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高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源，他们受过相关的理论教育，在企业的发展中一直作为生力军培养，且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负。人力资源部门可以优先选择这类员工，进行职业生涯的设计规划工作，为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才。
一、职业生涯的发展方向分析
通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯。两者之间相互关联，内职业生涯，主要通过员工的自身素质及职业技能的提升，进而争取到更多的荣耀，是旁人无法窃取的无形财富。外职业生涯，主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和，外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加，属于企业给予或认可。
（一）分析提高内职业生涯方式
员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力，加强专业知识。一个工作出色的员工往往具备丰富的知识，对于专业技能的研究，具有足够的深度与宽度，对于较为复杂的专业问题，能够进行妥善的处理，一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解。不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同。企业应积极为员工提供相关的学习的机会，可设置一些专业的岗位进行培训，在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设，采取老员工带领新员工作业的形式等。进而在实践中，提高培养新员工的速度。
（二）如何发展外职业生涯
发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变，提高薪资。对员工采取业绩考核的动态薪资管理，保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展。在同一层次的职务间，采取等级制度，通过员工的技能或职务层次的考核，上升明显的且符合相邻的高级资格，可结合相关规定，进入高层次竞聘，由专业人员进行评定，在获得认可后，将职务层次或技能等级晋升到高级级别。职务层级或技能等级的晋升，企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整，是指在同一层次的职务保持不变，而在不同的工作部门进行调整，结合工作需要以及员工个人兴趣，在其他部门存在空缺时，根据员工转岗的规定进行岗位的调整，薪资待遇也根据岗位的调整而变动。
二、员工发展方向规划
（一）制定职业发展方式
企业根据内部的需要以及员工的发展请求，应积极鼓励员工朝专精的职务发展，并提供一定的学习培训课程，在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会，为员工的职业发展提供良好的空间与帮助。结合不同的岗位需求以及工作性质，对于员工的职业发展方式，分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等，这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展，使在不同的岗位中的员工，能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展。管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛，在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工，或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工。应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质，可在各种的发展方向上设置晋升岗位，并严格保证公平公开。因此，企业在进行人才聘用时，可优先选取符合相关职业发展方向的员工，在提拔人才时，优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工。
（二）发展路径间的相互转化与晋升
为了培养更多的复合型人才，鼓励员工深化个人爱好及特长，企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化。只要员工的相应专业能力满足岗位的要求，且综合素质及能力较强，也符合其他路径的岗位层次的基本要求，那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例，举行竞选考核，合格之后方可进行岗位的转化，最终实现了职业发展路径相互转化。若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时，可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化。在岗位转化后，员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定。
三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析
（一）职业发展设立目标的原则
通常设立职业发展的目标应遵循“SMART”原则。每个字母表示一项原则，具体内容如下：一是，Specific（明确具体的），是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标，并能起到行为导向的作用。不仅需要对个人的行为进行要求，也应要求有具体的关联计划。之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指设立目标尽量将其指标量化。通过定量性质设立的目标应产生明确的对比，并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补。若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距，那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是，Attainable（可到达的），是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度。设立远大的目标能给人长期的鼓励，但短期内难以实现目标，因此设立目标不宜好高骛远，否则将使行动计划难以顺利进行，目标成为空谈；四是，Relevant（关联的），是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连，而不是空想主义。员工在企业中已经有了具体的职务，并设立了明确的职业发展路径。因此设立目标时，不宜与现行职务相脱离；五是，Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限。若目标没有截止期限，那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力，使目标变得遥不可及，目标最终失败。当然在设置截止期限时，也应保留一定的机动时间，防止出现其他因素干扰目标计划，导致目标难以坚持。
（二）正确设立职业发展目标
员工的职业发展能否圆满成功，主要取决于设立的目标是否恰当。根据时间长短的差异，目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等。确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价。主要是对个人作出一个全面的分析，内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素。在设立长期或短期目标时，应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径。根据自身岗位及技能选择合适的发展路径，在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标。是指不可好高骛远，应结合由近致远的方法，逐步设立目标；五是接受公司建议，虽然设立的目标是个人的发展，但也应服从企业的发展方向，尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标。目标设立之后并非必须保持不变，可结合完成情况与社会因素，进行科学的调整。
通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划。比如，在三年之内，掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度，积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标。结合企业原有的人才培养计划，制定出适合自身的中期发展计划。比如，在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度，达到某种专业职称，获取某种等级等；最后制定长期目标。长期目标也可理解为自身的发展方向，因此只需进行初略的规划，随着时间的推移进行适当的改变。如，在社会上取得一定的成就与地位，薪资方面达到一定的高度等。
四、结语
综上所述，为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进，只有使员工得到卓越的发展。因此企业应制定科学的员工职业发展路径，并鼓励员工自行探索。结合上文所述，分析职业发展的方向，提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划，鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标，严格根据“SMART”原则，设立适合员工发展的近中远目标。最终使员工与企业得到共同的发展，使企业的力量进一步壮大。
参考文献
[1]赵慧娟.基于员工职业发展与组织发展的个人—组织契合权变管理模型[D].华中科技大学，2009.
