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“三鹿”事件更使得“三聚氰胺”成为许多中国家庭的噩梦,也使得中国乳业遭遇一次 “汶川”产业大地震。此时,“可持续发展”再次成为众人口中的关键词,引发大家对“生态产业”的渴望。如何“重建家园”,如何创建可持续发展的“生态商业”成为我们关注和讨论的焦点,这也恰恰为企业的前进点亮了一盏明灯――商业生态系统战略。
一、商业生态系统的含义
所谓“商业生态系统”,从广义上讲就是由组织和个人所组成的经济联合体与其所处生态环境形成的相互作用、相互依赖、共同发展的整体。经济联合体包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和有力的成员,在一定程度上还包括竞争者。这些成分之间构成了类似于自然生态系统中的价值链,不同的链之间相互交织形成了价值网。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。企业所处的生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境,它包括:自然环境、市场环境、政策环境、科技环境等。狭义的商业生态系统指由组织和个人所组成的经济联合体,即不包括其所处的生态环境。相对于商业网络、价值网络等类似的概念,商业生态系统的内涵更加丰富,更加突出了企业与企业外部环境之间的相互关系,更加体现了20世纪末以来经济社会的动态性和系统性特征,为研究新经济条件下的企业发展战略提供了更加有利的支持。
二、商业生态系统的特性
商业生态系统是一个复杂的开放系统,作为一个系统,商业生态系统具有系统的全部的“共性”,又有其复杂、独特的“个性”,必须多加重视。本文主要研究了商业生态系统的特性:
1.网络特性
首先,商业生态系统创造了一个相互依赖的网络关系,把企业联系起来,并使其相互影响,这种网络关系打破了行业界限,边界模糊。具体表现在:(1)每个商业生态系统由内部多个小商业生态系统组成,同时它本身又是另一个大的商业生态系统的组成部分,固其边界是根据实际需要而定;(2)某个企业可同时在多个商业生态系统生存,比如它是A商业生态系统的核心企业,同时在B商业生态系统中扮演竞争对手的角色,还有可能是C商业生态系统中的直接顾客。该企业可以同时依托不同的生态系统生存、成长。
其次,从宏观上来看,商业生态系统网络具有整体性。一是商业生态系统是一个有机整体,这种有机性是通过系统各组成部分之间物质、能量、信息的流通、相互作用而实现;二是它具有只有商业生态系统本身才拥有的整体结构和整体性质,这种整体性质是组成它的成员本身所不具有,具有不可还原性;三是商业生态系统具有整体功能,如商业生态系统可以作为一个整体与环境进行输入――输出关系地交换,也可以作为一个整体参与商业生态系统之间的竞争。总之,商业生态系作为一个整体表现出这个系统的“个性”,并在其所在的更大的系统中所发挥特殊作用力,表现系统自身的存在价值。
再次,商业生态系统具有明显的层次性。核心商业系统包含了四个层次的子系统,一个相对完整的商业生态系统又由三个层次组成,作为一个整体的商业生态系统又被更高层次的系统所涵括。
2.进化特性。商业生态系统具有进化性,即商业生态系统在系统内外部的相互作用下不断发展,系统逐渐由简单到复杂的进化特性。由于当代社会环境瞬息万变,对于商业生态系统来说,根据环境的变化相应地调整自己的结构、决策和操作过程、甚至产品和服务是极其必要,这直接关系着该系统的生死存亡,商业生态系统要随环境变化而不断进化。企业必须为自己培养以发展为导向的战略协作。很多专家学者都认为,商业生态系统的本质就是协同进化。商业生态系统中的成员企业彼此协作,为着共同的目标,联合成为一个统一的有机整体,共同进化。每个成员企业在自我发展的同时,又要时刻关注系统中其它成员,并与之配合。这种配合既保证了新商业生态系统的建立和优化,又确保了“共赢”的实现。
3.适应性。商业生态系统的进化特性,主要来自于其强大的适应性,它能够根据环境自我调整和自我优化。自然进化的过程本身就是一个学习的过程,可以根据来自环境的反馈随时进行调节。商业生态系统也一样,它能够通过自我调节机制,主动地适应环境,推进与环境的良性、协调发展。竞合共存是商业生态系统自我调整的驱动力,也是商业生态竞争优势的突出表现。充分自治的协同分工使得成员企业之间那种“你死我活”的竞争变为“共赢”的竞争合作,这种特有的竞合关系一方面使商业生态系统为目标顾客创造更多价值,以及在商品竞争、价格竞争等方面迸发出极大的长期稳固的竞争优势,另一方面也使得成员企业对这种竞争优势和整个商业生态系统产生依赖,在寻求自身发展的压力下,更加激发了成员企业之间的相互适应,故而,这种作用从系统整体上表现出明显的相互“适应性”。
4.人为管理。有别与自然生态系统,商业生态系统作为一个人工生态系统,由于其组成部分及环境都有极强的人为色彩,故而呈现独特的“人为管理”。人的能动性在商业生态系统中具有举足轻重的作用。一方面商业生态系统之中,管理层的理性产生局部最优与全局最优的矛盾;另一方面由于人类的情感、偏好、意志等非理性的存在使得商业生态系统的复杂性大大增加。这种人的能动性表现为商业生态系统主体的智能化。由于商业生态系统的成员是企业、组织、科研院校等相关经济利益体,他们创建的学习型组织具有规划未来的能力,通过学习、创新等手段可以保持生命力。正是这种智能化使得企业可以“主动进化”,表现出强有力的“适应性”,并实现价值创造。
5.角色定位。作为当今社会发展的重要载体,商业生态系统虽然复杂,但也有序可循。企业生态位分离是就是商业生态系统研究的重要基础,生态位是指一个种群在自然生态系统中,在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。当两个生物利用同一资源或共同占有其他环境变量时,就会出现生态位重叠现象,由此引起竞争。企业生态位是指一个企业与其他企业相关联的特定市场位置、地理位置和功能地位。商业生态系统中的企业与自然生态系统中的物种一样,各占有一定的生态位。面对相对稀缺的资源,生态位极易发生重叠,导致竞争出现。为了减少正面冲突,获得宝贵的资源,企业也必须发展与其他企业差异化大的生存能力和技巧,找到最能发挥自己作用的位置,实现企业生态位的分离。有一点是要强调的是,企业生态位不是静态的概念,只有该企业在此生态位上拥有其竞争对手所不能仿制、替代或超越的资源比较优势时,企业才有持续的竞争优势。企业生态位的分离不仅减少了竞争,更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。企业在必要时应当调整自己相对于其它成员的角色和关系。
作为经济载体的企业,实现企业自身长存与发展是企业管理者的重要职责,更是为社会和国家作出贡献的中流砥柱。在做好内部管理的同时,审时度势、自我定位也是管理者实现企业目标的重要手段。所处的商业生态系统就是企业发展的根基,了解并把握商业生态系统的特性,对于企业把握时代脉搏、抢占市场先机有着至关重要的作用。本文关于商业生态系统特性的研究希望能为企业的发展添加一点助力。
参考文献
[1]武亚军.90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势.南开管理评论.1999(2):2～10
[2]张延林.论商业生态系统竞争战略[D].广东工业大学.2003(5)
[3]范保群,.战略管理新趋势:基于商业生态系统的竞争战略[J]. 商业经济与管理.2006(3)
随着高科技的更迭出新，市场的运作模式正在改变，传统行业之间的分界线在逐步瓦解，企业面临着与那些以前从未想过的对手进行斗争。同时企业内部结构也随着行业趋势在改变，工业时代的层级式垂直整合向信息时代的扁平式授权分工整合递进，再到如今的超分工管理模式。知识时代将垂直分工进行整合，水平分工也进行整合，这种超分工整合使得许多不同领域的公司被命运绑在了一起，共同迎接挑战。
而互联网作为现代商业生态系统中的一员，成为创造和分享这条价值链中的一部分，行业的特殊性造就了它无法和传统企业组织一样走正规道路去发展，但“同一个游戏同一个规则”，超分工整合使得互联网行业与其他行业紧密联系起来，并正着它的特殊性，复杂的互联世界使得它比其他行业多了很多“似是而非”的竞争者。如何解释？假设市场是块蛋糕，在制作蛋糕时，大家就是合作者，而在分蛋糕时，大家就是竞争者。敌人和盟友在某些情况下是可以重叠的。企业采取任何行动都是为了发展企业，可是在扩张的路途中不一定要扫清前方一切物体。换位思考，你是选择和别人一起将蛋糕做大然后分多点，还是去争夺那块大小固定的蛋糕？
二、如何定义“互助者”？
根据赛局理论所言，若顾客因拥有其他参赛者的产品而提高对你产品的评价时，该参赛者就是你的互助补者，反之则为竞争者；若供应商因提供其他参赛者资源而提高对你提供资源的吸引力时，该参赛者就是你的互补者，反之则是竞争者。商业生态系统使得不同领域的企业走到了一起，增加了各自的市场机会，在一定的规则下，不同种类的个体从低层次结合，逐步推向高层次的发展，使得市场从无序走向有序。
弗。穆尔曾举过这样一个例子：狼猎取虚弱的驯鹿，从而使鹿群变强，同时狼的存在避免了鹿群的数量膨胀。所以在这个世界上不仅有竞争、合作模式，还有第三种模式——“共同进化”，这个在一定程度上与提出的“”有异曲同工之妙。在某些情况下这种“竞合”关系使得竞争者们一起研制，一起改变整个大环境，那么处于这个环境下的任何群体都可以从中获益。
而在互联网产业中，“共同进化”显得尤为重要。复杂的互联网世界中，隐藏着大量的互助者，高级管理者寻找出可能的互助者，将网络成员的贡献整合起来，从而给顾客和生产者们带来巨大的利益。好的管理者不仅仅要正确引导企业，还需将无关的要素整合到企业组织中去，形成新的竞争与规则。
三、“无界”的世界暗藏危机
企业在接受新的市场格局带来的便易时，还需注意互助的机会与竞争的威胁是同时存在的。
12月21日，CSDN 640W用户帐户，密码，邮箱遭到黑客泄露；12月22日，中国各大知名网站全面沦陷；12月24日15:30天涯全面沦陷，泄露多达900W帐户信息；12月28日圆通系统被入侵，资料是否泄露不详；12月29日：黑客入侵蒙牛官网，成功拿取服务器权限；12月29日Ispeak数据泄露上升到1000W；垃圾邮件占总邮件95%；12月29日杭州电信站点配置错误，造成用户信息泄露；网络钓鱼、仿冒网站、钓鱼短信等网络欺诈行为十分突出，给用户和企业造成严重损失；伪造地址发动网络攻击，利用虚假身份毁坏公民个人和企业声誉的情况屡见不鲜。
行业的链接，使得“牵一发而动全身”，作为以“协作共赢”为目标的互联网生态圈，如若不解决这些问题，伤害的将不仅仅是自身，其所影响的是整个市场的运作，所以于己于他，我们都应义不容辞的整改整个互联网环境，打造一个生态、绿色的IT行业。
四、如何打造生态互联网
在新旧交替的市场模式中，管理者需着手两个方面：一方面瞄准未来，力争最有利的企业生态位，另一方面应试着了解其他人的动机，好的“互助者”可以帮你赢得天下，而坏的“互助者”则会毁了一切。
首先不良信息充斥互联网是一个综合性的症结，要想解决它，需要政府和互联网公司的共同努力。如2010年百度曾斥资1亿元发起“阳光行动”，强化技术及管理，并在每个搜索结果页面设立举报通道，承诺48小时处理，同时政府部门及相关机构打击重点案例，成效斐然。
其次由于国内法律法规对在网络虚假消息的犯罪无明确定位，且抓获和惩罚成本很高，并且由于网民的素养程度不同，导致网络诈骗屡次出现。这种情况要靠整个社会的共同努力，从基本的知识教育开始，增强法律意识和基本网络常识，从而减少乃至杜绝此类事件的发生。
利基企业对整个系统表现出或强或弱的绑定效应.这种绑定效应可能源于技术标准或商业模式的耦合性，也可能源于某些关系专属性投资.例如，基于Windows系统开发的flas软件不能在Linux平台上运行，这是技术标准耦合性的表现;与某地区整车生产企业配套的零部件生产商要转为与其它地区整车企业配套，将面临巨大的转换成本(因为生产运营设施大部分是不可迁移的)，这属于关系专属性投资绑定效应.正如行业可能消失一样，商业生态系统也可能灭亡.导致系统灭亡的原因很多，但从商业生态系统属性来看，有两类原因非常突出.
