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中小企业国际化发展的世界经济环境
企业国际化经营成为世界经济发展的重要趋势。经济全球化加速了企业的国际化经营，战后国际企业、跨国公司也如雨后春笋般地大量涌现，截止到2004年底，全球对外直接投资流量已达6480亿美元。从参与国际化的国家和地区来看，现代世界的国际化经营，既有发达国家也有发展中国家和地区，且投资规模、方式、范围和地区都有所变化，投资速度大大加快，国际直接投资的增长不仅超过了全球产出的增长，而且超过国际贸易的增长。投资的地区也转向发达国家与发展中国家并举。
世界经济区域化、集团化、一体化趋势加强。在过去二三十年中，无论在理论和实践上，国际经济一体化问题越来越受到重视。当今世界按区域划分已形成各种经济圈，其中较典型的有：欧盟、北美自由贸易区、亚太地区经济圈。区域经济一体化的兴起显然有利于经济圈内企业，不利于区域外的企业。对外直接投资可以绕过外国贸易保护，从而开辟新的国际市场，或者保持现有的市场份额，甚至还可以获得投资所在国贸易壁垒带来的一些好处。此外，对外直接投资还是一种预防性对策，可以针对出口市场可能出现的新的贸易保护政策，提前打入该市场，进行生产经营活动。
世界经济重心出现转移。在过去的十多年里，国际经济环境发生了深刻变化，其中两大趋势已日益明显并引起人们关注。一是全球经济的“引力中心”将由大西洋向太平洋转移。亚太地区的经济近几年来持续高速增长，外贸总额与外汇储备也与日俱增。二是经济发展将由北半球北部向南转移。今后世界经济最富活力的地区将集中于资源和劳动力密集的南方。随着计划经济模式日益为开放的市场经济体制所取代，这使经济南移的可能性增大。
社会需求的多样化导致产品生命周期缩短。产品需求的个性化与多样化使产品生命周期越来越短，企业的研发费用迅速攀升，成本加大。这种情况下，企业除了调整产品结构外，通过对外直接投资，开拓海外市场，就可以使企业保持创新产品的合理生产规模，延长产品的生命周期，使企业的研究和开发投入获得良好回报。中小企业贴近市场、贴近消费者，具有较强的亲和力，同时具有较强的意识能力和模仿能力，能较为敏感地捕捉到国际市场的信息并做出快速反应。
各国产品和产业结构的调整速度加快。科学技术的发展使产品生命周期缩短，同时许多国家也处于转型经济中，产品和产业结构的升级速度日益加快，这已成为一个普遍趋势。由于国内市场的相对饱和，许多国家都放眼世界，在全球范围内寻求产业结构的梯度转移。而这进一步为中小企业的对外直接投资创造了条件。
中小企业国际化发展的国际投资环境
发达国家是最大资本供给者和需求者。2004年，美国在吸收外国直接投资方面名列榜首，英国和中国则分列二、三位。中国吸收外国直接投资达606亿美元，仅排列第三。10个最大的东道国吸纳的外国直接投资约占世界总流量的2/3，而100个最小的外资吸纳国吸收的外国直接投资只占世界流量的1%，相差较为悬殊。随着发达国家经济全面复苏和繁荣，发达国家主宰国际直接投资的趋势更为明显。
亚洲新兴工业化国家成为对外直接投资的后起之秀。随着世界经济的高速增长，亚洲新兴工业化国家发展迅速。其良好的经济发展前景、巨大的市场潜力以及较为安定的社会环境和较高的投资回报率，吸引了大批的投资者。2004年东亚地区的外国直接投资流入量增长达到46%，达到1050亿美元，大约占国际直接投资总额的23%。
中东欧、亚洲、中美洲和非洲成为国际投资热点。这些地区集中了大部分的发展中国家，这些国家这几年经济发展迅速，社会趋于稳定，拥有广阔的市场空间，所以大量的外资涌入这些地区。同时，这些地区资源丰富，劳动力成本较低，发达国家或者一些发展中国家的发达区域的企业劳动力成本日渐增高，市场日趋饱和，为了进一步降低劳动成本，同时开拓新的市场，它们进行产业的梯度转移，立足于全球化的发展战略，纷纷到泰国、越南、巴西、印度尼西亚、匈牙利、俄罗斯、南非等社会经济环境较为稳定、市场潜力巨大的发展中国家进行直接投资或进行技术输出。
对外直接投资以市场导向型为主要形式。日本经济学家小岛清认为，对外直接投资根据其动机分为三种类型：自然资源导向型、市场导向型、生产要素导向型。进入20世纪90年代后，跨国公司的全球化经营战略更多采用市场导向型，即对外直接投资更注重市场容量和份额。
投资主体多样化，中小企业对外直接投资增速加快。以前对外直接投资的主体多为大型跨国公司，人们也总认为跨国投资必是大型跨国公司所为。这种现象，从20世纪90年代以来已发生了彻底改变。由于世界经济一体化趋势不断加强，世界经济格局发生了很大改变。为了生存发展，为了尽快融入世界大潮，大批中小企业也纷纷加入跨国投资行列，成为中小型的跨国公司。同时，世界经济国际化、一体化的趋势，也为中小企业进入国际市场提供了良好的环境条件。特别是一些国家对外资给予了许多优惠政策使中小企业抓住了历史机遇，采取“走出国门、博采世界之长”的战略，将经营和生产据点设在劳动力、技术、资源、市场等要素具有比较优势的国家和地区，形成一道国际投资的亮丽风景线。
中小企业国际化发展的技术环境
信息技术进步促进了知识全球化的发展，并使单位成本急剧下降从而刺激信息市场的需求而带动经济的发展。信息技术的发展和技术手段的标准化，以及其他服务成本的下降，给中小企业以低成本在全球范围配置劳动力和资本资源提供了前提条件，也为进入其它国家市场提供了新的契机。信息技术不仅使投资活动变得更易于控制和形成预期，而且使投资者对投资活动的分析更加受到其他投资者信息的影响，多米诺骨牌效应成为一种普遍现象。
知识经济全球化使竞争从有形资本的竞争转变为无形资本的竞争，从土地、资金和劳动人口的竞争，转化为人力资本、资金、信息和知识的竞争，并且国际贸易中比较优势原理也面临着内在的重大调整。自然禀赋不仅仅是土地、人口、资源、技术和资本，还加上了创新技术、信息资源和知识思想潜力等无形禀赋。信息资源、创新能力和知识要素共同构成了当代国际竞争的新要素。信息和知识可以为厂商带来更高的生产效率使单位生产成本下降从而获得成本优势，或者为厂商提供一种可供选择的差异性战略，或者为厂商提供选择合作伙伴组成战略性联盟的商业机会。知识经济条件下的国际经济更富有竞争性，但同时也对厂商之间的合作能力提出了更高的要求，竞争合作将成为国际经济发展的主流。国际化-[飞诺网]
知识经济条件下，中小企业国际化经营的战略地位更加凸现。由于知识的互补性正在逐步取代物资资本的互补性，从而改变了传统工业经济条件下中小企业对大企业的附属地位，企业之间相对地位取决于其拥有的知识质量、数量。因此，中小企业的资源配置能力与大企业几乎毫无区别。中小企业完全可以通过国际和国内的网络建立国际关系，分享全世界最前沿的产品信息、市场信息与技术信息，开拓国内国际市场，进行只有大公司才有技术力量进行的技术转移。现在中小企业可以通过国际营销网络经销产品，每个中小企业致力于做好自己最擅长的项目，就能在国际产业分工中占有自己的生存空间。现代信息技术的普及尤其是互联网的崛起，已经改变了以往中小企业获取信息落后于大企业的局面，打破了大企业在信息拥有方面的垄断优势。总之，在这个时代，中小企业的资源配置效率大大提高，为了生产某一产品或提供某一项服务，它可以非常方便地从世界各地获取信息并组织生产要素。
构筑中小企业国际化发展的国内支撑环境
当前我国中小企业的发展日益受到各方的重视，但仍存在着审批手续过于繁琐、融资渠道狭窄、政策不配套、资金援助和税收优惠不多、社会化服务体系薄弱等问题，这些都成为中小企业实施国际化发展的障碍。因此良好的支撑环境对中小企业国际化发展具有重要和现实的意义。借鉴国外的先进做法，笔者认为必须在以下几个方面构筑我国中小企业国际化发展的良好支撑环境。
加快促进中小企业发展的立法工作。中小企业作为一个重要的经济组成部分，为了给它创造一个良好的创业和创新环境，扶持它尽快成长，必须加快中小企业的立法工作。必须尽快制订《中国企业对外投资法》等法律以及与之配套管理条例，用法律手段来规范对外投资行为，进一步简化对外投资项目和跨国公司出国出境人员的手续。
政府应加大对中小企业的扶植力度。这样有利于积极开拓国际市场。目前，我国已在省一级设立了中小企业局。但我国的中小企业大多地处城镇，甚至乡镇，所以应在各地市乡分设中小企业局，这样管理和操作起来会更加方便，信息的传递和反馈会更即时，更便于开展点多面广的管理和协调；同时应对中小企业的海外投资减免税收，实行差别税率。
健全中小企业社会化服务体系。在健全社会化服务体系方面，应该借鉴台湾省完善的中小企业辅导体系的经验，这个体系共有十个，即财务融通、经营管理、生产技术、研究开发、资讯管理、工业安全、污染防治、市场营销、互助合作和品质提升。为此，建议成立中小企业家协会或者联合会，提供政策、法律、市场、经济、技术和金融方面的咨询服务。研究中小企业面临的各种问题，为企业提供技术“诊断”和“保健”服务，并及时提供必要的救助。
