随着全球经济的自由化发展，跨国公司的数量迅速增加。根据联合国贸发会议《世界投资报告》的统计，从1990年到2011年，全球的跨国公司数量从约3.7万家迅速增加到8.2万家，拥有的国外分支机构从约17万家迅速增加到约81万家，国外分支机构的雇员从约2400万人增加到大约8000万人。在高技术产业领域，由于资金和技术实力的限制，跨国公司不可能将所有领域和环节内部化，因此退而求其次，采用战略联盟的方式，控制高技术产品研发、信息和生产资源，以达到保持国际竞争优势的目的。
一、跨国公司战略联盟发展趋势
（一）合作中的竞争更加突出
战略联盟的跨国公司都是为了获取国际竞争优势，他们之间是一种竞合关系。战略联盟中的跨国公司相互之间依然是独立的、不同的经济实体，拥有各自的全球战略目标。究其根本，构建战略联盟无非是实现其全球战略目标的手段之一。虽然战略合作在一定程度上、一定的时间和空间维度上减少了跨国公司的直接竞争，但其根本目的依然是增强自身的国际竞争力，获取对市场的更强大的控制力。在战略联盟中，跨国公司凭借自身的独特优势吸引联盟伙伴，并在一定的区域、有限的时间内进行有限业务领域的合作，是各自垄断优势的有限共享。因此，联盟伙伴各自拥有足以吸引对方的垄断优势，并同意在一定的限制条件下共享各自优势资源，是达成战略联盟的根本基础。但是，在联盟的合作业务领域、时间及地域之外，跨国公司彼此之间仍然是市场上公平竞争的对手。在不同的经济环境下，竞争与合作之间是此消彼长的关系。在当前世界经济复苏乏力、跨国公司投资意愿削弱、经营环境恶化的情况下，战略联盟内部的竞争压力远远超出合作意愿，竞争显得更为突出。
（二）契约式管理更加普遍
在跨国投资意愿下降时期，跨国公司战略联盟更多地采用了契约式管理模式。作为跨国公司全球价值链构建的基本手段，需要投入大量资源的跨国公司并购面临着更多的不确定因素，如企业文化冲突、对新市场的不适应、东道国政策的重大变化等等，在资源有限、风险不确定的双重作用下，跨国公司不得不确定自身边界，追求适当规模。与此相反，战略联盟不需要跨国公司投入更多的资源，而且可以通过联盟合作，优化资源配置和运用，发挥更大的经济效益。但联盟必须建立在相对松散的基础上，在保障各自利益和垄断优势不受侵犯的前提下，更多地依靠制度来约束联盟内部的业务运行。契约式管理并不需要建立完整的组织架构，虚拟的组织运行既节约了运行成本，也提高了运行效率。对参与战略联盟的跨国公司而言，契约式管理比之股权控制，在联盟伙伴的选择上、联盟时间和空间的决策上更具有灵活性和选择性，是战略联盟的最佳选择。
（三）联盟主体以发达国家大型跨国公司为主
发达国家大型跨国公司规模大、实力雄厚，对东道国的经济渗透性、市场影响都很强，跨国经营程度高，跨国经营业务价值链相对完整。更重要的是，发达国家大型跨国公司的本土化战略更容易推进，研发的国际化和本土化程度更高，对东道国政府、企业及产品生产与销售的影响更加深入，掌控的资源更加丰富和高端，从而对其他跨国公司的吸引力更为突出，特别是对创新能力强而应用推广能力较弱的中小型跨国公司具有很强的吸引力。当整体优势和局部优势互为补充，相互吸引乃至相互需要时，战略联盟就会应运而生，虽然联盟内部主体相互平等，但发达国家大型跨国公司往往处于主导地位。
（四）联盟合作以新技术研发领域为主导
随着跨国公司数量的不断增加，特别是发展中国家跨国公司的飞速发展，对世界市场的分割和占领越来越激烈，导致竞争领域不再局限于世界成熟市场，发达国家自身的市场甚至也会受到发展中国家跨国公司的侵袭。在发达国家市场，发达国家的跨国公司面临着发展中国家跨国公司的冲击。而在发展中国家，发达国家跨国公司也面临着超国民待遇削弱、市场占有率瓶颈、资源开发限制、环保压力等诸多困难。解除以上困境的根本措施就是加强技术研发，运用新技术，扩大技术垄断优势。在技术研发领域，发展中国家跨国公司携其后发优势，在新技术开发中往往以局部突破带动整体发展，对传统跨国公司技术垄断优势形成了严重威胁。为遏制潜在竞争对手的冲击，发达国家的跨国公司以自身传统优势为后盾，在具有共同意愿和要求的跨国公司之间建立松散的契约组织，充分利用各自的资源，优化配置，减少直接对抗，避免低级竞争和重复研发，增强技术研发信息共享，不仅可以提高研发效率，降低研发成本，稳固技术垄断优势，而且可以联合构筑技术研发壁垒，增加竞争对手研发成本和研发难度，阻击其利用后发优势实施技术超越战略，保持联盟的国际竞争优势。
二、跨国公司构建国际战略联盟的根本驱动力
（一）跨国公司战略联盟是市场内部化的替代选择
跨国并购与战略联盟都是规避外部市场失灵的有效方法，扩张的自身条件限制、市场壁垒、东道国并购法规、全球经营战略（多元化或归核化）都是影响跨国公司选择的重要因素。从增强竞争优势角度，跨国并购和战略联盟都能将外部资源一定程度地内部化，通过协调资源配置、共享稀缺优势资源乃至采用共同行动，以获取成本优势，追求差异化优势。但是，跨国公司战略联盟是在跨国并购、绿地投资不可行或时机不成熟时，通过契约等形式与联盟的其他成员共享信息、技术等重要资源，分享目标市场，从而在一定程度上将外部市场有限地“内部化”了，是一种替代选择。虽然不能与并购、绿地投资等内部化措施相提并论，但不能掩盖其“替代选择”的实质，即它是市场内部化和市场外部化之间的中间选项，是规避外部市场不经济的次优选择，是扩大资源控制范围的新手段。
（二）跨国公司战略联盟与跨国并购并不能相互替代
战略联盟与跨国并购是跨国公司利用、控制和调配世界优势资源两种有效手段，但两者各有优势，无法完全相互替代。跨国并购是强势占有目标资源、增强核心竞争力的一种手段，是在东道国市场具有强大吸引力，并购的目标对象在东道国市场拥有足够影响力，且跨国公司自身绿地投资不经济，松散联盟不足以实现占有目标的前提下采用的战略手段，目标是东道国稀缺优势资源，目的是增强国际垄断优势，策略是将目标公司纳入全球价值链将目标资源市场完全内部化。但是，跨国并购会受到资金、人力资源、管理技术及市场变迁风险的影响，并面临扩张边界的限制。随着国际市场竞争的加剧，为强化核心能力，加强核心竞争力，将附加值不高，跨国公司会将对增强国际竞争优势意义不大的价值链环节通过剥离、外售进行外部化，以集中优势资源，强化核心业务，增强核心竞争力，如IBM将个人PC业务出售给联想集团就是典型的例证。而当市场完全内部化不经济、市场完全外部化的不确定风险超出可接受范围时，作为“次内部化”策略的战略联盟就成为跨国公司的最佳选择，以确保在一定程度上有效地控制稀缺资源，并保持在市场上的领先地位。
（三）战略联盟依然是跨国公司攫取国际竞争优势的手段
20世纪90年代以来，随着跨国公司数量的急剧增长，特别是发展中国家、新型工业化国家跨国公司的迅速成长，跨国公司面临越来越激烈的市场竞争。适当减少多元化的维度，集中优势资源以壮大核心业务，是跨国公司降低经营风险，保持国际竞争优势的最根本基础，但跨国公司的外部化战略也面临着资源控制力削弱、市场占有率下降的风险。因此，在内部化不可行条件下，企业选择“次内部化”同样可以创造竞争优势，而跨国战略联盟是将企业经营的外部市场“次内部化”的有效手段。通过全球性的战略联盟来构筑跨国公司的“外部”筹供的稳定网络，以契约协同的方式将外部资源较为稳定地“内部化”，是一种介于内部化和外部化之间的“次生方式”，并已成为跨国公司间接控制优势资源，增强国际竞争优势的重要手段。但是，战略联盟仅仅是企业“市场内部化”和“市场外部化”的折中选择，一方面保留了“市场内部化”的战略协调、资源共享、风险共担的特征，另一方面也具有“外部市场”的特征，承认联盟企业之间的平等地位，强调利益均分、公平交易。只要能为联盟各方共同控制与分享资源、分享市场，并能弱化相互间的竞争、降低经营成本，战略联盟就能稳定存在。
三、我国跨国公司战略联盟的策略选择
目前我国跨国经营企业正处于成长阶段，实力不够雄厚，以内部化为特征的兼并收购虽然是跨国扩张最根本的方式，但是兼并收购风险大、失败率高。对于我国大多数跨国企业而言，走“次内部化”道路，运用战略联盟来增强抵御风险的能力，发挥后发优势，提升国际竞争力，无疑是最佳选择。
（一）强化核心业务，提高核心竞争力
全球经济一体化迅猛发展，国际分工更加细化，跨国公司扩展边界受到了挑战，但这也为我国培育自己的跨国公司创造了条件。我国大型企业应充分利用在国内市场上的竞争优势，加大核心业务的投资，在条件成熟时积极与其他跨国公司组建战略联盟，共享国际国内资源，特别是新知识、新信息、研究阶段性成果、研发智力资源等等，必要时也可以帮助其他跨国公司产品进入中国市场，适当采用以市场换市场、以市场换技术的合作方式，充分发挥自身比较优势，适当放弃比较劣势，巩固自身核心优势，从而可以进一步巩固国内市场地位，并且可以壮大自身技术实力、加快国际化步伐，增强自身的国际竞争优势。
（二）选准技术研发方向，提高自身吸引力和在国际市场上的控制力
由于高技术研发风险、高技术产品开发风险巨大，在内部化不经济的情况下，跨国公司组建战略联盟是最佳选择。随着高新技术的快速发展，全球对高新技术产品的需求越来越多、越来越多样化，技术和产品的差异化发展日新月异，一家跨国公司不可能在所有方面都占据领先地位。因此，我国企业应确定技术研发方向，发挥自身的后发优势，在技术研发上赶超其他跨国公司，树立独特的定位和优势，争取在某一个或几个技术领域取得突破，确立自己的领先优势，增强对发达国家跨国公司比较优势，提高议价能力，争取在联盟中获得更加公平的地位，互利共赢，提高在国际市场上的影响力乃至控制力。
（三）寻求国内企业间的战略联盟，提高资源利用效率，获得规模经济和范围经济效益
一方面，在技术互补、产品互补、市场互补等条件下，通过组建战略联盟，共享技术、市场和分销渠道等，提高我国跨国公司资源的利用效率，促进生产和销售，促使单位产品边际成本下降、边际收益提高，获得规模经济效益。另一方面，通过战略联盟以契约方式理顺联盟内企业分工与合作关系，避免低级竞争，降低企业间的无谓消耗，加强技术研发的合作，促进联盟内企业间的资本、技术、人力、信息资源的有效流动，强化产品生产价值链全环节的合作，降低各环节的成本，提高产出效率，通过争取政府政策支持，建设相关产业集聚区，发挥产业集聚效应，获得范围经济效益。
