，在思想上要重视，行动上要支持。三是要树立与时俱进、推陈出新的理念。管理人员教育培训工作既要继承传统，学习借鉴过去工作中的好做法与好经验，又不能拘泥于传统。要适应形势发展需要，做到与时俱进，不断研究新情况，实现管理人员教育培训的推陈出新。根据当前和未来社会发展需要、岗位工作和管理人员自身发展需要，确定管理人员教育培训目标、培训内容及培训形式。四是引导管理人员树立终身学习的观念。知识与技能扩展的无限性，决定着教育培训的长期性，也决定着现代企业成员需要终身学习。作为管理人员，更要带头树立终身学习的观念，不断进行知识更新，以适应建设学习型政党、创建学习型社会的要求。同时，还要在全社会努力营造管理人员终身学习的氛围，通过推进管理人员教育培训工作制度化、法制化，促进管理人员终身学习。
2.建立规范的管理人员教育培训内容体系
为有效避免内容的重复与单一问题，构建规范化的培训内容体系极为必要。一是加强党的方针路线政策的研究。既要把握其精髓，又要与学员思想、工作、生活实际相结合，将党的政策落实到学员日常生活之中，将党中央的好政策学好、用好，提高思想政治教育的实效性。二是构建梯次知识递升内容体系。可以探索按管理人员的不同职级，构建知识能力逐级提升的体系。由于不同层级的管理人员，需要掌握的知识与能力不同，需要强化的管理艺术不同，在培训内容的选择上，要有针对性的按照不同培训对象进行设计。三是构建综合知识体系。随着时代的发展，对管理人员的综合素质要求越来越高，除了要求管理人员掌握本专业领域知识外，还需要管理人员了解与掌握专业相关领域的知识。为此，在开展教育培训时，应适当安排专业相关类知识、文化娱乐类知识、思想教育类知识等综合知识体系的内容，以切合管理人员多方面的需要，使培训活动与管理人员的个人发展目标联系起来并协调一致。四是文化内容体系。文化指企业文化、机关文化、校园文化等精神层面的东西，是组织软环境的重要体现。良好的文化氛围能够激发管理人员的使命感，凝聚归属感，加强责任感，赋予荣誉感。因此，在对管理人员进行日常培训过程中，也一定要有文化的内容，以增强管理人员对组织价值观的认同并自觉遵守。
3.不断探索管理人员教育培训教学方法
作为一种教学方法，灌输式培训有它的积极意义，能够迅速而集中的宣示施教者希望受教者掌握的内容。但对于有一定社会经历与阅历的管理人员来说，灌输式培训又常常起不到应有的作用，只因其忽视互动、呆板生硬。为此，要加强管理人员教育培训，就必须在保留适度灌输式培训方法的同时，探索多样化的教学方法。一是可试行菜单式教学法。即由培训相关部门编制培训内容目录及培训时长（“菜单”），再由参加培训的管理人员根据自己的兴趣与培训时间自主选择“菜单”，以满足管理人员的不同层次需求。要引导受训管理人员客观审视自己的优势与不足，按照适合自己的方式进行学习，发挥学习主体地位，调动学习积极性。为确保学习的成效，可以设立必修与选修的项目，并要求选修的项目不得少于某几项。二是要在课堂上实行互动式教学。在管理人员教育培训过程中，培训教师要努力创造和谐的互动氛围，充分调动参训管理人员的主观能动性。探索研讨式教学、任务驱动式教学等教学方法，从而达到相互促进，共同完成教学内容的目的，实现教学内容的有效消化与吸收。中国石油华北技师学院的培训师团队，创造性地将促动技术、拓展训练应用于管理人员培训，开发出手语歌体验法、情景剧体验法、拓展游戏体验法、影视鉴赏体验法等多种教学方法。培训师引导学员设计问题，通过头脑风暴，群策群力，破解难题，取得了良好效果。三是要广泛采用案例式教学。案例式教学虽然也是灌输式教学的一种，但由于它以案例为主线，以案例分析来展开教学，容易引起受训管理人员的兴趣，也容易引起共鸣。因此，要在管理人员教育培训中广泛采用案例教学，精心选择案例，引导管理人员讨论，启发管理人员思考，达到教学目的。
瓶颈之一:培训定位模糊。对培训定位不清,致使培训与企业长期发展脱节,培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而大多管理者对培训认识不清,认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习,无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑,在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应,员工也就认为培训就是离开工作短期休息,培训没有与企业发展目标相联。
瓶颈之二:培训主体错位。培训只是培训部的事,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识:“企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不高,员工是人力资源部招聘的,培训部是负责培训的,员工素质不行是培训部培训得不好,所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”,这就是培训部尴尬的角色。
瓶颈之三:培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训,忽视对高层培训,或者笼统培训管理层,员工的素质愈来愈高,而管理者却没有得到应有的提升。
瓶颈之四:激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔,造成人才流失,人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训,并且为员工提供众多的培训机会,但却忽视培训的后期监督和人才提拔,让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境:花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才,最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了,本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸,害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来,即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
瓶颈之五:培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有针对性。总之,许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析,对课程及设施不进行合理的设计,导致培训需求不明确,让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
瓶颈之六:培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程,而当进入实施阶段时,却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督,以便实时掌控学员的学习信息,同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是,培训一旦开始后就很少有人过问,直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习,没有主动地参加到培训中去,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好、获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
瓶颈之七:培训方法不当。在培训方法上,企业大多运用传统的模式授课,“培训师讲,学员听”,从而产生枯燥、效果不好的弊病,使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限,培训应是以学习和掌握知识和技能为中心,而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段,国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。
二、 员工培训的木桶原理
1. 木桶原理内涵。木桶原理指的是:一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能装水,完全取决于有没有桶底和桶底的质量!