[2]张奇峰，程家玉，张立刚.新员工职业发展路径选择与目标设计[J].人力资源管理，2009，10：36-38.
职业能力分析是构建职业教育专业标准、课程体系、课程标准的基础。为进一步明确现代学徒制市场营销专业岗位的主要工作项目，每一工作项目所包含的工作任务，以及相应的职业能力，探索现代学徒制市场营销专业职业能力的标准体系，以便为课程体系的构建及核心课程的开发提供合理依据。通过对深度合作企业，尤其是对正在开展现代学徒制联合培养企业以及部分高职院校师生的广泛调研、座谈、工作现场观察与访谈、工作体验、企业专家交流、职业能力分析会等多种途径，总结提炼出现代学徒制市场营销专业应具备的职业能力，形成了岗位职业能力分析表，进而形成现代学徒制市场营销专业职业岗位群及职业能力分布汇总表，明确每一岗位所要完成的岗位任务和职业能力。以此为基础，确定相应职业岗位所需要的知识、能力和素养，为构建市场营销专业课程体系提供依据，为科学编制现代学徒制市场营销专业教学标准和课程标准奠定基础。
2 职业能力分析的组织与实施
2.1 职业能力分析的基本方法
①文献分析法。在职业能力分析会召开之前通过查阅、分析100多篇论文、10多部著作，收集整理国内外相关专业、相关岗位的职业能力要求，相关岗位职业资格标准要求（如英国零售学徒职业资格标准、营销师国家职业资格等）等诸多资料，整理出市场营销专业职业能力的基本框架，后期在专家座谈交流、企业调研、问卷调查等环节的基础上，又进一步通过文献研究，丰富和完善现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
②实地调研法。先后通过企业调研、兄弟院校调研、学生实践岗位调研等环节进行实地调研，共调研深度合作企业12家，兄弟院校13所，走访50多位正在企业岗位培养的学生。
深度合作企业现场调研。与企业管理人员座谈的形式开展调研，调研的内容围绕市场营销专业学生就业岗位的工作任务、工作内容展开，调研的对象包括企业的运营部经理、人力资源部经理、门店店长、片区经理、运营督导等。调研的结果经过汇总梳理作为岗位职业能力的重要组成部分。
兄弟院校调研。着重了解其深度校企合作形式、合作内容、人才培养定位、培养模式、现代学徒制具体实施、职业技能及其培养模式等各个方面，先后调研的兄弟院校有杭州职业技术学院、浙江商业职业技术学院、深圳职业技术学院等10多所院校。
③问卷调查法。主要是针对历届毕业生、历届订单班学生、部分校友、部分企业管理人员等设计不同类型的调查问卷展开调研，着重了解从事营销岗位工作所需具备的相应专业技能和职业素养、职业发展通道等方面。调研所得内容经过整理作为职业能力分析的基础资料。
④工作体验法。每学期至少派出一名教师到深度合作企业进行为期半年以上的专职企业实践，至今已有7名专任教师先后在企业实践。专任教师通过具体的岗位工作体验和实践，能真实地、具体地掌握营销职业岗位所需具备的各项能力要求，并且在岗位工作实践过程中通过观察不同岗位的工作人员是如何工作的，也能收集到大量的一线岗位工作内容、工作流程的信息。这些是职业能力分析最重要的、最真实的信息来源。
⑤座谈法。1）专业指导委员会指导。市场营销专业每年组织专业教学委员会的专家进行座谈，围绕就业岗位、岗位能力需求、人才培养等展开研讨，形成了本专业职业能力分析的重要材料。2）订单班及现代学徒制学生座谈。每学年组织一次企业订单班座谈会，每3个月举行一次现代学徒制市场营销专业学生座谈会，邀请校内指导老师、企业指导老师、企业人力资源部经理、运营部经理、门店店长、全体学生就订单班、学徒制运作情况、人才培养情况、岗位能力培养情况等展开研讨，这个活动为市场营销专业的职业能力分析积累了丰富的原始材料。3）专业建设及人才培养研讨会。每年在制定人才培养方案时，在专业调研的基础上，邀请企业专家、校内外专家就人才培养方案中所涉及到的人才培养定位、就业岗位分析、岗位职业能力分析、课程体系、课程标准、人才培养实施等方面展开论证和研讨。4）百果园职业教育联盟研讨会。2015年底，广州番禺职业技术学院与百果园公司发起，联合境内外15家院校和行业协会，联合成立了百果园职业教育联盟，搭建了一个行校企协同育人的平台。每年至少要召开两次会议，专门就职业店长的职业能力培养、校企合作等进行研讨，这些研讨的内容也为现代学徒制市场营销专业职业能力分析提供了大量的基础资料。