（四）寻求与发达国家跨国公司联盟，共享稀缺资源，为我所用增强国际竞争力
先天资源禀赋和后续发展的不均衡，使得世界各国拥有的自然资源、人力资源、市场容量、宗教文化不尽相同，单一跨国公司不可能通过价值链的内部化占有所有的资源。同时，由于跨国公司的比较优势各不同，投资的区位选择不同，每个跨国公司所拥有的资源优势也不一样，跨国公司之间都存在着一定的相对资源优势，也存在一定的相对资源短缺。但是，任何跨国公司都不可能控制所有优势资源，因此，构建战略联盟共享稀缺优势资源是我国跨国公司在并购实力不强时的必然选择。通过结成战略联盟，可以共享优势资源，解决公司内部的资源短缺问题，通过与联盟企业签订恰当的协议，可以获取我国公司跨国经营需要的稀缺资源，以提高国际竞争力。
（五）寻求与东道国企业组建战略联盟，绕开市场壁垒，加快国际化进程
世界各国在不断削减关税，开放市场的同时，也不断地构建各种名目繁杂的非关税壁垒。这些无形的壁垒从一定程度上提高了我国跨国公司的进入成本。为尽快进入并占领市场，降低进入成本和风险，我国跨国公司应积极采用与东道国企业组建战略联盟形式进入东道国市场。通过战略联盟的方式，我国跨国公司可避开东道主国家无形的市场壁垒或利用战略联盟的网络效应，把产品、技术转移给联盟伙伴，让联盟伙伴来完成产品转移，从而突破壁垒。这种以资源换资源、以市场换市场的战略协议，使我国跨国公司可以绕开市场壁垒，占有更多的优势资源，并能更高效地利用这些资源，从而获取超额利润，获得更强大的国际竞争优势。
参考文献：
[1]吴彬，李国锋.基于熵理论的跨国公司战略联盟分析[J].山东经济，2011（5）
[2]陈菊.跨国公司参与战略联盟的博弈分析[J]. 黑龙江对外经贸，2011（9）
一、企业国际化动机的相关研究
关于企业国际化的动机问题,Makino等从产开发(AssetExploitation)和资产创造(AssetExploration)两个角度阐述企业海外直接投资动机。美国国家外贸委员会曾对从事跨国经营的企业进行调查,结果显示,这些企业参与跨国经营的最主要动机有:跨越关税和进口壁垒与管制;降低关税和消除高额运输成本;获得和利用当地原材料等。自20世纪50年代以来,海外直接投资与跨国公司理论得到了发展,关于企业国际化动机的研究,在不同阶段出现了不同的理论,如产品生命周期理论、垄断优势论、内部化理论等。日本学者小岛清和英国学者Dunning对跨国经营动因所做的系统归纳,受到学术界普遍的认同。小岛清认为,自然资源寻求型、市场寻求型和生产要素寻求型,是企业对外直接投资三类主要动因。Kojima(1978)按照动机把对外投资分为自然资源导向型、市场导向型和生产要素导向型。东道国在自然资源、市场、生产要素等方面的优势决定了进行投资时的区位选择和投资类型。2006年的《世界投资报告》认为,发展中国家企业对外投资的动机有三个方面:寻求市场、寻求效率和母国政府对国有跨国公司规定的战略要求。
对发展中国家企业而言,跨国直接投资并不是利用现有竞争优势、实现企业利润最大化的主体行为,而是对于外部环境冲击的战略反应,因此中国企业跨国直接投资的战略动机多表现出外部环境的要求。鲁桐对温州112家名营企业的调查显示,拓展海外市场的需要、获取较高的利润、母公司长期发展战略的组成部分、获取海外市场信息是企业海外经营的主要动机。江小娟则认为我国跨国直接投资的动力来自于我国更多地参与国外自然资源开发、利用国外科技资源、更好地贴近国外市场、推动产业结构调整的需要。邢建国认为中国跨国直接投资成长的推动力来自于政府部门的政策推动、综合国力的增强以及对经济主体战略的调整。而王林生等人提出:国家利益的驱动是跨国直接投资发生的宏观原因;企业利益的驱动是跨国直接投资发生的微观原因。由此看出,对于企业国际化的动机,有着不同的类型。而对于中国传媒产业国际化问题,目前少有研究涉及,在国家“走出去”战略导引下,探索中国传媒集团国际化动机的相关理论,对于中国传媒产业国际化提供理论指导,有利于中国传媒产业国际竞争力的提升。接下来部分将对于Dunning国际化投资动机理论进行分析,然后结合中国传媒产业的现状,对于中国传媒集团的国际化动机进行问卷调查研究,以检验Dunning理论的实用性,以期对中国传媒产业的国际化进程提供理论与现实指导。
二、Dunning的国际投资动机理论
1.资源导向型。资源导向型是以资源为导向的一种投资战略,公司直接投资、参与国际生产的目的是为了寻求和获得东道国的资源优势,并以这些资源为母公司提品和服务。对于资源导向型国际动机而言,首先是海外寻求国内的劣势资源,主要是从国外获得本国缺少的原料,通过投资于海外的产业,开采外国的资源来补充自己的先天不足,并获得由低成本原材料带来的益处。其次,维护原料来源的稳定性,使用进口原料的企业,随时都受到国际原料市场供给状况与价格变化的影响,面临多种不确定性。这些不确定性,威胁到原料进口企业的生产规模、产品质量以及在市场竞争中的位。为了防止或消除这些不确定性,厂商往往前往国外的原料产地投资设厂。最后,资源导向倾向于利用当地生产区位优势。
2.市场导向型。市场导向型是指公司直接投资的目的是为了满足东道国市场或相邻市场的需求,实行当地生产、当地销售。市场战略动机来源于企业自身规模的扩展需要,通过更深层次的国际分工来获得规模经济效应,市场寻求型投资是基于多种导向,规避贸易风险、稳定与扩大市场。
3.效率导向型。效率导向型跨国公司更多的是利用母公司资源支持、产品大部分销售回母公司或其他子公司,它们进入东道国就是要压低成本。这类跨国公司比较重视东道国的三个方面:生产要素成本、政策优惠与基础设施建设。
4.战略资产型。伴随着跨国公司全球战略资产的角逐,国际化经营已成一种必然趋势,通过战略资产的寻求,根据专业化协作的原则,利用领先的世界技术,进行国际直接投资,在全球范围内最有利的地方配置专业化生产厂家,可以形成国际专业化生产网络。
三、中国传媒集团国际化动机的实证检验
1.实证检验假设。进行资源型投资多是因为国内资源比较贫乏,需要资源投入比较多的行业,如制造业、建筑业等,并且资源性投资方式常常规模巨大,周期长,风险高,相对于传媒产业而言,受到资源因素影响较小。因此,得出第一个假设:
假设1:中国传媒集团国际化动因不属于资源导向型
由于国外经济发展水平较高,具有较高的消费能力,Islam研究表明,一个国家的经济水平(如收入)与传媒产品的消费密切相关。同时,国外良好的市场环境,能够为企业经营提供便利,因此国外市场对于中国传媒集团具有较大吸引力,通过开展国际化战略,可以拓展海外市场,赢得海外市场的发展机会,因此得到第二个假设:
假设2:中国传媒集团国际化动因属于市场导向型
发达国家有良好的基础设施,能够提供良好的公共服务,开展传媒集团的国际化战略业务,能够提升传媒集团的经营效率,因此得到第三个假设:
假设3:中国传媒集团国际化动因属于效率导向型
中国传媒集团国际化的战略是在国际化趋势大背景下,考虑外部环境的威胁与自身的优势,根据专业化协作的原则,通过国际化学习国外的先进技术与管理方式,在提升自身竞争力的同时,形成国际专业化生产网络,从而促进集团更好发展,因此得到第四个假设:
假设4:中国传媒集团国际化动因属于战略导向型
2.中国传媒集团国际化动机实证分析。为了探索传媒集团的国际化动机,对上海几家传媒集团有关领导进行了深入访谈基础上,结合传媒产业发展的形式,分析传媒集团机会与风险的同时,进行了问卷调研。对于问卷的设计,针对Dunning国际化动机理论的四方面,首先,考虑到资源因素,传媒集团从事国际化,除了要寻求国内劣势资源外,政府对于产业结构的调整以及对传媒产业的财政支持等,都是传媒集团实施国际化战略可资利用的资源。其次,对于市场因素,主要考虑到海外市场高的经济发展水平,对于传媒产品具有相当高的消费能力,且海外传媒产业巨大发展空间对于中国传媒集团也是一个极大吸引力。再次,对于效率因素方面,国外的研究主要考虑追逐海外低的生产要素成本、寻觅国外的政策优惠以及利用国外便利的基础设施等。最后,对于战略导向型,传媒集团进行国际化,在利用自身优势向国外学习同时,借助国家战略导向的引导,通过培育自身竞争力从而打造国际品牌。因此,问卷主要从以上四个方面进行设计,共分为16个相关的问题。总共发放了问卷65份,收回65份,剔除填写不完全的,共计回收有效问卷61份,描述性统计如表1。
由表1各个指标的得分可知,对于寻求国内劣势资源得分较低,海外市场经济发展水平与吸引力等得分较高,寻觅国外政策优惠等得分中等,而集团闲置资金的利用、创新能力的培育等得分较低,针对Dunning国际化动机理论的四个方面,可以初步得出结论(见表2)。
由实证的结论可知,Dunning的国际化动因模型并不能充分地解释中国传媒集团国际化的动机,这或许与中国传媒集团发展较缓慢,海外投资刚刚起步,并未形成系统化的战略模式,缺乏足够的国际竞争力,更多的是在外界推动下被动进行国际化战略。
四、中国传媒集团国际化动机“四力”模型
为了进一步研究中国传媒集团国际化动机理论,对于此次调查进行了深入分析,首先对于研究样本采用了Kai-ser-Meyer-Olkin与Bartlett检验,根据SPSS17.0的测算,该问卷的KMO为0.753,Bartlett近似卡方为427.546,因此比较适合进行因子分析。用主成份分析法对于样本进行最大方差旋转分析,可以得到四个因子(如表3)。
由表3可以看出,每个条目的因素载荷均大于0.559,总体方差解释率为65.47%,问卷的结构效度较好,并得到四个因子:
第一个因子包括海外寻求国内的劣势资源、海外稳定的经营环境、海外市场的经济发展水平、具有吸引力的海外市场空间、追逐国外低的生产要素成本、寻觅国外传媒市场的政策优惠、利用国外良好的基础设施建设,主要考察了国内外市场环境对于中国传媒集团国际化战略的影响,这里我们称其为市场影响因子。
第二个因子包括政府“走出去”战略导向、借助传媒产品输出国家观念、政府的财政和金融支持、政府产业政策导向和行业协调。这里主要考虑到政府对于传媒集团国际化战略的影响作用,我们称其为政府影响因子。