改善中小企业的融资环境。国有商业银行要进一步增强对中小企业的服务意识，把改善对中小企业的金融服务措施落到实处。妥善解决当前中小企业贷款约束和贷款激励的不对称问题。如对贷款发放进行贷款额度(意味着多收益)和贷款质量的双重考核，完成贷款发放任务有奖，反之受罚；但是贷款发生风险损失，则贷款的调查人员、决策人员和审核人员按相应比例计罚工资。在这种机制下，信贷人员更加积极主动地发掘贷款需求，并能够通过深入调查，摸清贷款风险底数，较好地平衡贷款收益和风险之间的关系。加大信贷业务创新力度。
建立和完善中小企业对外直接投资的保障体系。我国中小企业规模比较小，抵御国际化发展过程中的政治风险、经营风险和交易风险的能力较弱。为此，一方面，针对我国中小企业对外直接投资的重点区域还是发展中国家的特点，而发展中国家相对具有较大的政治和社会风险，因此，要加紧与这些发展中国家签订双边保护协定。另一方面，建立对外投资保证制度，即建立资本保护和鼓励我国企业或个人对外投资的国内法律制度。鼓励保险公司不仅对来我国投资的外资企业开展保险业务，而且对国内中小企业去国外投资开展投资保险，消除投资者的担心和顾虑，使投资者更好地开拓国际业务。
一、保险国际化与保险企业国际化的界定
保险国际化是指各国保险活动日益跨越国界，相互联系不断加强的过程，即保险分配关系在国际范围内的体现。保险分配关系在国际范围内主要体现在以下几个方面:其一，保险人与被保险人之间的分配关系。这是第一层次的保险分配关系，它包括本国保险人与国外被保险人之间的关系和国外保险人与本国被保险人之间的关系，具体体现为本国保险人走出国境到国外开设分公司或子公司，国外保险公司到本国开设分公司或子公司；其二，保险人与再保险人之间的分配关系。这是第二层次的保险分配关系，反映着保险资本的社会化、国际化。保险分配关系的两个层次反映着保险分配关系在国际范围内的体现。随着保险活动的扩展，保险国际化的内容日益丰富，主要有保险企业国际化、保险市场国际化、保险监管国际化等方面。
保险企业国际化指一国的保险业在海外设立分支机构，开展保险业务，形成信息灵敏、规模适当、结构合理的保险企业网络。同时在对等的条件下，允许外国保险机构进入本国，开放本国的保险市场。
二、我国保险企业国际化的现实考虑
笔者认为，中国保险企业国际化的方式是多样化的，我国保险业国际化可以从以下几个层面来进行现实考虑。
第一，不一定要在本国市场出现饱和时才向海外扩展。通常大型保险公司只有在本国的业务和市场出现饱和的情况下才会向海外扩展。在本国拓展业务的同时，适当向海外扩张，通过实战学习国际上的先进经验等也可以促进本国业务的成熟。
第二，国际化所带来的风险仍应重视。在全球保险业国际化的过程中出现了两个明显的现象:一是过去很多曾是封闭型市场，现在向国外保险业开放，明显的例子就是欧盟、印度以及中国。但实际上包括法国和德国向海外保险公司开放市场也是在十多年里才开始的；二是许多曾对保险产品费率和条款格式进行严格控制的国家，已开始放松管制。现在如果一个企业要进入海外市场，门槛来自于纯粹市场经营能力，而不再是法律法规方面的限制。如果人们对新的市场不熟悉，仍然要面临严峻的考验。
中国保险企业走出去之后，就要面临所在国的法律约束和监管，必然需要对所在国法律进行深入的研究和很好的把握。除此之外，保险企业应重视文化的认同，这是企业国际化过程中最不容易被看到，但又是最容易造成损伤的风险。
可以说，保险国际化后对保险经营的影响主要是经营风险的增加。保险经营风险大体分为两类:一类是承保风险，一类是投资风险。在承保方面，保险国际化使得保险经营国际化和惯例化。另外，国际化使保险市场竞争加剧，那些片面追求份额、不计经营效益的非理性竞争行为也可能在一定程度上对整个市场，以至于对整个行业造成损害。在国际化条件下，再保险分出业务和转分保分出业务在更多的国家分散。任何一个国家金融形势的变化和保险市场的波动都会对再保险业务分出国的保险市场产生影响，都会导致业务分出国保险市场的波动，甚至导致业务分出国保险市场的不稳定，这对保险监管部门也有一定的风险。在投资方面，国际化会增加汇率风险、利率风险和信用风险。在这种体制下，不但本国利率的变化会影响本国保险业的发展，而且关联国利率的波动也会对本国保险市场产生互动。同时，不同国家的交易方的信用水准也会影响本国保险业的稳定。总之，在保险国际化条件下，保险公司风险将出现多元化、国际化和复杂化，保险市场波动将呈现出连动化的新局面。因此，对于国际化中出现的风险仍应予以重视。
第三，大力发展我国再保险市场。再保险的国际性特征，决定了它必然成为保险国际化的重要组成部分。因此，要加速我国保险国际化的进程，就必须大力发展我国的再保险市场。近年来，随着直接保险市场的快速发展，我国再保险市场也取得了长足的进步。目前，我国再保险市场初步形成了国有控股(集团)公司、股份制公司和外资公司多种形式并存、专兼业经营相结合、公平竞争、多元化发展的市场格局。截至2008年年底，我国专业再保险公司共9家，其中，中资专业再保险公司3家(1家集团公司、2家股份公司)、外资分公司6家。随着再保险供给主体的增加，以及各主体资产总额的上升，我国再保险市场的承保能力进一步提高。
三、完善我国再保险市场的途径
3.1优化市场主体结构，扩大国内再保险供给能力
其一，做大做强中再集团的同时，加强市场行为监管，反对其垄断和不正当竞争行为。通过改造中再集团，使其成为符合现代经济要求的市场主体不失为一条捷径。但是在改造中再集团的时候，必须将其推向市场，让其感受到市场的压力，促使其自身的变革，实现在自由竞争环境下的凤凰涅槃。
其二，建立共保集团，鼓励各直接保险公司建立互惠共保体系。巨灾风险损失的巨额性和竞争的激烈性，都促使国内保险公司选择了联合以应对大型的单个保险项目。国内已形成了共保机制，实行首席共保人制度，这样的合作无疑增强了国内保险公司整体的承保能力，缓解了国内保险公司之间的恶性竞争，但是对于常规保险业务，国内保险公司之间的合作较少。对保险公司来说，即使承保的是非巨灾风险等，也会由于某一风险的发生，导致赔付额瞬间大幅上升，导致公司经营的不稳定。所以，各保险公司应继续考虑针对一些特殊风险，建立行业互助保险组织或组建某风险同保集团，这样既可形成国内各公司间的相互信任、相互合作、共同发展的良性循环，促进我国再保险市场尽快走向成熟，也可防止出现市场开放造成的保费严重外流现象。
其三，鼓励、促进中外资再保险公司合作。国际再保险业开展得较早，早期的经验积累和数据较完善，我国专业再保险公司可以引进短期外资战略投资者，或中资再保险公司与外资公司建立短期战略合作关系等方式获得国外先进承保与风险管理技术和信息系统管理经验，提高自身的经营管理水平。
3.2鼓励再保险中介机构的发展
由于再保险行业对从业人员的专业性和技术性要求较一般保险行业从业人员的要求更高，因此国际上大部分再保险人的业务都是通过再保险经纪人等中介机构办理的。而目前我国再保险经纪人寥寥无几，再保险中介机构的缓慢发展，已经成为制约我国再保险市场发展的重要因素，而以再保险经纪人为代表的中介机构从业人员的高要求性则是再保险中介机构发展缓慢的主要因素。因此，提高再保险中介机构从业人员的综合素质已成为一个亟待解决的问题。政府应以多种渠道和方式加强中介机构从业人员的专项培养，加紧培养和造就一大批高素质、高水平尤其是国际型、开放型、复合型的再保险管理人才和业务专业人才。
此外，应进一步建立完善再保险监管制度。我国应建立直接监管和间接监管相结合，并以间接监管制度为主体，符合国际惯例并体现自身特色的再保险监管体系。具体来说，我国应建立包括市场准入机制、市场日常监管和市场退出机制在内的再保险全过程监管框架。
四、加强我国保险监管的国际协调与合作
对于跨境保险机构，母国监管当局和东道国监管当局应该进行合理的监管分工和合作。通常，母国监管当局负责对其资本充足性、最终清偿能力等实施监管，东道国监管当局负责对其所在地分支机构的资产质量、内部管理和流动性等实施监管。同时，两国监管当局要就监管的目标、原则、标准、内容、方法以及实际监管中发现的问题进行协商和定期交流。因此，在逐渐开放我国保险市场的同时，应尽快对在我国境内设有保险机构或我国在对方国家设有保险机构的监管当局建立稳定的监管协作机制。具体来说应参照东道国与母国监管责任划分的国际惯例，加强监管信息交流，协调实施对跨国保险机构的有效监管，在保险业全球一体化进程中，确保任何国家、任何形式的保险公司都不能逃避监督。
另外，要积极参与国际保险监督官协会的各项活动，加大对国外先进经验和成功做法的引进，从而提高我国的保险监管水平。作为国际保险监督官协会会员和新兴市场国家的保险监管当局，中国保监会要切实利用好这个国际保险监管交流与合作的场所，积极参与国际保险监督官协会的各项活动，认真学习世界各国同行们的成功经验和有效做法，同时，有针对性地研究国际保险监督官协会近年来制定的对各国具有普遍指导意义的保险监管原则和建议，及时引进国外先进经验和成功做法，结合中国具体国情，研究出一套既符合中国保险业实际，又能与国际接轨的保险监管机制，提高我国的保险监管水平。
参考文献:
[1]周小梅，李小燕.培育我国再保险市场的几点思考[J].中国金融，2002(5):16-19.