⑥案例研究法。市场营销专业与百果园公司及其他企业已开展多年的深度合作，有一大批优秀的毕业生在合作企业就业，通过对部分毕业生职业成长路径的研究，梳理出职业岗位应具备的职业能力和职业素养。百果园公司要求市场营销专业下企业实践锻炼的专任教师至少跟踪研究5个优秀的店长、5个表现一般的店长、5个表现稍差的店长，通过对其每个月的工作报告、职业发展情况、公司及员工评价，并通过对其进行个体访谈了解职业店长的科学成长路径。截止目前已跟踪研究个案80多例。
⑦头脑风暴法。举行现代学徒制市场营销专业职业能力分析行业专家研讨会，通过头脑风暴法，行业专家对工作任务和职业能力畅所欲言，围绕现代学徒制市场营销专业主要业务岗位及职业发展路径自由发表个人见解，会后项目组工作人员进行汇总、梳理。
2.2 职业能力分析会的组织
①确定分析岗位。通过前期的调研、座谈和文献研究，分析得到了市场营销专业高职毕业生的就业岗位、岗位能力要求、职业发展路径等，确立了本专业学生主要就业岗位是市場调研、产品销售、客户服务、营销策划四大类别，主要集中在产品销售岗位，每一类别的岗位根据其工作内容及工作复杂程度可分为4～5个层级，根据行业企业的对岗位工作内容及工作人员能力的要求得出如表1所示的市场营销专业职业发展路径表。
表1是高职市场营销专业毕业生的职业发展路径，但是如果实施现代学徒制人才培养模式的话，会出现两种情形：一是由于是和特定的行业或企业开展合作，在进行联合培养之前已定向了学生的学徒岗位、培养目标等，所以现代学徒制市场营销专业的岗位类别就比较具体，而不会呈现如表1中所列举的那么发散；二是由于现代学徒制学生实施在岗培养、在岗学习，学生边学边做，工作即学习，学习的内容非常具有指向性，所以其职业发展年限就大大地缩减和提前。
在前期的调研中，针对国内10多所兄弟院校市场营销毕业生的调研，我们得出，本专业毕业生就业的岗位主要集中在销售类，为此，针对现代学徒制人才培养模式的特点，结合表1中市场营销专业职业发展路径，制定出现代学徒制市场营销专业职业发展路径，如表2所示。
②邀请行业专家。根据分析的岗位，按照以下标准来选择职业能力分析会的行业专家：1）有营销一线工作经历，目前从事营销管理、人力资源管理、企业管理与培训等岗位工作。2）熟悉和了解营销岗位工作内容、工作流程及职业发展路径。3）具有营销、管理职业素养，工作严谨。4）能用语言精炼地表述营销岗位任务需求或所需具备技能。5）能很好地与人协作。6）工作期间能全身心投入。
根据现代学徒制市场营销专业的就业岗位特点，筛选出18位有代表性的企业专家，并发出邀请，提前告知职业能力分析会的目的、内容和要求等，并将相关资料如职业能力分析表格、行业专家职责、工作流程、职业能力分析表述用语等，提前发给行业专家，以做好充分的准备。
③召开职业能力分析会。邀请职业能力分析专家、企业高级管理人员等召开职业能力分析会。第一场职业能力分析会着重分析市场营销专业就业岗位类别及不同学历层次职业发展路径，在不同发展阶段的具体工作内容及岗位技能要求。第二场职业能力分析会着重分析了现代学徒制市场营销专业就业岗位、任职资格要求、岗位工作内容及工作流程、职业发展路径等内容，形成了职业能力分析表。
④整理职业能力分析表。通过研讨，把市场营销通用能力与指向性非常强的现代学徒制模式下市场营销专业学生应具备的知识、技能、素养进行了整合，形成了现代学徒制市场营销专业的职业技能，如表3所示。
2.3 职业能力分析表的制定
借鉴德国的BAG职业能力分析法和北美的DACUM职业能力分析法，选用二维四步五解职业能力分析法，根据现代学徒制市场营销专业所面向的培养层次，适当调整了学习水平栏目，制定出现代学徒制市场营销专业职业能力分析表，该表由工作项目、工作任务、职业能力（包括知识、技能、态度、方法、工具等）三大部分构成，职业能力除了专业能力外，还包括了职业素养，并对每一职业能力也进行了程度标识。
现代学徒制市场营销专业职业能力分析表制定的过程如下：
第一，整理职业能力专家在两场职业能力分析会上的意见，使用规范的职业能力术语和表述进行修正，形成初步的现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
第二，结合本专业积累的已有相关基础资料，通过进一步梳理，结合营销师国家职业资格标准、英国零售业学徒标准、合作企业等公司营销岗位说明书及工作内容、工作流程等，进一步完善职业能力分析表。