2. 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系,我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
木桶原理告诉我们,企业的培训是一个系统工程,培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系,以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质,提高工作技能,培养科学工作习惯,产生更大的绩效。所以做培训之前,我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标,而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
三、 培训对象之木桶原理
瓶颈拓展之一:培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用,得到足够的授权,解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准,然后根据标准设定相关课程,组织培训;在培训部的监督下,由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”,培训部应将精力集中在素质培训方面,并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权,培训部的重要地位应该加强。 瓶颈拓展之二:全员系统培训。一个企业好比一个大木桶,除非这个企业人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显,但随着市场竞争不断加剧,某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限,只对生产工人进行培训,忽视对管理人员的培训,更忽视对企业经营者的培训;有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训,忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界,经济、社会、科学技术的进步都极为迅速,忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板,从而制约了企业整体竞争力的提高。因此,企业员工培训的对象应全员化。近年来,企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员,例如合作厂商的员工、顾客等等,以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三:针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一,那么要增大木桶的容量,我们可采取两种办法:第一是同时加长每一块木板;第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出,要增大相同的容量,第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐,其培训过程象学校上课一样要求统一的模式,采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法,是很不经济的,它大大增加了培训投资但效果却不一定好,因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种,奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰,它只是使长木板更长而短木板则依然短,企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理,即在企业管理过程中,不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长,从而增强企业整体竞争力。
要想加长最短的木板,首先就要找到它。要及时找出最短的木板,这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法,例如在制造性企业里,产品经过每一道工序时,该工序工人的编号都要加到该产品上,最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题,根据该产品的编号便可直接找到责任人,然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训,以加长这块最短的木板。
四、 培训内容之木桶原理
瓶颈拓展之一:培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶,那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐,而模式化、统一化和标准化的培训,只能满足一部分员工的需求,但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以组成这一木桶的木板是长短不一的,其中必有一块是最长的。因此,企业培训需要制定个性化的培训内容,从而以较低的成本提升员工素质。
瓶颈之一:培训定位模糊。对培训定位不清,致使培训与企业长期发展脱节,培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而大多管理者对培训认识不清,认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习,无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑,在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应,员工也就认为培训就是离开工作短期休息,培训没有与企业发展目标相联。
瓶颈之二:培训主体错位。培训只是培训部的事,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识:“企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不高,员工是人力资源部招聘的,培训部是负责培训的,员工素质不行是培训部培训得不好,所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”,这就是培训部尴尬的角色。
瓶颈之三:培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训,忽视对高层培训,或者笼统培训管理层,员工的素质愈来愈高,而管理者却没有得到应有的提升。
瓶颈之四:激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔,造成人才流失,人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训,并且为员工提供众多的培训机会,但却忽视培训的后期监督和人才提拔,让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境:花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才,最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了,本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸,害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来,即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
瓶颈之五:培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有针对性。总之,许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析,对课程及设施不进行合理的设计,导致培训需求不明确,让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
瓶颈之六:培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程,而当进入实施阶段时,却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督,以便实时掌控学员的学习信息,同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是,培训一旦开始后就很少有人过问,直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习,没有主动地参加到培训中去,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好、获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
瓶颈之七:培训方法不当。在培训方法上,企业大多运用传统的模式授课,“培训师讲,学员听”,从而产生枯燥、效果不好的弊病,使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限,培训应是以学习和掌握知识和技能为中心,而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段,国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。
二、 员工培训的木桶原理
1. 木桶原理内涵。木桶原理指的是:一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能装水,完全取决于有没有桶底和桶底的质量!