第三个因子包括利用国际化提升传媒集团自身的良好形象、通过国际化把企业打造成国际知名品牌,这里主要考虑到传媒集团从事国际化是为打造国内外知名品牌的目的,因此我们称其为品牌影响因子。
中国是资源相对贫乏的国家，经济的持续快速增长更凸显能源的短缺，对资源进口的依赖将严重影响到国家经济安全，有必要建立资源战略储备制度。然而，从外汇储备的来源和成本构成来看，用外汇储备大规模建立战略储备不仅经济上不可行，而且也不能解决外汇储备失控问题。
第一，在我国外汇储备中，有很大一部分来自外商直接投资，成本很高，动用外汇储备建立资源战略储备，这部分成本就构成了战略储备的成本。形象地说，就是以股权和发展机会来换取资源用做战略储备，有可能得不偿失。而且，战略储备不同于商业库存，用于战略储备的资源其实很少动用，还需要维护、更新和管理，成本本来就已经很高。因此，应权衡成本和收益，将国家战略储备规模控制在合理范围内。
第二，国家用外汇建立战略储备，这种运用是不可逆的，在面临经济和金融动荡时，不能转换成对外清偿力。韩国之所以被卷进1997年亚洲金融危机，不是因为失去对外支付能力，而是因其外汇资产大多为海外长期投资，在急需之时不能变现，进而出现短期清偿力不足。因此，应该基于对外净债权而不是外汇储备规模来考虑建立战略储备的承受能力，把战略储备规模限制在对外净债权的一个合理比例上。
第三，要解决资源瓶颈，必须统筹规划、系统考虑，将着力点放在供给能力建设上。这包括实施“走出去”战略，鼓励资源型企业对外投资，加大境外勘探开发力度，获得国外资源的控制权。与战略储备相比，“走出去”不仅利于减轻政府负担，在经济上更为可行，而且有利于缓解对外资产负债的扭曲程度。
管好、用好战略储备避免不必要损失
在建立和管理资源战略储备时，我们应采取必要的措施控制风险，建好、用好战略储备，防止可能出现的负面影响和损失。
第一，国家不宜直接出面在国际市场上采购。国家可以根据价格走势和供求状况，选择适宜时机在国内市场采购，促使企业扩大进口，以化整为零的方式建立战略储备。这样可以避免国际炒家炒作“中国因素”，推升国际价格，无端增加储备成本。
第二，建立健全储备管理制度。国储局期铜事件暴露出很多问题，如对国际市场游戏规则不了解等，但最为致命的是管理制度的缺陷。因此，战略储备管理制度的建设必须先行。基于战略储备的性质，要采取相对保守的管理方法，严格限制衍生工具的运用，防止市场价格因纵而大起大落。
中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)12-0097-01
1 研发活动的战略导向分析
1.1 全球化的战略基础
研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。
在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。
1.2 本地化的战略基础
研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。
2 研发活动区位模式的选择
2.1 全球化的区位模式
全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响：
一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。
基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种：
(1)生产支撑型。
生产支撑型的R&D机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。
实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。
(2)资源需求型。
这种类型的R&D机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。
大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的R&D设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。
(3)市场导向型。
以全球战略为基础的市场导向型的R&D研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。
无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。
(4)战略投资型。
这类R&D机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。
新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入WTO后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和新兴市场的巨大潜力。
2.2 本地化的区位模式
影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。
(1)基于区位优势的本地化。
本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。
(2)基于市场需求的本地化。
全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。
2.3 研发全球化与本地化的组织形式
为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。
(1)基于研发全球化的全球集权型。
跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。
(2)基于研发本地化的多国分权型。
1 研发活动的战略导向分析
1.1 全球化的战略基础
研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。
在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。
1.2 本地化的战略基础
研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。
2 研发活动区位模式的选择
2.1 全球化的区位模式
全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响：
一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。
基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种：
(1)生产支撑型。
生产支撑型的R&D机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。
实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。
(2)资源需求型。
这种类型的R&D机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。
大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的R&D设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。
(3)市场导向型。
以全球战略为基础的市场导向型的R&D研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。
无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。
(4)战略投资型。
这类R&D机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。
新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入WTO后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和新兴市场的巨大潜力。
2.2 本地化的区位模式
影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。
(1)基于区位优势的本地化。
本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。
(2)基于市场需求的本地化。
全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。
2.3 研发全球化与本地化的组织形式
为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。
(1)基于研发全球化的全球集权型。
跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。
(2)基于研发本地化的多国分权型。
石油是制约社会经济发展的至关重要的因素。由于全球石油资源失衡，各主要石油消费大国的经济发展都面临着严重的“能源瓶颈”。为此，这些国家都在产油区和国际石油市场展开了激烈的争夺。作为新兴的石油消费大国，我国石油消费逐年加速增长，石油对外依存度不断增大。由于海外石油投资规模小、份额油进口量小，我国石油进口基本依赖于一般贸易方式，而进口油源地却与西方传统石油消费大国高度重叠。海外石油贸易面临多重冲突，石油贸易摩擦风险大，石油安全形势严峻。
一、全球石油资源失衡与资源争夺
石油是现代经济社会发展的关键制约因素。随着全球经济增长，全球石油消费需求迅猛增长。然而，全球石油的储产分布和消费极不均衡，并且探明可采储量、产量增长低于消费量增长，尤其是远远低于发展中国家的消费需求增长。这使各石油消费大国都高度关注石油资源的供给和价格波动以及进口渠道的顺畅与否。同时，由于控制了石油资源和石油市场，将促进国家战略的顺利实施以及在国际地缘政治中占据有利地位，进而在国际政治掌握决定性的话语权，故占有石油资源、控制运输渠道和价格就是各国博弈的焦点。石油贸易摩擦也频繁出现。
