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1.2融资成本计算融资成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金筹集费用指资金筹集过程中支付的各种费用，如发行股票，发行债券办理借款支付的印刷费、律师费、公证费、担保费及广告宣传费。资金占用费是指占用他人资金应支付的费用，或者说是资金所有者凭借其对资金所有权向资金使用者索取的报酬。如股东的股息、红利、债券及银行借款支付的利息。
1.2.1权益筹资成本①留存收益资金成本。企业的留存收益是由企业税后净利润扣除支付的股利或上缴上级投资收益后形成的。它属于股东所有，包括提取的盈余公积和未分配利润。从表面上看，企业使用留用收益好像不需要付出任何代价，但实际上，股东愿意将其留用于企业而不作为股利取出后投资于别处，总会要求与普通股等价的报酬。因此，留用利润的使用也有成本，不过是一种机会成本。②股票筹资（吸收直接投资）成本。第一，普通股成本。假设股利增长较为稳定，则普通股成本=预期股利/市价（1-筹资费率）+股利增长率；在不考虑筹资费率的情况下，普通股成本相当于留存收益成本。第二，优先股成本。优先股是相对于普通股而言的。主要指在利润分红及剩余财产分配的权利方面，优先于普通股。企业发行优先股筹资需要支付发行费用。优先股股利通常是固定的，而且在税后利润中支付，因而优先股成本的计算公式为优先股成本=优先股年股利/优先股筹资额×（1-筹资费率）。例：S企业发行优先股总面额为7000元，总价为7200万元，筹资费用率为6％，规定优先股年股利率为11％。优先股成本=（7000×11%）/[7200（1-6%）]=11.38%
1.2.2举债资金成本举债主要分为银行借款成本、债券和商业信用融资成本。①银行借款成本。银行借款成本=利息支出×（1-所得税率）（/借款金额-借款手续费）②债券成本。债券成本和银行借款成本的计算方法一致。假设甲公司发行债券10000万元，债券票面利率10%，发行债券手续费800万元。甲公司债券成本=10000×10%×（1-25%）（/10000-800）=8.15%。③商业信用融资成本。商业信用融资是指企业之间在买卖商品或提供服务时，以商品或提供服务形式形成的借贷活动，是经济活动中的一种最普遍的债权债务关系。商业信用筹集资金非常方便，因为商业信用与商品买卖或服务提供同时进行，属于一种自然性融资，不用做非常正规的安排，也无需另外办理正式筹资手续，主要包括应付账款融资、商业票据融资和预收账款融资。第一，应付账款融资，对于融资企业而言，意味着放弃了现金交易的折扣，同时还需要负担一定的成本，因为往往付款越早，折扣越多。第二，商业票据融资，也就是企业在延期付款交易时开具的债权债务票据。对于一些财力和声誉良好的企业，其发行的商业票据可以直接从货币市场上筹集到短期货币资金。第三，预收账款融资，这是买方向卖方提供的商业信用，是卖方的一种短期资金来源，信用形式应用非常有限，仅限于市场紧缺商品、买方急需或必需商品、生产周期较长且投入较大的建筑业、重型制造等。
2施工企业的融资决策
施工企业受所处行业影响，结算周期长，合同收款条件苛刻，开展业务时需要垫付大量资金，融资管理对施工企业非常重要，笔者根据施工企业的特色，提出以下融资决策考虑事项。
2.1银行借款融资在负债率可控的情况下，银行借款是施工企业的主要融资方式。在不考虑手续费的情况下，银行借款的资金成本为借款合同中规定的贷款利率扣除所得税率后的部分。假设借款合同规定贷款利率为6%，则实际借款成本为6%×（1-25%）=4.5%。银行借款具有杠杆作用，即项目毛利率高于银行借款利率的情况下，举借债务可以产生杠杆作用，此时、银行借款越大越好；当企业毛利率低于银行借款利率的情况下，举借债务会降低企业的效益。按照上例如果该企业的毛利率高于4.5%，则借款能够产生杠杆效益，应该向银行借款。
2.2商业信用融资
2.2.1应付账款融资当分包商或物资供应商提供现金折扣时可以计算资金成本。譬如公司欠某供应商货款1000万元，合同付款期限是90d。该供应商为了尽早收回货款，给出以下条件，公司在30d内付款给予2%折扣，在60d内付款给予1%折扣，超过90d付款则没有折扣。如果公司在30d内付款，则只需支付资金1000-1000×2%=980万元，相当于提前付款对方给予我们20万元的利息，这20万元的本金为980万元，占用90-30=60d。资金成本=20/980×360/60=11.24%，相当于公司享受了对方2%的折扣，针对这笔资金可以取得11.24%的年收益率。如果公司在60d内付款，则需支付资金1000-1000×1%=990万元，相当于提前付款对方给予我们10万元的利息，这10万元的本金为990万元，占用90-60=30d。资金成本=10/990×360/30=11.12%，相当于公司享受了对方1%的折扣，针对该笔资金可以取得11.12%的年收益率。若供应商存或分包商存折扣条款，公司决策时即要考虑资金成本，从前面的银行借款成本计算可以看出，银行借款成本远低于存在折扣的应付款融资成本，此时、从银行融入支付应付款可以获得利息差效益，即在30d内付款，利息差效益为11.24%-5.15%=7.09%；在60d内付款，利息差效益11.12%-5.15%=6.97%。在公司实际操作中，可能存在采购时即刻付款，物资价格较低，拖欠一段时间，物资价格上升。如公司因项目施工需要采购钢材一批，供应商谈判时说明如现款则钢材5000元/t，若按合同货到90d后付款，则5200元/t，假设采购100t。即刻付款需支付资金50万元，90d后付款需支付资金52万元。相当于本金50万元，90d的利息为2万元，资金成本=2/50×360/90=16%。从上面的分析可以看出，合同中某些不起眼的条款或者口头谈判时一些细节问题，如果能够加以应用，则可以产生不菲的收益，供应商或分包商有时为了急于回笼资金，可能会给出一些优惠条款。出现这些条款时，公司需认真分析，组织测算相应的资金成本，做出正确的决策。
2.2.2商业票据融资商业票据在我国实际运用的主要是银行承兑汇票，在年底资金非常困难时，可以在信贷额度范围出具一些银行承兑汇票，支付给供应商和分包商。开具银行承兑汇票一方面可以避免占用贷款额度，另一方面可以适当的利用资金时间价值，因为银行承兑汇票一般6个月才到期，等于企业无偿占用了供应商和分包商6个月的资金，同时又解决了款项支付问题。如2012年12月15日，公司出具了200张50万元的银行承兑汇票，汇票到期日为2013年6月15日，手续费0.05%，银行一年前贷款利息为6%。则出具承兑汇票相当于占用了受票方半年的利息。公司所得收益=200×50×6%/2-200×50×0.05%=300-5=295万元。
2.2.3预收账款融资预收款融资成本很小，一般的要求开具等额的保函，譬如预收款1000万，那么保函要开1000万，一般信誉较好的施工企业可以与银行谈判，将保函保证金设为0，开具保函不需要在银行压保证金，预收款的融资成本即相当办理保函的手续费。假设某公司2013年末预收款49800.33万元，假设都占用1a，开具对等金额保函；则公司需开具保函金额49800.33万元，保函手续费率为0.8%。2013年一年期银行贷款利息（税后）平均为4.47%。预收款融资成=49800.33×0.8%/49800.33=0.8%可见预收款和其他融资渠道相比融资成本非常低。
关键词：信息集成信息管理策略企业信息
一、企业信息管理的发展
企业是社会生产力发展到一定阶段的产物，以系统的观点来看，它是由若干要素按照一定联系结合所构成的开放性的转换系统，其构成要素包括人、财、物和信息。企业的日常运作及发展，必须以获取所必需的信息为前提，而对信息的有效管理及充分开发利用，会提高企业自身的竞争力，进而提高生产效益。
企业中的信息管理应该包括信息收集、加工整理、分析研究、利用等，其目的是保证企业所需信息的可用性。
1.传统手工阶段
在传统的手工方式中，信息管理的方式就是使用纸、笔来存储，以人员接触和交谈来传递，用语言、文字来输入和输出信息；管理工具无非就是文件夹、资料袋、以及各种标签、摘要卡片等。此时的企业管理主要面向物流与商流，信息因依附在其中而没有单独被企业加以管理，信息管理还没作为企业管理重要组成部分。
2.业务管理信息系统阶段
随着社会化大生产和科学技术特别是信息技术的发展，信息在企业运营中的作用越来越明显。企业开始不断地应用信息技术，深入开发和利用信息资源，从最初的财务电算化到办公自动化，再到管理信息系统以至较复杂的客户关系管理系统和供应链管理等，此时信息管理已经成为企业管理的重要组成部分。这个阶段也是企业逐步信息化的过程，企业使用信息技术、网络技术、自动化技术、通信技术及相应设备，对企业进行多角度的改造，以实现通过信息流来控制物流和能源流，进而通过信息资源开发，如利用OA、CAD、CAM、MIS、MRP、(II)、ES等来提高企业的经营管理水平。
3.信息集成阶段
由于在各种信息管理系统开发过程中，并无统一规划和标准，再加上系统开发对技术的依赖以及其它经济和人为因素，以至即使在一个企业内部，采用的信息管理系统也大不相同，比如系统所采用的数据库从简单的文件数据库到复杂的数据库都有，它们共同构成了企业的异构信息源。尽管这些信息管理系统能够分别支持企业的各个业务系统，但企业高层在多数情况下，为完成一项工作，可能需要访问分布在不同信息管理系统中的信息。而这些信息管理系统很明显难以满足这种需求。而在现代商业活动中，企业兼并、并购非常普遍的。在这种情况下，两个企业的信息系统能否实现交互，如何实现也就成了企业信息管理面临的问题。同时，在现代全球化竞争环境下，无论商务信息如何变化，企业管理层都要能迅速获取关于商务的任何一方面、任何一层次、任何一个角度的信息。而要解决上述问题，必须在基于企业业务集成的基础上，通过信息集成实现企业整体各部的信息共享，在这个阶段人们开始从企业的整体商务环境出发来整合业务及相关信息系统，如，BPR、ERP、CIMS等。