2. 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系,我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
木桶原理告诉我们,企业的培训是一个系统工程,培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系,以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质,提高工作技能,培养科学工作习惯,产生更大的绩效。所以做培训之前,我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标,而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
三、 培训对象之木桶原理
瓶颈拓展之一:培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用,得到足够的授权,解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准,然后根据标准设定相关课程,组织培训;在培训部的监督下,由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”,培训部应将精力集中在素质培训方面,并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权,培训部的重要地位应该加强。 瓶颈拓展之二:全员系统培训。一个企业好比一个大木桶,除非这个企业人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显,但随着市场竞争不断加剧,某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限,只对生产工人进行培训,忽视对管理人员的培训,更忽视对企业经营者的培训;有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训,忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界,经济、社会、科学技术的进步都极为迅速,忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板,从而制约了企业整体竞争力的提高。因此,企业员工培训的对象应全员化。近年来,企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员,例如合作厂商的员工、顾客等等,以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三:针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一,那么要增大木桶的容量,我们可采取两种办法:第一是同时加长每一块木板;第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出,要增大相同的容量,第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐,其培训过程象
学校上课一样要求统一的模式,采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法,是很不经济的,它大大增加了培训投资但效果却不一定好,因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种,奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰,它只是使长木板更长而短木板则依然短,企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理,即在企业管理过程中,不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长,从而增强企业整体竞争力。
要想加长最短的木板,首先就要找到它。要及时找出最短的木板,这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法,例如在制造性企业里,产品经过每一道工序时,该工序工人的编号都要加到该产品上,最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题,根据该产品的编号便可直接找到责任人,然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训,以加长这块最短的木板。
四、 培训内容之木桶原理
瓶颈拓展之一:培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶,那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐,而模式化、统一化和标准化的培训,只能满足一部分员工的需求,但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以组成这一木桶的木板是长短不一的,其中必有一块是最长的。因此,企业培训需要制定个性化的培训内容,从而以较低的成本提升员工素质。
瓶颈拓展之二:内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以组成这一木桶的木板是长短不一的,其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐,从而有效地避免木桶原理的负作用,增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训,首先想到的往往是从外部寻求培训资源,而不是从内部开发培训资源。实际上,企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人,作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升,使之标准化、制度化和手册化,成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后,通过对员工进行严格的岗位培训,把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工,让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作,从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