第三，将整理出的职业能力分析表发给相关企业专家，再次征询意见，对相应任务和能力点进行再次确认，形成最终的职业能力分析表。
第四，为了使制作出来的职业能力分析表更加符合行业企业的现实情况，选择了商贸流通行业具有代表性的企业如百果园、名创优品、麦德龙、百安居等公司开展进一步的调研，并咨询了中国连锁经营协会、广东省连锁经营协会、深圳市连锁经营协会的相关人员，根据行业企业反馈的意见对职业能力分析表进一步修改和完善，在此基础上完成了职业能力分析报告。
第五，根据专家提供的建议和意见进一步修改完善，最终形成了完整的现代学徒制市场营销专业职业能力分析报告。如表4所示。
3 职业能力分析的结论与成效
3.1 现代学徒制市场营销专业职业能力分析表基本内容
通过制定职业能力分析表，得出现代学徒制市场营销专业的职业发展路径，并确定了在学徒培养期间4个职业岗位及毕业初始岗位共31个工作项目，118项工作任务共计519条职业能力。另外，通过分析还确定了各岗位所共同需要的13项60条关键能力（职业通用能力），分别为职业规划、沟通交流、数字应用、革新创新、自主学习、团队合作、解决问题、信息处理、责任（安全）意识、组织能力、其他等。职业能力共分为5个级别，具体详见现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
3.2 职业能力分析的效果
①提升了专任教师对行业企业的充分认知和了解。通过职业能力分析，大大提升了专任教师的行业企业一线工作实践经验，通过与企业各级管理人员的交流、沟通，进一步了解到目前商贸企业对于市场营销专业人才应具备的各项能力需求。
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年来，随着培训中心青年员工队伍的不断壮大，青年员工的成长和培养模式问题越来越成为中心人力资源工作关注的焦点，具体体现在：
从新生代员工的特点来看，这一代有鲜明特征的青年员工在思维模式和价值观上都突显出鲜明的特色。他们更注重工作带来的体验，期望快速成长与提升自我价值，职业选择不再是终身化的。针对这一群体，设计清晰的成长路径与培养方案，缩短新生代员工融入企业和岗位的彷徨期，可以促进其能力的快速发展，提升其价值实现的满足感，强化职业对他们的吸引力。
从培训中心的人才需求和长远发展来看，未来对人员的需求不仅是数量上的均衡，更多的是能力结构上的优化和提升。这种人员能力的提升与优化需要系统规划和相对较长的培养周期，需要有针对性的组织开展。为青年员工规划成长路径并设计系统的培养方案，以青年员工的自我驱动为核心，以中心资源与制度为保障，发现人才、培养人才，从而为中心的持续性创新发展做好人力资源的开发、储备。
二、成长地图概念的提出
成长地图的提出缘于对学习地图概念及其实践的延伸。
学习地图（Learning Maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图[1]。通常，学习地图是按照岗位能力素质要求，结合员工职业发展规划，根据公司现有的学习资源而设计的一系列学习活动。
在充分借鉴了相关企业在学习地图方面的实践经验后，培训中心拓展和延伸了学习地图的范畴，将学习路径拓展为职业发展路径，将学习内容和规划延伸到个人成长的计划和成长方式范畴，进而提出了构建培训中心青年员工的成长地图设想。
三、青年员工成长地图与个人发展计划的设计
（一）职业发展阶段划分与阶段角色定位明晰
青年员工是组织长期发展的人才储备，其职业成长与组织的未来息息相关。从职业成长的三大阶段（即输入阶段、输出阶段与淡出阶段）[2]来看，青年员工的职业发展主要集中在“输出阶段”的“适应期”与“提升期”。从公司青年员工的职业发展周期来看，“适应期”又可分为岗前（即未定岗）与适岗（一般为定岗后的1―2年）两个阶段，“提升期”又可分为提升（一般为入职3―5年）、发展（一般为入职5年以上）两个阶段。从时间维度来看，在青年员工的职业周期中，通常要通过3―5年的培养锻炼完成岗前-适岗-提升-发展的过程，实现新进员工-岗位新人-有经验的专职-业务骨干的成长。每一个阶段通过设定并达成标志性的角色里程碑（如新员工-储备人才-骨干人才-精英人才），完成从一个阶段到另一个阶段的进阶。
（二）岗位体系梳理与职业发展方向划分