二、信息集成的技术实现及所面临的问题
信息集成并非是利用各种信息技术实现各部门之间的信息共享，而是要从企业系统出发，保证系统中每个部分、在运行的每个阶段，都能将正确的信息在正确的时间、正确的地点，以正确的方式传送给需要该信息的人。
1.信息集成的技术实现
信息集成在技术上要实现企业系统各部分：（1）互联性（interconnectivity）就是通过接口技术使各部分单独的设备、各种单元技术连接起来；（2）互操作性（interoperability）是通过ETL或元数据等技术使企业系统中各有关应用软件或技术功能，彼此理解对方的操作指令并识出相应功能，能够实现相互操作，从而实现修改或共享数据库；（3）语义一致性（SemanticConsistency）指通过SBV(sharedbusinessvocabulary)和格式的标准化，提供给用户一个企业数据一致和正确的视图；（4）会聚集成（ConvergentIntegration）这是信息集成的最高阶段和最复杂形式，它包含了将技术与流程、知识以及人工效能之间的集成。会聚集成将使组织具有对市场机遇快速应变的能力和对本身重新配置的能力。
信息集成将涉及到很多技术问题，只有将这些技术通过系统设计和分析并加以规范化实施，才能形成一个敏捷型企业的信息系统。具体的技术有：数据库技术、数据仓库技术、Internet技术、电子邮件技术、目录服务技术、多媒体技术、图形图像技术、接口技术以及MDM(masterdatamanagement)、BPM(businessmanagement)、EAI(enterpriseappli-cationintegration)、ESB(enterpriseservicebus)、ETL(extract,transformationandloading)、EII(enterpriseinformationintegration)、ECM(enterprisecontentman-agement)等。
2.信息集成所面临的问题
企业信息集成面临的问题是一个非技术问题，它实质上是管理，“putenterpriseintoenterprisesystem”,即将企业定位到企业系统中。所以仅从技术角度出发，企业在实际开发或应用信息系统时并不会实现所期望的作用。Foxmeyer的系统开发使其破产；MobilEurope在信息系统上投资数亿美元，最后也不得不放弃;Dell为自己投资的系统居然不能满足其新的分布式的管理模式;当AppliedMaterisls发现与新系统相伴随的还有大的组织结构调整时，不得不放弃了系统。一系列的案例使人们开始怀疑在这方面的投资，有的人也把这种失败归咎于技术问题。但Davenport认为，失败的主要原因是业务问题。企业在进行信息集成时，往往会把自己对此的理解强加在企业原有的策略、组织结构和文化上，为实现全面集成不惜剥离自己的一些强势业务部门或将原有的定制式的处理过程转向一般性的处理，而失去自己的竞争优势。这表明企业进行信息集成时不仅仅是一个技术问题，而是一个系统性、全局性的管理水平问题。
三、面向信息集成的信息管理策略
企业信息集成是分层次的，如参考文献中将其分为用户界面、人员、业务过程、应用、数据和元数据五个层次。但对于企业决策层来说，首先要明确的是如何理解信息集成。如今企业的成功主要取决与它的信息意识和对企业内外快速变化的适应能力，也就是说通过企业信息集成，企业要成为敏捷性企业，保证企业信息系统的透明性（visibility）和灵活性（flex-ibility）。信息集成的理论基础是工程思想和系统思想的结合，它不仅是用技术建立一个信息系统，更重要的是它是一种新的管理理念和模式，所以要进行企业信息集成时不仅利用集成技术开发、整合信息系统，企业的组织结构，人力资源机构也要做相应调整。
1.企业决策层
企业决策层首先要将信息集成作为一项事关全局的项目来对待，因为它不仅关系到企业的每一个人,甚至会涉及权利和责任的再分配，影响部分人的利益。建立以企业决策层主要领导为组长的工作小组，着手制定企业信息化战略规划，规范相关信息标准并对企业员工进行培训，从组织上和措施两方面大力度保证信息集成的顺利进行。然后还要认识到集成所需要的时间一般会很长，短期内不能有所收益。要保证资金、人力的持续投入。
2.企业组织机构
企业信息集成时，也要针对企业的业务流程重组企业各部门，进一步提升企业信息部门的地位，应在决策层设立专门办公室或工作小组来统筹企业信息集成及集成后的系统日常运作，比如建立直接由企业CIO领导下的信息部，部门主任或称经理负责整个企业的信息集成后日常运行所需的人、财、物管理，管理内容包括：专业信息管理部门与兼职信息部门的分工合作，不同部门信息基础设施的维护与更新责任，兼职信息管理人员的报酬分配以及全企业信息管理工作的工作制度（如全企业人员利用信息后的效果报告制度、获取信息后的上报制度、专业或兼职信息管理人员的工作制度、岗位责任制度、考核制度和奖惩制度）等等。此外，进行部门重组时，要注意保留企业的优势部门，要针对企业的具体业务流程来进行重组，建立起构架明晰、无生产冗余部分、权责明确的科学的企业系统，只有这样重组后的企业才能具有适应现代企业要求的扁平化组织结构。
二管理者非理性视角下建构中小企业融资决策模型
迄今为止，管理者的非理性特征领域已经积累了大量的研究文献，但是学者们的研究结果并不是完全一致的。迄今已取得广泛认可的包括过度乐观、过度自信、风险偏好等心理特征。Barber与Odean(2001)和Shefrin(2005)等学者的研究表明，人口特征将对心理特征有重要的影响。鉴于此，本文将重点关注管理者的心理和人口特征与企业融资决策的相关性。国外相关领域的研究已经较为成熟。学者John，Campbell与Manju(2010)研究表明心理素质与融资结构决策具有相关性，比如管理者的时间偏好、风险偏好、针对企业财务决策的乐观性等心理素质。Bertrand和Schoar(2003)研究发现，企业管理者自身能够持续稳定地影响企业决策。Graham与Harvey(2001)通过对企业CFO观点的调查，发现管理者自信心程度对企业经营有着明显影响。Malmandier与Tate(2005)研究发现，过度自信的企业CEO实施企业投资决策时，对于现金流动变化的敏感程度要高于缺乏自信的CEO。Frank与Goyal(2003)研究指出管理者过度自信等特征对于企业融资策略有显著影响。Chaganti等学者研究发现，企业管理者如果对企业增长持乐观态度，他将往往选择外部股权融资的方式而不是负债融资(1995)。Heaton指出，与企业外部股东相比，对企业过度乐观的企业管理者往往对项目风险估计过低，并且高估投资项目收益(2002)。Hackbarth研究也支持了Heaton的观点(2004)。Landier和Thesmar等指出过度乐观的企业管理者通常倾向于选择短期负债融资方式(2009)。Graham，Harvey与Puri(2001)的研究结果也支持这些理论。另外，Graham(2003)等学者研究发现，管理人员的心理特征等非理性因素能够显著影响企业融资决策，并且风险偏好的企业管理者通常选择外源融资方式，来弥补内源融资的缺口。企业管理者的人口特征，在研究中通常用于描述性统计，也有部分研究表明了人口特征和企业经营方面存在相关性。Wijst(1989)认为，年长的创业者选择债务融资方式的意愿较低。
一、投资决策的内涵
投资决策主要包括：确定投资方向、控制投资规模、把握投资时机、确保投资收益,以及衡量和降低投资风险。选择什么投资方向，投资怎样的项目,以及在什么时机进行投资，是投资决策面临的重大抉择。
二、我国企业投资决策存在的问题分析
1.企业的多元化投资呈现出盲目性、不确定性和不成熟性。企业的多元化投资未建立在规模经济的基础上，进入的行业具有明显的盲目性。过分注重跨行业数的增多，而不注重单位产业的资金和销售要素强度的增长。在进行多元化投资决策时，企业没有首先通过对自身资源和能力的分析，判断企业是否具备了多元化投资的相关条件。在资金、技术、管理等方面不能形成坚强支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。很多企业不仅资源不足，而且原有业务经营一般均未实现规模效益，根基不稳，盲目进行多元化投资。在投资领域存在着战线长、资金使用分散、管理混乱、浪费大的现象，决策的连续性、稳定性、衔接性较差。
2.投资资金不到位，负债投资，企业财务负担重。企业在愿望投资方案面前，不充分考虑所能够筹措到的资金情况，搞到一点资金就上一步，致使建设工期毫无控制地延长，投资项目迟迟不能投入生产发挥效益。一些重大产品开发、技术改造项目的投资往往需要巨额投资，而且要垫支大量流动资金。但是，由于一些企业在进行投资决策时仅仅注意了固定资产投资所需要的资金，而忽视了流动资金的需要，在投资预算中没有将流动资金的需要量列入预算总额。结果投资项目建成投产后，因缺乏流动资金，巨额投资建成的项目无法有效地发挥职能。由于现阶段我国大多数企业自身积累能力比较差，很多企业在上马资本项目时都大举借债。当投资项目出现严重失误时，就会导致企业贷款不能如期还本付息，给企业造成巨大的财务负担。这会使企业陷入财务危机和信任危机，甚至会拖跨企业。