瓶颈拓展之三:培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益,强调针对性和实用性,培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作(下转第84页)的需要以提高工作效率,其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能,例如生产线上的工人的技术培训。
如果将每一位员工比作一个木桶,那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能,而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说,除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工),否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外,现代社会是协作性社会,以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能,还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能,只有这样,员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以,员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如,现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训,其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。
瓶颈拓展之四:人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶,那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能,而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的,那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时,桶底便开始泄露,严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
随着经济的发展，人力资源已经成为企业的重要资源，对国有企业而言更是如此。在我国。如何培养高级管理人才和高技能人才，如何在企业裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能，以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国国企改革与发展的一个现实课题。
一、目前国有企业人力资源培训存在的问题
1、企业人力资源培训投入严重不足
我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5%-3.0%用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5%。这1.5%远不能满足培训的需要。
2、适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立
目前，大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。
3、企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合
培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性，没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质，“为培训而培训”。企业在落实培训计划中，有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训，使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去，造成培训资源的浪费。
4、缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制
目前，国有企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。
5、培训形式单一，师资队伍缺乏
企业培训大多以理论教学、课堂教学为主，对职工的现场操作能力的培训力度不够，考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。
二、国有企业员工培训机制构建对策
根据目前国有企业人力资源培训中普遍存在的问题，以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要，国有企业人力资源培训的基本思路应是：
1、确立“以人为本”的培训理念
在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的，海尔的成功在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售，等等。但是，海尔人认为，培训也是竞争力，并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好人力资源培训的前提。
2、加大对人力资源培训的投人