[2]孟龙.关于新兴市场国家保险监管制度的国际接轨问题[J].2005(1):11-14.
企业以“国际化”为指导理念，以“本土化”为具体行动准则，在开放经济条件下，充分利用国内外资源，从而立足于世界企业之林。（见图1）
一、企业的国际化趋势
1．企业国际化简述。
在经济全球化发展的今天，几乎很少有企业能够脱离国际市场而生存，其发展与壮大更是离不开国际市场。企业国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。一般而言，当一个企业的经营活动开始与国际经济发生联系之时，实际上也就是一个企业国际化的开始，尽管它不一定能成为真正意义上的跨国公司，或这一过程十分漫长，但企业走向国际化的事实不可否认。
企业国际化是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。国际化具有内向和外向两种视角。内向国际化的视角是企业组织内部的基本需要促进的国际化,主要包括进口/采购资源、从外国企业那里取得许可证、在国内与外国企业建立合资经营企业和成为外国企业的全资子公司。企业以国内市场为基础，引进先进产品、领先技术、管理经验等“引进来”方式，以此提升企业的整体技术水平，增强企业的核心竞争能力，并获得持续的发展动力；而外向国际化的视角是企业对国际市场竞争特点认识之后寻求国际市场发展空间，主要包括出口产品、颁布给外国公司许可证、在国外与外国企业建立合资和在国外建立或收购全资企业。企业以国际市场为目标，以“走出去”为主要战略，向国际市场提品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化。
企业为什么要成为国际化的企业？最主要的是因为要将自己的产品打入国际市场，在更大的市场上来消化自己的产品，而企业要有不断增长的业绩来支持国际化进程。树立国际化的观念是企业国际化战略的根本和前提。
企业的国际化是以整个国际市场为重点，强调的是经营策略、管理思路的变化。那么，如何才能实现企业的国际化呢？
企业的国际化进程可以用图2来表示：
企业的优势是建立在两种基础上的，其一是国别优势，其二是企业优势。前者是指本国优势基础上的优势，有地域概念，不能推动企业的国际化进程。因为当国外的企业生产放在本国，这种优势就没有了。后者是建立在企业自身优势基础之上的，如企业的先进技术、管理效率、核心能力等。企业自身优势是最关键的，是推动企业前进的动力。企业应该不断增强自身优势，获得不断增长的业绩，从而走向国际舞台。
2．企业在国际化进程中，要注意的几个方面。
首先，企业与企业之间的关系存在着竞争与合作的双重性。全球经济是开放型的，所有企业都是经济链上的一个环节。因此企业要参与到整体产业的经济链构建之上，善于发现对方的优势，能够充分利用对方的资源，共同合作谋求发展，从而达到双赢或者多赢。
其次，要做到几个国际化。（1）观念国际化，只有参与全球竞争，才能为企业发展赢得空间，才能进一步提高企业的整体素质与竞争能力；（2）生产国际化，在世界范围内寻求生产基地，降低企业生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过壁垒更好地进入海外市场；（3）研发国际化，现在许多企业都在海外建立研发中心，使得自己的产品能够领先对手。（4）资本国际化，能为企业的国际化发展提供后盾支持，提供了全球资金运作机制保障（5）人才国际化，企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于人才的竞争比以往任何时候都显得更加重要。“人才国际化”的体现在人才构成的国际化以及人才活动空间的国际化。
最后，融合当地资源文化，实现企业本土化策略。要实现企业的国际化，就必须依靠企业的本土化进程的同时推进，通过在当地“融人”、“融资”和“融文化”，逐步使得企业的品牌成为本土化的品牌。在企业自身整体品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加赢得本地消费者的青睐。
二、企业的本土化战略
世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面实施“本土化”的经营战略。
1．本土化战略的由来。
本土化始于20世纪80年代跨国公司的“无国籍化”。在地区经济一体化的浪潮中，跨国公司来自于不同国家或地区，他们带有不同的政治、经济和文化色彩。在他们海外投资过程中，这些来自于母国的不同色彩，容易受到东道国的排斥、猜忌与限制，这种现象在跨国公司投资于发展中国家时表现得尤为明显。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更加明确地提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是“无国籍化”战略的延续与发展，只不过这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
2．实施本土化战略时应该考虑以下几点。
“本土化”的实质是适应环境与改变环境的结合。在新的环境中，将企业自身特色与本土特色融合起来。在适应环境的变化中相应地调整企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。因此，本土化的过程中，企业要考虑到以下几个方面：
（1）产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是美国宝洁公司拓展国际市场经营的法宝之一。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面作了广泛的市场调研，在宝洁的广告中，看不到“美国”的字样。宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中很多产品名字都是中国消费者参与的结果。
（2）人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。企业的竞争优势主要表现在它最有价值的资源——人力资源上。人是企业最为宝贵的财产，做好本土化的首要任务就是人员的本土化。如肯德基、麦当劳、摩托罗拉等企业在培育、发展和引进本土化的员工上不遗余力。或者给新进员工以完整的职业培训，或者发展中层管理者，或者引进优秀的本土高层管理者。许多到中国投资的跨国公司一旦发现中方的雇员能够胜任工作，就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员，从而实现人员的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企业都有自己的成熟的管理模式，但在面对有着不同文化背景的员工时，也不得不改进，使其更适应企业所在地的环境，使得每位员工都能有着良好的发展空间。雇用本土化的管理人员，来管理本土化的员工，这样，相同的文化背景与风俗习惯，使得沟通更为顺畅，管理也得以顺利实施。
（4）营销方式本土化。环境的变化是影响营销方式的一个关键因素。营销方式要根据环境的主要变量变化而变化。营销方式要符合当地的政策法规环境，要迎合当地的社会文化环境。
（5）产品制造的本土化。任何一家企业都有其核心产品，而这种产品必须适应一定的市场需求，具有本土市场的特色。正是这种本土化的特色，才使得产品具有竞争力，才会比竞争对手更加吸引消费者，才会在激烈的市场竞争中取得成功，占有一定的市场份额。
（6）研发本土化。使得企业更加能够获得东道国政府的支持，享有相关政策的鼓励与优惠，能够更加充分地利用人才、资金和技术。
三、案例分析：麦当劳的国际化与本土化
在企业发展的进程中，将国际化战略与本土化手段结合起来，融合两者的各自优势，发挥各自在不同领域的作用（如图3）。在制定企业的宗旨、目标和政策上具有国际化思维，在企业组织的结构、分工和协调上将国际化与本土化相结合思考，在企业文化上具有本土化特色。麦当劳公司就成功地结合了两者。
麦当劳经过60余年的发展，现已在全球70多个国家开发了5000多家分店，从全球份额来看，麦当劳一直是这个领域的最具实力的竞争者，同时，在美国以外的市场所取得的营业收入几乎占到了公司收益的一半。麦当劳采取了全球一致的标准化服务，统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务等10条措施。麦当劳总部对于整个麦当劳系统而言，承担着管理、系统开发、开发新产品和改进服务、加盟店后勤保障、财务和金融、教育和指导、总销和获取信息等8大主要职能。麦当劳通过连锁（加盟）经营方式实现了管理思想、经营思想和服务思想等在世界范围内的高度标准化，以此完成麦当劳的国际化进程。
但是另一方面，麦当劳也注意到了根据不同的环境进行了因地制宜的变化，尤其是它为了满足当地的口味，在菜单中增加了一些食品。在中国，添加了很多鸡类食品，如鸡腿汉堡、鸡翅等产品，符合了中国人喜欢吃鸡肉的习惯。
不管是国际化还是本土化，均是指一个企业进入到不同国家、不同社会、不同市场环境中对自身适应性的一种调节。一个企业的本土化策略是其国际化策略的一个部分，这是站在不同的观点来看一个问题的两个方面。没有国际化，就没有本土化；同时本土化又是国际化重要的组成部分。本土化，应当是一个立足当前、因地制宜的观念。在国际化的进程中，企业处在不断变化的国际大环境中，企业做好本土化是企业国际化战略的成功的重要保证之一。
参考文献：
2嵌入全球价值链的中小企业国际化机理
2.1全球价值链的构成对中小企业国际化分析
（1）全面考虑价值链的各环节，充分认识和分析生产要素的差异性