（一）全球石油资源失衡
所谓世界石油资源失衡主要是指经济社会的发展与全球石油资源的储存、生产、消费和贸易的不相匹配。
在石油储量方面：已探明的可采储量中中东地区占61.0%；发展中国家地区的石油储量占了全球储量的绝大部分。
在石油产量方面：尽管全球石油的产量呈增长趋势，但增长速度较慢且地域分布极不均衡。中东地区以占全球产量30.8%的比例在全球石油供应中占据着主导地位。
在石油消费方面：全球的石油消费需求增长较快，尤其是新兴的发展中国家石油消费需求增速超过了石油产量的增速；同时，石油消费的地域分布极不均衡。2007年，经济合作组织的石油消费量为22.49亿吨，占全球消费总量的57.0%，而石油消费量过亿吨的8个国家的消费量总和占全球石油消费总量的53.6%。
国际石油贸易随着消费发展而快速发展；国际石油市场供求大致平衡，但格局正在发生变化。俄罗斯、非洲等产油国与中国、印度等新兴石油消费国在国际石油市场中扮演着越来越重要的角色。
（二）石油资源争夺
通过历史演进，国际石油巨头逐渐在国际石油市场中取代了国家，成为争夺石油资源的具体代表。20世纪后期以来，国际石油巨头依赖资本运作手段，强势整合石油产业链，通过大规模兼并，积极推进上下游一体化；同时依赖石油炼制技术强势扩张油品贸易和贸易渠道。当前，国际石油巨头在国际石油市场的表现具有如下特点：
其一，石油资源的控制权已经由国际石油巨头转向了产油国，产油国在资源控制权上占据着主导；国际石油巨头的油气资源储备增加有限，生产略有下降。“目前石油产业链战略环节所处阶段是油气资源为中心，油气资源国的市场势力是影响世界石油市场结构的最重要的因素”（王炜瀚，2008）。
其二，国际石油巨头对国际石油市场仍发挥着重要影响。2003年，即便在西方跨国石油公司的影响力不断削弱的情况下，西方五大跨国石油公司拥有的石油储量仍然达63.17亿吨，占全球探明储量38.13%。
其三，产油国拥有资源优势而国际石油巨头拥有技术和渠道优势，因而两者都是国际石油市场的主要控制者。但是，国际石油巨头依赖资本、技术和销售渠道优势，在炼油能力和油品销售上占据绝对主导地位，并据此控制着全球的油气资源流向，左右着国际石油市场的资源和利益分配。
二、石油贸易摩擦及其成因
受强权政治影响，在石油资源争夺过程中，各国为了最大化本国利益，因而在石油贸易中摩擦不断。
（一）石油贸易摩擦主要围绕着三个方面展开
一是经济利益冲突，如“亚洲溢价”以及美国和加拿大软木贸易争端中加方威胁将把软木贸易与对美国的石油出口挂钩。贸易各方互不相让，最终导致石油贸易争端或以石油贸易作威胁。二是政治利益冲突，即在经济利益之外，各方出于本国战略发展需求、意识形态差异、遏制竞争他方的目的以及谋求地缘政治和国际石油市场控制权，甚至是为了国内某个集团的利益而展开激烈地争夺。其典型事件有“安大线”改道、俄罗斯和乌克兰天然气贸易纠纷。三是石油战争，各方因严重的分歧、对立而利用外交渗透或武力干预国际石油市场，利用石油贸易打击敌对国，甚至是军事占领石油生产国。两次石油危机催生了“石油武器”――以石油供给作威胁的危险开端，而两次海湾战争使大国武装夺取并控制石油资源的战略目的从隐晦走向公开。
（二）石油贸易摩擦的本质是石油战略冲突
国际石油市场的博弈仅是各国石油战略冲突的具体表现。石油战略冲突包括产油国和进口国及其内部相互之间的各种矛盾、对立。
首先，由于石油的供给和需求都极度缺乏弹性，生产国和进口国的战略冲突就是国际石油市场供求矛盾的两个方面。产油国的战略核心是在确保独立、自由的条件下，利用资源禀赋，左右国际石油市场以便在国际政治、经济舞台发挥更重要的作用。进口国石油战略的核心则是石油安全。这包含两个方面的含义：一是石油的可获得性，即在任何情况下都能够获取必要的石油资源；二是石油价格的稳定性，即无论石油价格如何波动都不致威胁国民经济安全。因此，对资源和价格的控制是冲突的焦点。当然，石油霸权战略则要求以最低代价无限获取石油资源，因而国际石油市场更加动荡。动荡又加深了对立和冲突。
其次，产油国间石油战略的协调。因为资源禀赋，产油国在短期内能够通过产量操纵国际石油市场价格，并借机改善国内经济环境和提升在国际政治、经济中的地位。这是产油国的一致战略目标。但是，正是价格波动而使产油国的战略很难协调一致。因为，当油价上涨时，成员国都希望增产以获得高收益；当油价下跌时，成员国也都希望增产以获取同等石油收益，故产量控制很难在产油国之间实现长久的一致。产油国间的摩擦很难在短期内消除。
石油进口国之间的战略冲突的实质是排他性需求（垄断性需求）的矛盾。全球石油失衡使各石油进口大国的经济发展都面临石油紧缺的压力，因而都力图遏制他国的石油进口需求而最大化本国石油进口量。因此，中东就成为各国战略的核心焦点，而核心焦点的高度重叠又进一步加剧了进口国之间的战略冲突，最终使各国间的摩擦不断。
（三）经济持续的快速发展，使我国的石油消费和进口量迅猛增长
最近几年，我国石油进口增长已经超越了全球石油产量增长。2007年，我国石油进口量为1.97亿吨，石油对外依存度急升至58%；石油进口量比上年增长8.2%，比世界石油贸易增长比例高3.9%。当前，我国石油进口主要依靠石油贸易，并且进口油源地与传统石油消费国的高度重叠，主要集中在中东、非洲等地。
受两个方面因素影响：一方面是能源制约。在可预见的将来，全球能源结构不可能有本质变化，石油仍然是全球最主要的能源。在石油勘探、开采技术没有重大的革命性突破情况下，能源对经济的制约愈发明显。另一方面，随着经济的持续快速发展，我国的能源进口需求也必将继续急剧增长，从而促进我国海外石油战略的发展。这必将影响国际石油市场的格局，并使美国对国际石油市场的控制被削弱，最终威胁美国石油霸权战略。那么，美欧出于地缘政治利益和霸权的需要必然（现实也是）对中国加以遏制，而控制石油、干扰中国的石油进口则是其最经济、最有效、必然的对外政策选择。事实上，美国自始至终都把我国作为其在国际石油市场的主要战略竞争对手，并在不同层面对我国的海外石油战略进行遏制和干扰。
三、我国石油安全战略
在WTO框架下，随着经济、产业结构的调整，我国的对外贸易持续增长，贸易顺差持续增加；因而一般商品贸易摩擦在短时期内将难以减少。因此，很难保证在某些因素影响下不会出现石油贸易摩擦和一般商品贸易摩擦相互纠合的情况。当前，全球各国都因金融危机而纷纷采取各种贸易保障措施；对原已处在贸易摩擦多发的环境之中的我国来说，则更应当审慎地处理各种石油关系，谨防这一情况出现，乃至威胁国家安全。
（一）发展对外石油合作
通过重复博弈，各国、地区石油战略将实现一个动态均衡的选择。现实是，生产国与消费国在这一状态下实现了一种次优的选择――消费国以较高成本维持相对低价的石油需求，生产国以较高成本维持相对较高价格的石油供给，即：为了维持对国际石油市场的控制，消费国增加了资金、技术和军事方面的投入，尤其是军事投入；生产国则增加了卡特尔组织的维护成本和限产损失。事实上，随着全球经济一体化的进程，各大经济体的石油安全都将对全球经济产生影响；对外石油合作是促进全球经济安全的最佳选择。长期以来，我国一直坚持立足国内，发展对外能源合作的基本方针；随着海外战略的发展，与国际能源市场和各产油区的联系日益紧密；与主要石油消费国合作也正逐步加强和改善。这将使我国的石油安全形势有所改观。
（二）把握当前有利时机，推进贸易强国建设；扩大海外资源、国内石油储备
金融危机为我国的经济、产业结构和出口商品结构调整和推进贸易强国建设提供了有利的时机。利用充足的外汇储备，在全球协同应对危机和国际金融秩序重建过程中，通过收购、兼并等方式扩大在海外的直接投资，尤其是能源、矿产、金融资产和基础设施等投资；将是我国实现扩大海外资源、国内石油储备以及实现进口油源地、进口方式和渠道多元化的关键。
（三）建立并发展石油期货市场和期货交易，完善国内石油定价机制，加强在国际石油市场价格的话语权
价格机制是市场机制的核心。在国际石油市场上掌握了价格的话语权实质上是掌握了国家间利益重新分配的主动权，而石油期货价格在国际石油市场的价格体系中起着至关重要的作用。利用建设上海国际金融中心的契机，在上海成品油期货交易中心基础上，建设并完善国内石油期货市场，有效完善国内石油定价机制。这将促进国内油价机制与国际油价形成机制的相互融合，扩大国内油价在国际石油市场的影响。
（四）发展军力，保持必要的军事力量威慑
自从石油成为战略物资时起，军事威慑就一直伴随着石油贸易，甚至一战以来的历次战争都与石油资源密切相关。产油区和石油运输关键通道复杂的政治、经济环境以及国际石油市场中激烈的竞争和对立使各国都在石油贸易中或多或少地运用军事力量，特别是美国的军事布置随着石油版图扩张。因此，发展军事力量，是保障我国石油安全的一个重要方面。
石油是制约着经济社会发展的战略资源。全球石油资源失衡导致了国际石油市场上的激烈博弈，石油贸易冲突不断。石油贸易摩擦的本质是国家间石油战略对决，因而任何微小的误判都可能引起国家间的对立，甚至对抗。石油贸易摩擦严重威胁着国家石油安全。随着经济的快速发展，我国石油消费需求急剧增长，引发了我国与全球各主要石油消费国家之间的竞争，石油贸易摩擦的风险加大。只有综合运用政治、经济、外交、军事等手段才能有效应对和化解可能的风险。当然，贸易强国建设、石油技术进步和石油产业链的重组等方面也是保障国家石油安全有效选择。
【参考文献】
［1］ 中国现代国际关系研究院经济安全研究中心.全球能源大棋局［M］.时事出版社，2005.
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［4］ 汪利锬，胡国松.国际石油贸易格局与我国的“大国”战略研究［J］.天府新论，2007（1）.
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［6］ 隋舵.国际石油资源博弈与中国的石油外交战略［J］.学习与探索，2005（3）.