人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。国有企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。国家应考虑提高培训费的提取比例，并实施国有企业“两高”人才培养计划。
3、建立完善的人力资源培训体系
(1)建立完善的培训制度
培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。
(2)掌握培训需求信息
一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析，岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。
(3)制订培训计划和进行培训经费预算
制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。
由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5%，为了把钱花在刀刃上，在制定堵训计划的同时，必须认真编制培训经费预算。可以利用会计方法计算培训成本，一方面要切实满足保证员工的培训需要，另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。
(4)实施培训计划
实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。培训计划的实施应注意以下几点：一是确定培训机构——企业内部培训还是组织外出培训二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性三是培训的考试考核四是学员的管理等。
(5)评估培训效果
培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。这是人力资源培训体系中的重要环节。它主要包括以下几个层次：
一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。
二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。
三是从培训机构的角度评估。看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。
4、企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来
1、改革开放以来，各级党委、政府和各类企业广泛开展以邓小平理论、“三个代表”重要思想为主要内容的政治理论培训和以工商管理为主要内容的业务培训；加大国际合作培训力度，拓展了国际合作培训领域；加强企业经营管理人员教育培训基地建设，建设了一批功能较为完备、特色较为鲜明的培训基地；探索和初步建立了计划调训与企业自主培训相结合的培训机制。这些工作的开展，有力地推动了企业领导班子建设，提高了企业经营管理人员的素质与能力，从而为深化企业改革，推动国民经济持续快速协调健康发展，提供了坚强保证。
2、加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，大幅度提高企业经营管理人员队伍素质，对实现全面建设小康社会的奋斗目标具有重要意义。要紧紧抓住本世纪头20年的重要战略机遇期，在经济全球化和科技进步加快发展的国际环境下推动企业发展，要适应全面建设小康社会的新形势，发展一批具有市场竞争力的大公司、大企业集团，放开搞活国有中小企业，促进非公有制企业健康发展，就必须不断提高企业的产品质量、技术设备和管理水平，最重要的是要采取切实的措施，加强培训和实践锻炼，培养和造就一支忠实实践“三个代表”重要思想、具有战略开拓能力和现代化经营管理水平的企业经营管理人才队伍。各省区市和各有关部门要以对党的事业高度负责的态度，把企业经营管理人员的教育培训工作纳入干部教育培训工作的总体规划，切实抓紧抓好。
3、企业经营管理人员队伍的整体素质和水平，与新形势新任务的要求相比还有一定差距。特别是缺少具有世界眼光和战略决策能力的企业家，缺少既懂管理、又懂技术，既熟悉国内市场、又熟悉国际市场的复合型高级管理人才，难以适应在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争的需要，急需加大对企业经营管理人员教育培训的力度。目前，企业经营管理人员教育培训工作还存在一些亟待解决的问题。主要是，教育培训管理体制还没有完全理顺；教育培训工作的发展不够平衡，有些地方和单位的培训质量不高；培训市场不够规范，乱办班、乱收费、乱发证等现象程度不同地存在；教育培训工作者队伍素质还不能完全适应工作的要求。认真研究解决存在的问题，加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，不断提升工作的总体水平和质量，全面提高企业经营管理人员政治业务素质和经营管理能力，是一项重要而紧迫的任务。
二、企业经营管理人员教育培训工作的指导思想、目标和原则
4、企业经营管理人员教育培训工作的指导思想：以马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的**大和**届三中全会精神，按照中央关于大规模培训干部、大幅度提高干部队伍素质的要求，以提高战略开拓能力和现代化经营管理水平为重点，求真务实，改革创新，进一步加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，努力造就职业化、现代化、国际化的企业经营管理人员队伍，为完善社会主义市场经济体制，推进企业改革与发展提供智力支持和人才保证。
5、企业经营管理人员教育培训工作的目标：通过教育培训，提高企业经营管理人员的思想政治和道德素质，完善知识结构，增强决策能力、创新能力、战略开拓能力和现代化经营管理能力；形成适应企业经营管理人员教育培训需求，体现时代特色的教学体系、课程体系和教材体系；构建布局合理、功能完备、特色鲜明、优势互补的培训基地网络；培养一支素质优良、规模适度、结构合理、专兼结合的师资队伍；完善统一管理、分级负责、协调配合、运转高效的教育培训管理体制；建立宏观调控与市场配置有机结合的教育培训运行机制。
6、企业经营管理人员教育培训工作的原则：