中小企业在国际化经营的过程中，由于世界各国的生产要素构成比例不同，造成价值链各环节所要求的生产要素相差较大，比如说，产品开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，而产品的装配环节则需要大量的普通工人。这就要求中小企业以比较成本优势为原则，对价值链进行分工，使之转化为价值链上某一特定环节的优势。
（2）抓住价值链中战略环节，获取竞争优势
价值链理论的基本观点是:在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造价值主要是来自价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节的优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。中小企业在国际化经营中，要深刻剖析自己，以全球的企业基础结构略眼光，运用SWOT分析法，全面分析企业外部国际环境，包括东道国的自然环境、经济环境、法律环境、政治环境、社会与文化环境等，并运用科学的国际投资环境评价方法对其评价，知晓企业所面临国际环境的机会与威胁，企业内部条件的优势与劣势，从企业内外环境的相互联系中做出更深人地分析评价。同时结合邓宁的OIL(折衷理论)，明确企业特定资产所有权优势(包括技术优势、规模优势、组织管理和金融货币优势等)、内部化优势及国家区位优势(包括东道国的自然资源，低成本、有效率、有技艺的劳动力，市场较大的规模和较快的发展，限制进口的贸易壁垒，政府制定的吸引外国投资的政策等)。通过分析，紧紧抓住和发展价值链中的战略环节，并对价值链进行合理的地理布局，采用集中设点或分散布点(这要结合企业自己的“价值活动”的具体状况以及目标市场的具体环境而定)，获取中小企业可持续发展的垄断竞争优势。
（3）全球价值链分解、整合以及价值链管理的虚拟化
在科学技术迅猛发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品或服务所形成的价值链过程已很少由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解。一些新的企业加入价值链，并在某个环节建立新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。它们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使其不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应某个特定的价值链，它们也可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合，即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把其联系结合起来，创造出一个价值链。在生产能力过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。而价值链管理虚拟化同样可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业在国际化进程中可以获得竞争优势。
2.2全球价值链下中小企业国际化的对策分析
2.2.1在全球价值链体系中找准位置
目前中小企业在跨国公司的全球价值链安排中仍处于较低或“”的分工地位。因此，中小企业应利用伴随着产业全球化的深入而跨国公司正在进行的全球价值链网络的重新嫁接、延伸、扩张和协调的良机，通过利用中小企业在经济全球化中的市场区位优势，立足自身的资源禀赋优势,主动链入，并进行适当的制度安排,以避免一哄而起而导致同水平、低水平的重复建设。保持和强化“船小好掉头”的优势。灵活的生产机制、经营方式和产权体制是中小企业独具的竞争优势，与大型企业相比，中小企业安排和组织生产经营活动的灵活性较强；在面临动态的市场变化时调整生产结构和组织结构的能力较强；由于大多数中小企业进行了改制，产权结构得到了优化调整，这也为中小企业的发展排除了可能的障碍。与此同时，应以中小企业这一主体，进行技术创新与技术积累，逐步形成具有自主知识产权的技术体系，推动我国产(企)业技术的革新与进步。只有发展高新技术产业、高附加值产品和实现产业升级，人们才能不受制于“中心-”模式，摆脱在跨国公司全球价值链体系中所处的“”地位。
2.2.2在跨国公司价值链策略调整之际，积极抓住机遇
当前新型国际分工条件下，跨国公司开始意识到下游服务环节的范畴远比原有的保修环节广泛得多，只有不断开拓下游服务环节，才能保持在激烈市场竞争中的优势。根据对世界市场客观现实的认识，跨国公司重新评价其主产品利润率，主动调整其价值链策略。其中包括：开展多元化服务、产品与服务结合、产品与客户结合和控制渠道。基于跨国公司以上的价值链策略调整，中小企业应抓住机遇：明确自身的竞争实力，根据营销渠道的长短来采取相应策略向下游环节拓展，重视与其下游市场有关的人才队伍建设。
2.2.3利用集群效应实现中小企业的国际化
这里所说的“集群效应”，主要是指通过企业的集群而形成的统一对外促销、规范品质标准、认同专项技术、推广共同商标、共享集群信誉等效应。例如，推行品牌战略时，单个中小型小企业往往因为资金不足和有限的产品设计能力,不能够独立完成，而共同使用品牌，拥有统一的销售机构的中小企业集群就可以弥补这方面的缺陷。而且，中小企业集群的集体谈判能力也较单个企业强。通过统一对外谈判，中小企业集群可以获得更多订单，并更容易得到政府产业政策的优惠。在竞争日益激烈的经济全球化进程中，中小企业必须实行集群发展战略。根据全球价值链模型，如果一个集群能够融入国内产业链，其产品市场就可以得到充分扩展；如果一个集群能够嵌入到全球价值链中去，成为全球价值链的一部分，就可以带动集群的产品走出国门，从而为集群的持续发展奠定基础。
3我国中小企业嵌入全球价值链国际化的策略
3.1业务流程重组策略
随着市场竞争的加剧，企业之间技术、资金实力等实体资源的同质性不断增强，企业越来越认识到，竞争的焦点应该从产品或服务的生产、营销、财务等具体部门的管理，转移到从整体上考虑企业的运作以及激励机制、组织结构等系统性的流程因素，业务流程重组应运而生。在企业价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可以是外部的产品或服务的最终用户，也可以是业务流程内部的产品的使用者。业务流程重组的目标使顾客满意。业务流程组就是通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势，在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分，最终实现业务流程的最优化。由此，我国中小企业依据“人无我有、人有我专、人专我转”的原则，了解客户、寻求办法帮助客户解决遇到的问题，挖掘潜在需求，为客户设计解决方案，建立良好的客户关系。通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的特点，进入空隙市场，占据高价值区间。当价值开始从已有的空隙市场转移时，我国中小企业应充分运用“创造性毁灭”效应，在现有竞争优势丧失之前，寻找到新的空隙市场，将竞争优势转移到新的领域或产品上，进入下一个价值创造循环。
3.2优化价值链培养核心竞争力策略
优化价值链是对企业的价值链的重新设置，使企业产生更佳的经济效益。核心竞争力是指建立在全球价值链的各个环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。随着市场竞争的加剧和全球一体化的发展，企业之间的竞争已不是企业内部某一个部门或几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都能创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动才能创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。因此，我国中小企业应该运用价值链的分析方法来确定核心竞争能力，要求中小企业特别关注和培育在全球价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，形成和巩固我国中小企业在国际化中的竞争优势。
3.3集群协作策略
集群协作策略是指，中小企业动态而持续地为核心大企业提供配套协作服务，将自己的发展同核心大企业紧密结合，成为企业集群生产经营体系中的一个组成部分。中小企业与核心大企业既相互独立又相互依存，其协作关系靠信任和承诺进行协调，比市场稳定，比企业内部组织灵活。通过集群协作，核心大企业建立起柔性企业边界，以原料供应、加工订货、技术指导、技术援助以及提供贷款支持等方式与中小企业保持半紧密关系，摆脱了“大而全”的生产经营方式，减少了专用资产投资，增加了经营弹性，拓展了价值空间。通过集群协作，中小企业建立起相对稳定的供销渠道，一定程度上减缓了市场竞争压力，降低了经营成本，依附核心大企业而融入全球价值链。在集群协作策略下，以核心企业为中心，以核心企业控股公司为紧密层，以广大中小企业为半紧密层形成垂直型或卫星式协作。核心大企业及紧密层企业因其主导地位而占据高价值区间，获取高额利润；中小企业作为核心大企业的协作单位进入全球价值链，市场和资源上的依附使其价值区间受到压挤，难以实现高额利润，但相对稳定的市场需求，核心大企业在资金、技术、人才、管理等方面的支持，却使这些中小企业能够持续地占据低价值区间，为其长期生存和发展提供可靠的基础。在我国中小企业国际化进程中，集群协作策略是中小企业实现全球价值链从低端环节向高端环节跃升的重要途径，这一策略将被更多的中小企业所采用。
参考文献
［1］奥特/编译.杰克•韦尔奇［M］.黑龙江哈尔滨:黑龙江人民出版社，2002.