职业发展方向的划分基于两个层面的分析。首先从组织层面，员工的职业发展方向必须匹配组织的功能定位对组织能力的要求，从组织定位组织功能组织能力的层层分解会得出组织功能发挥对员工队伍的能力要求，个人的职业发展必须与组织人员需求的大方向保持一致。其次从岗位层面，职业发展方向的划分严格以“三集五大”[3]的岗位体系设置为基础，以公司岗位分类为指导原则，对组织内部岗位根据其对能力-知识-技能要求的相似性，进行专业方向的整合。结合以上两个层面分析梳理的结果，形成了培训中心青年员工成长专业方向的全景。
（三）规划培训中心青年员工的成长地图框架
通过纵向上为青年员工规划明确的职业发展阶段及目标，横向上明确职业发展方向的全景供其选择，进而搭建起“纵向+横向”二维的员工成长地图的完整体系架构。
（四）“A能力-S技能-K知识”萃取
专业发展方向的划分为青年员工职业发展的方向性定位提供了基础，在既定方向上的阶段发展目标的确定需要有更加明确、具体的要求。通过对同一专业发展方向上相关岗位的职责、流程、制度、标准、绩效指标等核心要素的分析，从中萃取作为阶段成长目标的能力要求-技能要求-知识要求，并根据不同职业发展阶段对能力要求、技能要求、知识要求进行分级界定，实现阶段目标的具体化。
（五）个人发展计划的设计与推进
个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是帮助员工进行职业生涯发展的工具，是依据员工个人的实际情况与组织所能提供的资源，为员工量身打造的发展计划，是员工与组织（往往是直接上级）就个人发展目标与学习活动的方式达成的共识。员工IDP的构成主要包括员工个人基本信息、个人阶段发展目标、达成阶段发展目标所需提升的知识项和技能项、提升知识和技能的学习发展活动的形式、个人与组织的承诺等五个部分。
根据中心业务特点与人才培养的实际需要，在参考标杆企业最佳实践的基础上，优化了个人发展计划（IDP）模板与应用。将青年员工成长地图、A-S-K与个人发展计划（IDP）相结合，由中心人力资源部牵头组织内部宣贯，并以年度为周期，辅导青年员工及其直接领导应用，同时充分利用中心的培训平台为青年员工个人发展计划（IDP）的执行提供充分的资源保障。
四、取得的成效
通过成长地图与个人成长计划（IDP）的设计和推行，在中心青年员工的培养方面起到了以下作用。
（一）帮助青年员工确定更为具体的成长目标
通过成长地图的绘制，中心青年员工在长期与阶段职业发展方向的选择上都更加清晰明确，可以从成长周期与能力目标两个维度为自己提出要求，并确定具体的知识、技能达标要求，不仅目标清晰，而且学习与发展内容明确。
（二）青年员工与直接领导对于成长方向与发展方式的沟通更加充分
青年员工有成长与发展的需求，直接领导有培养与指导的责任。通过个人成长计划（IDP）的推行，加强了为员工与直接领导之间对于阶段发展方向和路径上的沟通。一方面，直接领导者的经验能够给青年员工更有效的指导意见；另一方面，双方充分沟通的发展计划在执行过程中能够确保青年员工从直接领导者处获得更多的支持。
（三）员工学习与成长主动性的提升
在组织层面主导的培养体系中，员工多处于接受者的角色，而这种方式往往解决不了学习驱动力的根本问题。倡导“个人”为主导的IDP，强化以“我”为中心――“我”思考目标与现状，“我”选择学习发展方式，“我”主导计划制订与执行。让员工意识到“我”才是决定自己职业发展目标达成的关键。
此外，培训中心在新员工入职培训中将成长地图、个人发展计划（IDP）与新员工的职业生涯规划辅导相结合，帮助新员工加速完成从“校园”到“职场”的转变，引导新员工对未来职业发展深入思考，快速找到自己在组织内的目标定位，并为此投入行动与努力。
五、进一步改进优化的方向
成长地图和个人发展计划（IDP）的核心是自我驱动，强调员工“自身”的成长目标的明确和成长动力的激发。但员工直接上级的对项目的认可、参与和投入，以及组织为员工成长提供的环境、平台和资源支持，对成长地图和个人发展计划的实施也有着重要的影响作用。
在未来项目的成果持续应用的过程中，中心人力资源部门一方面将不断优化员工成长的内部环境，从组织层面为青年员工提供必要的资源，另一方面作为内部专家，将对员工及其直接上级提供更深入的辅导与专业支持，以进一步优化成长地图与个人发展计划应用的成效。
参考文献：
二、企业中层管理人员职业高原现象的调查与分析
（一）研究对象的说明