(1)不同商业生态系统之间的技术竞争.针对消费者的同一种需求，通常存在多种完全不同架构的技术.当一种技术战胜另一种技术成为主流时，一个商业生态系统就战胜了另一个系统成为市场主导者.2006年以前，Symbian曾是占优势地位的智能手机操作系统，该系统平台上聚集着诺基亚、爱立信和LG等大批手机制造商和应用软件开发者.Symbian的优势在于节省硬件资源，但随着硬件能力的提升，这一优势已不再具有吸引力.Android和iOS等操作系统虽然耗费硬件资源，但其友好的应用开发接口(API)深受第三方应用开发者的欢迎.丰富的应用吸引了大量手机用户，使Symbian的市场占有率从2006年的72．6％下降到2013年第一季度的0．6％.2014年1月1日，诺基亚应用软件商店停止了基于Symbian系统的应用软件更新.
(2)商业生态系统内部协作关系瓦解.系统内部利益分配严重失衡会导致某些系统成员破产或离开(如果可能的话)，而一旦有大量成员消失，整个商业生态系统也就失去了繁荣的基础.安然公司破产，表面原因是爆发了债务危机，而根本原因在于其采取的价值主宰者战略.安然利用其核心地位和信息不对称，尽可能多地从新兴市场攫取价值，造成系统成员生存状态恶化，并最终导致整个系统崩溃.在整个商业生态系统灭亡的情况下，与系统绑定越紧密的企业损失越惨重.例如，在上文提到的手机操作系统案例中，诺基亚手机部门作为Symbian系统的坚定支持者(实际上还是拥有者)于2013年底被微软收购.
1．2被核心企业捕食的风险
Iansiti的核心企业分类(骨干企业、价值主宰者、实体主宰者)是对极端情况的抽象，现实中的核心企业可能表现为3种极端情况在某种程度上的混合.可从两个维度测量核心企业的战略取向:价值共享维度和企业边界维度.当核心企业致力于平台建设并与利基企业公平地分享系统创造的价值时，它们是骨干企业;当核心企业倾向于扩大企业边界或掠夺利基企业价值时，它们则分别向实体主宰者或价值主宰者过渡.由于自身业绩压力，骨干企业总有利用自身优势地位掠夺利基企业的冲动，如果这种冲动失去了系统思维(掠夺利基者最终将导致系统枯萎)的约束或外部力量(如政府规制)的制衡，骨干企业将演变为价值主宰者.在本世纪初的头十年，家电销售主要通过传统连锁零售渠道完成，家电连锁零售商之间的激烈竞争导致商品价格持续走低.为了在销量增加的同时保持利润增长，连锁零售商利用其掌控的零售平台以各种名目向制造商收取进场费，让制造商不堪重负.最后，商务部不得不出台零售商与供应商公平交易管理办法进行干预.实际上，管理办法并未得到很好的执行，直到近几年电子商务平台(如苏宁易购、国美在线)逐渐兴起，零售商的角色从流通管道变为交易平台，其与制造商的关系才趋于缓和.受某些利基位发展前景的诱惑或出于控制生态系统发展方向的需要，骨干企业总有亲自从事利基业务的冲动，它们或建立新业务单元与利基者竞争，或试图兼并利基企业.20世纪90年代，微软看到网络浏览器的广阔前景，先是谋求与网景公司(网络浏览器Netscape的开发者)合作，而后又推出IE浏览器与之竞争，最终控制了浏览器市场，使网景公司被美国在线收购.
1．3与其它利基者竞争的挑战
骨干企业为推动整个生态系统的快速扩张，通常会开放平台接口，这就意味着同一个利基位上可能生存着多个小企业.苹果公司通过开放iOS操作系统接口并建立应用软件商店，吸引了大量独立软件开发商，以满足消费者所能想到甚至想不到的每一种需求.在极大丰富手机功能的同时，也造成了应用软件开发商之间的过度竞争.以手机地图为例，经常受到媒体关注的应用软件不少于10种，其中大部分都具备搜索、导航、路况信息、商家信息等功能.同质化竞争的结果就是商家投入巨大却无法实现收入.这种状态已经促使业内企业开始有意识地追求差异化定位，如百度近期推出了“百度身边”手机客户端，用户可以根据商家信息查位置，也可根据位置浏览商户;而搜狗则了“搜狗路况导航”和“搜狗公交”为顾客提供出行参考，前者专门针对自驾用户，后者专门针对公交用户.追求差异化定位既丰富了商业生态系统的功能，又避免了企业间恶性竞争.然而，并非所有利基位都可进行有意义的细分，手机天气预报软件就是这方面的例子.尽管一些软件增加了“天气实景”、“机场天气”等信息以追求差异化的卖点，但对于消费者来说，这些功能只是一种装饰，不能与基本的天气预报服务构成实质性差异.如何实现差异化是利基企业参与竞争时必须解决的问题.
2Porter战略定位理论及其在商业生态系统情境下的适用性
Porter战略定位思想的精髓在于避免竞争和防止进攻，该思想适用于利基企业应对上文提到的“被核心企业捕食的风险”和“与其它利基者竞争的挑战”.PorGter理论将对象企业置于行业背景中，但商业生态系统却是一个跨行业的企业网络，因而Porter定位理论不完全适用于研究利基企业的战略选择问题.
2．1Porter战略定位理论基本观点
Porter认为，企业致力于改进运营效率的一切努力(如提高质量、降低成本、缩短交货期)都是在追求“把事情做好”，其效果是让企业更接近生产可能性边界.当所有企业，即整个行业都达到可能性边界时，企业的运营效率优势就会消失，无差异的竞争会将企业利润率拉回到低水平竞争时代.用于提高运营效率的决策不能称之为战略，真正的战略是选择“做正确的事情”，即在价值链中选择一组独特的活动(Porter称其为定位，Positioning)，这些活动相互匹配、相互强化，最终形成基于系统(而非基于关键资源或核心竞争力)的竞争优势.培育基于系统的竞争优势需要经过长时间的磨合与学习，对于新创企业而言，学习过程构成了一道进入壁垒;对于从其它定位扩张过来的企业而言，其原有活动也会成为一种羁绊.
2．2商业生态系统背景下Porter理论的适用性
Porter所说的价值链局限于采购、生产、销售等活动，活动的主体是某个特定企业.当分析问题的背景扩展到不同行业的众多企业时，仍可将跨行业的、相互配合的活动(如电动汽车生产与充电设施的运营)称为广义的价值链或价值网络———它们协同解决最终消费者的问题(而非简单地交付产品)，该价值网络就是商业生态系统.商业生态系统中的定位与狭义价值链中的定位并无本质区别，都是在活动链中选择一组相互匹配的活动.因而可以说，利基企业的战略问题就是在商业生态系统中选择一组独特的活动，即选择一个生态位.当然，商业生态系统背景下的战略决策，仅有生态位选择是不够的，因为这里多了一种可能性———生态系统可能灭亡.在Porter发表战略定位理论(1996年)之前，毁灭性技术创新只是偶尔出现，在战略管理理论中忽略行业灭亡的可能性是可以被接受的.但是从20世纪90年代开始，以互联网为代表的毁灭性技术创新成为常态，每一次毁灭性技术创新都带来了一批商业生态系统的灭亡.利基企业选择一个好的生态位仍无法消除随整个生态系统灭亡的风险.因此，商业生态系统背景下的战略决策应包含生态系统的选择.
3利基企业商业生态系统战略
基于以上分析，利基企业商业生态系统战略决策的主要内容是生态系统选择和生态位选择.选择生态系统的目的是规避随整个系统灭亡的风险，选择生态位的目的是应对核心企业捕食风险和与其它利基者竞争的挑战.当然，战略决策的内容与目的并非简单对应关系，下文将对这些“交叉效果”予以讨论.
3．1生态系统选择标准
利基企业在选择商业生态系统时，应遵循以下原则:
(1)生态系统的核心技术应具有生命力.每一项新技术发明都会吸引企业(未来的核心企业)探索基于该技术可提供的顾客价值.定义了顾客价值后，由于自身行业技能的限制，核心企业通常不会从事价值网络中的所有活动，而是积极寻找供应商、渠道商、互补产品(或服务)提供商，共同打造一个商业生态系统.为了实现产品或服务的相互协同，合作伙伴的技术必须与核心企业技术(即系统核心技术)保持一致.由于所有成员的生产或服务活动关联了同一种技术，系统表现出一损俱损的属性，当系统所依赖的核心技术被另一种技术取代时，整个系统便会被其它系统取代.与商业领域中企业的相互竞争类似，技术领域中功能相似的技术也存在相互竞争，利基企业在选择商业生态系统时，必须考察其核心技术是否存在或将会存在竞争对手，以及竞争对手的优势是什么.上文以SymGbian为核心的手机生态系统的灭亡，正是由于随着硬件能力的提升，Android和iOS系统成为了主流技术.