［2］厉无畏，王玉梅.价值健的分解与整合［J］.经济管理，2001，(2)．
入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。
其实，许多中国企业的失败，并不是失败在“硝烟弥漫”的国内外市场，而是失败在缺乏先进的战术素养和精准的国际定位。环视全球经济，跨国公司正在调整自己的战略步伐，将有限的资源全部集中到产生附加值最高的业务和环节，庞大的国际巨轮正变得越来越小巧。这为中国企业在国际上的发展提供了全新的平台，由于各自特点的不同，对跨国公司来说收益不高的产品，可能正是中国企业的优势之所在。曙光微露，商机无限。中国企业正可抓住此时的机遇，充分发挥自身的比较优势，不断挖掘巨大的上升潜力，努力提升企业的核心竞争力，“指天做岸，登顶为峰”就不是痴人说梦。
收购剥离资产
从2002年开始，全球生产体系发生了微妙的变化。跨国公司在价值链上进一步收缩，更加专注于其核心业务的投资，而将非核心业务或资产从价值链中剥离出来。早年进入中国市场的一些跨国公司也由于建厂成本、管理成本、市场投入过高以及对市场缺乏了解等原因在华业务陷入了亏损的泥沼，正在酝酿着业务、资产重组，以此卸掉包袱，轻装上阵。淘金“剩余价值”，以低廉的价格购买跨国公司眼中的鸡肋，利用业务对接和资产整合实现规模经济以及企业核心竞争力的提升，不正是中国企业化腐朽为神奇的明智之举吗？
值得注意的是，跨国公司在华的投资是全球的重要组成部分，并与跨国公司在华以外的业务和市场存在着千丝万缕的联系。因而在这些资产被剥离后，跨国公司仍希望其发挥以往的联系和作用，这又为实现收购的中国企业提供了新的商机。
实施国际战略联盟
所谓国际战略联盟是指由具有共同利益的企业之间以许可证协议、特许专营协议、单方持股、互相持股或合资办厂等多种形式，在研发、生产、服务以及技术方面进行合作，结成优势互补、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种合作模式。而在联盟中各合作企业仍可保持各自独立性。
面对激烈的市场竞争，国际战略联盟就如同武术中的太极，“借力打力”、“化大象于无形”。竞争是推动企业前进的动力，而合作可以实现两者效用最大，实现双赢。随着时代的发展，国际战略联盟被赋予了新的涵义。联盟双方不仅是合作的伙伴，更是竞争对手，合作与竞争共存、共生。因此，国际战略联盟是一种更高层次的竞争，是一种“追随领跑者”的策略。
中国企业并不是行业的领跑者，若想缩短差距，形成反超，就必须先学会跟随。波导与西门子的战略联盟就体现了这一点。双方联盟实现了技术共享，并利用各自在国际国内的销售网络分销双方的手机。波导得到了研发实力、专利权、国际营销网络以及借鉴先进管理和营销经验的机会。或许波导并不能完全吸收西门子的先进技术，但波导在全球的技术地位得到了相对的提升；或许在这场联盟中波导处于劣势，但由于时间、资源、目标市场的变化，劣势也能转化成优势。无可否认，波导的核心竞争力提升了。因此，面对强手如林的国际市场，中国企业要敢于应战，变被动为主动，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。
与此同时，国际战略联盟带来的又一大好处就是降低了经营和投资的风险。面对跨国经营的复杂局面，政治、经济方面存在着巨大的不确定性风险，如果与东道国或东道国以外的企业建立战略联盟，东道国在考虑没收、征用或国际化等极端措施时，就必须考虑到本国企业以及联盟各企业母国的反应，从而在一定程度上达到了规避风险的目的。而双方更可利用多品牌的优势，绕过反倾销的壁垒，在不同地区与不同竞争对手争夺市场。
品牌战略
品牌是企业的灵魂，而质量是品牌的灵魂。
中国企业以往只注意在价格上做文章，竟相压价、无序竞争的结果是中国的外贸条件逐年恶化，反倾销压力越来越大。而外国企业则依靠其品质和品牌的优势，在国际市场上抢占了先机。因此，塑造和培养一批高技术含量，高附加值的国际品牌，树立中国品牌的整体形象，就成为中国企业在激烈的国际竞争中成功搏杀的关键。
对于成功塑造了国际品牌的海尔，我们为之由衷自豪。但对于大多数“先天不足”，苦于缺乏品牌而无法打开国际市场的中国企业，与其在打造品牌的独木桥上苦苦挣扎，还不如放开手脚，两条腿走路，在不放弃自创品牌的前提下实行贴牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的缩写，按照字面意思，应翻译称原始设备制造商，是指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工。
因为中国企业普遍具有极强的低成本控制能力和较好的技术基础，在国际跨国公司不断“瘦身”的计划中，中国企业正可巩固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本优势，运用帖牌这一低成本、低风险的扩张方式积累实力。在贴牌的过程中，中国企业的优异表现会迅速提升企业的国际认知度，具有成本优势的中国企业将成为跨国公司强有力的竞争对手，价廉物美的中国产品，实质名归的中国品牌必将成为销售商和消费者追逐的新热点。
格兰仕的成功之路恰恰印证了这一点。首先为跨国公司贴牌生产，在贴牌的过程中，自身品牌不但没被削弱，反而得到了更多的认同。进而利用自身的规模经济优势，率先发起价格战，从而占领市场份额，利用进一步扩大的规模降低成本，推动新一轮降价。降价不是目的也不是终点。格兰仕加大了研发力度和投入，通过规模分摊研发经费，以持续不断的降价，推动持续不断的新产品，最终造就了今日世界最大微波炉生产基地的奇迹。在国内外市场上可谓首屈一指。
中国的中小企业在面对跨国公司的激烈竞争中，刀剑相向是不可避免的。在资金、技术、规模、经验方面均处劣势的中国企业要想生存就要尽量避其锋芒，变被动主动，努力成为其发展过程中不可缺少的伙伴，在对方的发展中不断壮大自己。化整为零选择自己最擅长的领域作为突破口，集中优势兵力个个击破，就是一条成功的捷径。而这恰与跨国公司产业结构的步伐不谋而合。
目前，跨国公司在实现利益最大化，逐渐将产业链向上游调整，专注于自己利润最高的核心业务，而将利润相对较低的原材料、零部件及其配套设备以及各类后勤支援方面分包给第三方公司。中国企业完全可以凭借成本低廉的优势承揽这些分包业务，与这些跨国企业建立伙伴关系，在最短的时间内达到最大的提升。过去，我国许多成功企业都曾为国际知名的大企业生产过零部件或配套设备，从而成功赚取第一桶金，以每年成倍的增长速度实现飞速发展，成就了今日的辉煌。
但在进入跨国公司产业链之前，中国企业首先要抛弃过去只以计划定生产的传统模式，在了解自己的基础上还要了解最终用户和采购商的要求，根据要求安排生产。价格只是一方面，更重要的是以质量和信誉建立长期稳定的合作关系。并注意与跨国公司价值链建立后向联系，加强并完善配套产业的发展。以点带面，从而实现整个产业的升级和结构优化的目的。使中国企业在全球的生产链条中占据更为主动的位置。
跨国经营的智慧
在海外设立工厂，既减少运输成本，接近目标市场，又可绕过关税以及“反倾销”的重重阻隔，因此被众多国内企业所津津乐道。然而，跨国经营存在四方面的制约因素。对海外市场了解有限；资金投入巨大；东道国的配套产业无法满足要求；海外经营人才和经验缺乏。
因此中国企业不应操之过急，可以先在东道国设立商，建立经销网络，当然选择优秀的商就成为关键。待打开销路形成规模后，再考虑是否选址建厂，做到“先有市场，后有工厂”。也可以采用与东道国企业合资的方式，运用东道国企业的营销渠道占领市场，随着跨国经营能力的增强，通过资本整合或增资扩股，最终将合资变为独资。
企业的跨国经营渠道比国内经营的渠道要复杂，因此，企业的供应链再造就成为了一个重要的环节。企业的供应链包括原材料、零部件甚至整个生产系统。中国企业可以学习跨国公司的作法，实行归核化战略，只控制核心业务，而将非核心的业务虚拟化，外包给专门的供应商。并通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系，使供应链变得合理，利用国内国外两种资源，对业务流程和服务进程性区域和全球的整合，以达到对生产需要的准确、快速反应。
海外上市
中国拥有相当数量的高速发展的中小企业，这些企业需要壮大，需要发展，核心的资金问题一直是难以突破的瓶颈。上市无疑是一剂灵丹妙药，而海外上市则更是一剂强心针。不但可以达到快速融资的目的，还可以迫使企业进一步提高经营管理水平，以适应海外资本市场规则，并借助海外资本市场，提高上市公司的国际知名度，同时吸引海外其他上市公司的战略投资与合作，并且有利于企业及时获取最新最快的经济技术信息。
建立健全现代企业制度
中国企业要想真正参与国际分工，实行上述种种国际战略，就必须改革以往传统落后的企业制度和管理理念，向现代化企业管理制度迈进。从过去的人治、情治变为法治、理治，真正做到所有权、经营权、监督权三权分立，互相制衡，协调发展。在供应链、营销手段和财务管理等诸多方面与国际接轨，全面提高企业的运营水平。
“百年大计，人才为本”。要想让企业之树常青，人才至关重要。而目前我国在WTO规则研究、反倾销应诉、国际财务管理以及国际品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培养高素质的人才团队，重视人力资源规划，制订新的人才战略也就成为了另一个我国企业应当审慎对待的问题。
参考资料：
一、体育营销的内涵
完整的体育营销包含两方面的形态：体育实体本身的市场营销，以及企业借助体育主题和资源进行的市场营销。所谓体育实体，指自身拥有体育资源的赛事、组织机构、团体等，譬如足球、篮球联赛，体育赛事组织者，体育俱乐部等。体育实体本身的市场营销，是这些资源所有方针对他们所拥有的体育资源而进行的市场营销行为，企业的体育营销，无论采取何种具体方式，想要取得成功的效果，最关键的一点是要做到体育营销策略必须与整体的市场战略相吻合。偏离企业整体策略而实施的体育营销，结果往往是资源的浪费。不同的体育资源具有不同的市场针对性，因此，体育资源的选择及其相对于企业战略的价值的评估，也是取得成功的重点。在获得体育资源所赋予的权益后，需要加以充分、合理的利用和相应的保护措施，才能保证营销的完整效果。
体育实体的营销提升体育资源的价值，促进着其在社会、商业环境中的形象和影响，也使其成为值得企业去借助的营销资源，同时，体育实体的市场营销在推动体育资源的同时，也在推动着与这些体育资源相联结的企业的品牌和市场。体育实体的营销与企业体育营销之间这种种微妙关系相结合，便促成了体育与企业之间的整合体育营销。