本研究对象为无锡格林艾普化工股份有限公司的中层管理人员。共发放问卷100份，收回50份，有效回收率为50%。样本的具体情况如下：50人中男性占70％，女性30％；受教育程度为：高中(中专)及以下21人（42%），大专14人（28%），本科15人（30%），硕士及以上没有；所选调查对象中管理岗位20人（40％），技术岗位25人（50％），二者兼有5人（10％）。工龄超过30年4人（8％），介于20―30年间14人（28％），介于10―20年17人（34％），介于5―10年9人（18％），介于1―5年6人（12％）。
（二）问卷说明
本研究问卷主要参考了郭豪杰的硕士论文《职业高原的结构研究及其与工作倦怠的相关》中的问卷，然后根据查到的文献资料进行整理。问卷包括两部分，第一部分为人口统计学变量，主要包括调查对象基本信息；第二部分为职业高原问卷：企业员工职业高原问卷共有 15 个问项，每个问项采用六点式的计数法。由“1”到“6”代表符合程度由低到高，“1” 代表完全不符合您的情况； “2” 代表相当大的程度不符合您的情况，“3”代表有一点不符合您的情况；“4”代表有点符合您的情况；“5”代表相当大的程度符合您的情况；“6” 代表完全符合您的情况。
（三）数据的分析
本研究用SPSS13.0统计软件进行统计分析。
1、问卷的信度及效度分析
由SPSS13.0统计软件得出信度分析统计量输出结果（如表1所示）。
实证研究中，学术界在态度量表法常用检验信度的方法为克朗巴赫所创的α系数。α系数值介于0和1之间α值大于0.7，表明数据可靠性较高，测量指标中的项目数小于6个时，α的值大于0.6，表明数据是可靠的。本问卷的α系数=0.753，即信度较高，可以认为这是一份较好的调查问卷。
2、苏南企业中层管理人员职业高原的特征差异分析
（1）男、女性别的差异比较。国内企业更倾向于提拔男性，主要是性别刻板印象带来的消极影响，当组织的职位有限时，女性更容易遭遇结构高原。工作与家庭之间的冲突也对职业高原有影响，女性对家庭和儿女的责任心重，所以常常把精力投给家庭、子女等，而不像男性那样对工作内容本身感兴趣，而且能够全力以赴。因此，女性员工还容易出现内容高原和个人选择高原。男性一方面出于“面子”的考虑，会更看重自己的工作技能同别人的差异，另一方面，随着社会和科技的进步，工作技能的更新也越来越频繁，所以男性员工更容易知觉到自己处于工作技能高原。所以，在工作技能高原上，男性更容易比女性出现工作技能高原，但两者的差异并不显著。
（2）不同受教育状况的企业员工差异比较。企业在提拔干部时，把学历作为一个指标，教育程度为高中（中专）以下员工基本不会被考虑，因此他们结构高原情况最严重。受教育程度高的员工对自己的工作内容思考较深刻，且多接受了系统培训，在工作技能方面更出色，因此教育程度越高的企业员工内容高原、工作技能高原也越轻。
（3）不同工作年限企业员工的差异比较。由于组织更倾向于提拔年轻干部，因此参加工作年限在 31 年以上的企业员工的结构高原情况最严重，而参加工作年限在 1―5 年的企业员工处于职业生涯的发展期，是组织选拔干部的首选，因此他们的结构高原情况最轻。参加工作年限在21―30 年的企业员工的家庭负担过重，另外，工作在同一个工作职位的时间越长，对于工作的兴趣越低，因此他们的个人高原情况最严重。
三、SPSS分析结果及对策
（一）分析结果
通过以上SPSS分析以及实证研究，得出如下结论：
女性中层管理人员容易遭遇结构高原和内容高原,男性中层管理人员更容易比女性出现工作技能高原，但两者的差异并不显著。
受教育程度越高的中层管理人员越对自己的工作内容思考的深刻，而且对自己的工作接受了系统的培训，在工作技能方面更出色，也更容易掌握各种工作技能，因此教育程度越高的企业中层管理人员内容高原、工作技能高原越轻。
企业的中层管理人员的工作时间越长，对工作的兴趣就越小，所以更容易出现职业高原现象。
（二）对策建议
为了更好的解决企业中层管理人员的职业高原问题，笔者有如下建议：
1、重视对企业中层管理人员的在职培训或脱产培训
在日益注重学习型组织的今天，对管理中层人员而言，尽管不再强调“唯文凭论”，但企业必须不断更新员工知识结构，加强他们管理素养和能力的培训，使中层管理人员的思维和管理模式与经济及社会发展的要求同步。
2、建立灵活的企业管理人员职业发展路径，疏通组织中的职业堵塞