二、抑制国际市场的过度竞争
跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。
三、实现资源共享
企业资源理论认为，各个企业的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动。资源的选择和配置能否导致企业间的差异，依赖于要素市场的不完善性，这种不完善性主要是指关键资源的取得、模仿或替代的障碍。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使是同一种资源在不同的企业中也表现出异质性，从而构成企业资源互补共享的基础，特别是企业的某些异质性资源已经固化在企业内部，不可能完全自由交易，使得如独特的生产工艺、研究和开发能力、营销渠道、商誉、品牌等不能通过市场交易取得。跨国公司在激烈的国际市场竞争中，要想取得竞争对手独特的资源，必须通过国际战略联盟来建立合作伙伴关系，弥补自身资源的不足，实现资源的互补和共享。战略联盟是连接市场与跨国公司的中介，发挥着组织化市场的作用，较好地体现了信息化时代把市场竞争与组织管理综合运作的要求。战略联盟通过协调性的合作促使联盟各成员优势资源互补，有利于跨国公司在实现资源互补共享中分摊高昂的开发投资费用，这主要体现在战略联盟借助同类产品生产者的联合，使各自的相对优势在生产规模扩大的条件下，得到更大程度的发挥，降低了生产成本和投资成本，增强了企业的竞争实力。与此同时，跨国公司国际战略联盟的运作会使生产的专业化程度加深，联盟成员在零部件生产、装配等各环节的各种相对优势叠加，为跨国公司之间资本、技术、人力资源等生产要素的高效组合提供了机会，促进了技术进步，最大限度地降低最终产品成本。
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）13-0275-02
引言
对于机械装备制造业而言，一个全球性的分工体系正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破。企业在销售、生产、配套等经营环节上对全球资源的依赖性日益突出，这就要求企业必须走向国际化，这种趋势不可逆转[1]。目前，国内外经济形势迫使我们必须加快国际化进程。我们必须以前瞻性的发展眼光，积极实施国际化战略，充分利用全球经济发展的商机，提升企业在各种不确定因素中的生存能力。
从当前国内外机械装备制造业国际化战略管理研究来看，大都是以经典的战略管理理论为基础的。经合组织（Organization for Economic Cooperation and Development，简称OECD）在2007年的报告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises in Europe》中指出，机械装备制造业国际化战略的制定和实施是欧洲制造企业得以持续发展的基础，利用企业人才国际化战略、投融资国际化战略以及运营国际化战略可以提升欧洲制造企业的盈利能力[2]。新西兰经济发展部报告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises：A Case Study》（2008）运用波特的五力模型进行研究，发现新西兰机械装备制造业国际化战略优势就是人才竞争力强[3]。
本文首先分析中国机械装备制造业的发展现状，然后提出了中国机械装备制造业国际化战略的基本构想，最后从构筑三个国际化平台提出实施国际化战略的对策建议。
一、中国机械装备制造业的发展现状
1.中国机械装备制造业的优势。近年来，中国机械装备制造业的发展层次、水平和经济增长模式已经发生了巨大变化，技术创新方面：建成了世界一流的技术研发平台，成为机械装备制造业拥有四项第一的国家；客户与市场方面拥有全球重大知名客户，煤炭、冶金、有色、电力、建材等领域得到全面拓展和延伸，在重大项目与核心产品上屡有建树；技术装备方面经过近几年的技改投入，装备能力已达到世界顶尖水平，而未来三年内国家特别支持发展的新重机工程将使中国达到全球装备制造业的高端配置；管理方面通过创新经营理念，推行零缺陷管理等，使企业管理逐步与国际接轨。
2.中国机械装备制造业的不足。但是我们仍然看到，中国机械装备制造业的现状与国际化经营的要求还有不少差距和制约因素，存在着许多亟待解决的问题。从行业整体来看，中国机械装备制造行业研发核心产品的能力、手段等还不够完善，现有产品的总体档次和质量水平还有待提高，掌握的高端产品和高端技术有限，还没有形成能影响国际市场的世界级品牌优势，在国际市场上的竞争力还不够强。从单个企业来看，与国际知名公司相比，中国机械装备制造企业步入市场经济时间短，还没有形成全球销售网络，对国际市场行情变化反馈不及时，对国际竞争规则和习惯不熟悉，抵抗国际风险的能力不强。中国企业在价值观和思维模式、跨国经营团队的管理、资源整合能力、国际化经营风险的控制、自身的交货状况及质量管理等方面还满足不了国际市场的需求。
二、中国机械装备制造业国际化战略的基本构想
根据行业发展现状和发展需要，经深入研究和策划，可以初步确定全面推进国际化经营的战略思路、战略定位等，形成了以下的战略基本构架。
1.战略思路：审时度势，抢抓机遇，加速国际化进程，全面提升行业经济效益和国际竞争力，力争2020年把中国机械装备制造业建设成为全球领先、具有一定国际知名的现代化行业。
2.战略定位：立足国内资源，把市场推向国外。中国机械装备制造企业实施国际化经营战略的定位有四种类型：一是海外市场开拓型，即立足国内资源，把市场推向国外；二是海外资源利用型，即利用海外资源，占领国内市场；三是全球市场经营型，即不仅利用全球资源，而且把市场也放在国外；四是本地市场竞争型。中国不同区域不同层次的机械装备制造企业应当根据实际情况，选择最适合自身的战略类型。
三、中国机械装备制造业实施国际化战略的对策建议
中国机械装备制造业要成功走向国际化，当务之急是抓紧构筑三个国际化平台。
1.国际化销售平台：市场销售国际化的程度，决定着行业国际化的程度。面对当今世界各种不确定因素日益增多的情况，为更好地规避市场风险，提高国际竞争力，要针对不同国家、地区的实际情况，建立符合中国机械装备制造业情况和市场需求的营销业务模式。
2.国际化采购平台：采购国际化是指利用全球的资源，在全世界范围内寻找质量最好、符合不同国家技术规范、价格合理的供应商。中国机械装备制造业采购部门要加强对技术、法律、商务、外语的学习，提高与国外客户直接交往的能力，及时了解全球资源，建立全球配套实时报价体系，规范采购流程。建立全球化采购体制，融入国际采购链和价值链，形成稳定的资源供应渠道，避免在紧缺资源上受制于人。
3.国际化信息平台：随着信息技术的广泛应用，全球范围内配置资源的速度大大加快。谁善于利用信息技术，谁就能在国际竞争中抢占先机。我们要加快企业信息化建设，运用现代信息技术推动国际化进程：一是建立国际化知识管理系统，实时搜索、查询、集成国际最新的技术信息和产品信息、专利信息，为行业的计算机辅助创新（CAI）体系服务。二是建立国际化门户网站，为搜集市场信息、开展销售和采购活动提供快速反应的路径。三是建立企业资源计划（ERP）信息平台，推动管理方式变革，提高经济运行效率。
参考文献：
1 战略联盟对企业国际化的影响
(1)战略联盟可以降低企业进入新领域时的进入壁垒。
企业为了实现范围经济，在进入新领域时将面临着种种进入壁垒，如技术专利和诀窍、新产品的原料供应渠道和销售渠道等等，使得一个企业在进入新领域时遇到重重障碍和限制。而通过企业的战略联盟，可充分利用联盟成员的力量突破种种现实的和人为的进入障碍，迅速进入新领域、占领新市场。战略联盟还可以降低企业进入新领域时的风险。
(2)战略联盟可以实现资源的共享和优势互补。
通过战略联盟，企业可以互相享受彼此的生产经验，营销渠道和知识经验，大大节约一些不必要的重复的费用和消耗，使企业摆脱了地域和规模的限制，它不仅创造了企业的获利机会，而且无形地扩大了企业规模的界限和扩大了企业获利空间。另外，通过战略联盟可以实现优势互补，提高经济效益。众多业务上互有关联的企业进行合作，其实质其实是生产经营过程中价值链的一体化;并且联盟企业之间的相互合作关系，使交易关系稳定，所以可以大大地减少交易成本。
(3)战略联盟可以创造规模经济，拓宽企业的核心竞争力。
没有达到规模经济的企业如果通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1>2”的效应，从而提高企业的效率，降低成本，增加赢利。在世界经济一体化、市场全球化、贸易壁垒不断降低的情况下，规模收益会加剧产业的集中度，使企业的数目减少，规模要求扩大，这时缺乏规模的厂商或公司很难在市场中生存。这在世界的飞机制造和我国的彩电行业都可以看到这方面的例子。更为重要的是，成功的战略联盟可以使企业的核心竞争力在不同地区或产品之间进行转移，从而拓宽了企业的核心竞争力。它的优势在于不仅提高了核心竞争力的使用价值，而且使核心竞争力本身在不断的使用和分享过程中得到改进和提炼，为核心竞争力的进一步提高创造条件。
(4)有利于降低我国中小企业国际化经营的风险。
国际化经营环境的复杂多变增加了我国企业国际化经营的风险。中国企业从事海外扩张的过程中，由于资金、资源及人才的匮乏，国际化经营常常显得捉襟见肘。再加上海外经营的经验不足，跨国投资项目的失败率非常高。许多企业为了尽快打开局面，不惜一切力量，调动企业所有可能的资源来拓展国际市场，开展国际化经营。其实，中国的企业完全可以通过联盟战略来获取外部资源，提高经验并分摊风险。
2 我国企业实行战略联盟的可行性分析
(1)低廉成本的竞争优势。
与发达国家跨国公司的产品相比价廉物美是发展中国家产品的最大特点。这一特点自然成为了我国企业国际化历程中提高海外市场竞争的有利武器。中国跨国企业不但可以利用东道国的廉价劳动力和丰富资源，建立小规模劳动密集型企业，节省广告和管理费用，降低生产成本。而且，与一些构成竞争的国家相比，中方派出人员和输出设备及零部件的费用和价格也比较低廉。因此，中国跨国企业生产的产品能以比竞争者更低的价格进入东道国市场，进而扩展到第三国市场和国际市场。
(2)适应不同投资需要的综合规模优势。