二、品牌国际化的国内外企业现状
品牌国际化是企业在进行跨国生产经营的活动中，推出国际化的品牌，并占领世界市场的过程。在国际上，列世界10大品牌之首的可口可乐公司，其品牌建设的成功与体育营销密不可分。从1907年可口可乐公司就开始赞助美国的棒球比赛，从1985年第一期国际奥委会合作伙伴赞助计划起一直是这一计划的核心成员，它还是国际足球联合会的长期合作伙伴，以及其他许多国际和美国体育组织和赛事的热心赞助者。韩国的三星集团也可谓是体育营销的典范，其品牌的提升几乎完全来自于体育营销。“TOP计划可以说是三星体育营销的最高策略，通过它，三星使其品牌价值上升到2002年的世界第34位，品牌价值高达83亿美元，成为该年度世界品牌价值提升最高的品牌。”
由于经济全球化和我国加入WTO，使我国企业品牌国际化成为必然。又由于我国国际体育顶级赛事承办的增加，为我国企业品牌国际化体育营销战略提供了良机。目前，我国已经有许多企业牵手体育赛事，希望通过体育营销方式开始其品牌国际化道路。联想集团2004年3月26日与国际奥委会签署合作协议，正式成为第6期国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)，这也是奥运历史上中国企业首次获此资格；海尔集团电脑冠名澳大利亚老牌篮球队墨尔本老虎队，同时聘请该队著名球星担任海尔笔记本电脑的形象代言人。这些举动成为我国企业体育营销的大手笔，为我国企业品牌国际化开创了先河；但是，体育营销目前在我国还属于初级阶段，无论是营销网络还是资金实力，以及营销战略都难以与国外大公司相提并论。
三、我国企业在品牌国际化体育营销中存在的问题
1.体育资源的商业管理、运营水平偏低
作为体育营销的灵魂——体育资源，若其拥有和开发者不能很好地在各方面实施整体开发，其价值当然无法得到体现，故而也无法协助企业良好地实现体育营销策略。甚至有可能由于无法满足企业对价值的需求，而根本形成不了市场吸引力。除了2008北京奥运以外，无论是国内的体育赛事、团队、或运动明星个人，都一定程度地为之困扰。2005年中超足球联赛的“无冠名”现象，正是这一问题最典型的体现。在世界范围，无论是世界杯、奥运会等全球的大型赛事，还是英超、意甲、NBA等顶尖的区域赛事，能够做到长足的飞跃，都离不开电视媒体的发展和支撑。进行体育营销的企业，一个重要的目的就在于通过与体育资源的整合实现更大规模的媒体效益，而电视媒体仍然是实现这一目标的最佳手段。在电视媒体无法展现体育资源有效的曝光和价值的情况下，体育营销也就失去了应有的最佳效果。
2.缺乏体育营销价值的评估依据
如何准确地评估一项体育资源的营销价值，这即使在国际上都还是一个有些难度的话题。在国内，对体育赞助等模式的营销价值的评估，可以说还处于一个接近空白的状态。除了近两年出现的一些按照国际模式制作的媒体和调研数据，在体育营销当中，几乎找不到可以参考和依赖的量化信息。这种情况下，体育资源所有者难以提供有说服力的依据来体现资源的价值;而营销企业对体育项目的选择，往往带有赌博性，对营销行为带来的实际价值，也缺乏有效、科学的分析。
3.体育营销人才的缺乏
国内体育营销市场存在的另外一个主要问题，就是专业人才的严重缺乏。据北京奥组委官方统计，截至2005年中，其对专业体育管理、营销人才的缺口达3000余名，而全国同类人才的缺口超过万名。到2008年，这个数字预计将超过3万。目前，国内具有高级、海外专业背景的体育产业人才仅能以百位计算。这相对于日渐火热的体育市场，可谓是杯水车薪。
4.对体育资源整合不足
体育营销属于一种整合营销。既然是整合，就需要充分利用一切可用的资源及合理的方式，来实现策略目的。国内企业在体育营销的过程中，往往对体育项目所赋予的资源和权益利用不足。赞助一个体育项目的企业往往在看重场地、服装、肖像及媒体权益等静态资源时，忽略了一个重要的动态资源，即体育项目所有方自身进行的市场营销资源的整合。举例而言，英超的曼联是世界第一大足球俱乐部，沃达丰成为其主赞助商可以获得强有力的静态资源。按理说沃达丰应该知足了，可事实上不然:在曼联俱乐部面向全球实施的“OneUnited”推广计划中，为满足沃达丰的营销要求而做的工作占了很大篇幅。这是充分调动体育资源的能动性而获得最大化营销利益的一个范例，遗憾的是在国内鲜有所见。5.缺乏长期的体育营销战略
当国际品牌把大型的体育项目纳人体育营销战略，成为品牌建设的有机部分并提前几年开始筹划时，我们的企业大多关心的仍是一时的知名度和销售目标。在一些表面的细节上，如赞助合同的期限，国际品牌对体育项目的赞助期限，少则三五年，多的甚至超过十年，而国内企业更倾向于一年一签的模式。进行体育营销的一些企业带有一种不成熟的心态：把体育简单地作为实现其短期目标的一种传播介质，而非一种市场策略资源。这种营销方式，无论对于企业自身市场策略的实现，还是对于体育资源的长期发展，都是一种不利的行为。
四、我国企业品牌国际化体育营销策略的对策与建议
1.加深对体育营销的价值认识
企业开展体育营销的出发点是要借助体育建立和加强企业与消费者之间的联系，即通过把体育文化和体育精神融入到企业及其品牌当中,使消费者对企业产品及其品牌产生认同。世界许多知名企业正是基于对体育营销价值的深刻认识成功地通过体育营销树立起了其全球性的品牌形象。国内企业虽然也开始意识到了体育营销的巨大魅力,对体育营销日益热情和敏感,但在营销的认识上还不到位,在营销的策略上尚显稚嫩，在营销的运作模式上也还欠成熟。
2.加强体育营销管理，创新体育营销组合策略
我国企业必须加强体育营销管理，克服盲目性和随意性，减少体育营销的风险性。面对外国跨国公司的强大竞争，集中优势资源，进行体育营销组合创新。正如菲利普·科特勒所言:“新经济的发展要求新千年的营销手段必须满足市场发展的需要。市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，并且设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要。”整合体育营销既要善于选择先进的有穿透力的媒体，要有超前的震撼力的策划或广告创意，让体育精神和现代化的产品完美结合，使消费者和广大受众在一种愉悦的氛围中接受企业理念，进而达到树立企业品牌形象的目的。
3.坚持长期性、系统性、文化性
毋庸置疑，对于一家企业来说，单通过支持一二次大规模的体育运动是无法进行核心“价值传递”的，必须是在与自己产品相对应的运动领域内，找到该项运动与产品的内在结合点，长期持续地投放下去，才有可能形成效果。它要求企业在体育营销战略的指引下达到资源重新整合，实现体育文化、品牌文化与企业文化三者的融合，从而成为企业的一种竞争优势。文化性是体育营销的内容和高层次表达，是体育营销的灵魂。体育产品的核心利益是身体健康、社交互动、消遣娱乐、家庭和睦、追求知识、审美和消除生活乏味等等。因此，体育产品所提供的核心利益具有无形性、动态性，消费者感受的经验性和主观性。而企业体育营销只有体现出适合各种文化层次、各种审美情趣、各个年龄段的消费者需要的文化特色，才能吸引人们广泛地参与。体育营销究其实质主要是为人们提供一种文化精神生活的体验。
参考文献：
[1]刘宝亮:体育营销决战中国[N].中国经济导报,2001-07-26
[2]吴军磊:体育营销中的品牌决定论[Z].中国营销传播网,2004
关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
一、国际化进程阶段论
阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。
北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。
笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。
二、企业国际化发展的层次
面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。
国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。
第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。
第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。
第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。
第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。
第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。
企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。
三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程
一般情况下，初步涉足国际市场的国内企业，特别是那些规模较小的生产企业，都需要经历一个从对外出口、成立合资公司开始逐步发展的过程。通过这种渐进式的发展，不断学习海外经营知识，使组织能力逐步提升，从而保证该企业沿着这一国际化进程的方向往更高的层次发展。在这一点上，组织能力观点与阶段论是一致的。
但是，现代国际企业发展的现实表明，各国企业由于发展历史、人力资源状况、信息技术水平、行业特征等多方面因素的影响，其国际化进程的途径已日趋多样化，而不再按照同一种模式发展。事实上，一家公司可以从任何一个层次开始其国际化发展的进程，这种国际化发展可以是向高层次（或低层次）运动，也可以跳过某些层次直接进入较高的水平层次运作。一些国际化水平处于较低层次的公司甚至可以通过兼并、收购等手段获得高层次运作所需的组织能力而直接进行发展。在如今信息经济迅猛发展的国际环境中，这种组织能力获得途径的多样性，使企业国际化进程也更趋多样化。
一家全球公司在世界不同地区也可能处于不同的层次，这同样取决于该公司是否具备了相应的组织能力。一些具备丰富的国际市场运作经验、处于较高国际化层次的欧美企业在进入亚洲、拉美等新兴市场时，仍然需要通过采取合资企业等形式，培育相应的组织能力。