3.投资项目市场调查阶段的投入少。我国企业在项目可行性分析中市场调查时间不足，内容不细致，数据分析技术粗糙。在市场分析中，一般性地描述需求，且普遍高估需求，淡化竞争，特别是不分析竞争对手产品价格和成本变化的影响。市场调查的不深入使得项目投资的可行性分析中缺乏权变计划，当环境突变时，企业难以采取事先制定的权变措施以适应不同的环境，降低了投资决策的适应性。
4.投资决策的责、权、利严重脱节。目前企业投资失败与决策者、经营者的个人利益不挂钩。投资成功了，企业就有经济效益，决策者和经营者有工作业绩，个人经济利益上也会得到相应的好处。但一旦投资失败，决策者、经营者却丝毫不会受到利益上的影响。
三、提高企业投资决策水平的建议
1.多元化投资决策要深入分析自身资源和能力。多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择，对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。企业首先应该通过对自身资源和能力的分析，判断企业是否具备了多元化投资的相关条件。即原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量有保障。
2.要全面评价权衡投资风险。任何投资一般都要经过较长的时间才能收回，而在这期间往往又会碰到许多不确定的因素，这就是企业投资所冒的风险。作为企业经营者，在决定投资之初，应充分将各种风险考虑在内，全面评价、权衡，从可能存在不确定性的各有关方面反复进行研究、论证，以达到客观科学的目的。
3.建立严格的投资决策责任制。只有加强投资主体的风险意识，严格投资决策责任制，才能真正提高投资项目的效益，保证资源的合理利用。积极推行项目法人责任制，规范项目法人行为，明确其责、权、利。由项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、资产保值增值的全过程负责，即先有法人、后上项目的投资管理风险约束机制。投资项目实行谁决策、谁负责的原则，项目决策者要承担投资风险责任。项目建设过程中出现投资不足，投产后出现产品滞销、产品积压等问题时，应由投资决策者负责解决。对盲目上项目，违反决策程序，造成严重经济损失的，要依法追究主要决策者的经济法律责任。对于成功的投资决策，可采取利润分成方式奖励决策者。物资激励与精神激励相结合，防止出现大家因害怕决策失误而持保守的不作决策现象。
4.重视市场分析和销售战略研究。在企业项目投资管理系统中需要回答项目是否进行了细致的市场调查，为什么在这个时间进行，哪个竞争对手属于“同类最佳”等涉及市场分析的问题，以及项目是否支持公司战略，是否与公司主要经营方向和发展有关，项目的战略背景和内容，提议的投资将给公司带来何种竞争优势等关于企业战略的综合问题。在编制可行性研究报告之前可先行委托咨询公司编制市场分析和销售战略研究报告。在取得市场研究报告后还可委托其他国际知名的咨询公司对市场研究报告进行复审，以此来判断是否进行项目的初步可行性研究。
5.在可行性分析中运用经济增加值指标。经济增加值是扣除投资于企业资本的机会成本后所得到的纯利润，用公式表示为：经济增加值=税后利润-总资本×资金成本率。由于管理人员清楚地知道他们在新的项目上所赚取的利润比资本成本低，他们的报酬会受到影响，因此，决不会让这类项目通过。站在投资者的角度，在投资决策的财务评价指标中应引入“经济增加值”这一指标，因为它是投资者获取最低回报的保证。
6.科学合理地利用会计信息。随着资本市场的发展，会计信息披露日益完善、透明，投资者可以从这些繁杂冗长的财务数据中采掘到各种对投资决策有用的信息。借助（但不限于）这些信息，投资者可以完成对公司估价的思考，从而在信息和思考能力约束下做出自身利益最大化的决策。
参考文献:
投资决策或称资本预算，是关于资本支出的决策过程，它是企业最重要的财务决策。对于企业来说，重大项目的成功与否关系到企业业绩的好坏，甚至决定着企业的成败。延缓决策可能会丧失发展机会，而仓促上马却可能导致灭顶之灾。投资决策方案评价最早采用的是投资报酬率、投资回收期等指标，这些指标没有考虑资金的时间价值，是非贴现的评价指标。考虑货币的时间价值的投资评价指标的出现，是投资决策的一次革命，使得投资决策过程更为科学和合理。但这些投资决策方法仍存在如下缺点：①对投资项目的评估仅从静止的角度来考虑问题，不但投资产生的现金流量是确定的，管理的行为也是僵化的，只对是否立即采纳投资做出决策，没有考虑管理会创造价值及其创造价值的大小；②项目评估是单纯的项目评估，没有考虑项目之间的联系；③评估着重于考虑项目产生的现金流量本身的价值，对项目现金流量的市场价值没有做出应有的评估。
为克服这些缺点，可将现代金融学的最新发展-期权原理引入投资决策之中，考虑期权的投资决策模型的出现，是投资决策的又一次革命。在期权法下，管理者拥有的可根据变化了的未来状况而改变其未来行为的灵活性，即管理者决策的价值将被考虑，得到评估。但是，期权思想应用于投资决策并不是全盘否定传统的净现值法，而是对其的“扬弃”，将投资机会的价值考虑进去，可称为扩大的净现值法。
一、期权及其定价方法
期权是指对特定对象物的选择权。这种权利只能在某一天或某一天之前行使。任何一种期权都具有如下共同特性：期权所有者具有权利而非责任按预先约定的日期或在约定的日期之内以确定的价格购买或出售某项资产-期权所对应的原生资产。期权作为一种衍生证券，体现的是一种合同关系，期权购买者即持有者从期权出售者那里购买期权，如果期权持有者要求期权出售者履行合同的话，后者必须履行，但如果前者认为履约对已不利的话，却可以单方面撤销合同。期权作为一种金融商品具有几个显著特点：第一，期权的交易对象是一种权利，即买进或卖出特定标的物的权利，但并不承担一定要买进或卖出的义务；第二，这种权利具有很强的时间性超过规定的有效期限不行使，期权即自动失效；第三，期权具有以小搏大的杠杆效应。期权合约的买者和卖者的权利和义务是不对称的。这表现在买者拥有履约权利而不负担义务以及风险与收益的不对称上。对买者来说，他在价格有利的情况下行使期权可能取得无限的收益，而他所承担的最大风险只是为购买期权所支付的期权费，对卖者则相反。这意味着期权投资者能以支付有限的期权费为代价，而购买到可能无限盈利的机会。
按照其合同规定的是购买原生资产还是出售原生资产的权利，期权分为看涨期权和看跌期权；按照期权行使的方式，可分为美式期权和欧式期权，美式期权可在期权到期日之前的任何一天行使；而欧式期权只能在到期日当天行使。期权合同的购买方取得了一种权利，是要付出价值的，这种价值就是期权的价格。
BLACK-SCHOLES对期权定价做出了巨大贡献，提出了著名的用于不付红利股票的欧式买方期权定价的BLACK-SCHOLES定价模型。即：
C=SN（d1）-Xe-rtN（d2）
C：看涨期权的价格
t：期权距到期日的时间（年）
S：股票现价
X：期权行使价格
e：自然对数的底
r：（连续计利的）无风险利率
此外期权定价的方法还有二项式方法，它把一年划分为N期，假定对象物价格在每期只发生一次变化，而且变化只有两种可能：上升某个百分比，或下降某个百分比。如果适当选取上升或下降的百分数，一年后则可能有N+1个不同的结果，正如二项式方法一样。对于每个后果计算出相应期权的价值，然后由后向前逐期推算，像决策树一样，最后求出期权现在的价值。二项式方法是一种近似方法，当期数N相当大时，可以取得理想的效果。它可以处理十分复杂的问题，例如有红利发放的美式期权的定价问题。
期权是一种十分广义的概念，可以说只要有选择权存在的地方就有期权，企业的许多经营管理活动隐含着期权，例如投资、担保、发行复合证券等。以下对投资活动中的隐含期权及其决策价值的应用做一探讨。
二、投资中的隐含期权及其应用
企业在进行投资时，未来的现金流量是不确定的，投资的过程中隐含着许多机会，企业往往有选择的余地，这种选择权就是一个期权。为了获得选择的机会往往是要付出代价的，它是企业为获得期权所付出的费用。投资决策中若考虑期权的价值，则在计算净现值，应对净现值公式做一修正，即：
净现值=现金总流入的现值-现金总流出的现值+期权价值
（一）分阶段投资中的期权价值其应用
企业往往面临一些投资机会，这些投资机会并不要求企业一次性投入，而是要求分阶段投入，前一阶段投资是后一阶段投资的基础。通过前一阶段投资，企业获得了是否进行后续投资的选择机会，若前一阶段投资表明后续投资有利可图，则进h后续投资，否则，企业可不进行后续投资，损失的只是前一阶段投资的成本，这样的情况企业会经常碰到。若按照净现值法进行判断，前期投资的净现值为负，则企业不应进行前期投资，但忽略了这样一个事实，即伴随着前期投资而来的不只是前期投资产生的现金流入，还有一个继续选择的权力。所以在进行投资方案的评价时，不应忽略前期投资所带来的期权的价值，否则就做出错误的决策。当我们考虑期权的价值以后，决策结果往往会发生变化，例如，某企业为7生产一种新的产品需要进行前期的研发活动，而研发活动需要大量的资金，这些资金的耗费不一定给企业带来利润，从直观上看不应进行研发活动的投资，但若研发活动成功，开发出新产品，企业就会在市场上领先一步，取得竞争优势，将取得丰厚的回报；研发活动失败，损失的只是先期投入的资金。当研发活动所创造的期权的价值和研发活动本身产生的现金流量大于研发活动的投入时，企业应进行研发活动。
又例如某自然资源现在开采其净现值为负，那么是否说开采权没有价值呢，不尽如此，问题的关键在于开采权的价值不限于现在评估出的开采矿山的净现值，还应包括与矿山开采权持续时间相联系的延迟期权的价值。企业购得开采权后，若自然资源价格上涨，进行开采具有净现值，企业有权立即开采；若价格下降，对公司没有任何损害，因为公司没义务进行开采。