——统筹规划、协调发展原则。企业经营管理人员的教育培训工作要与党政干部和专业技术人员的教育培训工作统筹规划，协调发展。以国有重要骨干企业为重点，带动国有中小企业和非公有制企业教育培训；以企业领导人员培训为重点，带动其他各类经营管理人员的教育培训；以工商管理培训为重点，推进各类适应性短期培训。
——按需施教、务求实效原则。适应企业改革与发展的需要，按照企业经营管理人员多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强企业经营管理人员教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
——面向市场、服务企业原则。充分发挥市场在培训中的基础性作用，积极培育和规范培训市场，引入竞争机制，合理配置教育培训资源。以企业为主体，充分调动企业自主培训的积极性，为企业改革与发展提供有效的服务。
——深化改革、注重创新原则。遵循教育培训规律，坚持以人为本，适应时代要求，改革培训模式和培训机制，创新教学内容、方法和手段；推进企业经营管理人员教育培训工作的理论创新、体制创新和管理创新。
三、企业经营管理人员教育培训工作的管理体制
7、建立在党中央、国务院领导下，由中央组织部主管，有关部门分工负责，中央、地方分级管理的教育培训管理体制。
8、中央组织部按照党和国家关于企业经营管理人员教育培训的方针、政策，做好全国企业经营管理人员教育培训的规划、协调、指导、服务。直接抓好中央管理的部分国有重要骨干企业、金融机构领导班子成员和国资委监管的国有重要骨干企业正职，银监会、保监会、证监会监管的金融机构正职的教育培训。会同国资委、银监会、保监会、证监会安排其监管的国有重要骨干企业、金融机构副职的教育培训。
9、各省、自治区、直辖市党委组织部主管本地区企业经营管理人员教育培训工作。做好本地区企业经营管理人员教育培训的规划、协调、指导、服务，组织实施其直接管理的企业领导班子成员的教育培训。会同经委（经贸委）、国资委等有关部门，组织落实有关教育培训任务。
10、中央管理的国有重要骨干企业和金融机构负责其管理的经营管理人员的教育培训，企业所在省、自治区、直辖市党委组织部协助做好有关工作。
11、国有中小企业和非公有制企业经营管理人员的教育培训，由中央组织部会同有关主管部门明确任务、提出要求，各省、自治区、直辖市党委组织部会同主管部门按照中央的要求，组织落实教育培训任务。
四、企业经营管理人员教育培训的主要任务、内容和方式
12、企业经营管理人员教育培训的主要任务：各地区、各部门和各类企业要切实抓好企业教育培训工作，积极完成各级各类企业经营管理人员教育培训任务。按照中央大规模培训干部提出的领导干部五年内参加累计三个月以上培训的要求，开展企业经营管理人员的培训。重点抓好国有重要骨干企业领导班子成员的教育培训，从今年起到**年底，中央组织部、各省区市党委组织部和政府有关部门要根据职责分工，对中央和省属国有重要骨干企业、金融机构领导人员普遍轮训一遍。要加大力度，开展企业后备领导人员特别是国有重要骨干企业后备领导人员的教育培训工作。要认真研究和开展非公有制企业经营管理人员教育培训工作，使之更好地适应社会主义市场经济发展的需求。企业要围绕改革与发展的要求，认真开展自主培训。
13、企业经营管理人员教育培训的主要内容：按照提高政治素质的要求，坚持不懈地抓好政治理论和党的路线、方针、政策的培训。学习和掌握马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚定建设中国特色社会主义信念，树立正确的世界观、人生观、价值观，增强廉洁自律意识。学习党中央、国务院关于完善社会主义市场经济体质制、推进企业改革与发展的一系列方针政策，树立和落实科学的发展观、正确的政绩观和科学的人才观，着重提高运用党的基本理论指导企业改革与发展的能力。
按照提高经营管理水平的要求，继续抓好工商管理和现代经济理论的培训。系统学习企业经营管理和宏观经济、国际经济等方面的基本理论，学习国内外成功企业管理经验，增强运用市场经济规律科学管理企业的能力。
按照完善知识结构的要求，认真抓好法律、科技等方面知识的培训。学习公司法、国际经济法、安全生产法等法律法规和WTO基本规则；学习相关的科技知识，了解最新科技信息和动态；学习历史、文学、伦理等方面知识。着重提高依法治企、科技创新和企业文化建设能力。
企业经营管理人员也可以根据自身的实际，选择所需要的其他培训内容。
14、企业经营管理人员教育培训的主要方式：坚持组织调训与自主培训相结合。抓好各级党校、行政学院和干部学院、经理学院承担的各类企业经营管理人员培训，进一步推进企业的自主培训，形成企业自主投入、自主实施、自主管理的自主培训机制。
坚持脱产培训与在职自学结合。定期参加有组织的脱产培训，同时鼓励企业经营管理人员参加多种形式的在职自学。
坚持国内培训与境外培训结合。以国内培训为主，积极拓展境外培训渠道，开展形式多样的国际合作培训。
坚持短期培训与中长期培训相结合。以适应性短期培训为主，同时抓好与高等院校等培训机构的合作，开展学历教育等中长期培训。
坚持学习培训和实践锻炼相结合。选送部分优秀企业经营管理者到国内外著名企业、部门进行对口代职和挂职锻炼。
五、企业经营管理人员教育培训基地建设
15、努力构建以企业自有培训基地为基础，经理学院、经济管理干部学院和企业管理培训中心为骨干，各级党校、行政学院为依托，国内外高校和社会培训机构为补充，布局合理、功能完备、特色鲜明、优势互补的培训基地网络。
16、中央党校、国家行政学院和中国浦东、井冈山、延安干部学院，要加强对高层次企业经营管理人员的培训，充分发挥主导性和示范性作用。地方党校、行政学院要切实承担企业经营管理人员教育培训任务。
经理学院、经济管理干部学院和企业管理培训中心，实行地方党委组织部门和政府有关部门共同管理，以政府有关部门为主的管理体制，继续发挥在企业经营管理人员教育培训工作中的骨干作用。
充分发挥企业自有培训基地的基础性作用，把企业自主培训基地建设纳入企业整体发展规划，根据企业发展战略目标和阶段性任务，开展切实有效的培训。
优选一批国内外著名高校和社会培训机构，引导和鼓励他们承担企业经营管理人员培训任务。
17、要对现有企业培训基地进行评估，在此基础上进行资源整合，充分发挥优势资源的作用。对那些布局不合理、特色不鲜明、办学水平不高的培训基地，要进行清理和整顿。
六、企业经营管理人员教育培训工作者队伍建设
18、要加强对企业教育培训机构领导干部和管理人员的培训。对领导班子成员要在3年内轮训一遍。