这种基于组织能力的观点更加符合现代经济环境中国际企业发展现状，对于我国企业的国际化发展也具重要的启示作用。我国的跨国企业在国际化过程中要逐步提升组织能力，稳扎稳打地开展跨国经营活动；另一方面，信息技术快速发展为我国一些企业迅速提高企业组织能力、实现跨国经营的跨跃式发展提供了良好的契机。
参考文献：
1．鲁明泓．国际企业管理．中国青年出版社，1996．
十多年前我曾做过一些企业文化方面的研究。1992年撰写的企业文化论文获得了四川省的二等奖。多少经历了企业文化从冷到热，又从热到冷的过程。在经济自由化、贸易全球化、竞争国际化的大背景下，反思企业文化是一件很有意思的事情。说过，历史是任人打扮的小姑娘，企业文化何尝又不是如此。现在女大十八变，回头来审视一下，当时对她的打扮得体吗？
许多人都以自己的方式，或涂脂或抹粉地打扮过“企业文化”这个“小姑娘”。各种各样的定义就多达180多种。魏杰说“企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。麻省理工学院教授爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）则认为：“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。”我本人则更倾向于一种简单化的表述。即企业文化是长期凝结在企业内部，共同自觉遵守的观念和行为的总和（一些英文原文如此描述企业文化：Corporate culture refers to a company’s values，beliefs，business principles， traditions， ways of operating， and internal work environment.）。
20世纪80年代，从威廉·大内、特雷斯·迪尔到艾兰·肯尼迪，他们都观察到了日本企业异于西方企业的崛起。如丰田公司“三位一体”的理念支撑着TOYOTA成为了世界性的汽车公司。令人惊奇的是，这并不是一种个别现象。许多学者已经意识认这种差异背后的东西，是一场足以颠覆传统理论的管理革命！人们的视线已经从“经济人”、“机器人”的转向了“社会人”和“自我实现人”。文化的理念开始与各种先进的管理理论融合，已经使管理重点从内部管理转向战略管理，从单一管理走向综合管理。
明白了企业文化的基础概念，还不见得懂得它对构建企业百年基业的重要意义。沙因将组织文化分为以下三个层次：
1．人工制品（Artifacts）。人工制品是那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），但却不易被理解。
2．信仰与价值（Espoused Values）。藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”，它们是组织的战略、目标和哲学。
3．基本隐性假设与价值（Basic Assumptions and Values）。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。
今天，很多人都已经认识到，文化的形成和培养，最终决定了企业的命运。它是一个优秀企业区别其它企业的无法模仿和复制的主要标识，是企业真正的核心竞争力。
由于逻辑思维和实证主义的优势，西方学者对企业文化的研究，走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，迅速掀起了企业文化研究的热潮。一大批欧美企业迅速调整思路，重新获得了生命力，并创造出独具特色的西方企业文化。
或许角色的转换，差异的弱化是社会的一种普遍现象。如果从文化的角度审视企业，你开始发现聚焦变得模糊了。一些世界一流企业兼备了东西方文化混合特征，已经突破了地域的局限。如韩国的三星，其文化理念中既强调企业及员工的社会责任，又非常重视开放思维和创造力。三星2007年公司销售收入突破1000亿美元大关，超过它的老师——日本索尼公司。我无意比较两家公司企业文化的优劣，但三星公司企业文化中表现出来的理性与感性、西方和东方、文化和管理的融合，我相信是经济全球化、文化综合化的必然趋势。
历史的回顾，不仅仅是知识的梳理。更重要的是可以让我们更深刻地理解企业文化产生的背景、动机和趋势，重新构建新经济时代下的中国企业文化。钱钟书先生曾说过，国外很多好东西拿到中国就走样了，不灵了。企业文化在中国传播的现实，又一次印证了他的先见之明。
一直有人认为中国早在20世纪50年代，就创建了独具特色的企业文化，例证是铁人精神和鞍钢宪法。但我想说，这些东西固然不错，但准确的定义应该归并于企业精神范畴，与当今之企业文化理念是不能等同的。从这个角度上讲，中国现代企业基本没有出现过企业文化。
90年代初，企业文化的概念被引入中国。各地掀起了企业文化的建设，大多数企业都跟风提炼了自己的企业文化。但最后基本都演变成了一种企业的文化运动。当时我代表企业参加了四川泸州的一次企业文化研讨会，一些豪言壮语曾给我留下了深刻的印象。如“压力变动力”（一家当地制造液压产品的企业精神）。而今，绝大多数企业基本荡然无存。“皮之不存，毛将附焉？”这种空洞无物的高谈阔论实在是苍白得很。
贴标语、喊口号、统一服装、统一标志，曾经是中国绝大多数企业塑造企业文化的做法。既是起点，又是终点。至90年代中后期，中国的企业文化热基本退烧。当我们回过头来冷静地思考时，就不难看出中国企业文化建设过程中的急功近利和病急乱投医。这种肤浅其实也是中国企业发展过程中的通病。
我们盲目追求企业文化的表象，而忽略了企业文化的内涵。符号是本，观念才是源。而观念则是企业在长期经营活动中形成的一整套观点、原则和方式，它深深扎根于员工心中，并体现在日常的一言一行。一个高喊创新，实际上却有错必纠的文化氛围怎么可能实现新产品研发？一个等级森严、行政命令一统天下的企业怎么可能实现资源要素的正常流动？
有不少人将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离了企业的生产经营实际，脱离了企业管理本身。在一段时间，中国很多事情都与文化挂上了勾，出现了一种泛文化现象。什么酒文化、舞文化、苹果文化、狗文化、三寸金莲文化等等，不一而足。有些企业家认为，企业文化建设的实质就是要塑造企业精神。过多地将企业文化停留在精神层面，而脱离了实体组织。今天我们已经很清楚地意识到，文化不能脱离企业经营管理活动而存在，它的出发点和归宿，都要契合组织的基本使命——盈利性。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的。否则，只能称之为精神的异化。它的泛滥和空洞曾经主宰了中国企业相当长一段时间。
前面我曾经提到了文化的融合。但融合绝不等于简单相加，一定是去粗取精，去伪存真。是文化的批判性创新，这是我的基本观点。尽管儒家文化的积极性因素很多，如重视感情、强调稳重，但缺乏创新，依赖关系的文化特征却将我们的社会资本发展的空间变小。很多津津乐道于“关系是第一生产力”的企业，在跨地区、跨国时被压缩、被击败就在所难免。这样的例子过去、现在和将来都能看到。
所以要区分文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是要用适合的文化氛围和文化价值去管理企业，为企业、为股东、为社会创造价值。
中国经济取得了飞速发展，被公认为世界奇迹。萧灼基教授预计还将保持8%～10%的增长率。但应该清醒地意识到，中国经济整体上处于工业化初期的水平。而企业文化的发展是与西方社会工业化后期相联系的，它的出现既有偶然性，也有必然性。企业文化作为一种较高级的文化管理模式，它需要企业发展到一定规模和一定阶段，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。因此，根据企业自身的特点和发展阶段，结合战略分析和设计，提炼出独特的足以支撑企业所有行动的一系列道德规范和价值观念，是企业发展的高级阶段，也是推动企业的持续发展的动力。
一、研究目的和意义
改革开放以来，浙江经济发展迅速，已形成以出口型、加工型和中小型为主要特征的特有民营经济体系。据统计数据显示，2008年全省个体私营企业实现总产值10350亿元，占整个浙江省GDP总量的72，5％。浙江的民营企业靠纺织服装、五金机电、小商品等轻工产品在国际市场上占据了一席之地，为浙江经济的发展做出了重要贡献。
但是，在浙江民营企业国际化的进程中仍然存在很多问题，导致其国际化程度不高，其中一个很重要的问题就是企业规模小，无论是资金支持还是抗风险能力都缺乏与大企业抗衡的竞争力。本文要探讨的战略联盟模式能在一定程度上解决中小民营企业国际化过程中的融资难、抗风险能力弱等问题，对更好地促进浙江民营企业和浙江经济的发展具有非常现实的指导意义。
二、民营企业国际化研究评述
(一)民营企业国际化的理论
1.小规模技术理论。美国经济学家刘易斯，威尔斯在1983年出版的《第三世界跨国企业》一书中，从三个方面分析发展中国家跨国公司的比较优势：拥有为小市场需求服务的小规模生产技术、低价格优势和低价产品营销战略以及拥有民族产品海外生产优势。
2.技术地方化理论。英国经济学家拉奥(1983)在《新跨国公司——第三世界企业的发展》一书中，从技术变动的角度对发展中国家跨国公司行为进行了解释，提出了技术地方化理论。他认为，即使发展中国家跨国公司的技术特征表现为小规模、标准化和劳动密集型的性质，但技术变动性本身能够使其同样拥有竞争优势。
3.中小民营企业国际化的资源基础理论。彭罗斯在1959年出版的《企业成长论》中提出资源基础论。该理论核心观点是，企业之所以可以赢利，是因为它们拥有企业特有的稀缺资源，可以生产出成本很低或质量很高的产品。资源基础论使人们认识到，中小民营企业也拥有许多独特的资源优势，合理利用这些资源优势就会促进中小企业的国际化经营。
(二)中国民营企业国际化的研究情况
民营经济是在中国特殊的国情下产生的企业形式，“民营”这一概念最早出现在上世纪30年代，而现代意义上的“民营”起源于1980年，中国科学院陈春先等人率先在中关村创办了全国第一家民办科技企业(高贵富，2006)。对民营企业国际化的研究也是近年来才逐渐增多的。
何玲玲、徐童迅(2002)总结了民营企业“走出去”的几个阶段：最初形式是利用海外关系将产品带出去，用老乡网络来销售商品。从开始的以亲带亲，再到后来的产品走出去，人员走出去到国外摆摊，企业走出去建立跨国公司。
尤宏兵等人(2004)提出，民营企业有望成为企业国际化的主体，其依据是：民营企业自身优势明显，有实施国际化的坚实基础，政府的政策支持也为民营企业国际化提供了良好平台，同时又有成功的经验可借鉴，跨国公司大举进入中国市场也为民营企业国际化提供了良好机遇。