(2)系统定义的顾客价值应具有实质性.同一种技术可衍生出多种产品或服务，不同产品或服务代表不同的顾客利益，有些顾客利益具有实质性，有些顾客利益则可有可无.判断一个商业生态系统是否具有生命力，很重要的一个标准就是其顾客价值是否具有实质性.例如，近几年引起广泛关注的云计算技术，其核心功能是集成分散在互联网上数以万计的计算机冗余资源(即“云”)供用户按用量计费使用.云计算技术的核心价值在于用户无需频繁升级硬件和软件，无需掌握日益复杂的硬件和软件技术.我国电视机行业意欲利用该技术，提出了“云电视”的概念，其基本理念是由电视机厂商构建一个云平台，电视用户可以把个人数据(如照片、视频)存储于该平台并随时访问，平台还集成多媒体视讯以及各种应用软件供用户选用.但经过3年多的市场推广，“云电视”并未产生预期轰动效果，原因在于电视机不是电脑终端，用户不指望也不方便用电视机与外界互动，他们最在乎的是良好的视听效果和丰富的节目.与此形成鲜明对比的是，一些互联网公司推出的云存储服务(如百度云、金山快盘)很受用户欢迎，据速途研究院统计，到2013年上半年，份额排在前6名的云存储企业用户总数已接近3亿.用户认为，网盘带来的最大利益是他们不必再随身携带U盘或移动硬盘，也不必在不同电脑上频繁地拷贝文件.
(3)生态系统核心企业倾向于采取骨干战略.核心企业采取骨干战略，不仅消除了利基企业被捕食(价值掠夺或吞并)的风险，更有助于通过骨干平台推动整个系统长期繁荣.天猫商城和京东商城都是B2C电子商务网站.从成立时间来看，天猫的前身“淘宝专卖街”成立于2005年12月，是淘宝网中的一个频道，而京东成立于2004年1月，比天猫大约早两年，比天猫母体(淘宝网)的推出也仅晚半年.天猫专注于打造服务平台，即为商家和消费者提供交易支撑系统，包括商品展示、广告宣传(通过阿里妈妈广告交易平台)、在线支付(支付宝)、客户和订单管理(阿里旺旺)，京东则专注于自营，即自己进货、自己销售、自建物流体系.据中国电子商务研究中心统计，2013年上半年，天猫销售额占B2C市场的50．4％，而京东只占20．7％.天猫凭借完善的服务体系吸引了5万商家和4亿买家，而京东的注册会员只有1亿.实际上，在2010年12月，京东也开始引入“第三方卖家”(即除京东以外的卖家)，但这种既做舞台又当演员的模式引起了商家的强烈不满，商家抱怨在与京东自营品类的竞争中受到了歧视，消费者也频繁指责京东对第三方卖家管理不善.
(4)较大的机会－风险净值.Moore将商业生态系统的寿命周期划分为出生、扩张、系统内领导权争夺、自我更新(适应新技术)或死亡4个阶段，在这4个阶段中，系统将依次经历定义顾客价值、(与其它系统)争夺领地、争夺系统控制权、吸收新技术4种挑战.一般而言，在出生期和扩张期，系统内存在大量生态位有待填充，新进入企业机会较多，但由于核心技术前景不明朗、所定义的顾客价值有待市场检验等，系统夭折的风险也较大.而过了扩张阶段，系统的商业版图基本确定，各种生态位上的竞争非常激烈，留给新进入企业的机会已经不多.利基企业应评估系统所处的寿命周期阶段，衡量当前生态系统的机会与风险以决定是否进入.当然，上述一般规律并不排除任何阶段利基企业进入的可能性.例如，在20世纪80年代，微软通过与IBM谈判，获得了向IBM以外的厂商销售PCGDOS操作系统的权力(微软将其命名为MSGDOS).由于个人电脑架构具有透明性，一旦获得了操作系统，生产和销售电脑整机并不存在技术障碍，大量小厂商开始生产基于MSGDOS的个人电脑与IBM竞争，而微软实际上变为个人电脑生态系统的领导者，台湾众多电脑厂商则成为这场生态系统领导权转移的受益者.
3．2生态位选择标准
选择生态位的目的是避免与其它企业(包括利基企业和核心企业)竞争，或在竞争中拥有明显优势.本文秉承Porter的战略定位思想，提出利基企业选择生态位的原则如下:
(1)生态位具有独特性.即该生态位从事的活动和发挥的功能与其它生态位存在核心差异.例如，在智能手机生态系统中，定位和导航服务是地图软件的核心功能，收支管理是个人理财软件的核心功能，而时钟是任何一款软件都应附加且容易附加的功能，因而专门提供时钟服务不构成一个独特的生态位.又如，随着互联网虚拟社会的形成，在线即时通讯已经成为一种基本需要，用户可能在查看地图软件时需要向朋友咨询，或在查看股票行情时需要与朋友商量，互联网技术的进步(如Web2．0)使得任何一种软件都能轻而易举地附加即时通讯功能，因而早期曾红极一时的专业聊天网站(如碧海银沙)的最终消失也就不难理解了.
(2)生态位具有可持续性.即居于其它生态位的企业或系统外潜在竞争者若要模仿本生态位的活动需付出高昂的学习成本.该学习成本可能来自行业默会知识，也可能来自活动系统(由不同的工序或职能构成)内部的匹配性.例如，小米手机与其它Android手机定位不同，它仅为购买力有限的发烧友提供中低价位但品质尚属精良的智能手机.三星GT19300(4核1．4GHz，4．8吋，1GRAM)售价4599元，而性能相当的小米MI2(4核1．5GHz，4．3吋，2GRAM)售价仅为1999元.推出不到3年时间，小米手机已占国内智能手机销量的12．7％，仅次于三星(34％)和苹果(13．8％)，且在2013年度实现了盈利.小米的成功靠的是一系列活动的内部匹配性:①为了保证产品质量，小米与三星、苹果使用相同的代工企业，采购正品零部件;②它每次只开发和生产一两款手机(主流厂商一般同时生产几十款)，这在相当程度上降低了固定成本(如研发和模具成本);③小米手机销量的70％是通过网上实现的，节省了大笔渠道费用;④其操作系统MUMI是以互联网为平台与发烧友协作在Android系统基础上深度开发的，可以认为，小米手机的操作系统是目标顾客自己制作的;⑤小米并不指望靠手机硬件赚取利润，其战略是用手机绑定目标客户群，然后通过互联网服务赚取利润，之所以不急于赚钱，是因为小米不是一家上市公司，它只需赢得有战略眼光的投资人认同即可获得运营资金.对竞争者而言，假设模仿上述某一作法的可能性为0．8，则同时模仿上述5项作法的成功率只有0．33(即0．85).
(3)生态位具备较强的讨价还价能力.利基企业面临被价值掠夺者压榨和被实体控制者兼并的风险，因而它们必须选择相对于捕食者有谈判力的生态位.这种位置的特征之一是与不止一个核心企业存在业务关联，以减少对特定核心企业的依赖.例如，手机应用软件开发商会同时在苹果应用软件商店和三星应用软件商店推出同一款应用软件.有谈判力的生态位也可能本身就是一个小的商业生态系统枢纽.例如，英伟达公司依赖台积电提供的制造平台生产图形加速卡，是该生态系统的利基者，但英伟达同时构建了图形软件编程平台，成为一个小生态系统的骨干企业，从而拥有了相对于台积电的讨价还价能力.生态位的谈判力还可能来自于自有品牌知名度.在很多商业生态系统中，利基者只与特定的核心企业存在交易关系，因而从未建立自己的品牌或品牌知名度不高.当他们遇到核心企业侵害时，想另外开避市场却苦于没有影响力.我国汽车配件企业大多属于这种类型，它们实际上仅相当于主机厂的一个车间，对主机厂依赖性很强.但欧洲很多汽车零部件企业，如海拉、佛吉亚、法雷奥，其知名度甚至超过很多整车生产企业.可见，欧洲汽车工业呈现出与我国完全不同的权力格局.
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯・弗・穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
1、核心型战略。在商业生态系统中，企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
2、支配主宰型战略和坐收其利型战略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
2、快速追随策略。在不确定的环境中，快速追随对忽然出现的市场是成功的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施
在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任――不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
1、赵湘莲,陈桂英.未来新的商业模式――商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
2、李炜,王安民.构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).