实际上，分期投资的情况下，在任何一个投资阶段，当出现不利的情况时，投资者都有放弃继续投资的权利，在期初评估时，投资者应考虑这种在投资的任何阶段上不追加投资的权利的价值。
（二）进行投资方案选择时的期权的价值的应用
企业在确定投资项目后，需要从各种投资方案中进行选择，特别是在市场不确定的情况下生产一种新产品时，企业可能选择期初投资较小而维持成本高的方案，而不愿选择期初投资大而维持成本低的方案，即使按传统的净现值方法计算出的前者的净现值小于后者。因为期初的投资是不可逆转的，而维持成本却可随着市场的变化而变化，当市场状况恶化时，前者具有的缩小生产规模、削减维持成本的期权的价值大于后者。对于新的投资项目企业进行设备采购时，为使建成的项目具有在市场需求扩大时能扩大生产规模的灵活性，可能宁愿选择较昂贵的设备，因为这种设备带来的扩大再生产规模的期权的价值能弥补设备的价差。
（三）一次性投资项目决策时退出期权的价值的应用
随着我国经济的不断发展，社会对于能源的需求也在不断的增长。炼油企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。实践表明，传统的企业经营中的单纯追求"利润最大化"的非伦理经营已经呈现出越来越多的弊端，而更加人性化和伦理化的伦理经营已经被越来越多的企业和企业经营者所重视。企业伦理是企业一种极为宝贵的无形资产，它可以使企业的经济效益和社会效益相得益彰。
通常企业在面临生产决策时，一般只进行经济效益的决策，很少进行伦理决策。作为一个负责任的企业以及一个负责任的企业家，在进行经济决策的同时应当而且也需要进行伦理决策。在这种情况下企业如何建立其伦理决策的模型，并借助它来进行伦理决策，这是一个值得人们探讨的重要课题。
1炼油企业伦理概述
炼油企业伦理就是对参与炼油企业生产经营各方行为善恶进行判断的规范，着重从道德的角度思考炼油企业在生产经营过程中出现的有关问题，对炼油企业的生产经营行为进行道德评判[1]。炼油企业伦理所要解决的问题就内容上可以分为炼油企业与消费者（顾客）关系中的伦理问题、炼油企业与供应者关系中的伦理问题、炼油企业与竞争者关系中的伦理问题、炼油企业与所有者关系中的伦理问题、炼油企业与环境关系中的伦理问题等等。石油化工产品的消费者、炼油企业供应链中的各油田、来自同行业的其他炼油企业以及替代产品的生产者、炼油企业的各种所有者、炼油企业所面临的自然环境和社区环境等构成了炼油企业主要的利益相关者。随着我国市场经济体制建设步伐的加快，炼油企业处在一个竞争激烈、瞬息万变的市场经济社会里，利润关系到每一个炼油企业的命运。但是，作为基础产业部门，炼油企业决不能为了追求短期的经济利益而不顾企业长远的发展。
企业伦理建设的根本任务是造就"道德的企业"和"道德的个人"[1]。炼油企业作为一级社会经济组织存在于这个社会上，它必然要肩负一定的社会责任。炼油企业肩负的社会责任主要包括经济责任、法律责任和道德责任三方面[1]。同其他企业一样，炼油企业的经济责任可以概括为传统的追求利润最大化的问题，这也是一般情况下决策者最为关心的问题，而炼油企业的法律责任可以概括为在法律允许的范围内依据法律合法经营的问题，这是宏观政策环境对炼油企业提出的最基本的要求。有的炼油企业经营者在履行经济责任的时候，会采取一些介于法律和道德之间的做法，这时候企业的行为即便是合法的，但不一定是道德的，这就会涉及到炼油企业的道德责任问题。炼油企业道德责任的另外一个方面就是在面临不同的利益相关者时，所要承担的社会责任是不一样的。只有当炼油企业充分完成了应当承担的与利益相关者之间的各种责任，才是一个"道德的企业"。而炼油企业的员工，既作为相关权力的享有者，又作为炼油企业社会责任的承担者，炼油企业伦理的实践者，也只有很好的完成了这些责任，才能够说是一个"道德的个人"。因此，炼油企业及其成员完成社会责任情况的好与坏，是评价炼油企业及其成员道德与否的一个重要依据。
2炼油企业伦理决策的内容及指标体系的建立
2.1炼油企业伦理决策的内容
炼油企业最终经营结果的好坏，很大程度上取决于决策机制的好与坏。在现代企业制度下，炼油企业的决策机制除了要满足发掘企业内在动力，激发企业决策机制的生机和增强协调功能，提高企业决策机制的效率等几方面的要求外，还应该对炼油企业肩负的社会责任有清楚的了解，并以此为基础在决策内容上引入伦理的因素进行决策。要求炼油企业除了要考虑决策可能带来的经济利益以外，还得考虑可能带来的对环境、对消费者等利益相关者可能带来的道德方面的问题。
对一般的企业伦理决策而言，伦理决策内容主要涉及到企业与消费者，企业与供应者，企业与竞争者，企业与环境，企业与所有者，企业与员工之间的伦理问题[1]。根据炼油企业本身的生产特性和实际情况，炼油企业的伦理问题主要是炼油企业与所有者的伦理问题，即炼油企业怎样维护所有者的经济效益问题，这个问题一般在进行经济决策的时候就完成了，那么炼油企业与消费者、炼油企业与环境以及炼油企业与员工之间的伦理问题即构成了炼油企业伦理决策的主要内容。
2.2炼油企业伦理决策指标体系的建立
在进行任何一项伦理决策的时候，不同的决策者有不同的考虑。这也就是说，伦理决策与决策者的利益决策发生矛盾的时候，决策者个人的因素就显得尤为重要。这时候就表现出伦理决策在结果上的混合性（每个备选方案都涉及到企业的社会效益和经济效益）和不确定性[1]。
在建立炼油企业的伦理决策模型之前，为了使炼油企业能科学、客观进行伦理决策，有必要建立一套全面、客观、具有可比性和可操作性的决策指标体系。
建立炼油企业伦理决策指标体系，需从炼油企业担负的道德责任和法律责任入手。在炼油企业与消费者方面，炼油企业需要担负的社会责任主要有：满足消费者的需求、价格合理、产品安全、质量保证、售后服务等。在炼油企业与环境方面，炼油企业担负的社会责任主要有："三废"治理问题，资源的综合利用，"清洁生产"等。在炼油企业与员工方面，炼油企业担负的社会责任主要有：员工的薪酬、员工生产安全、员工的培训等[1]。在此基础上，结合炼油企业的法律责任和经济责任，便构成了企业的伦理决策的主要内容。于是得到炼油企业伦理决策指标体系的结构，如表1所示。
表1炼油企业伦理决策指标体系
内容炼油企业伦理指数Xk（k=1,2,3）伦理指标体系伦理指标体系指数Ykl指标权重Wkl炼油企业伦理综合评价指数X炼油企业与消费者X1满足消费者的需求Y11W11价格合理Y12W13产品安全Y13W13质量保证Y>14W14售后服务Y15W15炼油企业与环境X2"三废"治理Y21W21资源的合理利用Y22W22"清洁生产"Y23W23炼油企业与员工X3员工的薪酬Y31W31员工生产安全Y32W32员工的培训Y33W33其他Y34W34
3炼油企业伦理决策模型
3.1炼油企业伦理决策模型建立的思路
设决策目标集为X={X1,X2,X3}，其中每个Xk(k=1,2,3)又是由l个子目标组成，记为Xk={Yk1,Yk2…Ykl}[2]。在决策方案中对不同的伦理指标体系指数赋予不同的数值，即完成了对指标的量化。关于对表1中所列的定性的伦理指标体系指数量化，一般采用五阶段量表进行量化处理，如表2所示。
表2五阶段量表
很不好不好一般好很好12345
炼油企业伦理指数Xk的值就可以根据下列公式求得：
由（1）式可以看出，由于Ykl的集合为Ykl={1,2,3,4,5}，而0≤Wkl≤1，且=1那么炼油企业的伦理指数Xk是在0到5之间取值。造成Xk取值不同的原因，是因为决策者在面临不同的伦理指标体系时，结合自己的经济考虑，侧重点不同造成的。同理，考虑的侧重点不一样，也会给炼油企业带来不同的经济利益。这就是说，当我们在处理实际决策问题的时候，各伦理指标体系指数Ykl以及指标体系指数的权重Wkl，在不同的方案中或是不同的决策者进行决策时，是不尽相同的，就形成了不同的方案。这样，我们就可以把企业的伦理指数与决策者所希望带来的不同经济效益相结合，组成不同的决策模型。
3.2炼油企业伦理决策模型的建立
在进行此类伦理决策的时候，决策者往往很难在经济利益与企业的伦理指数、以及不同的伦理指数之间找出一种比较确定的关系。所以，一般情况下，当炼油企业在进行伦理决策时，面临的多半是指标间关系为不定形式的多指标决策。并可通过指标间关系为不定形式的多指标决策模型[3]，来建立相应的炼油企业伦理决策模型。
假设有m个可行方案，则由不同方案的炼油企业伦理指数X1、X2、X3和年经济效益的期望值X4这四个评价指标构造出该问题的决策矩阵为：
对上述决策矩阵进行标准化处理，可以运用向量归一化方法予以求解，求得标准化矩阵R。
（i=1,2,3,…m;j=1,2,3,4）
指标间关系为不定形式的多指标决策的求解方法常用"最大最小法"和"最大最大法"[3]。当用最大最小法进行决策，选取方案时，最优方案At应当满足：
而当用最大最大法进行决策，选取方案时，最优方案At应当满足：
4应用举例
假定某炼油厂拟设立分厂，在进行经济分析时提出了五个预备方案分别为A1、A2、A3、A4和A5，其年经济收益的期望值X4分别为：X14=2200万元，X24＝2100万元，X34＝2000万元，X44＝2150万元，X54
=2300万元。经过慎重考虑，分厂伦理指标体系指数及其权重的取值如表3所示。
表3某炼油厂伦理决策指标体系