由于世界各国经济发展极不平衡，市场经济发展程度、综合国力、科技水平等因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异。企业有时也正是体现在相对不同市场、不同竞争者而言的。许多发展中国家由于投资环境尚不完善，生产规模小，市场范围狭小，客观上限制了国际大跨国公司的进入，我国跨国经营具有大中小企业并举的特点，许多中小企业具有规模小、项目小、劳动密集性强、技术容易上马和转产的相对优势，更适合发展中国家投资环境的需要。
(3)跨国公司普遍实施的归核化战略、本土化战略及开发新兴市场战略。
这为我国企业参与由其组建或主导的跨国战略联盟提供了绝好的机会，也给我国企业在参与或构建战略联盟增添了谈判的筹码。归核化战略是指公司将业务归拢到最具竞争优势的行业上，而将其他范围内的经营行业外包给合作伙伴。跨国公司的战略性外包，为我国企业构建跨国战略联盟，寻求战略伙伴提供了良好的契机。出于接近市场、接近人力资源、接近技术源等方面的考虑，越来越多的跨国公司采用了本土化战略。抢滩中国市场的外国企业，他们普遍实施本土化策略，这使得国外企业有了与我国企业合作的动机，也为我国企业寻找国际市场上的战略联盟伙伴创造了优越的客观环境。
3 实行战略联盟面临的挑战
(1)国外公司不愿结盟或者结成了不平等的联盟。
我国中小企业在国际市场属实力较弱企业，往往为了增强自己的技能， 愿意寻求强大的合作伙伴，但国外公司往往因为担心自己的利益而不愿意与我国中小企业结盟， 导致契约难以达成。有时， 国外企业虽同意与我国中小企业结盟， 但仗着自己的强势地位， 签订不平等协议， 使我国中小企业在在联盟中得不到平等地位。
(2)被收购或兼并。
加盟战略联盟的首要条件在于， 加盟成员必须具有自身的核心竞争优势或成员之间能达到优势互补的目的， 否则难以加盟。但有些企业在加盟前没有审视自己的优势所在， 盲目地与国外公司组建战略联盟。如果自己确实并不具备条件而勉强加入的话， 那就很有可能在联盟过程中被其他联盟成员兼并。许多企业在加入联盟时确实有某项核心优势， 但在加盟过程中， 在无意中将自己的核心技术或市场资源外泄， 导致自己的竞争优势弱化甚至消失， 从而失去了自己能与其他成员合作的基础条件， 就有可能被国外企业兼并。
(3)出现组织文化差异。
在国际战略联盟中， 国家之间文化风俗的差异在企业中明显表现出来。而我国的企业大部分只注重物质资本的整合，忽视了人力资本整合，只考虑组织机构重构， 忽略了文化整合。忽视了行为和观念的文化冲突， 致使战略联盟后的企业内部矛盾不断。
4 对我国企业建立战略联盟的建议
(1)要注意挑选合适的联盟伙伴。
战略伙伴的选择非常重要一个好的战略伙伴可以使企业获得所僻资源或科技在最短时间内进军国际市场。具体而言，一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能，知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时联盟伙伴的长处或优势还要能经得起时间的考验，仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴。
(2)要选择恰当的联盟方式。
企业在决定进行跨国联盟时，应当充分考虑联盟各方资源种类、联盟在价值链的位置， 才能做出合理的联盟方式决策。
(3)应建立联盟内的信任机制。
对于一个成功的战略联盟来说，其内部成员之间的相互信任通常被视做必要的前提。同时，战略联盟的失败大多也被归结为联盟内部缺乏相互信任。这是因为企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以是公开的，也可以是隐含的。
(4)要注重联盟内的文化整合。
文化融合是联盟成功的保证。要做好跨文化的管理和整合，增强员工之间的心理磨合。国际战略联盟能否顺利实施，在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性，能否创造新的战略联盟文化。企业间文化的差异，会转化为经营管理上的差异，从而加大了国际战略联盟的管理难度。这是由于国际战略联盟中成员彼此之间拥有不同的价值观、世界观及思维方式以及企业管理模式，便容易在日常沟通过程中产生文化摩擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能不得已退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。因此，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，都显得尤为重要。
(5)注重企业自身核心能力的培育。
与跨国公司结成战略联盟需要具有一定的基础，即拥有足够吸引对方的互补性资源。因此，我国企业应重视自身核心能力的培育，使自己拥有强大的国际竞争力和互补性资源优势。仅仅依靠广阔的市场，廉价的劳动力资源和丰富的土地资源是难以与跨国公司结成对等的战略联盟的。因此，企业应注重“软性资源”的开发，重视企业的技术创新，着重培育核心能力，这样才能使自己拥有吸引跨国公司与其结成战略联盟的资本和条件。
5 结语
综上所述，建立战略联盟对我国企业走向国际化来说是一次意义重大的组织变革，是一种更高级更复杂的既竞争又合作的、全新的分工方式。它并不意味着与联盟企业间竞争的削弱，恰恰相反，是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。中国企业尤其是国际化经营的企业，可以充分借助战略联盟这一形式，在充分认识自身优势和劣势的基础上，培育自己的核心能力，寻找合适的战略合作伙伴，并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范，从而在国际市场中谋求生存和发展。
参考文献
[1]周世兴，蔺海鲲.战略联盟[M].北京:中国社会科学出版社，2006.
[2]周建.战略联盟与企业竞争力[M].上海:复旦大学出版社，2002.
在海外资源的获取上不能服从超级大国的政治指挥棒
当前，尽管对国民经济未来中长期发展过程中的石油需求量还有不同预测，但一个可以基本确定的共识是，我国在“十五”及此后一段时期内的新增石油需求几乎将全部依赖于进口。特别是从一个长期过程看，到2020年前后，我国的石油进口量就很有可能要超过日本（日本目前的石油进口量约为2.5亿吨／年）而突破3亿吨／年，成为世界第一大油品进口国。而1999年全世界石油实际产量才只有33亿吨（含中国）。面对这样一个数量巨大的资源进口预期，仅仅从应对当前国际油价波动的角度探索石油安全的措施是远远不够的，还要及早在获取稳定的海外资源供给上采取战略性对策。其中最重要的，是要参与对海外石油富集地勘探开发权的竞争。
在过去一些年中，尽管我们已在参与海外油田勘探开发及获取 “份额油”方面取得了一定的进展，但由于此前我国的石油进口仅是一种“补偿型”、“调剂型”的进口，总体上海外开发的努力仍属尝试性质。当前国际上资源富集的大油田仍主要掌握在西方的国际垄断资本手中，世界排位中前20家大型石油公司垄断了全球已探明优质石油储量的81％。今后我国的石油勘探开发要在一定程度上实施战略性外移。目前我国海外项目平均每桶原油的发现成本仅为2.41美元，平均操作成本仅为2.1美元。“与其贫中找，不如富中争”。我们要敢于、善于大规模加入到对国外油气前景非常优秀的地域的投资竞争中去。
在当前世界政治格局中，尽管和平仍是主基调，但个别大国操纵世界的企图非常明显。在事关国家经济安全的战略举措上，我们不能被动地服从大国的指挥棒，一定要有我们自己的利益取向，注重和那些石油资源富集的第三世界国家主动建立多元化的战略联盟关系。从目前看，中东地区应当是我们重点出击的地区。其中，伊拉克的石油储量居世界第二位，2000年世界格局中的一个重要动向是很多国家已经开始用各种方式打破个别大国的封锁靠拢伊拉克，其目的就是要在新一轮资源竞争中获取先机。我国的石油战略要走出去，就要选准走出去的目标；而且要赶紧走，坚定不移地走，排除阻力地走。
要加入对伊拉克这类国家的资源竞争，需要对我国目前的海外投资战略与政策进行必要调整。尽管随着人类对自然资源认识的深化还会有新的发现，但世界上有利的资源富集地已经所剩不多，这个基本状况不会有大的改变。“走出去”不是应对短期危机的措施，而是直接关系到我国长期经济发展目标能否实现的根本性举措。要从抢占新世纪发展制高点的高度、从资源战略重大转折的意义上来认识海外石油投资的重要性。
考虑到资源开发周期长、投资大的特点，规模小了不行，决策慢了也不行。因此在“十五”期间的国家战略性投资规模中，有必要对此作出专项安排。此外，由于运费及许可证、关税等方面原因，我国目前通过海外投资获取的“份额油”（2000年度预计达550万吨）大部分都在国际市场上卖掉了，因此在“份额油”进口上，国家有必要采取等同于国内自产油的税赋政策，以鼓励海外勘探开发。一个基本的估计是，如果到2010年我国通过海外投资获取的“份额油”达到 3000万吨以上，海外石油生产基地的产量占到国内供给缺口的25％－ 30％时，我们就能在国际油市的采购价格和采购规模上取得较大的主动权。
要重视价格安全，积极参与国际期货市场的竞争
人们已经逐步认识到，在关于国家石油安全的探索中要重视价格安全的问题。我们不仅要着眼于在实物供给方面买到足够数量的油，还要着眼于买到风险尽可能低、价格尽可能便宜的油；我们的“走出去”战略不仅要包括走到海外石油资源勘探开发领域中去的战略，而且还应包括走到国际风险市场中去的战略。
江泽民总书记在中央经济工作会议上强调，要高度关注国际石油价格上涨问题，指出“西方国家正在全球掠夺石油和天然气资源的控制权”。可以说中央的这个判断非常准确。从1998年以来国际油价暴跌、暴涨的巨幅波动并非是石油供求关系变动的正常反映，而是国际石油垄断资本和国际投机资本操纵的结果，是西方大国政治层面纵容的结果。历史地看，整个20世纪中世界的不安定始终是和西方大国对包括石油在内的资源控制权的争夺密切联系在一起的。其手段，从掠夺和瓜分殖民地开始，到跨国公司垄断世界石油资源，到发动局部石油战争，到利用民族矛盾等鼓动某些政治势力颠覆石油战略要地的政府，20世纪末已发展为利用充裕的国际游资操纵国际石油市场。国际油价巨幅波动的实质是西方大国在力图利用市场化手段争夺资源控制权。这一新特点应当引起我们的高度警惕并采取切实有效的战略对策。