建立灵活的管理人员职业发展路径，就如现在都市中不断改造传统道路（建立诸如地铁、轻轨、立交桥等）来缓解城市交通压力一样来疏通组织中的职业堵塞。对传统职业发展路径的变革我们可以建立以下几种模式。第一，横向职业路径。即组织采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。第二，网状职业路径。它以横向职业路径为基础，是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合。第三，双重职业路径。专指为管理人员和专业技术人员各自设计的一个平行职业发展体系，这两条职业路径在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。
中图分类号：F530.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）16－0132－03
1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状
铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。
在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。
在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。
在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。
2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析
职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：
2.1人力资源结构不合理
从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。
2.2人员配置不够合理
人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。
2.3缺乏成套的职业生涯管理体系
基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。
2.4职业发展通道单一
在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。
3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议
职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。
3.1改善企业的人力资源结构
员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。
3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配
企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。
3.3建立成套的职业生涯管理体系
3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置
基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。
3.3.2以职业生涯发展为导向的培训
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。
3.3.3以职业生涯发展的绩效评估
基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。
3.4为员工发展设计多重职业通道
由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。
网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。
参考文献：
[1]石金涛，唐宁玉，顾琴轩.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]梁俊.国有企业员工职业生涯管理研究[D].西南交大硕士论文，2004.
[3]王煦.CH供电公司人力资源管理案例研究[D].大连理工大学硕士论文，2006.