内容企业伦理指数XK(k=1,2,3)伦理指标体系伦理指标体系指数YKl指标权重WKlXKlA1A2A3A4A5炼油企业伦理综合评价指数X炼油企业与消费者X1满足消费者的需求Y110.151234价格合理Y120.145123产品安全Y130.334512质量保证Y140.223451售后服务Y150.312345炼油企业与环境X2"三废"治理Y210.654321资源的合理利用Y220.143215"清洁生产"Y230.332154炼油企业与员工X3员工的薪酬Y310.354321员工生产安全Y320.443215员工的培训Y330.232154其他Y340.121543
首先，通过（1）式算出在不同的方案下的Xk值。
在方案一（A1）当中，有X11=50.1+40.1+30.3+20.2+10.3=2.5；X12=50.6+40.1+30.3=4.3；X13=50.3+40.4+30.2+20.1=3.9；
同理，
在方案二（A2）当中，有X21=3.0，X22=3.3，X23=2.9；
在方案三（A3）当中，有X31=3.5，X32=2.3，X33=2.4；
在方案四（A4）当中，有X41=3.0，X42=2.8，X43=2.4；
在方案五（A5）当中，有X51=3.0，X52=2.3，X53=3.4。
接着，根据算出的不同方案下的炼油企业伦理指数Xk的值和已知的年经济效益期望值X4的值，构造出和（2）式相类似的决策矩阵。
然后，用（3）式对上述决策矩阵进行标准化处理，得到类似于（4）式的标准化矩阵。
再根据计算结果用最大最小法或者最大最大法进行决策。
当用最大最小法时，有
所以按照最大最小法选取的最优方案为方案二。
当用最大最大法时，有
所以按照最大最大法选取的最优方案为方案一。
综上，在该问题中可以选取的方案为方案一或者方案二。
5结论及建议
（1）给出了炼油企业伦理决策指标体系，建立了相应的炼油企业伦理决策模型，并且进行了实例分析，
计算与分析表明，本文提出的模型是合理、实用的，从而有助于炼油企业的管理者和决策者正确进行伦理决策。
（2）在炼油企业的决策过程中伦理指标体系指数（Xkl）和指标权重（Wkl）的取值将会直接影响到决策结果，因此，科学、客观地确定它们的取值，对正确进行伦理决策极为重要。
（3）炼油企业的决策者可以结合各伦理指标体系指数及其权重，对炼油企业的生产经营以及利益相关者（主要是：消费者、环境、员工）各环节进行有效控制，以保证预期目标的实现。
又须指出的是，经济效益与社会效益是相互依存的。因此，建议炼油企业将伦理决策与经济决策同时进行，以便于及时对可能出现的利益冲突进行调和。
__________________________________________________________________
参考文献
1陈炳富，周祖城编著.企业伦理学概论.天津：南开大学出版社，2000.5
2欧阳电平，甘碧群.企业营销道德测试与评价系统研究.武汉大学学报（自然科学版），1998，（2）：44
品牌管理是对品牌进行全过程地有机管理，使品牌运营在整个企业运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能，其本质在于是调动企业全部力量，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。品牌管理通常包括品牌目标、品牌定位、品牌架构、品牌识别、品牌传播等等。
近年来，制药企业品牌管理深陷困局，存在品牌管理观念静态化；品牌传播具有随机性；品牌运作缺乏差异化等诸多问题。品牌管理是个复杂、科学的过程，不可以忽略其中任何一个环节。面对消费者、市场环境、企业本身所发生的变化，只有成功的品牌管理，才有持续成长的企业和未来的辉煌。那么，究竟怎样才能成功地进行品牌管理呢？笔者以为，应从以下几方面来把握。
一、树立正确的品牌管理理念，用战略全局的眼光看待品牌管理
品牌是企业的一种战略，企业要用战略的眼光看待品牌管理，树立正确的品牌管理理念，品牌管理应贯穿品牌成长的全过程。培育正确的品牌管理理念应从以下两个方面着手：首先，企业应了解品牌的含义、特性，要了解使用品牌的好处；其次，对企业员工要进行系统的培训，为其灌注品牌管理思想，更新品牌管理的陈旧观念，使企业树立正确的品牌管理的战略意识，明确品牌管理的基本职能。
二、做好企业品牌战略规划
品牌战略规划应该在企业整体战略的框架下搭建，制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，包括品牌的视觉识别（VI）、理念识别（MI）与行为识别（BI），然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动，包括营销策划、广告创意设计、媒体、公关活动及促销等；同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产
三、建立品牌核心价值体系
制药企业的品牌核心价值应建立在品牌定位的基础上进行确定。以具有雄心壮志进军国际制药领域的大型制药企业为例，其品牌核心价值的表现当以支持实现这个目标的基础组成成分―科技创新来做为表现手段，以业内具有影响力的高科技含量的产品、生产设备和环境、科研人员为直观表现对象，以产品研发的基础实力和产品创新能力为宣传点，实现品牌传达的价值表现目的。
四、完善制药企业的品牌文化体系
品牌文化体系分内部和外部两种管理体系。品牌内部文化管理体系指的是如何针对企业文化的定位，在公司内部全体成员从认识上进行高度一致的协同，通过各种管理行为，包括现场管理、服务意识、营销体系等全过程进行品牌协同。外部体系指通过各种媒体或载体，围绕品牌文化核心进行传播，它主要的传播方式不是广告这样的硬性载体，而是借助各种宣传媒体进行长期的潜在渗透，即软文，这种软文着眼点在于建立一种氛围，让顾客潜移默化接受这种感染，这需要以后提到的整合营销传播的计划支持来实现。“十一五”期间更应加强CI的设计和传播，让所有的员工都能知道我们企业的长远目标和价值观是什么，让供应商或经销商知道我们是什么样的公司，让消费者去了解我们的企业形象。
五、实行组合化品牌策略
制药企业产品丰富，子品牌众多，用品牌区分各个细分市场，采用“组合化的品牌策略”，建立由企业品牌和产品品牌组成的品牌系。第一层是企业品牌，也就是生产商品牌；第二层是产品品牌。就制药企业的产品品牌而言，其定义不同于一般意义上的产品品牌，确定的产品品牌不应是简单的某一产品固有的品牌属性，而是指一条规划了的“产品类别品牌”，是一个系列化的品牌定位。
六、采用品牌经理与品牌委员会共存的品牌管理组织形式
对于只拥有单个品牌的公司而言，品牌管理可能相对简单，整个企业的工作都围绕这一个品牌服务，但是 制药企业拥有多个品牌，应该采取什么样的组织体系才能保证每一个品牌之间既能相互协调，又能均衡发展？基于对中国目前医药市场和生产企业的现实状况分析，比较有效的方式是在品牌经理制基础上成立品牌管理委员会,它是指在品牌经理制的基础上成立品牌管理委员会，日常工作由品牌经理负责，品牌的重大决策由品牌管理委员会做出，这不仅能够保证决策的科学性，避免各品牌各自为阵的局面出现，而且有了公司相关部门人员的支持，也解决最单纯的品牌经理制沟通、协调困难，效率低下的问题。
七、定期进行品牌诊断,注重品牌的维护, 防范品牌“危机”
品牌形成容易，但维护却难，没有一个很好的品牌维护战略，品牌是无法健康成长的，品牌维护是品牌管理的重点所在。在市场经济和全球化经济的双重条件下，企业的品牌运营处于复杂多变的环境之中，企业要实现自身的目标，就要主动去适应多变的环境，寻找与环境的平衡点。通过诊断，找出影响品牌运作和发展的核心问题。在进行品牌维护的过程中，商标注册、保护是一个重要环节，品牌危机的防范也是企业进行成功品牌管理的一个重要环节。古人云：“生于忧患，死于安乐。”在企业实践中，品牌维护的重点不在于出现危机之时或之后怎么处理，而在于如何辨别企业品牌运营过程中的哪些因素中潜伏着危机以及如何未雨绸缪，也就是说，只有“先忧”，才能“无患”。
八、根据市场，稳中求变调整品牌战略
企业要想塑造强势品牌，必须根据现实中市场的发展状况及时调整品牌战略方向，维持品牌的生命力，不能无视市场与需求的变化，死守自己曾经辉煌的“品牌战略”不放。对于制药企业而言，需要制定出一个系统的、可操作的程序，使企业在瞬息万变的市场中未雨绸缪，永远保持品牌战略的领先性，最终创造出企业的强势品牌。
九、科学的进行品牌定位，塑造有效的品牌传播方法
品牌定位策略主要是从形象、观念、价格、功效等几个要素方面考虑。制药企业可采用三角定位研究――定位确定――定位检验――定位推广――定位管理五个步骤实施企业的品牌定位传播。一方面，根据品牌的发展情况，不懈地调整、整合各营销要素。要保持品牌定位的统一性，避免定位混乱。另一方面，适应消费需求、竞争及自身营销现状，进行不同主题的推广，从品牌传播主题、副主题及应用规范，到各种传播形式规范，都要作出规划来。比如年度性的主题活动、主题推广运动，固定节日的传播活动等都要顶先做出计划方案以确保品牌传播的规范性、系统性。最后，使品牌在消费者心目中占据强势的地位，并形成自己鲜明、独特的品牌个性。
十、增加品牌资产，全方位提升顾客满意度，实施品牌关系管理
品牌资产，需要从企业的品牌联想、品牌忠诚度和品牌知名度等方面进行积累，而顾客的满意度的提升对企业品牌资产的积累却更重要。顾客满意度又分为外部顾客满意度和内部顾客（即员工）满意度两个方面。在消费需求日趋差异化的今天，企业必须尽可能在如何保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到其目标消费者的特殊需要上做文章，并建立和提升这一群体对品牌的满意和忠诚。除了对顾客进行教育和沟通外，还可以通过随时随地对消费者的需求的跟踪来进行自身的产品研发，从而牢牢把握住消费的方向标。同时，企业提高员工的满意度也决不能仅仅依靠金钱，完善的培训、开放式的交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少的。一个成功的关系，就等于一个成功的品牌。以顾客为中心，“由外而内”的品牌关系管理势在必行。