1993年，Moore教授首次提出了商业生态系统的概念，他指出，商业生态系统(Business Ecosystem)是以组织和个人等商业世界的有机体相互作用为基础的经济联合体a。1996年，他再将自然生态系统的理论引入商业竞争并系统阐述了商业生态系统的构成b，强调了商业生态系统的共生性和动态性c。2002年，Marco and Roy两位学者在《共赢》一书中将商业生态系统的理论进一步发扬光大，并提出，处于生态系统中的企业之间互相依存、共生共长，并最终促使组织和整个商业生态系统获得持续成功d。2004年，Mirva and Elisa则给出一个更加完整的定义，他们认为，商业生态系统是具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织包括企业、研究机构、政府机构等与系统有关的组织，并表现为竞争、合作以及协同进化等特征e。
国外研究最大的贡献是将自然生态学引入商业领域并构建了商业生态系统的基本理论框架，但对商业生态系统中最重要的价值链要素研究不够。在一个商业生态系统的价值链要素中，如果把敏捷生产供应作为显性链条，那么专利与标准就是藏在其后的隐性链条，它们界定了生态系统的边界，还提供了生态系统成员间价值分享的框架和通道，是整个生态系统运作的基石。供应链为骨骼，知识产权为筋血，二者合力才能把整个商业生态系统的各要素齿轮都串联和咬合在一起，保证商业生态系统的成功运转。因此，作者认为，所谓商业生态系统应是一个由组织和个人编织的动态价值网络，它以商业组织为核心物种，以全球供应和专利标准为价值链，以商业模式和产品为基础要素，通过组织间的开放合作而形成的共生共长的商业价值体系。
(二)商业生态系统的要素和特征
类比自然生态系统，一个跨国的商业生态系统包括商业组织(生物)、价值链(食物链)和市场(自然环境)等要件：商业组织是商业生态系统的主体、发起人和构建者，组织的质地决定生态系统的成败。一个跨国的商业生态系统往往有一家居于行业霸主地位的核心企业，它掌握了行业的国际技术标准，是生态系统的中心物种;价值链实质上是组织间分工合作的商业体系，价值链条中只要有一个环节遇阻，则整个链条中的技术和商业都无法得到广泛应用;行业市场是影响商业生态系统形成最重要的外部环境，一般来说，自由和法治的市场环境是商业生态系统生长的沃土。
商业生态系统具有开放、共生、竞争等基本特征：商业生态系统必须保持开放，只有通过不断与系统外部的信息、资金、人才的交互，才可以保持理念的先进和系统的最优状态;共生性是一个商业生态系统成功的关键，生态系统各要素彼此的依赖性很强，处于一种共存共生、共同进化的生态关系f ;竞争性即优胜劣汰，生态系统之间以及生态中各个要素互相竞争、适者生存。
(三)商业生态系统的重要性
在全球大生产的背景下，各行业的分工合作越来越细化和紧密。没有一家企业可以从产业链的首端吃到末端，也没有一家企业(无论他多庞大)可以单独为用户创造价值。当今，一个产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，一个企业要获得大的发展，更离不开整个技术开发和应用的大环境。比如，因当时触摸屏技术尚不成熟，虽然爱立信和摩托罗拉比苹果早十年左右推出智能手机，但是因为用户体验较差并未获得市场认可，没有享受到智能手机的大发展g。现代企业就是处在一个个生态系统中，竞争由单个企业之争演变成为区域供应链之争，进而升级为跨国生态系统之争。
一个商业生态系统的能量之大会超出大部分人的想象，比如它的大数据分析能力有时比政府机构的能力还强大和精准。对于一个国家来说，商业生态系统关系到国家的政治和经济安全，越来越多的国家开始将商业生态系统的建设提升为国家战略。对于一家企业来说，商业竞争的成败越来越依赖于他们所在的商业生态系统。因此，无论对企业还是对国家而言，建立或参与到一个持续创新的生态系统中都至关重要，它不仅能促进技术创新，更重要是它为创新理念提供了一套完整的商业上的实现方案，提升了整体竞争力。
二、知识产权与生态系统的关系
(一)从长虹案例说起
从2005年开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在2014年最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误，等离子生态输给了液晶生态。背后的原因在于，以松下为首的日系厂商掌握了等离子的核心技术，而他们所坚持的专利封锁却让等离子错过了最佳发展时机。相比之下，韩系厂商掌握的液晶面板技术为争夺市场份额，相对较为开放，参与厂商很多，产业很快形成规模经济，成本下降速度比等离子快，价格上很快占据了竞争优势h。长虹的走麦城深刻提示了知识产权与商业生态系统的反作用。其实，类似的案例不胜枚举，例如在通信领域，由于在2G通信时代，CDMA的应用要求用户缴纳数目不菲的知识产权费用而受到限制，相对开放的GSM迅速占领了全球市场，CDMA则只占不到1/4的市场份额i。
(二)知识产权对生态系统的作用
首先，知识产权有利于生态系统的协同整合。衡量生态系统价值的一个重要标准是生态系统中各方信息与商业价值的互利互换，而要实现此目标，标准，特别是国际标准和专利发挥着不可替代的作用，大大提升了生态系统供应链连接和智能程度j。商业生态体系只有在专利标准的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为客户提供整套解决方案k。
其次，知识产权有利于营造良好的市场环境。商业生态系统的实力决定国家的竞争力，在全球国家竞争力评级指标中，知识产权保护体制赫然在列，成为重要指标l。强有力的知识产权保护为商业生态系统提供了良好的行业和市场环境，给生态系统成员和投资人极大的安全感，为商业生态系统带来大量的外来投资。
第三，知识产权有利于控制商业生态系统的风险。商业生态系统风险极高，巨大投入后开发出的产品如果因专利侵权无法卖出，就无法带动整个生态系统成员获利，前期的所有投入有可能打水漂，严重的话，生态系统也会因此坍塌。为避免这样的系统风险，就要进行知识产权的全程风险控制，例如通过强大的专利检索和分析工具，可以为生态系统提供源源不断的行业内外最尖端的技术和产品信息，随着行业边界的消失，这种看似无关的信息可能成为未来商业生态系统的关键商业要素。
第四，知识产权可以提升生态系统的竞争力。商业生态系统的较量虽然最终表现为企业的生存和盈利能力，但在过程中常常见到的是生态系统之间的专利较量。这种较量一方面表现为国际专利标准制高点的争夺，另一方面表现为生态系统之间的专利战争，知识产权借助合法垄断的力量已经成为生态系统之间竞争的利器。
最后，知识产权可以推动亦可阻碍生态系统的变革和创新。一方面，知识产权可以有效呵护初创生态系统的创新优势，并为商业化提供源源不断的资金支持。特别是新产品市场化的开发，往往大于新产品研发的投入，许多新产品出师未捷身先死都是因为侵权泛滥和资金缺乏，这时，适当的知识产权策略可以有助于新产品的生命周期m。例如，爱立信每年在专利上都会有很多收入，这些收入又投入到研发和市场化中，都是在生态系统内，没有流出系统外n。另一方面，生态系统的开放性与知识产权的垄断性相冲突，专利权垄断限制市场竞争，损害自由公平的市场秩序o，妨碍知识信息的创造和传播，也不利于生态系统的创新和升级。
三、与商业生态系统匹配的知识产权战略转移
(一)德国工业4.0 的提示
2009年至今，欧洲深陷债务危机，德国经济却一枝独秀，作为工业4.0的旗手，推动了全球第四次工业革命的大发展。德国经济增长的动力来自其基础制造产业生态系统的竞争力。同时，德国也是一个高度法治的国家，在全球竞争力报告中被推选为知识产权保护最佳的国家之一。前瞻的知识产权战略规划和强有力的知识产权保护，不仅为德国带来大量外来的投资，带动了德国的创新经济，而且为商业生态体系提供了强有力的法律保障。如何建立与生态系统匹配的知识产权战略框架，德国以及德国企业为世界提供了一个优秀的范例r。
(二)商业生态系统的循环
1917年，美国生态学家Crinell提出了生态位的概念，生态位是指在生态系统中核心物种与其他物种相关联的时空位置和功能地位。在一个商业生态系统中，核心企业为了占据核心的生态位，有时可以通过合同和专利来获取s，但若使企业得到长久的发展则必须有完整的产品创新体系、专利标准化体系和供应体系。一个生态体系的基本战略模式从协同开发开始，然后建立技术标准合作，通过源创新输出符合市场需求的新产品，通过合理的供应体系实现资产到利润的转变，然后生态内成员分配利润并将一部分投入到新的开发创新当中。创新产品、专利标准、资金利润就这样在生态系统体内循环往复，形成一个对外开放、对内闭环的系统。
以美国经济保持强劲生命力的商业逻辑为例：一个成功的商业生态系统需要公平和相对稳定的知识产权规则，良好的知识产权系统(如专利标准)会推动更多的技术创新，更多的技术创新则会推动更多的产品交易，有了更多的技术创新和产品交易，就会有更多的竞争，更多的竞争会推动更多的创新和知识产权，更多的创新和知识产权又可以推动更高的经济增长，经济增长的循环就变成更多的贸易、更多的创意、更多的竞争、更多的创新和更多的知识产权，这样就形成一个非常优化的生态环境t。
(三)知识产权战略的调整和转移
新兴商业生态系统的内在循环和不断进化使基于传统经济模式的知识产权战略已经过时，旧有的战略模式已经无法适应生态系统的发展，无论对于政府还是商业组织来讲，向与商业生态系统相匹配的知识产权战略转移都是当务之急，并且该项工作很难一劳永逸。
战略转移一：从资产到利润
以传统的知识产权战略讲资产，从专利的挖掘、布局、储备、授权去规划企业的知识产权工作，从而形成庞大的无形资产是标准的工作范式。以现代的知识产权战略讲利润，如何将大量沉睡的无形资产转化为可见的利润，并且将这些利润在生态系统内实现良性循环被设定为战略的追求目标。
四、结 语
各种迹象表明，世界经济动力和创新的源泉开始重返美国，而在10年前，除德国外的欧洲国家还可以倚赖诺基亚、爱立信等大公司营造的商业生态系统与之抗衡，但如今，美国人仅凭苹果IOS、谷歌android、微软WP三大超级生态系统就可以笑傲全球。商业生态系统已经站到了国家和企业竞争以及变革的最前沿，而知识产权充当了生态系统之间不确定性和冲突的急先锋。当美国人基本完成了自己的商业生态系统构建以及与之匹配的知识产权布局时，其他国家才恍然大悟，但显然美国人在商业生态系统的知识产权储备和布局上已经略胜一筹。
2中游部分电子商务生态系统的中游部分类比与“河流流域”而言，属于将上游部分的产品与物质等进行向下游传导的部分，能够起到承上启下的作用。处于上游部分与下游部分中间的位置，从系统的角度而言，这里的参与种群主要是以分销商种群为主。分销商从市场营销学的定义上讲是指从事将商品从生产者向消费者转移的人或者机构。从电子商务生态系统而言，处于中游部分的分销商种群一般是以分销企业组成的群体，但是在电子商务生态系统中，分销商的特点不再是传统意义上的分销商特点。在电子商务生态系统中分销商主要是由提供电子商务功能的服务商构成的，比如阿里巴巴集团，淘宝网和当当网等。他们为消费者群体提供网上交易平台的服务，同时厂商的产品可以在其平台上进行销售，这就不是传统的分销的方式。符合电子商务生态系统的分销模式。