19、要选调一批政治素质好、业务水平高、工作作风过硬的人员充实到教师队伍中来，选聘著名专家学者和企业家加入兼职教师队伍。加快中央和地方两级师资库建设。要从政治上、工作上、生活上关心企业教育培训工作者，为他们创造良好的环境和条件。
20、以推行聘用制和岗位管理制度为重点，推进企业培训机构的人事制度改革。促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，规范按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节，逐步做到人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低。
随着我国社会的不断发展，群众对于医疗机构的要求越来越高，因此医院要不断提升整体水平。在内部的管理体系中，财务管理是医院管理的核心，不断提高医院财务管理人员的业务能力，是满足建设现代化医院的必经之路。
一、医院财务人员培训的不足之处（一）培训观念薄弱
现代大多数医院的管理模式较为传统，观念比较陈旧，对于员工的培训认识不足。尤其是在财务管理方面，很多医院的管理形式比较粗狂，管理职能划分不细，多数为简单的出纳、记账，甚至还有两种职能合二为一的情况。在这种形势下，对于财务人员的要求也比较底，甚至只要有会计从业资格证就可以对医院的财务进行管理，平日中更是极少进行员工的培训，财务人员的业务水平得不到提高，也无法适应时代的发展，最终结果是限制了医院的进一步发展。
（二）培训内容单一
目前，一些医院虽然也有财务人员的培训，但是培训的内容比较单一，大多是通过上级的主管部门进行财务的业务培训，少数医院为财务人员报名了培训机构，有的通过面授的形式上课，有的通过网络网校的形式上课，但是总的来说，培训的内容比较单一，都是传统的财务知识，没有创新的培训内容。
（三）培训时间较少
随着人们对于健康重视程度的不断提升，医院的业务日益繁忙，财务部门的工作较多，尤其是一些项目核算、资金配置、账目核实等，工作量较大，因此财务人员工作安排紧张，平时的空余时间少，这样既要保证高质量完成工作，又不耽误正常休息，安排系统的培训并不容易，这也成为许多医院没有培训项目的原因之一。
（四）培训缺乏系统性
有的医院虽然安排了一些财务培训，但是培训效果并不尽人意，财务人员的整体水平并没有得到显著提高，反而浪费了培训的费用。主要问题存在于财务人员的培训缺乏规划性与系统性。首先要对接受培训的人员进行分析，根据职能的不同安排不同类型的培训，其次要对培训进程进行全程的监控，在培训结束后对有培训结果进行反馈
二、完善医院财务人员的培训体系
（一）转变观念，提高培训意识
随着医疗制度改革，医院的内部管理业向逐步精细化发展。因此，医院的管理者要转变管理观念，引入现代的管理手段，高度重视对于财务人员的培训，提升财务人员的整体素质，为医院现代化的不断发展做好人才储备工作。
财务人员在具备职业技能的基础上，通过相关的培训，可以掌握更多现代化的业务手段，不断学习新的知识内容，最大程度挖掘自己业务潜能，从而提升自己的业务水平和工作效率，进而不断完善医院的财务管理，将医院的管理体系上升到一个更高的层次。
（二）重点强调内部培训
1.效仿企业培训模式
医院可以效仿一些企业的培训方式，逐步建立自己的内部培训模式。内部培训模式是在企业中由业务水平精湛、经验丰富的老员工对其他员工进行培训。优点在于培训者对于单位的工作环境、工作模式、规章制度更加熟悉，与员工交流的过程中障碍较少，而且在培训过程中，对于容易出现问题的环节也会进行有方向的培训。因此，医院可以引入这种企业普遍适用的内部培训方式，充分利用内部的有效资源，发挥团队的力量，帮助财务工作人员实现自我的提升。
2.实行互动讨论式培训
财务培训要逐步打破传统的培训模式，即仅由讲师一个人唱主角的培训方式，推行大家互动讨论的培训形式，在涉及到一些争议比较大的问题上，大家集思广益，共同探讨。这种培训方式不仅形式简单，而且可以增进彼此的了解，每个人都可以根据自己的经验充分发表意见，最后将各种意见集中对比，选择出最适合的解决方式，这样不仅使问题得到了有效解决，而且也提高了财务人员的分析问题的能力。但是需要注意的是，为了提高效率节省时间，需要讨论的问题可以提前告知大家，给大家充分的准备时间。
3.增加交流机会
财务人员业务水平的进步不仅仅要依靠培训，培训仅仅是在理论层面予以提升，而对于实践，还需要医院增设一些交流项目，使不同医院财务部门的财务人员可以进行交流学习。尤其是一些规模较小的医院，资金设备都比较落后，管理水平较差，如果财务人员有机会到规模较大的医院进行交流学习，充分借鉴业务方面的先进经验，无论是提升对于自己的全面提升，还是对于医院财务管理水平的飞跃，都有着深刻意义。
（三）构建成熟的培训系统
医院管理者不仅要重视培训，而且要逐步建立一套成熟的培训体系。从培训计划的制定，到培训过程的监督，从培训师的选择，到接受培训人员的职能分类，从前期的宏观指导，到后期的业务考核，都需要完备的计划体制。例如内部的培训制度中，可以制定关于任职培训师的基本资质要求，让更多有能力的人承担培训的重任。对于培训师还可以进行绩效考核，对于培训的效果进行评估，并进行适当的奖罚。医院内部只有构建成熟完善的培训体系，才能使培训的开展井然有序。
三、结束语
医院的财务管理是一项重要的经济管理活动，只有不断提升财务人员的业务水平、优化管理模式、提高职业道德、增强职业责任感，才能全面增强医院的整体管理水平，为医院的现代化发展建设提供坚实的保障力量。
参考文献：
[1]刘昆，陈洁.浅谈医院财务人员培训[J].临床和实验医学杂志.2013（09）
[2]赵洹茜，郑青.浅谈医院财务人员素质的提高[J].内蒙古科技与经济.2008（12）
中图分类号：G718.6
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0109-02
1 销售培训的意义
(1)销售是龙头，没有销售可能就没有一切，销售业绩决定着企业的生存和发展。可以说，没有销售就没有企业，而要提高销售，就必须持续对销售人员进行培训，以持续提升销售人员的销售能力，从而使其业绩稳步提升。
(2)推销产品也是在推销自己，要成功推销产品，首先得使销售人员学会推销自己，对销售人员的培训是企业推销工作的一个重要组成部分。
(3)可以磨练销售人员应付市场变化及突发事件的能力，增强其销售竞争力。企业要在激烈竞争的市场上获得生存和发展，就必须培养销售人员的随机应变能力，