我国制药业的水平与发达国家相比基础薄弱，技术能力较低，但面对竞争越来越激烈又潜力巨大的市场，提高竞争优势，制定长期发展策略，而建立药品品牌并进行有效管理是保证成功的重要方面。总之，制药业将逐渐由单纯的管理药走向全面的管理品牌。
参考文献：
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[3]孙月强牟军:《品牌助理企业的全程伙伴》.《销售与市场》.2000（6）
企业融资活动是一个动态的过程，表现为既定目标下的企业融资结构的选择，也就是说企业融资行为合理与否必须通过融资结构来反映，合理的融资行为将形成一种优化的融资结构，不合理的融资行为必然导致融资结构的失衡。
一、企业的融资结构和资本结构
（一）融资结构
融资结构指企业在取得资金来源时，通过不同渠道筹措的资金的有机搭配以及各种资金所占的比例。具体地说，是指企业所有的资金来源项目之间的比例关系，即自有资金（权益资金）及借入资金（负债）的构成态势，它是资产负债表的右方的基本结构，主要包括短期负债、长期负债和所有者权益等项目之间的比例关系。企业的融资结构不仅揭示了企业资产的产权归属和债务保证程度，而且反映了企业融资风险的大小，即流动性大的负债所占比重越大，其偿债风险越大，反之则偿债风险越小。从本质上说，融资结构是企业融资行为的结果。企业融资是一个动态的过程，不同的行为必然导致不同的结果，形成不同的融资结构。企业融资行为的合理与否必然通过融资结构反映出来。合理的融资行为必然形成优化的融资结构，融资行为的扭曲必然导致融资结构的失衡。由于企业生产经营所处的阶段不同，对资金的数量需求和属性要求也就不同，形成了不同的融资组合。对融资结构可以从不同的角度做进一步的划分：按资金来源不同可以划分为内源融资和外源融资；按资金属性不同可分为债务融资和权益资本融资；按占用时间的长短可分为长期融资和短期融资。
（二）资本结构
资本结构指企业取得的长期资金的各项来源的组合及其相互关系。企业的长期资金来源一般包括所有者权益和长期负债，因此，资本结构主要是指这两者的组合和相互关系。对于资本结构的定义在西方财务金融界尚存在着不同的认识。有人认为，资本结构就是融资结构，如（香港）巨文出版社出版的《英汉、汉英会计词典》中，将资本结构定义为“公司权益的成分，即短期负债、长期负债及业益的相对比例关系”；另一种观点认为，资本结构与融资结构之间，虽然有许多共同点，但却是两个不同的财务金融范畴。融资结构与资本结构研究的内容和目的是各有侧重的。在现代企业融资活动中，为了实现企业市场价值最大化，一般把资本结构作为研究的重点，探讨资本结构变动对企业的价值及总资本成本率的影响，相应形成了不同的资本结构理论。这样，融资结构和资本结构结合运用，有助于识别举债来源的变化、综合分析企业的财务状况，为科学地进行融资决策提供依据。
二、衡量资本结构的标准
企业的投资决策、融资决策都是围绕企业目标进行的。因此，衡量企业资本结构好坏的标准就是看它能否有助于企业目标的实现。企业的目标在于实现市场价值最大化，企业的市场价值一般是由权益资本价值和债务价值组成的，其大小受预期收益及投资者的要求收益率的影响。预期收益率通常与公司的息税前盈利有密切的关系。息税前盈利是由资产的组合、管理、生产、销售、经济状况等因素决定的。因此，增减企业的债务不会影响息税前盈利。这就是说，如果改变资本结构能够使企业的价值发生变化，其影响不在企业的息税前盈利方面，而在企业的资本成本方面。
三、企业资本结构决策
企业最佳资本结构是平衡节税利益和陷入财务亏空的概率上升而导致的各种成本的结果。企业因陷入财务亏空而产生的成本大致可以分为两类：一是因亏空而导致破产的破产成本，其中又有直接成本和间接成本之分。二是破产可能性增大使代表股票所有者利益的经理采取次优或非优决策，牺牲债券持有人利益，扩大股东收益，这类由于利益冲突而产生的成本称为成本，成本会引起社会效益的绝对损失。此外，由于资本市场不完善，也会对企业资本结构产生影响。
（一）破产成本对企业资本结构的影响
企业破产而导致的直接和间接成本是财务亏空成本中最直接的部分。破产过程实质上是股票持有者和债权人的利益再分配。破产使股票收益为零，代表所有者利益的企业经营者为防止破产发生而减少负债额，尽管这样会减少因节税优惠带来的好处。这是抑制企业追求节税而扩大债务———权益资本比率的一个重要因素。破产发生后尽管重组成本比清算要小，债权人往往倾向将企业推向清算。这是因为他们的优先权可以在清算过程中实现，企业重组则使旧债券大幅度贬值，这种利益冲突产生了另一种成本———成本。
（二）成本对企业资本结构的影响
成本是由利益冲突引起的额外费用。与企业融资有关的成本有两类。一是由权益资本融资产生的成本。二是由债务融资产生的成本。
1.权益资本的成本。权益资本的成本是股东和经理之间的利益冲突引起的，一般来说，权益资本的成本跟权益资本拥有量是成反比例关系的，如果一个人既是企业的所有者又是经营者，则企业的利益就是他本人的利益，这时他会采取一切手段使其财富最大化，此时的成本将会减少到最小值，因为由于机会主义行为而产生的成本将完全由从事该行为的人自己负担。但只要经理（人）持有的所有权少于100%，股东与经理之间就会存在利益冲突。其原因可以归纳为以下两点：一是经理作为人也是一个具有独立人格的“经济人”，他的目标是追求最大限度地满足自身的欲望而不是无条件地为他人服务。二是委托人与人之间存在着严重的信息不对称，这种信息不对称来源于委托人对人的行为和禀赋观察的不可能性。上述情况导致了经理可以从企业攫取财富而不付出应有的努力去经营企业。此外，权益资本的成本中还包括由于制本身所引的机会成本，例如，制不允许公司经理同时以经营者和所有者的身份作出决策，由于决策过程过长而丧失良机的机会成本。
2.债务的成本。债务的成本是债权人与股东之间的利益冲突引起的。当债权人贷款给企业时，贷款利率大致上是根据以下四项来确定：一是企业现有资产的风险大小。二是对企业即将新增资产风险大小的评估。三是企业目前的资本结构，债务所占的比例。四是对公司未来资本结构变化的预测。但是如果贷款没有任何限制条件，借款人存在着利用各种方式从贷款人身上获利的可能性。当然，债券持有者也不是被动的。一旦债券持有者意识到企业经理人员会牺牲他们的利益而最大化股东的利益，便会采取相应的措施预防机会主义行为的发生，例如在贷款合同中设置若干保护性条款，以防止企业通过股息或其它手段把财富转移到股票所有者手里。这样做是有代价的，一方面在一定程度上制约了企业经营的灵活性，使企业的经营效率低；另一方面，为了保证这些契约得到遵守，必须监督企业的活动，监督费用也以额外成本的形式影响企业的市场价值。因此，债务成本包括企业经营效率降低以及额外的监督费用。这种成本会提高负债成本，从而降低负债对企业市场价值的有利作用。
（三）最佳资本结构决策
综上所述，企业债务———权益资本比例上升增加了企业陷入财务亏空的概率，甚至可能导致企业破产。破产本身会给企业带来直接成本和间接成本，因此抑制了企业无穷借贷的冲动。破产可能性的存在，即企业陷入财务亏空概率的上升，也会给企业带来额外成本———成本，这也是制约企业借贷冲动的一个重要因素。相对于债权人而言，破产对股票持有者特别不利，因为债务持有人在企业破产后还能利用优先权从企业实物资产清算中获得一些补偿，股票持有者的投资则会丧失殆尽。因此，当破产危机增加时，代表股东利益的企业经营者会通过次优决策，选择股票融资，这样做固然会减少企业可能获得的节税利益，使企业的市场价值下降，但同时也降低了股票持有者的风险系数。成本不仅使财富在股票持有人和债务人之间再分配，也带来了社会净收益损失。因此，破产成本和成本的存在，一方面使企业市场价值下降；另一方面，当债权人把这些成本打入债务的预期收入后，发行负债的成本也增加了，这就增加了企业负债融资的困难。超级秘书网
（四）我国融资方式与资本结构的相互关系
因为我国银行及金融机构一般都由政府控制，纯粹商业性的机构很少，而且对金融市场有着严格的管制，所以非金融性公司与金融机构的联系并不紧密，在业务往来中必然产生较大的交易成本。这也就造成了公司长期负债特别是债券的发行困难。因此，一般来讲，负债构成中短期债务高于长期债务；因而筹资方式也就较多的依赖于新股发行。就我国目前的增量调整渠道来看，资金不外乎自有资金、债务性资金和性资金三类。我国企业筹资有着与西方企业截然不同的次序，即按股票———债券———自有资金的次序来安排，这是因为：一是我国的国有企业效率普遍低下，靠自有资金来筹资几乎是不可能的。二是我国企业债务本已处于高风险区，如再通过此渠道筹资，会使资本结构更加恶化。加之我国金融体制的限制，即使资本结构合理的企业，也难以做到采取债券集资。而银行本已处于高不良债权的风险区，对企业的贷款也会十分谨慎。三是只有性资本筹资方式最适合我国“优化资本结构”的现状。
资本经营的最终目的在于企业的财务目标，从资本结构角度来看企业的融资决策，有利于企业进一步做出合理的融资决策。因而更有利于企业的进一步发展。破产成本、成本的提出，使企业在进行融资决策时要综合考虑多方面因素，充分运用财务杠杆的作用，作出有利于企业资本结构和企业发展的决策。
参考文献：
〔1〕贝多广.中国资金流动分析〔M〕.上海：上海三联书店，1995.