3下游部分在下游部分的主要种群组成是由“消费者种群”与“零售商种群”构成的，在这个部分中，可谓基数最为庞大，参与数量最多的一个流域。较以往的电子商务生态系统不同的是，在下游部分中，“消费者种群”通过相关电子商务平台，合理规范地进行电子商务活动。“零售商种群”与“消费者种群”之间的差异往往比较小，通常“消费者种群”也能能够扮演“零售商种群”的角色。在下游体系中情况较前面两个流域的情况更为复杂。
“流域模型”下的电子商务生态系统特点
基于“流域模型”电子商务生态系统具有以下特点。
1全程性电子商务生态系统的表现形式往往是以链条的形式出现，既电子商务价值链。在这个链条上，体现电子商务全程性。通常对于价值链的解释是，企业创造价值是通过一系列活动进行的，而这些活动最终分类为基本活动与辅助活动，并将生产，市场，销售和服务等业务作为企业的基本活动；技术开发，人力资源，企业基础硬件建设则划分为辅助活动。而全程电子商务则是指从电子商务活动的起始到结束的所有活动组成的链条。
2整体性电子商务生态系统中，各种参与种群的活动是平衡的，区别于传统的电子商务生态系统的某一种群独大的情况。电子商务生态系统能够在运作中平衡所有的参与种群的活动，能够将核心种群与衍生种群的功能类比地对应划分至基本活动与辅助活动之中，整合各种参与种群的优势，将整个电子商务生态系统的运行达到的状态。通过电子商务生态系统的整体性可以发现整个生态系统需要在均衡的状态下进行运行。如在核心种群进行基本活动时，具体如从产品的生产到销售及最终的售后服务，都需要辅助活动如人力资源活动，财务管理活动，采购活动及技术开发活动的协调支持。只有将各个种群之间的活动整体平衡协调，最终整个电子商务生态系统才能达到和谐状态。
3渗透性在电子商务生态系统中，无论是内部的参与种群，还是与其他外部商业生态系统的对接过程中，都会有“特流”，在这种过程中，不同生态系统之间和种群之间相互具有渗透性，如图3渗透模式所示。通过图3可知，渗透性主要通过三个方面进行，即信息渗透，人员渗透和技术渗透。
在信息渗透的层面上，是种群之间的信息交流，在电子商务生态系统内种群之间有充分的交流平台与机会，能够在互信的基础上进行信息的互换，并使之用于各种群之间的相互渗透，例如当A种群与B种群在电子商务生态系统中同时出现时，A种群的信息将自然地被B种群利用，同时A种群所具有的信息特点也会潜移默化地对B种群发生影响。
企业生态系统，顾名思义是若干企业为共同利益而形成的相互依存，共生共荣的战略联盟。企业生态系统可是紧密共生——如围绕ARM形成的芯片和移动平台产业（mobile device），也可以是松散共生——如米其林轮胎与汽车制造商及汽车修理行（garage）形成的企业体系。紧密共生建立在各企业深度整合的基础上，一般是基于共同的技术标准或平台，在高科技产业比较多见。而松散共生则概况了其他大多数产业链中包含的各类企业。共生的规模也差别很大，如围绕ARM的生态系统包含400多家企业，而著名的Wintel联盟中的企业数目就少得多。
对于一个企业而言，加入或打造生态系统尤为重要。首先，这是基于用户和市场的需要，其次生态系统相对于单一企业而言也拥有诸多优势，如灵活性和对市场需求进行快速反应的能力等。更重要的是，企业生态系统能更有效地帮助企业形成创新能力。这种创新能力主要来自两个方面：其一，生态系统内各成员企业的信息交流和知识共享；其二，生态系统内各成员企业可以成为直接获取技术的来源。
位于英国剑桥的芯片公司ARM就是利用生态系统内成员企业提供的信息和知识进行有效创新的最佳例子。ARM是当今高科技产业的骄子，在智能手机和平板电脑市场，其低能耗芯片占据全球市场份额高达95%，靠的就是围绕它形成的庞大的企业生态系统。ARM的独特之处在于“只设计，不生产，销售技术执照”，从而形成了这个包含芯片生产商，软件企业，设计辅助工具开发商和移动设备生产商的生态系统。这个生态系统中不乏德州仪器、高通、三星电子等知名企业，其生态系统的综合竞争力连英特尔都望尘莫及。
在ARM生态系统中，各成员企业为了和ARM共生共荣，在信息和知识上都与ARM有相当程度的互享。ARM和它们建立了双向合作模式（two-way partnership model），在向这些企业提供芯片技术执照的同时，也要求它们向自己提供各自的技术和市场等关键信息，以便设计出最符合它们各自需要的芯片。也就是说，ARM通过这个双向交流系统，从合作伙伴那里获得了大量的创新思路，而没有这种生态系统的竞争对手们则根本无法与ARM匹敌。为了更有效地获取创新思路和信息，ARM还专门建立了互联网平台，称为ARM联合社区（ARM Connected Community）。此社区不但向成员企业提供免费的信息和技术资源，还是一个对话平台，让各企业的技术人员在其上交换信息，想法和创意。通过这种深度交流，ARM获得了众多而全面的创新思路，因此可以集众家意见之长设计出最优的芯片。而且由于它从合作企业那里不断获得关于市场和技术发展的最新信息，所以对用户需求有着深刻的理解，创新也能够有的放矢，成功率更高，风险也大大降低。
企业之间的合作是根据市场的需求和各自核心能力的变更而动态变化的。由于商业生态系统战略是企业为了长远的利益而采取的战略规划，那么在商业生态系统角度，影响企业关系的根源就是价值，它支配了商业生态系统过程的运转。我们很有必要站在这个角度进一步分析企业价值管理，尝试新的突破。
一、企业价值的改良
在会计理论的研究中，用简单的会计语言来说，企业价值是股权价值和债务价值的总和，即（所有者权益+负债）。但是，在商业生态系统中，除却被考察的企业之外，其他的外界因素可以按照利益相关的不同划分为四种类型，支持型利益相关者（如员工、股东）；边缘型利益相关者（如公众）；反对型利益相关者（如环保部门）和混合型利益相关者（如顾客）。以顾客为例，由于单纯的卖方市场已经一去不返了，根据客户的需求而调整生产的能力成为了企业能否获得利润的关键因素，因为现今的消费者关注的不再仅仅是产品本身，他们更加看重产品满足需求的能力。也就是说，消费者更加倾向或者偏好能为其带来最大价值的产品与服务。可以这样说，企业价值来源于客户价值。
综合来说，如果企业要提高企业价值，就必须争取能够做到：提供解决方案而不是单纯的提品，找到客户接触的新的有效地途径，密切与客户的关系，优化所处的商业生态系统，运用更加富有弹性的价格体系，洞悉客户的实时需求，掌握时代的脉搏，迅速实现企业转型或提升。
因此，企业在计算企业价值的公式时可事先对其进行修正时，如按照以上四种类型，加入公式的修正因素，如薪酬水平、投资报酬率、公众活动支出、环保支出、顾客满意度等测量的因子，并按照一定的比例赋予它们一定得比例，使其可以正确纠正原企业价值公式的偏差，正确反映企业的真实价值。
二、价值链的改良
强调了客户价值，我们就要尽量的获取客户价值，而客户价值的获取多来源于客户流程。对于单个企业来说，流程问题在财务上往往归结为我们所说的价值增值和价值传递的过程，而这种价值的传递形成了价值链。
处于商业生态系统中的企业，对其价值链进行分析，我们的着眼点从企业内部扩展到了企业外部。价值链分析要求将企业的价值链置于整个商业生态系统的价值网络系统中，在核心和扩展商业生态系统中，应注重企业与其供应商和顾客之间的关系，以及企业内部价值链中各活动间的联系，做好这两方面的改善工作，就已经为企业获得竞争优势打下了一个良好的基础。
价值链分析从财务战略管理的角度看，有三个关键：企业内部价值链分析、产业价值链分析和商业生态系统价值网络分析。
1．企业内部价值链分析。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。在一个发展相对完善的企业中，企业的价值活动可包括以下几个部分：固定资产、人力资源、产品开发、供应、生产、销售、售后服务等方面。企业的这些活动是相互依存、有序的有机整体，每一个步骤的活动都会对价值链产生影响。
而企业流程可根据流程必要性和价值是否增值，大致分为三类：第一，不增值环节（non-value adding，NVA）：在该环节，价值不会增加，由于时间价值存在，甚至会损害价值，它也包含那些不能创造客户所能接受的价值。此类环节企业不需要，应尽量避免存在，发现之后也应立即取消；第二，必要但不增值环节（necessary but non-value adding，NNVA）：必要但不增值活动往往是指那些虽然暂时或最终不创造价值，但是从长远来看还需要且必不可少的环节。这类环节虽不能马上取消，但是可以通过流程重组或整合尽量减少，这样不但可以消除这类型的浪费，还可以优化资源配置，提高生产效率。第三，增值环节（value-adding，VA）：这是指那些真正能创造出客户所接受的价值的环节。该环节是企业价值创造的核心环节，应积极提高此类环节的效益，高效地实现价值创造。
企业内部的价值链分析，可以让我们可以最大限度地消除不增值作业，减少浪费，推进价值活动的优化相互协调与配合，降低非增值成本，提高增值作业的效率，为增强企业竞争优势而做出价值作业的改进。
2．产业价值链分析。对于单个企业来说，它都在所处的行业价值链上占据一定得部分，并与其供应商、客户等形成一种垂直链结的关系。正是这种垂直的关系链，企业的成本、价值必然受到上下游作业活动和效率的影响。如供应商的交货速度、产品质量、服务品质等，都会对企业的产生影响。供应商的及时交货、高质量产品，可以让企业做出减少相应原料存货的决策，从而降低存货成本。
通过产业价值链分析，企业不但可以找到自己所处的企业生态位，以便寻求联盟合作，资源优化配置，从而改善自身的价值链管理成本；还可以模拟观察竞争对手的价值整合程度，从而进行SWOT等战略分析，做出科学正确的决策。
这里我们主要解释与供应商之间的价值链分析。其基本步骤就是了解供应商的盈利能力，对供应商的价值流转状况进行调查，并注重评价该供应商的价值链与自身的价值链的耦合关系及协调性，最终采取战略措施。
具体的战略措施如下：督促并帮助供应商进行流程再造以降低本企业的采购成本；联合供应商进行企业间的价值链合理对接，建立战略联盟；或者考虑更换供应商，以寻求更低的采购成本；也可以进行纵向一体化整合，实现价值链的有机融合，增强企业的成本竞争优势。
通过产业价值链分析，企业可以进一步调整企业的生态位，进行深一步的战略规划，从根本上改变成本地位，提高企业自身的竞争力。
3．商业生态系统价值网络分析。价值网络是商业生态系统中由利益相关者之间相互影响而形成的价值创造、分配、流转和使用的关系及其结构。价值网络改进了价值链分析，并扩大了资源的价值影响。
商业生态系统的特性使得形成的价值网络也相对复杂化，它使企业之间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。
由于价值网络的基本特征不同于产业价值链，固不能简单的将其理解为规模经济。价值网络已经突破了传统的行业界限、产业界限。价值网络正发挥着它新的功能，如为企业提供获取信息、资源、市场、技术的可能性；通过学习、整合得到规模和范围经济；帮助企业实现风险共担、组织功能外包等。
不过，即使是在商业生态系统中，整个价值流所流经的企业、组织也是一个动态联系的有机整体，也必须保证整个价值流的均衡发展。如果核心企业价值增值环节较多，但系统中其他成员企业的增值环节不多，也会影响到企业价值流动效率，进而影响到整个系统的价值流动效率。