当前，我国已成为世界上石油需求量增长最快的国家，而且很快会成为世界上石油进口量最大的国家。作为仍处于工业化中后期的发展中国家，我们是国际油价巨幅波动的最大受害国。在过去很长时期中，我国的石油进口基本采取了对国际油价“被动接受”的方式。在国际石油期货市场上的“套期保值”以致“高抛低吸”等规避、抵御价格风险的操作只有少量尝试性参与。资料显示，由于缺乏经验和战略性筹划，在过去3年中，我国几乎总是在价格高位时在国际市场上的采购量最大，价格低位时相反。这个问题应当引起高度关注。我国在 2003年时石油进口量就可能突破1亿吨，每桶采购价多花3美元，1亿吨就要多花20余亿美元（依不同油品，一吨约折合7桶计）。现在看，单纯的“内外贸一体化”改革不能满足规避价格风险的要求；从1999年末以来依靠不断调整成品油价格，毫无屏蔽地把国际市场风险向国内的下游产业释放也不利于国民经济的稳定运行。
对我国这样的需求大国来说，参与以期货市场为主的国际风险市场的竞争是维护国家利益的必然选择。参与国际风险市场竞争需要重点考虑四个方面的政策。
一是我国应当积极、主动、规模逐步扩大地进入国际石油期货市场。我们要走出总是被动防守的格局，用市场化的手段来对抗市场化的风险。建议在国家石油安全战略中将进入国际期货市场作为重要措施之一。
二是对石油石化领域的部级企业（集团），在国际期货市场上实行战略性分工，一部分重点作套期保值，以规避价格波动风险为主，例如可由目前中石化、中石油集团下属的联合石化和联合石油负责；另一部分重点进行高抛低吸的投机性运作，以降低价格波动的损害为主，例如可由中化公司负责。
三是积极培育参与国际风险市场竞争的企业主体和市场人才，研究国际风险市场的运作规律，制定对国际风险市场操作的相关政策，如金融支持政策、境外证券监管政策等。
四是在国内建立制度化的风险采购屏障，由用油企业按进口量的一定比例与在国际市场上从事风险采购的企业签订固定价格的长期合约，部分地锁定资源成本，把一部分风险屏蔽在国民经济运行过程之外。从我国的油品价格形成机制看，到2005年左右，我国在国际期货市场上采取有“保价”措施的采购规模应当至少占到石油进口量的一半以上，才能使国民经济运行成本初步摆脱被国际油市过度频繁地 “牵着鼻子走”的被动局面。
进入以期货交易为主的国际风险市场并不意味着国民经济运行风险的增大。实际上，在价格波动的特定周期内风险总是有的。这些风险如果不能在国外释放，就要在国内国民经济运行体系中集中释放。参与国际风险市场竞争的根本意义，一是要打破西方大国对资源控制权的垄断，二是把国际市场上的价格风险尽可能多地释放在国际市场中。
全方位地走出去，建立“石油金融”战略体系
应当强调，经济全球化下的竞争已经是实物市场与虚拟市场联动的全方位竞争。当前，不仅国际油市上的操作（实际上）已经变成了金融化的操作，期货交易量已经完全脱离了实物供给量与需求量，而且在其价格波动的背后，国际金融资本已经大规模参与到了实物市场中来。应对这样的竞争格局，我们也需要在“走出去”的战略中制定相应的金融对策，要把石油领域的“走出去”与金融领域的“走出去”、石油安全与金融安全联系起来考虑。从目前看，我国的对策重点在三个方面。
一是要在参与国际风险市场的操作中学会更大规模地利用国际金融资源，要特别注重培育在国际市场上具有较高信用能力的期货市场交易主体。我国的外债规模监控体系应当适应新的变化，要对战略性期货储备所需的长期融资和短期投机运作所需的短期融资制定不同政策，同时赋予参与期货市场交易的主体以较灵活的海外融资权限。
二是要建立对实物储备的金融支持体系。目前我国的外汇储备已经上升到了前所未有的规模，这实际上也孕育着较大的市场风险，有必要采取合理对策，把单纯的货币储备及外汇储备与更灵活的石油等资源的实物储备、期货储备密切结合起来，一方面通过变换资产存在形态来提高金融资产质量和规避金融风险、汇率风险，另一方面通过国内金融支持（包括国家财政贴息等政策性金融措施）大幅度提高国内企业的实物储备能力，给在国际市场上从事风险采购与投机运作的企业以调整仓量的更大进退余地，为其留下更安全的退出通道。
三是制定专门的“石油金融”货币政策，具体规定紧急情况下国家银行提供融资的条件，为国际石油期货市场上的风险操作提供战略性的后备金融授信额度，提高操作主体遭遇恶意狙击时的持仓安全性。
调整进口结构，合理利用国际成品油和石化产品市场
我国石油需求量的快速上升是难以避免的客观趋势，但从国际市场上买到油或采到油并非是“走出去”、“多种途径”和“多元化” 战略的全部内容。在未来发展过程中调整进口结构，在成品油和石化产品上更多利用国外市场，可能会在相当大程度上缓解我国石油短缺的压力，同时将有利于国家石油安全。
中图分类号：F270.7
文献标识码：A 文章编号：1002－0594(2008)04－0075－05 收稿日期：2008－01－16
国内关于企业国际化的概念没有统一，我们认为，企业的国际化是指企业对资源的配置范围从国内市场已经扩展到国际市场，因此，企业的国际化不仅包括营销的国际化，而且包括观念、生产、研究与开发、资本和人才的国际化。第二次世界大战后，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展，引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象，采用了不同的研究方法和基本假定，提出了许多观点各异的国际化理论(Gereffi G，2001；Omar N Toulan，2002；Grossman et al，2005)。如20世纪60年代初Slephen H.Hymer等的垄断优势理论，20世纪60年代中RaymndVemong的产品周期理论，20世纪70年代中P・J・Buckley，M，casson.A.M.等的内部化理论及J・H・Dunning的国际生产折衷理论，20世纪80年代E・Porter等的便于战略链与行业竞争优势理论。
这些传统理论始终以西方各国的先发展型跨国公司为研究对象，虽然对我国的企业国际化战略研究有些启示。但是一些观点和结论并不适用于我国这种后发展型企业的国际化活动。我国企业的国际化是在一种新环境背景下，即经济全球化的浪潮使人类社会经济技术状况发生了根本性变化的情况下进行的国际化，这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。先发展型与后发展型跨国公司在许多方面存在很大的差异，以先发展型跨国公司为基础的主流国际化理论无法准确解释后发展型的行为，从而形成一个明显的缺陷。因此，有必要对适合我国实际的后发展型企业国际化理论进行探讨。
一、全球化条件下我国企业的国际化战略进程
(一)经济全球化对我国企业国际化的影响
经济全球化是一种必然，并有加快的趋势，无论是否愿意，我国企业不能置身事外。经济全球化对中国企业国际化是一把双刃剑，既是挑战又是机遇。
中国企业在国际化进程中面临着严重的挑战，其一：我国企业是后发展型企业，进行国际化竞争时与老牌传统的跨国公司相比无论是在规模、技术等硬件方面还是在国际化融资、管理、营销等软件方面都存在很大差距(郭铁民等，2002)。很多时候，中国企业在国际化中一直是处于一种追赶的态势，而较少能够投入巨大的资金和人才资源进行开创性、前瞻性的事业；其二，由于是后发展型企业，国外市场(特别是西方发达国家市场)早被瓜分和被经营成熟，中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低。其三，也是最为重要的是，国外的跨国公司加大了对我国企业的掠夺式跨国并购和对我国市场的蚕食鲸吞，极力把我国企业和市场纳入其全球价值链的低端领域，并从根本上消除将来我国企业与之一争高下的可能。现在，“必须控股”、“对方必须是行业龙头企业”、“未来收益必须超过15％”，这三点已成为跨国公司在我国并购的基本要求。在这些并购中，中方痛失品牌、市场和产业平台的残酷事实一再重演。
当然，全球化进程也为中国企业国际化提供了有利条件：其一，中国的地理、资源、市场格局为企业国际化决策提供宽广选择。中国目前具有跨国投资潜力的企业大都分布在东部沿海地带，在产品市场、要素资源选择上接受着国内、国际信息的双向辐射，由此也决定了中国企业在成长和国际化决策过程中能够开展较为充分的方案选择。其二，中国企业的后发优势为中国企业国际素质快速提升提供了契机。中国企业一开始进入国际市场就面临最新的技术和最激烈的竞争，可以利用其机遇充分提高技术、加强管理，提升企业的素质，而不必面临转型和处理遗留的包袱。其三，相对中国更落后的世界其它发展中国家的存在，为中国企业产品更新换代和市场梯次转移提供了条件。
(二)我国企业国际化模式
就中国企业的国际化发展历程与现状来看，中国企业的国际化几乎全部属于后发展型，即：一是该企业开始国际化时，其行业的国际市场就已充满了跨国公司，即后来者特征(姜汝祥，2004)；二是该类企业的核心技术弱且主要是从外国引进的，表现为技术依赖性。三是我国企业内向国际化程度高，外向国际化程度不足。内向型国际化指通过引进外国企业的产品、资本、技术和人才等要素导致国内市场国际化。外向型国际化是指通过中国企业的产品、资本、技术和人才等优势要素走向国际市场导致国内市场向国际市场延伸，实现企业的国际化。从改革开放起，我国就一直采取战略联盟、合资和技术合作等方式进行内向国际化。我国现在国际化的重点是冲出中国、走向世界，着重是进行外向型国际化，并在此过程中提升企业的整体素质。目前，我国对外直接投资(FDI)输出与输入存量比例大大低于世界平均水平，按商务部的统计数据，发达国家是166:100，发展中国家是18:100，而我国是1.46:100。我国外向国际化经营严重滞后于内向国际化。
现今，我国外向型国际化态势是花分两枝：一枝是通过对西方发达国家的出口、直接投资、跨国并购等来进行的，其目标是提高企业的整体素质，实现国际化资源配置，在国际化的产业链中占据核心地位，即实现开篇笔者所定义的国际化；另一枝是通过对第三世界国家进行直接投资和战略联盟来进行的，其目标是实现资源配置的全球化，扩大产业链和市场。
(三)我国企业国际化特征及发展方向
目前，我国企业国际化存在如下特征：第一是总体战略的“雷同化”。主要国际化企业明确提出“建世界级企业”，如：华为技术提出“世界领先企业”，上海电气提出“国际一流”，宝钢集团提出“世界一流”等，这表明，作为后发展型企业，中国大企业的战略主题是追赶，“世界级企业”成为中国企业家的梦想。第二是缺乏相对独立的海外战略。多数公司仅制定了总体战略，没有制定相对独立的海外战略。第三是海外战略制定与首次海外投资活动之间的相关性小，理论与实际差距大。中国华源集团在1992年创立时就确定了跨国经营战略，但直到1997年才实施首次海外投资(李海舰，2002)；海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标，但到2000年才开始首次投资。这显然说明国际化进程中存在一定的困难和问题。