企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品－市场选择）与确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。
二、投资项目的选择
企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。
1、基于企业投资战略的项目选择
企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；与此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全陌生的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。
2、基于企业核心竞争力的项目选择
企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；如果企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。
3、基于企业投资能力的项目选择
企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。
三、投资项目的可行性研究
可行性研究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性研究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性研究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。
可行性研究有三种类型：机会研究、初步可行性研究和技术科技可行性研究。机会研究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性研究的主要任务是对机会研究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性研究。
机会研究和初步可行性研究更多的是对项目的风险、技术方案、经济效益等要素给出粗略的评价，往往限于数据选择的补充分，评价局限于定性的层次，无法精确的描述项目前景。而技术经济可行性研究才是整个项目可行性研究的核心部分，它必须在收集大量数据的基础上，对项目的各项要素给出完整的定量分析，用准确的数据对项目进行评价，它是项目决策科学化的重要手段，是项目或方案抉择的主要依据之一。
技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容，每个部分都拥有许多成熟的行之有效的评价方法和工具，本文不欲对此做简单的罗列，而将重点对企业实际操作过程中容易忽视的环节进行讨论。
1、项目风险评价
一般而言，项目风险评价包括自然风险、政策风险、技术风险、市场风险、财务风险、管理风险等诸多方面。在进行风险评价时，我们往往采用单因素分析和多因素组合分析。这种分析方法可完整的给出各类风险对项目的影响，但往往忽略了以下几个方面的因素，从而影响了评价的准确性。首先，我们在利用单因素风险分析中所确定的相关性以及根据各风险因素的重要性所确定的权重进行多因素组合分析时，忽略了各风险因素之间的相关性，从而影响了整体风险评价的准确性。
其次，我们在风险评价时只局限于项目本身的风险分析，而忽视了企业同时投资的多项目之间，甚至是项目和企业自身所从事的业务之间的相关性。这关系到企业整体运行的稳定性和企业风险分散的有效性。
因此，我们在进行项目风险评价时，必须要对各项目风险之间的相关性进行合理的估算，以准确的分析项目风险的影响程度。同时，要对各项目之间以及与企业已有业务之间的风险相关性，从整体上提高企业抵御风险的能力。
2、项目能力分析
项目能力分析同样是一项系统性的工作，它包括技术、管理、资金等各方面的因素。企业实际可行性研究中关注最多的往往是技术和资金能力的分析，因为这两个方面是最为直观，同时也是无法逾越的，但其它方面的因素同样是不容忽视的。
管理能力在项目可行性研究中容易被忽视，一方面是因为管理能力本身就无法准确的度量。另一方面，项目本身对企业管理能力的要求更是一个模糊的概念。评价上的难度使得企业往往忽视这方面的考量，或者倾向于过度自信地评价自身的管理能力。这必须引起企业的足够重视，对某些项目而言，管理能力往往比技术能力更为重要。这是因为管理也是生产力，管理决定着技术成果能否成功的实现商品化。
我们在进行资金能力分析时，注重的是企业的资金实力和筹资能力，这决定着企业能够向项目投入的资金量。但正如我们前面所提及的，在能够提供项目所需资金量的同时还需考虑风险分散的要求。同时，企业自身不同的状况也制约着项目资金的使用能力。对于自身业务现金流不充分的企业，如果新增投资项目有着同样的状况必然会进一步恶化企业现金流动性。而对于负债率过高的企业，不适合投资建设期长、资金回收慢的项目。
3、经济效益评价
项目经济分析是可行性研究的核心，这方面有着大量成熟的方法和工具。在现行的方法中，一般采用的是静态和动态相结合，以动态分析为主的分析方法，采用了能够反映项目整个计算期内经济效益的内部收益率、净现值等指标，并用这些指标作为判别项目取舍的依据。
净现值法的特点是强调对投资运转期间货币的时间价值和现金流量风险的考虑。其最常用同时也最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量和资金成本率计算净现值。然而，在实际中，一项投资的实施除了能带来一定的净现金流量外，还会带来其他无形的收益（资产）。因此，作为对传统方法的补充和纠正，实物期权法在项目可行性研究中被越来越广泛的采用。这种方法要求企业将项目的每一步投资看作一个期权，项目给企业带来的除了直接的经济收益外还包括对进一步投资或在新的领域发展的期权。例如，对一项新技术的投资，目前来看经济效益不佳，但如果不投资，企业或许就永远失去了在这一技术路线上的发展机会，因此这一项目的投资意味着企业购买了一份未来继续投资的机会和权利。
四、投资项目的决策
投资项目的决策包括对单个项目的取舍和多个项目投资额度的确定和优先次序的选择。
一、知识和决策权在组织中的分布关系
1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的人时，面临着由于委托关系而产生的成本。一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的成本之和，组织设计过程也就是信息成本与成本之间的权衡过程。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。
一般情况下，企业的信息成本大于成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(MichaelPolanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异
按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场
从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场
IkujiroNonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。
三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异
根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：
1．规范和模糊的岗位设计
组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。
2．专业化管理与员工参与式管理
企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。
3．纵向信息沟通与横向信息沟通
在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。
四、两种模式的适用条件
美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。
1．环境变化程度
以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。
2．行业特征
如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。
3．外部劳动力市场
对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。
五、结论
改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高科技产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot&Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。
总体而言，中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度，具体措施包括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外，在一些新兴行业中，国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式，这在IT产业中得到体现。按照上文的分析框架，这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。