随着国家“一带一路”战略的推进，珠海物流园为适应粤港澳大湾区经济发展新形势，纷纷向智慧物流园区转型升级，构建自身的商业生态系统，增强园区节点在区域供应链中作用。智慧物流园区商业生态系统通过自身平台的聚集作用，将大批的物流企业、物品买卖双方、补足服务提供商（如加油站、质检单位等）以及园区平台发展助推群体（如政府）等聚集在一起。这些企业在智慧物流园区商业生态系统中进行各种形式的互动活动，这些互动能否保持健康的发展状态，是园区企业良性竞争、协同共赢的根本，同时也是整个园区生态系统能否健康发展的关键。本文从商业生态系统的视角，分析智慧物流园区企业互动关系，为提升园区企业运营效益提供新思路。
一、园区企业互动与协同的关系
（1）园区企业互动。“互动”按照词义上来说是不同对象相互影响、相互作用的一个过程。这个过程和结果可以是积极的，也可以是消极的。智慧物流产业园的每个企业通过园区提供的平台或自身的活动传播信息、需求，与其他单位进行竞争或合作，直接或间接产生影响、相互作用，形成互动。
（2）园区企业协同。“协同”是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，相互合作，共同完成某一目标的过程。协同表现了个体在整体发展运行过程中协调与合作的性质。不同资源或个体之间的协调、合作，可以互惠互利、相互促进，形成拉动效应，共同推动整体事物前进，产生协同效应（即“1+1>2”）。协同的结果是良性的，它能使个体获益，整体加强，实现共同发展。园区企业间协同能保证智慧物流产业园企业发挥出更大的效力，促进商业生态系统的健康发展。
（3）园区企业互动与协同。智慧物流产业园中企业的互动与协同都是不同企业之间相互作用的过程，但是互动不同于协同。园区企业间的互动是企业之间一种相互关系，这种关系没有好坏之分，它可以体现为企业间的精诚合作，也可以体现为企业的相互竞争博弈；园区企业间的协同强调的是企业协调与合作，共同完成园区业务目标的过程，它可以使园区的系统的各个部分分工协作、相互配合，从无序状态走向有序状态。所以园区企业间的协同是一种园区企业为了达成某一共同目标而进行的积极互动，能使园^系统发挥出整体效应，产生“1+1>2”的效果。
总之，园区企业协同是园区企业互动，而园区企业互动不一定是园区企业协同。
二、智慧物流园区企业互动的条件和目标
智慧物流园区商业生态系统的核心是平台，它是园区商业生态系统构良性发展的基础，是实现园区内、外各方连接与互动的媒介。平台由基石、基本架构和接口构成，它们共同作用，形成了智慧物流园区商业生态系统强大的资源集结力，将园区各方集结在了一起。
（一）园区企业互动的条件
智慧物流园区企业要产生互动存在两个必要的前提：
第一、与园区企业业务相似或者存在互补关系。物流园区不仅是货物的集散地，也是相关企业的集结地，当两家企业的业务相同或相近时，互动既可能表现为竞争，也可能表现为合作；若两家企业的业务存在互补关系时，它们之间的互动主要表现为合作。
第二、与园区企业有实现互动的接口。在智慧物流园区商业生态系统的平台中，接口既可以是实物，也可以是抽象的事物。实物接口一般是有形的，如园区的仓库、道路、车辆及装卸搬运等设备设施，这种接口要实现企业的互动会受到时间和空间的限制，必须满足一定的条件，企业才能进行顺利互动；抽象的接口是无形的，最典型的就是数据接口，如智慧物流园区的信息系统的数据接口（例如企业间的接口、与政府的接口、与辅助服务单位的接口、与物流公共服务信息平台的接口、与其他园区信息系统的接口等）。数据接口可以使园区企业与政府部门、金融部门、园区内外其他企业以及辅助单位进行互动。除此以外，智慧物流园区设定的规章制度与标准也是重要的无形接口，是园区企业实现良性互动的保障。
（二）园区企业互动的目标
智慧物流园区企业互动会产生竞争与合作两种结果，这就意味着园区企业是在竞争与合作中发展的。竞争有良性竞争与恶性竞争，良性的竞争有利于提高园区企业自身的业务能力与服务水平，并且能提高园区企业的创新意识与能力，推动整个园区系统的良性发展。恶性竞争导致园区企业互相伤害，从而损害物流园区的整体利益，阻碍园区的发展；合作能使企业相互配合、互为补充，是企业间协同的重要表现。园区企业的优势互补使企业在各自要素和功能上更加完善，更容易形成一个整体，协同工作，达到“1+1>2”的效应。
智慧物流园区要可持续发展，其商业生态系统必须良性、有序的发展。而要达到这个目标，园区的企业的互动要保持在良性竞争和协同工作的状态。因此，智慧物流园区企业互动的目标就是让园区企业协同合作、良性竞争，提升自身和园区业务的运营效率，为智慧物流产业园的商业生态系统的健康发展服务。
三、智慧物流园区企业的互动对象
智慧物流园区是现代物流供应链上的一个重要节点，支持供应链上商业流、实物流、信息流、资金流等“四流”的顺畅流动，借助园区商业生态系统的平台接口（如交通运输线路、设备及产品的标准化、标准化的合同、园区的规章制度以及信息系统数据接口等），这“四流”又将园区企业与园区内、外部的相关企业和单位紧密的联系在一起，相互合作交流，互通有无，共同完成物流业务；同时，又与业务相似或相近的企业进行竞争，夺取更多的资源，改善企业业务能力，提高企业自身的竞争力。
（1）与园区内部其他企业的互动。园区内部企业可以通过智慧物流园区内部的物流信息系统接口进行互动。园区内部大多数企业相互之间同时具有相似性和互补性，因此，园区企业通过提供的园区内部数据接口，可以需求信息，寻求合作伙伴，进行优势资源的互补，协同完成物流业务；同时，也可以进行竞价，争夺业务，提升园区活力和创新能力。
（2）与园区外企业进行互动。智慧物流园区企业通过园区系统平台与物流公共信息平台的接口，可以与园区外的企业进行互动。当园区物流业务不足时，园区企业通过平台接口及时掌握物流公共信息平台上的信息，可以获得更多的客户，弥补园区企业业务不足而造成的损失。同时，园区企业强强联手，可提高竞争力，争取更多的物流业务；当园区物流业务繁忙时，由于物流园区受到土地面积以及物流设施设备的限制，容易产生业务过剩。园区企业可以在物流公共信息平台信息，寻找更多园外互补性企业，合作完成过剩的物流业务。
（3）与园区补足性单位的互动。在智慧物流产业园的商业生态系统连接着许多对物流业务具有补足性质的企业和单位，例如质检单位、报关单位、银行、加油站、宾馆及汽修单位等企业。园区企业通过园区的系统内的专用平台接口与它们互动，可以及时为园区企业的提供检验检疫、报关、金融、日常维护及客户接待的等必要的补充服务。
（4）与其他物流园的互动。智慧园区企业可以通过信息系统和运输线路等接口与其他物流园区进行互动，增强企业自身的业务发展能力。物流园区在供应链上的位置不同，所发挥的节点作用和主营物流业务的着力点也不同，因此，不同类型的物流园的业务容易形成互补。通过园区间的优势互补、资源共享，智慧园区企业与其他物流园区容易产生互动，获得更多便利的条件，有助于顺利完成物流作业，拓展业务，获得更多的商机；同时，也有利于解决车货匹配、返程空车等当下棘手问题。
四、智慧物流园区企业的互动效应
（一）智慧物流园区企业良性互动主要途径
智慧物流园区商业生态系统平台的接口是园区中的企业和其他关联各方产生互动的主要途径。这些接口主要由信息化系统的数据接口、园区产地和物流设备设施以及现代化的规章制度构成。第一、智慧物流产业园区的商业生态系统平台最大的特点就是它有强大的现代信息技术做支持，云计算、大数据等先进技术的使用，使得平台的数据接口功能更为强大，成为园区企业与其他对象互动的最主要途径；第二、智慧物流园区可以利用其强大的信息系统进行数据分析，为企业提前安排场地、调配设备、调整运输线路，使园区系统平台的有形接口成为企业间良性互动的另一途径；第三、现代化的管理制度、标准化的业务流程、以及规范的业务文件等接口能规范企业间互动的不良行为，避免园区企业恶性竞争，是企业间的良性互动持续性发展的有效途径。
（二）智慧物流园区企业互动效应
智慧物流园区企业互动提升了企业的运营效率，增强企业自身的竞争力，使智慧物流园区商业生态系统健康发展，主要体现在以下几个方面：
（1）互动可以提升园区企业的服务功能。园区企业通过园区平台提供的路径互动可以与其他单位形成互补性的整体优势，使得企业的服务功能得到提升。在互动的过程中，园区企业容易获得商机、物流资源以及更多的补充服务资源，园区企业可以整合这些互补性的资源，扩大自身的业务范围，完善企业服务体系，提升服务功能。
（2）互动可以获得协同效应。园区的企业不仅可以园区内部企业，也可以同园区外部单位进行互动。积极的互动都是为了完成某一特定的物流业务而产生的，因此，双方取长补短，优势互补，实现“1+1>2”的效果，产生协同效应。
（3）互动可以提升企业的营运效率。传统的物流园中的企业大多单兵作战，大部分的企业只是作为园区的租客，各自经营自身的物流业务，信息闭塞，导致与上下游企业少有互动，物流作业效率低下。通过园区提供的互动路径，园区企业能及时的掌握上下游企业的信息，减少中间环节，有效的利用场地和设施设备，提高物流作业效率，实现现代化管理，从而提升企业的营运效率。
（4）互动有助于园区生态系统的健康发展。园区企业通过平台接口的互动不仅使企业自身取得了良好的运营效益，而且也推得动了整个智慧物流园区商业生态系统的良性发展。第一、园区通过区内企业的互动园区不仅可以拥有更多的共享客户和补足品资源，而且能吸引更多的物流供求双方、补足品企业进入园区的商业生态系统，扩大了园区生态系统的范围，使智慧物流园区商业生态系统得到发展壮大；第二、园区企业互动使得作业信息、物流信息以及市场信息更加透明，园区通过对信息的整理、分析，加强了对实物流的控制力，有利于整个供应链实物流的高效流通；同时智慧物流园区强大的信息处理能力，也增强了园区个性化服务能力；第三、园区企业互动可以加强与银行等金融机构联系，拓展园区的业务，为园区系统中企业提供网上支付、信贷等一系列的服务，使整个园区的金融服务能力得到提升。
五、结束语
园区企业作为智慧物流园的主体力量，它们的互动在给自身带来巨大的发展机遇的同时，也增加园区运营量、降低园区的运营成本，提高了园区运营效率，是智慧物流园区商业生态系统的健康发展主要动力。智慧物流园应充分的利用系统平台的强大功能，为园区企业创造更多的互动机会，提升园区企业的运营效率和竞争力。
Abstract： Enterprises is the main force of wisdom logistics park， the interaction of them is the key to the benign development of the park. From the perspective of the business ecosystem， this paper analyzes the conditions， objects， paths and objectives of the interaction of the enterprises in wisdom logistics park， it provides a new way to promote the operation benefit of the enterprises.