赵伟(2005)认为，民营企业其规模尚无法与国有企业比拟，更无法与国外私营跨国公司比拟，再加上其从事的主体产业、所处的制度环境及经营者的素质等方面存在的不足，使其国际化进程无法直接用大型跨国公司的模式，需要开拓其他路径。
杭言勇(2009)提出，浙江中小民营企业可以通过集合联盟模式“抱团”出海，将浙江民营企业的块状经济延伸出国，开创中小企业走出去的新模式。
三、战略联盟研究评述
(一)战略联盟的定义
“战略联盟”最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰，奈格尔在20世纪90年代提出的，他们认为，战略联盟是指由2个或2个以上有着共同利益的企业(或特定的事业部门)，为了达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系。
SierraMCauley(1995)认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的伙伴关系，是竞争性联盟。这种观点强调的是实力相当的公司间竞争性的合作关系。
迈克尔，波特则认为，战略联盟是超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议。它的一般做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动(如供应协定)，或与一家独立的企业合作共同开展一些活动(如设立营销方面的合资企业)。
以上对战略联盟的研究大部分是限于跨国公司之间或是实力较强的大型公司之间，而很少涉及到像浙江民营企业这样的中小型企业。中小民营企业要用战略联盟的方式进行国际化，肯定要针对自身的特点进行一些改进。
杭言勇(2009)认为，从战略联盟理论的视角来看，民营企业“抱团”模式是民营企业通过灵活多样的形式联合起来，资源共享，风险共担，克服和解决依靠单个企业的资源和能力无法克服和解决的困难和问题，实现企业发展目标的合作现象。
本文所要研究的联盟模式指的便是这种中小民营企业间的“抱团”策略，或者是民营企业与跨国公司结成联盟的策略，即民营企业为更好地实现各自的目标，通过各种方式联合起来或与大公司联合，以解决靠单个企业的能力很难解决的问题。
(二)战略联盟的理论基础研究评述
1.价值链理论。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中创造了著名的价值链理论。波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成“价值链”。一个企业不可能在整条价值链上都具有比较优势，价值链上的企业有可能是在某些价值增值环节上拥有优势，其他企业在另外的环节具有优势。为达到“双赢”的目的，企业在各自价值链的核心环节上合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。
2.交易费用理论。科斯1937年在《企业的性质》一文中。首次提出了“交易费用”概念。Ramanathan和Thomas(1997)，认为当交易的风险表明内部化是有效的，但各种各样的限制又阻碍完全一体化时，合资企业就会形成。
保险企业国际化指一国的保险业在海外设立分支机构,开展保险业务,形成信息灵敏、规模适当、结构合理的保险企业网络。同时在对等的条件下,允许外国保险机构进入本国,开放本国的保险市场。
2我国保险企业国际化的现实考虑
笔者认为,中国保险企业国际化的方式是多样化的,我国保险业国际化可以从以下几个层面来进行现实考虑。
第一,不一定要在本国市场出现饱和时才向海外扩展。通常大型保险公司只有在本国的业务和市场出现饱和的情况下才会向海外扩展。在本国拓展业务的同时,适当向海外扩张,通过实战学习国际上的先进经验等也可以促进本国业务的成熟。
第二,国际化所带来的风险仍应重视。在全球保险业国际化的过程中出现了两个明显的现象:一是过去很多曾是封闭型市场,现在向国外保险业开放,明显的例子就是欧盟、印度以及中国。但实际上包括法国和德国向海外保险公司开放市场也是在十多年里才开始的;二是许多曾对保险产品费率和条款格式进行严格控制的国家,已开始放松管制。现在如果一个企业要进入海外市场,门槛来自于纯粹市场经营能力,而不再是法律法规方面的限制。如果人们对新的市场不熟悉,仍然要面临严峻的考验。
中国保险企业走出去之后,就要面临所在国的法律约束和监管,必然需要对所在国法律进行深入的研究和很好的把握。除此之外,保险企业应重视文化的认同,这是企业国际化过程中最不容易被看到,但又是最容易造成损伤的风险。
可以说,保险国际化后对保险经营的影响主要是经营风险的增加。保险经营风险大体分为两类:一类是承保风险,一类是投资风险。在承保方面,保险国际化使得保险经营国际化和惯例化。另外,国际化使保险市场竞争加剧,那些片面追求份额、不计经营效益的非理性竞争行为也可能在一定程度上对整个市场,以至于对整个行业造成损害。在国际化条件下,再保险分出业务和转分保分出业务在更多的国家分散。任何一个国家金融形势的变化和保险市场的波动都会对再保险业务分出国的保险市场产生影响,都会导致业务分出国保险市场的波动,甚至导致业务分出国保险市场的不稳定,这对保险监管部门也有一定的风险。在投资方面,国际化会增加汇率风险、利率风险和信用风险。在这种体制下,不但本国利率的变化会影响本国保险业的发展,而且关联国利率的波动也会对本国保险市场产生互动。同时,不同国家的交易方的信用水准也会影响本国保险业的稳定。总之,在保险国际化条件下,保险公司风险将出现多元化、国际化和复杂化,保险市场波动将呈现出连动化的新局面。因此,对于国际化中出现的风险仍应予以重视。
第三,大力发展我国再保险市场。再保险的国际性特征,决定了它必然成为保险国际化的重要组成部分。因此,要加速我国保险国际化的进程,就必须大力发展我国的再保险市场。近年来,随着直接保险市场的快速发展,我国再保险市场也取得了长足的进步。目前,我国再保险市场初步形成了国有控股(集团)公司、股份制公司和外资公司多种形式并存、专兼业经营相结合、公平竞争、多元化发展的市场格局。截至2008年年底,我国专业再保险公司共9家,其中,中资专业再保险公司3家(1家集团公司、2家股份公司)、外资分公司6家。随着再保险供给主体的增加,以及各主体资产总额的上升,我国再保险市场的承保能力进一步提高。
3完善我国再保险市场的途径
3.1优化市场主体结构,扩大国内再保险供给能力
其一,做大做强中再集团的同时,加强市场行为监管,反对其垄断和不正当竞争行为。通过改造中再集团,使其成为符合现代经济要求的市场主体不失为一条捷径。但是在改造中再集团的时候,必须将其推向市场,让其感受到市场的压力,促使其自身的变革,实现在自由竞争环境下的凤凰涅槃。
其二,建立共保集团,鼓励各直接保险公司建立互惠共保体系。巨灾风险损失的巨额性和竞争的激烈性,都促使国内保险公司选择了联合以应对大型的单个保险项目。国内已形成了共保机制,实行首席共保人制度,这样的合作无疑增强了国内保险公司整体的承保能力,缓解了国内保险公司之间的恶性竞争,但是对于常规保险业务,国内保险公司之间的合作较少。对保险公司来说,即使承保的是非巨灾风险等,也会由于某一风险的发生,导致赔付额瞬间大幅上升,导致公司经营的不稳定。所以,各保险公司应继续考虑针对一些特殊风险,建立行业互助保险组织或组建某风险同保集团,这样既可形成国内各公司间的相互信任、相互合作、共同发展的良性循环,促进我国再保险市场尽快走向成熟,也可防止出现市场开放造成的保费严重外流现象。
其三,鼓励、促进中外资再保险公司合作。国际再保险业开展得较早,早期的经验积累和数据较完善,我国专业再保险公司可以引进短期外资战略投资者,或中资再保险公司与外资公司建立短期战略合作关系等方式获得国外先进承保与风险管理技术和信息系统管理经验,提高自身的经营管理水平。
3.2鼓励再保险中介机构的发展
由于再保险行业对从业人员的专业性和技术性要求较一般保险行业从业人员的要求更高,因此国际上大部分再保险人的业务都是通过再保险经纪人等中介机构办理的。而目前我国再保险经纪人寥寥无几,再保险中介机构的缓慢发展,已经成为制约我国再保险市场发展的重要因素,而以再保险经纪人为代表的中介机构从业人员的高要求性则是再保险中介机构发展缓慢的主要因素。因此,提高再保险中介机构从业人员的综合素质已成为一个亟待解决的问题。政府应以多种渠道和方式加强中介机构从业人员的专项培养,加紧培养和造就一大批高素质、高水平尤其是国际型、开放型、复合型的再保险管理人才和业务专业人才。
此外,应进一步建立完善再保险监管制度。我国应建立直接监管和间接监管相结合,并以间接监管制度为主体,符合国际惯例并体现自身特色的再保险监管体系。具体来说,我国应建立包括市场准入机制、市场日常监管和市场退出机制在内的再保险全过程监管框架。
4加强我国保险监管的国际协调与合作
对于跨境保险机构,母国监管当局和东道国监管当局应该进行合理的监管分工和合作。通常,母国监管当局负责对其资本充足性、最终清偿能力等实施监管,东道国监管当局负责对其所在地分支机构的资产质量、内部管理和流动性等实施监管。同时,两国监管当局要就监管的目标、原则、标准、内容、方法以及实际监管中发现的问题进行协商和定期交流。因此,在逐渐开放我国保险市场的同时,应尽快对在我国境内设有保险机构或我国在对方国家设有保险机构的监管当局建立稳定的监管协作机制。具体来说应参照东道国与母国监管责任划分的国际惯例,加强监管信息交流,协调实施对跨国保险机构的有效监管,在保险业全球一体化进程中,确保任何国家、任何形式的保险公司都不能逃避监督。
另外,要积极参与国际保险监督官协会的各项活动,加大对国外先进经验和成功做法的引进,从而提高我国的保险监管水平。作为国际保险监督官协会会员和新兴市场国家的保险监管当局,中国保监会要切实利用好这个国际保险监管交流与合作的场所,积极参与国际保险监督官协会的各项活动,认真学习世界各国同行们的成功经验和有效做法,同时,有针对性地研究国际保险监督官协会近年来制定的对各国具有普遍指导意义的保险监管原则和建议,及时引进国外先进经验和成功做法,结合中国具体国情,研究出一套既符合中国保险业实际,又能与国际接轨的保险监管机制,提高我国的保险监管水平。
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