(4)可以克服销售人员的孤独感。很多情况下，销售人员需要独立思考、独立作战，因而很容易产生孤独感，而适时的销售训练则有助于保持其冲劲和斗志。
(5)摆脱恐怖感和自卑感。销售容人员经常会遭到客户的拒绝，因而容易产生挫折感、自卑感，销售训练可以不断地强化销售人员的使命感，使其保持积极向上的精神风貌。
(6)可以培养销售人员的营销能力。销售人员不应该仅仅是销售人员，他还应该是营销人员，需要掌握一些基本的营销技能，这种能力将越来越重要。
2 销售培训的内容
(1)人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。
(2)知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识，销售技巧。最终评判销售人员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企业方面的训练。
(3)心态。指心里态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在激烈的商业社会中是无法生存的。
3 目前销售培训存在的问题
目前销售培训存在的问题主要是培训太流于形式，培训内容脱离需求，培训方式不妥当，培训讲师选择不对口，培训效果不明显。其中销售人员反映最强烈的是培训方式层面，培训方式过于呆板陈旧，多是讲师滔滔不绝，讲个不停，偶尔夹杂些互动成分在里面。学员总是处于被动接受过程，不能体现学员的主人翁角色，学员难以收获到永久珍藏的培训记忆，以及积极参与的满足感。同时培训课件过于老套、古板，不生动，跟不上时代的发展。
究竟如何在培训过程中体现培训学员的主人翁态度，究竟如何制作出终端销售人员方便学习、乐于学习的培训课件呢?企业根据调研需求，通过发现问题、分析问题、解决问题的原则，针对以前培训方式的弊端做出如下调整与改革：
(1)培训讲师的角色递接转移。
如何理解培训讲师的角色递接转移?因为许多培训师都有各自的培训风格，他们的培训风格、培训内容能否是终端销售人员乐意接受的呢?这是企业培训部门首先要考虑清楚的问题。终端销售人员多是久经沙场，素质参差不齐，具有很强烈的英雄意识，对所谓的营销专家略有抵触情绪，纸上谈兵。这就是为什么在许多大型培训课堂中，台上讲师撕破喉咙的讲，台下学员交头接耳地讲。这就造成了企业高薪聘请知名专家，却没有给企业创造良好的培训效果，没有给终端销售人员带来立竿见影的实战能力提升，增添了企业对许多专家言过其实、徒有虚名的看法。为了能让培训专家的优秀、先进知识，最有效被终端销售人员接受，培训管理组先由企业内部培训师、培训专员不断的参加专家的讲座、培训，提升自身能力，然后整合出适应终端销售人员实际需求的培训内容，增强培训效果。
(2)培训课堂内容活泼性增强。
为何要增强培训课堂内容的活泼性，这里无需多言。而如何增强培训内容的活泼性，才是问题的关键。为了能够让销售人员留下深刻记忆，并知之如何运用和表达。我们在培训时，把销售人员需求培训内容编写成各种样式的剧本式培训课件，用相声、小品、快板、朗诵等表现形式，由相声人员或培训师扮演各种角色进行模拟表演，形成有声有色、生动活泼的课堂气氛。
(3)培训课件的多元性转换。
做出具有终端销售人员实战型培训课件，做出终端销售人员喜闻乐见的培训课件，做出终端销售人员最容易记忆和使用的课件，才是最有质量、最有效的培训课件。传统方式的培训课件多是WORD、PPT、EXCEL等文本格式，即使有些影音格式的课件，内容也是比较古板生硬，听一遍便有厌烦的感觉。为了体现培训课件的生动性，为了体现培训课件学习的方便性，为了体现培训课件的全面性，我们把培训课件做成各种版本，以适应不同性格的销售人员学习。例如：把现场培训学习的内容，用拍摄器材进行现场拍摄，制作成DVD、MP3、MP4等影音课件，下发到各分公司、办事处；同时也把培训的剧本编写成小手册或电子文本格式的课件下发到各区域；把培训课件根据销售人员需求进行分类管理，有销售人员自主选择性地学习提升。
(4)培训工作随处可以进行。
由于销售人员在接受培训的过程中，不仅增强自身专业知识，还无形中增加了自己的幽默能力。许多销售人员在朋友聚会等活动时搞段相声，居然是关于自家产品知识，顿时引起笑声一片，掌声不断。虽说这些没有多大意义，但这显露一手、既增添了笑谈，又活跃气氛。在出游活动、公司聚餐等活动中，大家都可以来一段，既是学习提升，有可以做为知识考评，还可以做娱乐项目，让培训工作随时随地进行，真是不拘一格露一手啊。
(5)配合企业进行跟进考核――巩固效果。
①重复再重复。
成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用，培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要像培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名并通知他们)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元。没有“太太式培训”的时候，新人第一季度销售额为20万美元，经过这样的培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。“太太式培训”为什么效果惊人?关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。
通过对调查结果进行统计分析，得出以下结果。在所有180名被调差的社区卫生技术人员中，有30.0%的技术人员希望采用脱产培训的方式进行培训，而另有70.0%的技术人员希望采用非脱产培训方式进行培训。通过中的统计数据可以看出，社区卫生技术人员对于培训方式的需求对比具有统计学意义（P＜0.05）。
1.2培训方式的需求分析
通过对调查结果进行统计分析，得出以下结果，在所有180名被调差的社区卫生技术人员中，有49.4%的技术人员认为培训的时间在1周之内比较合适，有19.4%认为2周之内和1月内比较合适，11.8%认为1月以上比较合适。而在不同的工作岗位中，除了临床类的卫生技术人员有36.1%认为培训时间在1月内比较合适外，其他三类中，61.5%的公卫类卫生技术人员、57.5%的医技类卫生技术人员以及46.2%的护理类卫生技术人员则都认为培训的时间在1周内比较合适。数据可以看出，社区卫生技术人员对于培训时间的需求对比具有统计学意义（P＜0.05）。