Key words： Business Ecosystem； Wisdom logistics industrial park； interaction
⒖嘉南祝
[1]田宇，杨艳玲.基于物流企业的服务创新研究：互动导向视角[J].科研管理，2016，（02）.
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[3]刘辉.产业集群与物流园区的互动发展研究[J].商品储运与养护，2007，（02）.
关键词:区域品牌 市场失灵 商业生态系统 构建
品牌的拥有者不一定只属于某一企业,也可以属于一群企业。从区域经济的角度,罗海成、王秉安(2002)提出了区域品牌的概念,并将之界定为:该区域中某一产品或某一类产品的品牌,它不一定只为区域内某一特定企业所拥有和专用,而经常是为一群生产经营该产品的企业所共同拥有和使用的品牌,如温州鞋业、顺德家电、景德镇瓷器等。我国区域品牌的发展虽然起步较晚,但发展迅速,涌现出大量的知名区域品牌,尤其以浙江、广东、江苏、福建等地为代表。
区域品牌是一种公共资源,良好的区域品牌会有正的外部效应,凭借地理位置接近、文化背景相似、产业的相关性发挥优势,由众多企业共同创品牌,不仅可以降低成本,还可以增强企业间的合作,解决单个企业创品牌难的问题,有助于本区域内部企业的成长,对带动区域经济发展具有巨大的现实意义。但与此同时,由于信息的传输比以前更容易、成本更低,市场中参与竞争的企业数量急剧增多,消费者的选择倾向随着信息的快速流动也动态地改变,因此企业感到竞争的压力越来越大。传统竞争战略分析方法以单个企业作为研究对象,认为企业之间的关系是竞争的、对立的,并且认为这种竞争是一种零和博弈。在这种战略导向下,企业会采取各种途径提高自己的核心竞争力、降低生产成本,以更低的价格优势获取更大的市场份额。于是企业之间,大打价格战,为了降低成本而互相模仿,产品同质化现象严重,滥用区域品牌的现象难以遏制,不仅挫伤企业创新的积极性,还严重损害了区域品牌的核心竞争力。本文将这些现象概括为区域品牌“市场失灵”,它集中表现在恶性价格竞争和产品同质化两个方面。
区域品牌“市场失灵”现象的经济学分析
(一)恶性价格竞争:企业的“囚徒困境”
共享某个区域品牌的企业之间为争夺市场,所采用的经济竞争方式主要有非价格竞争和价格竞争。为什么企业更偏好价格竞争方式?
非价格竞争主要包括产品创新、广告宣传、重组分销和售后服务四种方式。企业进行产品创新的目的是为了吸引更多忠诚的且在价格上不敏感的购买者,但企业要投入高昂的研究及开发成本。为产品做广告宣传及创建企业品牌,是企业谋求市场地位的途径之一,而这也会造成较高的交易成本,规模较小的企业难以承担。为了打败竞争者和吸引忠诚顾客,企业还可以选择重组分销渠道,包括发展新的后勤网络、批发站点、专有零售商店、邮寄订购商业等,这也要耗费高昂的成本。对于技术复杂或难以使用、难以修理的产品和服务,售后服务也是一种非常重要的竞争工具,但投入可能极高。总之,各种非价格竞争都需要企业支付高昂的交易成本,必定会造成产品价格的上涨。而顾客的忠诚度一般都是有限度的,并且对价格波动比较敏感。每个企业通常都了解,潜在的购买者对其供给价格的变化会作出什么样的反应,以及竞争者对价格变化作出反应的能力。综合考虑交易成本、顾客的反应及企业面临的各种不确定性,企业会更偏好使用低价争取市场。
在一个企业数量众多、产品差别程度小、接近完全竞争的市场中,每个企业都认为自己的行为影响很小,不会引起竞争对手的注意和反应,因此无论其它企业采取什么措施,降价是自己的占优策略。如果某一个企业降价,其他企业感到自己的市场小生境范围不稳固,为了保护市场小生境,其他企业也会选择降价。每个企业从个体理性角度出发所选择的占优策略,在冲突对抗的条件下,非合作博弈的结果是陷入“囚徒困境”:企业互不合作引发恶性价格竞争。
(二)区域品牌的“搭便车”效应:区域经济发展的双刃剑
当企业感觉自己的市场小生境不够安全时,可以进行产品创新以获得先驱者利润,或者选择工艺创新来降低生产成本。但为什么会出现产品同质化的现象呢?这是由区域品牌产权的特点决定的。区域品牌产权的特点,使其具有公共物品的属性,主要表现在:非竞争性,即当一个企业在使用区域品牌这项无形资产时,无法排斥其他企业使用它;非排他性,即企业不会因为某种原因而被拒绝使用这项无形资产。区域品牌的这种属性给企业提供了一种“搭便车”的激励,而这种“搭便车”效应是一把双刃剑。
一方面,区域品牌作为一项外部性很大的公共无形资产,其外部效应远远大于内部效应,企业通过“搭便车”共同分享利益,产生区域品牌的“搭载效应”和“辐射效应”,推动区域经济发展。另一方面,共享区域品牌的企业通常都处于劳动密集型的传统产业,产业技术层次低,企业规模小、资金少,人才积累不多,自主创新的能力较弱,再加上创新的风险性和不确定性,企业往往会选择低成本、低风险、低难度、更加注重实用性的创新活动,主要是产品外观设计、产品结构、包装、款式、规格、辅助功能等方面的非根本性的创新。这些创新都属于知识外显型创新,具有生命周期短、技术层次低、创新成本少、知识外溢性强等特点。知识外溢性越强的创新,竞争者实施模仿和渐进性创新就会越容易,其时间成本与机会成本就会越低。因为缺乏外在力量对“搭便车者”的无偿模仿活动进行有效地控制,导致创新者利益受损,这在很大程度上抑制了企业自主创新的积极性,鼓励了模仿行为。在产品质量信息不对称的情况下,最终出现了柠檬市场效应:高质量商品遭淘汰,低质量商品充斥市场。
西方经济学认为市场这只“看不见的手”对资源配置起作用是有条件的。如果存在公共资源、外部效应、不完全信息,市场机制就无法导致资源的最优配置。企业没有充分地认识到区域品牌外部效应的影响及其形成机制,客观上也将导致市场失灵。本文认为从商业生态系统的角度来解决区域品牌的“市场失灵”问题,为制定和执行区域品牌竞争战略提供了一个新思路。
区域品牌商业生态系统构建
商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体不是企业之间简单的结合,它的核心是相互关系―共同进化(强调共同体内的企业之间相互作用方式和相互作用结果的高度整合)。商业生态系统的主要成员包括核心企业,消费者,市场中介(包括商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的人),供应商,风险承担者和有力的成员(如政府部门、立法者和各种协会等),在一定程度上还包括竞争者。也就是说,它至少必须包括能完成一个产品或服务所需的各种系统成员。
(一)形成共同的区域品牌价值理念以突破低价竞争的囚徒困境
前文论述的“囚徒困境”抽象出企业活动的一个基本原则:社会经济运行需要合作。经过N次重复博弈,企业会从不合作变为合作。如果必须经过N次博弈,甚至无穷多次博弈,才能达到“合作”的结果,事实上就否定了合作,这是囚徒困境的“困境”。竞争的经济效率取决于市场系统中所有因素之间的竞争性互动。所以,第一次合作就必须建立在敢于“牺牲”的基础上,这种“无条件”的信任是突破囚徒困境的前提。但信任不可能凭空产生,它产生的基础是形成共同的价值理念,而区域品牌在这方面具有天然的优势。拥有某个区域品牌的众多企业,对区域品牌的价值有天然的依赖性,没有哪一个企业能够独自实现区域品牌的价值,而且这些企业都在同一条价值链上,它们之间存在竞争但必须合作,因此能认同并形成以区域品牌为核心的商业生态系统。每个成员在自我改善与改造的同时,都必须对系统中其他成员加以注意并积极配合以协调一致,努力实现共同的价值理念,才能走出低价竞争的恶性循环。
(二)建立“商业生态系统―顾客”互信机制
互信机制有别于传统交易中的诚实理念,诚实理念在于向顾客“说了什么”,而互信机制则在于代表了顾客的利益,以顾客的真正利益需求作为价值创造的导向。“商业生态系统―顾客”的互信要转化为真正的市场价值,需要双方愿意主动共享需求的信息,而不是一味的要求对方的信息。构建“商业生态系统―顾客”信息共享渠道的原则是:第一,聚焦于整个商业生态系统的价值贡献组合,因为整个商业系统互补的核心能力组合往往能弥补单个企业价值贡献的盲点与缺陷;第二,立足于互惠原则,向顾客主动贡献能增进顾客价值的信息,顾客向整个商业系统传达其需求价值的内涵。当然,建立互信机制的基石是区域品牌商业生态系统成员杜绝假冒伪劣产品,限制低水平模仿活动,并为顾客提供足够的识别信息,降低交易过程中的信息搜寻成本、谈判成本及履约成本。
(三)建立商业生态系统价值创造、价值分享机制
商业生态系统作为一种典型的网络组织思维模式,其竞争力可以由其运营价值的大小来衡量:处于不同“活性结点”上的企业在生态系统协作框架之内,通过分工、优势互补、资源共享、风险共担所创造和增加的价值总和。商业生态系统为目标顾客提供的产品或服务以及提品或服务的商业模式是其运营价值的载体。从终极意义上说,商业生态系统的运营价值可以最终还原为系统内部各结点企业价值与结点顾客价值,即通常意义上的单个企业经营价值。区域品牌商业系统各个成员都应该明确系统整体运营价值大于成员个体经营价值之和,反思竞争,将自身优势与其他成员优势相结合,以降低交易成本,实现“共同进化”。建立区域品牌商业生态系统价值创造、价值分享机制,核心价值创造成员将获得产品创新、工艺创新带来的创新收益,辅助价值推动成员将享受区域品牌的“搭载效应”和“辐射效应”,从而有效地遏制滥用区域品牌的现象。
(四)区域品牌商业生态系统的知识传播、分享及控制