为此，我国企业今后国际化发展方向是：
第一，制定明确的国际化战略。跨国公司的国际化战略大体上可以分为三种，即自然资源寻求型、全
球市场寻求型和竞争资源寻求型。中国制造企业制造加工能力强，规模大，但价值链上游的研究开发、核心部件制造等较弱，我国企业要取得竞争优势，应尽力寻求价值链两端的资源为己所用，着重发展自然资源寻求型和竞争资源寻求型战略。
第二，培养新的企业的核心竞争力和国际化的管理体系。从长期来看，现行我国制造企业的价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱。同时，支撑企业国际化可持续发展。需要构建世界级的、与企业接轨的管理体系和充满活力的企业机制。
第三，注重产业链的拓展和延伸，进入和掌握产业价值链中的核心部分、关键领域、高附加值的部分。
(四)我国企业国际化进程中的主要问题
1、缺乏国际化企业的规模经济优势。规模小几乎是我国所有国际化企业的特征之一。
2、缺少适应全球化运营的国际化人才。跨国公司依靠其良好的工作环境、优厚的待遇和科学的人才管理机制吸纳了大量优秀的人才，这是他们能够在国际市场上纵横驰骋的资本。也是我国企业国际化的弱点。我国的许多国际化制造企业由于缺乏人才的培育和管理机制，从而造成国际化人才瓶颈。
3、缺乏国际化企业的研发投入和自主创新能力。国际权威机构的一项研究表明，R&D经费支出占企业产品销售额1％以内的企业难以生存，达到2％可以勉强维持，占5％以上的企业才有竞争力。据统计，中国大中型工业企业技术开发经费支出占产品销售收入的比重到现在还没有达到2％。
4、缺乏较强的在全球范围内资源配置的能力。最大限度地利用全球优势资源已成为跨国公司获得竞争优势的一个重要途径，同样在全球范围内配置人力及资本资源、采购原材料质量与效率的高低在很大程度上决定着企业最终产品的价值和竞争力(张方华等，2003)。我国制造企业在全球范围内配置资源的能力和现行国外跨国企业有巨大的差距，高新技术和产品的引进常常遭到封锁，自然资源的进口也面临高门槛。
5、缺少把握、控制和运筹国际市场的经验和能力。如何与外国政府、竞争对手、合作伙伴打交道，如何适应不同的民族习惯、文化特征、宗教背景及法律约束等。我国许多国际化的制造企业在这方面现有能力弱，研究国际市场的意愿和能力都还远远不够，这也是当前许多企业对国际市场难以有大动作的主要原因之一(刘志彪，2004)。
二、我国企业国际化进程中的系统性
(一)我国企业国际化战略系统的建立与特征
我国企业国际化战略系统主要由管理理念、技术研发、组织管理、企业品牌、市场营销、资本经营、人才开发、企业文化等八个因素耦合而成，这八个因素相互联系、相互作用从而构成一个具有特定结构的企业国际化战略系统，如图1。企业国际化战略系统定义如下：设A为我国企业国际化战略系统S中全部要素的集合，R为元素之间所有关系的集合，A中不存在相对于R的孤立元，则该系统s可以表示为：S=(A，R)。
该系统具有如下特征：一是整体性。“整体大于它的各个孤立部分的总和”，企业国际化战略作为一个整体，对外可以加快国际化步伐；对内可以凝聚企业的力量。形成核心竞争能力；二是开放复合性和动态性。整个系统是由管理理念、技术研发、组织管理等八个子系统相互作用、相互联系而成的，而且输入、输出都及其复杂的复合系统。系统具有动态的内部结构，即由人流、物流、信息流、能量流组成，这些结构成分中，既存在着相互依赖、相互制约的对应关系，也存在着相互适应的对应关系，系统处于“动态平衡”之中：三是复杂自适应性。组成系统的元素数目较多，元素之间互相影响作用，联系与耦合十分紧密(崔和瑞等，2004)。各个元素自身就是个子系统，能通过自动调节来适应环境对其的要求。
(二)企业国际化战略系统分析
1、企业国际化战略系统的结构与要素分析。
第一，管理理念子系统是企业国际化战略系统的思想基础，指管理理念的创新，企业的核心价值观的培育，现代企业的经营管理规律的深入研究，国际先进企业的经营理念的积极学习和借鉴，及结合自身的发展实际的、本企业的经营管理理念的确定。
第二，技术研发子系统是企业国际化战略系统的关键，指研发的加强投入，公司进行的技术开发和管理研究，与国外著名开发机构、企业国外技术专家的技术合作；专门的海外研究或设计中心的成立等，来整合全球技术资源，建立全球技术联盟。
第三，组织管理子系统对企业国际化战略系统起支撑作用，是指先进的管理理念、方法与手段，适应国际游戏规则的科学管理体系等。现阶段我国企业组织管理子系统的两个主要因素：一是先进的企业管理经验。国际化的竞争已经不分国内外，因此，一切先进的企业管理经验都有必要学习。包括应用先进的制造与管理系统，如计算机集成制造系统(CIMS)、柔性制造系统(FMS)、企业资源计划(ERP)、基于电子商务平台的供应链管理系统等。二是国际游戏规则。在经济全球化浪潮加速推进和中国加入WTO后，这就要求企业的发展必须具有国际意识，必须学习、尊重其他国家的经济、法律和政治等制度。必须按国际化的游戏规则来规划自己的经营战略和经营行为。
第四，企业品牌子系统是企业国际化战略系统的核心目标。实践证明，企业最终的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。所谓品牌优势就是说消费者愿意为一个企业生产的产品支付比其竞争对手生产的质量、性能相同的产品更高的价格。一般来说，成本优势的取得所需时间最短，产品优势的取得需要较长时间，品牌优势是企业的无形资产，它积累需要的时间最长，也最困难。企业品牌子系统包括：一是国际化品牌与形象策划能力的提升。从某种意义上讲，现代市场竞争的焦点就是以品牌为核心的企业形象的竞争；二是在遵循国际准则的基础上。商标意识和名牌意识的增强。
第五，市场营销子系统是企业国际化战略系统的核心部分，是指差异化国际市场策略策划、国际市场布局与开拓、国际市场营销渠道的建立、技术与销售服务体系的设立等的有机组合。市场营销子系统的质量是实现产品销售的关键，是企业间竞争力的主要指标。对后发展型的中国企业来说市场营销子系统包括海外市场定位，市场调整。国际市场营销体系的逐步建立和完善等。
第六，资本经营子系统是企业国际化战略系统的持续动力，指国际金融市场的筹措资金，东道国政府或银行的贷款，以设备或专利折股的合资或合作经营等多种海外筹集资金的有机组合。资本国际化是企业国际化的一个重要阶段，它不仅为企业的国际化提供资金；而且为企业国际化提供了一种资金
运作机制保障以及由股东背景构成的全球化资源和视野。
第七，人才开发子系统是企业国际化战略系统的关键，是指国际化人才的吸引、培育、利用和开发等。企业国际化竞争归根结底是人才的竞争。国际化人才和人力资源开发与充分利用是企业发展的首要因子和不竭动力，现阶段我国国际化企业的人才开发子系统包括两个系统：一是全球人力资源整合子系统，即制定相应政策，积极引进国际型高层管理人才、技术研究人才，并将这些人才配备到关键性的岗位上，发挥人才的智能；二是国际化人才库建设子系统，即加大对国际化人才的吸收、培养，特别是紧缺人才的培养，建立良好的用人和激励机制，吸引人才、留住人才，加速国际人才队伍建设。
第八，企业文化子系统是企业国际化战略系统的基本目标，是指具有本企业特色的精神观念，和这种观念在企业经营管理的制度、行为、物质及企业形象等各个层面中的物化，包括：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个子系统(张晓辉等，2007)。美国管理大师德鲁克认为，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。中国企业国际化应该建立一个兼收并容、博采众长的开放式的企业文化体系，在国际化进程中增强企业文化的融合性和本土适应性，包括两方面：一是要培养跨文化管理能力，虚心学习国内外企业的成功经验，汲取优秀成果，并善于将其运用到本企业之中，打造出独特的跨文化管理能力和所向披靡的核心竞争力；二是要不断适应当地的法律制度、文化传统、市场环境，逐渐融入当地经济，加快本土化过程。
2、企业国际化战略系统的作用机理分析。
第一，企业国际化战略子系统之间的相互作用。根据哈肯的协同论(synergecic)，一个由大量子系统或组成部分构成的复杂系统，在一定条件下，子系统通过非线性的相互作用就能产生协同现象和相干现象，这个系统在宏观上就能产生特定的时间结构和空间结构，形成具有一定功能的自组织结构，表现出一种新的有序状态。企业国际化战略系统的八个子系统之间相互作用、相互影响。企业国际化战略系统的管理理念子系统、企业品牌子系统及企业文化子系统在整个企业国际化战略系统处于精神层面，具有核心地位，是其它子系统之源。它们为其它子系统提供导向功能、凝聚功能和约束功能。组织管理子系统和市场营销子系统处于企业国际化战略系统的制度和行为层面，是精神层面三个子系统的具体化表现，它们为企业国际化目标提供了一个强有力的支撑框架和实施平台。技术研发子系统、资本经营子系统和人才开发子系统是企业国际化战略系统的动力因素，是制度和行为层面子系统的物化，也是衡量企业国际化战略系统质量的主要指标。
第二，企业国际化战略子系统内部要素的相互作用。企业国际化战略系统的子系统的各个组成要素特定阶段处于和谐平衡状态，保持这些组成要素的有序状态运转，并施加作用力使子系统能够达到更高层次的有序状态，以促使整个系统协调发展，即整个子系统的发展经历平衡和优化两个阶段。如资本经营子系统中各个组成要素，即各种筹资方式，在企业国际化的某一阶段它按一定比例处于一个满足企业需求的平衡状态，但是当企业国际化发展的新的阶段，旧的平衡不能满足需要，就要被打破，通过优化结构建立新的平衡，即更合理的筹资方式和比例。值得指出的是通过优化而达到的新的平衡。其自身就是或就组成了企业的核心竞争能力。
第三，企业国际化战略系统与外界环境的相互作用。根据最大熵原理，封闭系统会自发走向“熵增”或“减序”。因此，该系统通过与外界环境不断发生物资、能量与信息“三大流”的相互作用，吸收资源、市场、政策、信息及科学技术等负熵流，以克服内部的熵增，而使系统维持一种“耗散结构”的状态，进而形成新的有序结构。