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二、问题的分析
1.“多级法人”的存在是导致国有资产大量流失的主要原因。具体地说有以下几方面：
（1）效益良好的孙公司没有向子公司分配股权收益或者分配比例非常少。有9家孙公司由于市场需求大、产品科技含量高，2001年市场销售额平均比上年增长了29%，税后利润达5500万元。然而，2001年的股权收益只有705万元。
（2）子公司对外股权投资情况因地域不同而产生了明显不同的经济效益。在121家孙企业中，企业经营场所在本地的有56家，2001年有利润的有15家，破产的0家，撤消和注销的16家，停业的25家；企业经营场所在外地的有65家，2001年有利润的有6家，破产的3家，停业的20家，处于亏损状态的36家。
（3）子公司对经营效益不好的孙公司资产处理持消极态度。45家停业公司中，只有5家通过撤销或破产解决了资产债务问题。其中18家自停业以来就一直搁置着，原先还有价值的设备、原料都因久拖不办而失去了价值，时间拖延最长的已达6年，最短的也有1年多。
2.子公司为孙公司和其它公司的乱担保行为严重，使相当部分子公司背上了沉重的债务包袱，影响了企业的经济发展。在统计中的34家子公司中，没有对外担保的债务只有3家，有过担保行为但债务已经不存在的有5家，其余26家累积对外担保债务已达7567万元，超过全部注册资本（6500万元）。还债相当困难，已严重影响了企业的正常生产经营活动。究其原因，有两个因素值得注意：一是企业负责人，为与企业毫不相关的债务作担保；二是我国公司法规定的漏洞导致无法约束这种严重危及企业生存行为的出现。我国《公司法》第60条第3款规定：“董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或其他个人债务提供担保。”但没有限制董事、经理为其他公司及其法人股东作担保，也没有限制公司本身的担保行为能力。另外，我国《新的担保法司法解释》还在第27条作出如下规定：“保证人对债务人的注册资金提供保证的，债务人的实际投资与注册资金不符，或者抽逃转移注册资金的，保证人在注册资金不足或者抽逃转移注册资金的范围内承担连带保证责任。”这种现象在实践中也是普遍存在的。
事后惩罚措施不力或者法规没有明确也是重要的因素。《新的担保法司法解释》第四条规定：“董事、经理违反《公司法》第六十条的规定，以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保的，担保合同无效。除债权人知道或者应当知道的外，债务人、担保人应当对债权人的损失承担连带赔偿责任。”但对董事、经理越权或擅自对其它公司担保产生的消极影响如何处罚并没有明确的规定。从实际上看，某公司某负责人利用职务之便指使本公司或者控股公司为另一家民营公司做担保，这实际上已违反了《担保法》第60条规定，但因法律没有明确，在现实就无法对如何规避法律行为进行惩罚。
3.子公司转投资活跃，导致资本大量虚增，削弱了母公司对其的控制。这种经济假象，理论上可以无限膨胀。反映到集团母公司财务数据上，就会使得管理层的决策失误且对子公司的资产难以控制。
另外，董事还会利用转投资来控制本公司股东会，对抗母公司的控制。如甲公司中母公司占45%股份比例，乙公司中母公司占60%股份比例。甲、乙两子公司为逃脱母公司的控制，就相互进行转投资。甲公司通过对乙公司投资，股份比例为15%，则两者股份比例达55%，而母公司则下降到45%.名义上母公司还是第一大股东，然而由于甲、乙公司的董事已经相互约定，在乙公司进行重大人事选举或表决其它重要议案时，甲公司所持有的表决权，依据乙公司董事的意愿行使。反之亦然。这样，董事就架空了母公司对其的实际控制，使股东会功能丧失了应有的权力，这就导致了董事、操纵公司事务的局面出现。
4.子公司以捐赠名义谋私利。从宏观角度看，国有公司把钱捐赠给公益事业是国有资产用在了有意义的事上，但在管理机制明显落后和对资金管理缺乏公正的监督制度下，很难说这些钱会给社会带来相等的好处。由于国有企业的所有权和经营权是相分离的，经营者很有可能拿国家的资产来为自己作社会关系投资。这些捐赠行为名义上看，似乎都是热心公益事业，为政府、社会做贡献，然而，略微分析，就会发现大都具有为公司负责人自己谋利之嫌，而对公司形象的推广作用甚微。如从更深一步上分析，这其实是一种变相的侵吞国有资产的行为。
三、若干思路与对策
企业集团内部的子公司是独立法人，理论上具有一般公司的权利，但实际情况并非如此。在集团内部，子公司与母公司是被领导与领导关系。作为子公司的股东，母公司既要保持有效的产权约束，又要尊重子公司的相对独立性。从国外控股公司的母子关系公司中看，母公司对子公司往往有一系列的控制制度，包括资产、人事、财务、统一投资权和采购与销售控股等。我们参考国外企业集团的管理模式，提出如下对策：
1.应尽快屏蔽掉政府、事业单位对企业集团的行政干预和行政思维的影响。客观地说，我国大多数国有企业集团都或多或少是在政府行政命令干预或行政手段推动下组建起来的，集团成立后也主要依赖行政隶属关系作为成员企业之间的联系纽带。习惯思维的存在使得政府在赋予企业自利的同时免不了附带对企业集团的事务进行行政性干预，这常常会使企业集团政企、事企不分。因此，规范产权关系，促使集团从行政捏合到资产关系上的一体化，是企业集团规范化管理的首要条件。政企、事企完全分开，不仅可以排斥政府部门、事业单位对企业集团的直接干预，而且有助于改进企业集团的内部管理方式，使得重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权都能按照产权的治理方式来行使。
2.要尽快改造现行的“多级法人制”式模式，严格控制子公司再投资行为。国有企业在当前所有权约束和监督弱化的同时，假如又形成资产运营链过长，则产权一体化造成的道德风险问题就会更加严重。西方市场经济国家的的企业集团发展就不存在这种“子子孙孙无穷尽”的现象。以拥有201家子公司和参股公司的日本电气股份公司为例，其对子公司的资产经营活动方面实行严格的产权控制，规定各子公司在进行下述经营决策时，必须事前向母公司报告并求得批准：1）有关公司资本的增加和减少；2）设立子公司和向其他公司投资；3）新的事业计划和设备投资；4）年度预算和决算；5）公司章程变更；6）重大合同签订、重大担保等；6）董事的变动等。而德国的奔驰公司更是明确规定，子公司无权向银行贷款，更不能自行决定发行股票和债券，一切筹资和重大投资活动都由母公司负责。
可见，西方国家集团公司对其子公司的投资行为有着严格的控制和审查制度，而有些集团公司其实禁止了子公司的再投资权，把投资权直接收回到企业集团最高层，专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证并提出完整的投资报告书供决策层参考再实施。
国外的先进、科学的投资管理体制值得我们借鉴，但是我们还应该考虑到我们的企业管理人员素质、管理理念、行政思维的习惯、过分强调服从需要及缺乏民主的思维等方面，这些软因素是和外国迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的。因此，我们以为禁止子公司对外投资组建孙公司应该是当前杜绝国有资产流失的最好最简单最有效的措施。对于国有独资的大中型集团公司，要利用深化企业改革、股权多元化、走向公众公司过程中的企业重组，坚决取消现行的“多级法人”制度。即使由于历史原因不能立即取消下属子公司法人资格的，也要用建立结算中心一类的办法首先将投资权集中到公司总部，并由公司总部统一行使投资权，然后再逐渐加以完善。
3.要尽快建立起现代企业制度的董事委派制度、考核制度、奖惩制度及薪酬制度，并予以严格实施。母公司对子公司的控制是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中不能进行直接的干预，但作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由股东大会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。从这个意义上说，国有企业的股东实际上就是委派的董事。但是，实际上许多集团公司的高层往往把公司的权力倾向于公司的总经理，委派董事只不过是在履行一道法律程序以使公司运行机制合法化而已。这种观念和现象必须尽快纠正过来。
建立严密并能真正执行的董事奖罚制度也是当前制约董事不良行为的重要因素。比如，董事做出违反法令或是公司章程的行为，或因赞成董事会或符合其他董事做出违法分派盈余或金钱、对其它董事贷款、对外投资、为自己和第三人从事与公司业务相同的交易，而使公司遭受损失时，对公司该负怎样的责任？没有严密的制度来约束董事行为，没有把董事行为与自己应承担的责任联接在一起，对董事的行为进行约束势必会是纸上谈兵的空话。当前我国法律明文规定的条文实在太有限太过于笼统，也不可能根据实际需要及时做出惩罚性条款。这使得董事在履行职务过程中的大多数行为处于无序状态，在出现需要承担责任时找不到明确的责任承担者。为此，企业集团内部在章程中应明确董事应有的权利和必须要承担的责任且应将其细分化，这是制约董事不良行为的最迅速有效的措施之一。
对委派的董事、高层管理人员的奖酬标准也应该企业化、市场化，不能因为委派的人员是机关事业的编制而依然实行老的薪酬制度和僵化的考核制度。