商业生态系统拥有并能创造知识,通过成员的传播与分享使系统知识加以融合,再通过商业生态系统的外部效应扩散影响外部其它社会成员。系统知识分享内容包括区域品牌及产品发展的动态知识、区域品牌形象及市场营销知识、商业生态系统骨干企业或其他成员管理知识、竞争品牌及其产品有关知识、外部环境有关知识等。
区域品牌商业生态系统知识分享状态决定了系统成长的质量及发展态势。通过学习与知识分享,系统成员共同成长,区域品牌生存基础得到巩固与加强,生存环境得到改善。由于系统成员相互独立、素质及利益目标存在很大差别,也可能出现难以协调的局面。一般来说,商业生态系统成员应通过谈判,达成知识传播与分享共识,每个成员需要设立相应的知识管理组织,来协调整个生态系统知识传播与分享。当系统成员素质差异较大时,新知识替代旧知识需要选择一定时机,过急更新、传播及分享新知识可能引起原有知识体系的混乱。同时,还应该对知识传播与分享进行控制(知识隔离),建立有利于商业生态系统运作指向的知识内容选择机制,成员间的知识传播和分享应限定在市场运作知识与企业管理知识上,避免企业的商业秘密和个性化知识资产的外溢。
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美国学者詹姆士摩尔是第一位系统而又科学的论述商业生态系统的学者。自此，他将商业生态系统的视角带入了企业管理领域，为研究企业与环境的关系乃至企业战略奠定了不可磨灭的思维基础。
一、商业生态系统的含义
商业生态系统这一概念的提出，以更加系统的视角解释了企业与企业之间、企业与环境之间的关系，是对生态学概念中仿生研究。在自然界的生态系统中，生物与生物之间，生物与其所处的自然环境之间存在各种各样的联系。同样的，企业永远不能孤立存在，它总是处于商业环境中，与其他企业，或与所处环境也有着千丝万缕的联系，企业与环境相互依存，相互影响。本文将商业生态系统的概念界定为。
在商业环境中，相互影响、相互作用的企业之间、企业组织与个人（主要指顾客/消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，相互支持，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。企业可以通过加入或建立商业生态系统，从企业外部寻找有效合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同进化优势和提高生存能力。①
二、企业生态位与企业角色
商业生态系统内的成员与系统共同进退，如同自然生态系统中的生物链，生物个体的行为会影响整个系统环境。它由占据不同但彼此相关的生态位的企业所组成，一旦其中的一个生态位发生变化，其他生态位相应也会发生变化。生态位是一个企业对资源的需求、产品和市场基础，在这里我们把生态位定义为，在特定商业生态系统中，企业以核心能力为支撑，在与环境及其他系统成员相互作用的过程中形成的相对地位和作用。企业生态位反应了一个企业的可利用资源，其可发展强度则反应了企业的竞争水平。企业生态位会随企业发展进程而变化，企业将通过生态位的不断优化来提高企业的竞争力。
商业生态系统中的“物种”可以归为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。商业生态系统中的每一类企业，不论其角色如何，都有其特定的战略，因此企业首先需要关注的问题就是对自己进行角色定位。网络核心型企业主要通过在系统中创建“平台”，实现系统内资源共享，使各个企业资源互补，协同合作，从而促进整个系统持续健康运行、增强稳定性，并通过有效地激发创新，提高系统的生命力，同时企业也将从良好的系统中获得持续升级能力。支配主宰型企业占据和控制系统大部分企业，凭借强大实力为系统创造巨大价值但也强势压榨系统其它成员。坐收其利型企业放肆攫取系统内其它企业创造的价值却不能为系统带来多少价值。缝隙型企业在系统内寻求缝隙位置，往往通过生态位分离以及专业化能力在系统中生存，并表现出强大的生命力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。在我国现在的发展中，中小企业一般都是缝隙型企业。
三、缝隙型企业的内部分析
缝隙型企业的生存和发展首先建立在自身的能力之上，在结合商业生态系统进行分析之前，首先，要明确企业本身是否具备加入目标商业生态系统的条件，如不满足条件而冲动加入不仅会使企业无法适应系统环境，也会影响系统的稳定性；其次企业应进行角色的定位，缝隙型企业可依据企业所处的生态位来进行判断，企业生态位的宽度越宽，则可利用的资源种类越多，缝隙型企业的可利用资源较为欠缺，需要依附于别的企业资源来满足自身的发展需求，因此生态位宽度较窄；最后，要判断缝隙型企业的能力，虽然同样归为缝隙型企业，但不同实力的缝隙型企业所采取的战略也不尽相同，可以从企业的盈利能力及企业规模来分级。
四、缝隙型企业对商业生态系统的选择
缝隙型企业加入商业生态系统可以弱化企业风险，强化自身竞争力，突破行业界限协同合作发展，因而进入商业生态系统已成为缝隙型企业的战略趋势。主要从以下三方面对目标商业系统进行考量：
1.商业生态系统是否健康
企业应选择健康的商业生态系统，一个健康的商业生态系统随着时间推移能够维持其自身稳定和可持续发展，并且对外界胁迫具有抵抗力，这样的商业生态系统才能有效保障企业的生存和发展。
可以通过下述6个方面对商业生态系统的健康程度进行判断：
（1）活力：一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转化为更低的成本和新产品。
（2）生命力：组织结构的多样性和复杂性，即面对各种破坏的稳定性。
（3）恢复力：商业生态系统在外界压力小时的情况下逐步恢复的能力，也就是能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。
（4）维持BES服务：维持系统令社会受益的服务功能。
（5）减少投入：一个健康BES能够尽量减少每单位产出的投入量。
（6）对相邻系统的危害：健康系统在运行过程对临近的系统不产生破坏力。②
2.对核心企业的选择
缝隙型企业的生存和发展在很大程度上依附于核心企业，在核心企业创造的平台及系统运行中创造价值及提供价值，缝隙型企业与核心企业相辅相成，需要核心企业具备以下能力：
第一，核心型企业的品牌效应，一个商业生态系统往往通过核心企业在消费心目中建立形象，而缝隙型企业的形象会受到核心型企业的影响。比如沃尔玛及其众多供应商组成的生态系统，顾客首先通过沃尔玛这个平台实现对其整个系统水平判断，其他成员企业（比如雀巢咖啡）在消费者心目中的形象会受到沃尔玛的品牌影响。
第二，核心型企业的实力，即企业绩效，可通过财务指标来衡量。此外，还有企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些客观条件反映了企业实力，并对核心企业自身的发展和缝隙型企业对核心企业平台的稳定使用建立了双重保险。
第三，企业文化的兼容，即企业愿景、价值观等。作为合作伙伴，为了系统的健康发展应具备共同的目标愿景，自觉为共同利益合作，而不是各自为营，只关注自身利益，比如支配主宰型企业，消耗系统生命力，拉低系统生产力，使系统无法保证持续健康发展。
3.系统内的生态位关系
系统内的资源是一定的，当企业选择进入某个商业生态系统时，不仅要考察自己需要的资源，而且要注意系统内与自己所需资源重合的其他企业，否则进入系统后产生严重的生态位重叠，资源争夺激烈，企业将不能顺利立足于该系统。如果生态位重叠程度较低或者生态位分离即达到企业生态位契合，则可以考虑进入。
五、缝隙型企业战略
商业生态系统的生命周期分为开拓期、扩展期、领导期、更新或死亡四个区间，不同阶段的缝隙型企业应采取不同的战略：
开拓期：企业选择适合自身发展的生态位，通过与核心企业的积极合作，不断提高自身生命力；
扩展期：配合核心型企业不断优化生态位，提高自身能力以及对于整个系统的重要性；
领导期：形成稳定的竞争优势，增强对核心企业的影响力，形成以自身为核心的小范围的价值网络；
更新或死亡：通过创新提供比核心型企业更优的产品或服，努力占据整个系统的核心地位，完成向核心型企业的重要转型。
需要注意的是当企业在不同情境下选择战略时应达到与核心企业及其他缝隙型企业战略的匹配，一是因为缝隙型企业依赖于核心企业所搭建的平台而生存，一荣俱荣，一损俱损。按其关系的紧密程度可分为密切型和关联型。缝隙型企业选择密切型的关系是出于更有益于自身收益，提高效率的认知。但企业之间越紧密，系统内一旦发生任何变动，就会对缝隙型企业带来很大影响，受其他企业的波动较大，抗风险能力较弱。关联型的关系是在安全范畴内保持一定的联结，当系统进入衰退或死亡，核心企业转变为主宰型企业时，缝隙型企业都能以较低风险脱离糟糕的体统环境。
二是由于缝隙型企业通常采取差异化战略，重点培育自己的专业能力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，因此，对于处于同一个生态系统的各个缝隙型企业，应实现生态位的分离以避免竞争，并通过对“非必要”资源的让出实现资源互补，共同合作，使商业生态系统避免资源短缺或浪费。
综上所述，缝隙型企业首先应完成自身条件与目标商业系统的匹配，进而以与其他企业合作的形式进入目标商业生态系统。在商业生态系统内缝隙型企业的战略主要是实行差异化及专业化，努力在“缝隙”中站稳脚跟，并且要实现在系统中与其他企业生态位的分离及与核心企业的合作，力求促使整个系统的良性发展，创造系统的竞争优势，由此，本文总结出缝隙型企业的战略框架，如下图：