关键词： 高职院校；学生；职业荣誉感
Key words： higher vocational school；students；professional sense of honor
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0196-03
0 引言
高职院校学生职业荣誉感是构成高职院校学生职业素质的重要组成部分，所谓职业荣誉感就是即将从事某一职业的社会人对从事某一职业有一种极大的主观渴望和自豪的精神状态。高职院校学生一旦对某一职业产生极大的职业荣誉感，那么在学习的各个环节就会产生极大的精神动力，这种精神动力既是学生学习的内在动因，又是学生产生和培养职业精神的重要内容。高职院校在人才培养的过程中，往往过多地注重对专业知识和专业技能的培养，长期轻视对学生职业精神，特别是职业荣誉感的培养，不利于学生形成整体的职业精神，特别是缺失职业荣誉感的具体的专业知识和专业技能学习，常常会流于形式，并不能够让学生明白学习这些专业知识和专业技能的意义，因此高职院校学生职业荣誉感的培养有重要的意义和作用。
1 开展专业认知教育，发展学生的职业认知
高职院校学生培养的最大特点就是要实现学生学习和职业的无缝对接，也就是说，学生学习的全部目标就是为了让学生在毕业之后就能够进入岗位。专业认知教育就是要引导学生了解整个专业所对应的职业体系，也就是说，专业教育不是草草地走个过场，让每个学生了解一下这个专业的所有课程和师资力量，更重要的是引导学生了解这个专业毕业的学生进入社会后，可以从事哪些工作，这个就是专业所对应的职业体系。如果专业认知教育没有最终进入引导学生进入认识自己的职业体系的地步，那么专业认识教育可以说是失败的，因为随着社会分工的精细化要求，教育所对应的职业体系也应该越发明确，如果高职院校培养的学生对自己的职业体系没有认识，那么高职院校的人才培养一定不能够将学生引导到职业成长的正常轨迹中去。因此，专业认知教育应该大力引导学生去接触和认识自己专业的职业体系。
①帮助学生认识自己所学专业的职业体系。职业体系是一个职业内部稳定的上升通道，帮助学生确定自己的职业上升通道，就是让学生大致了解本专业的职业发展空间。
②帮助学生锁定自己在整个职业通道中的位置。职业院校学生的学习应该有目标，帮助学生锁定自己在职业通道中的位置就是要为学生的学习带来更加准确和清晰的努力方向。
③帮助学生制定学习方案。锁定了职业通道中的位置，就要进一步引导学生进行学习方案，没有有效的学习方案，整个职业认知就不算完整，因此进行职业认知就是要凝聚学生的主观努力方向，并不断地激发学生为整个在职业院校中的学习而不断努力。
2 帮助学生做好职业生涯规划，描绘学生职业成长蓝图
学生对自己的职业体系有所了解后，应该鼓励学生做好自己的职业生涯规划，目前很多高职院校开展了职业生涯规划的相关课程。职业生涯规划就是很好地帮助学生对自己的职业生涯进行自我设计的教育实践，高职院校的人才培养应该让每个学生对自己的职业生涯有一个清晰而明确的规划，这个规划有理想设计的成分，同时也有目标设计的内容，更有学生对职业体系的科学反应和主动追求。职业荣誉感培养路径如图1所示。
2.1 引导学生进行职业发展规划
目前的职业生涯规划中的内在逻辑是让学生进行科学的自我认识和自我探索，在自我探索的基础上寻找自己的人生理想规划，让后为了这个人生理想规划的实现，找寻自己的职业发展规划的路径，这个路径是非常科学的，也非常严谨。但是职业生涯规划有一个落脚点，这个落脚点就是要让学生将自己的职业生涯规划落脚到职业发展规划上来，也就是说，为了这个人生理想的实现，学生要清晰地知道自己的理想设计其实最终就依赖着职业发展的实现而最终完成的。
在人力资源开发领域中，员工职业开发被看做是重要的职能范畴，职业开发的理论与研究在近二十年来也占据着国内外诸多文献中的重要位置。随着工作生活质量、体面劳动、员工伦理开发等理念的产生，职业开发的内涵也在不断进行扩充。
一、职业开发理论视角转变的背景
无论是从员工个人角度，还是从组织角度，职业开发变化的外部环境基本是相同的，换言之，当代职业开发理论视角的转换是组织外部环境影响和内部结构共同促进的结果。
1.员工成分变化和知识员工群体的形成
自从Peter Drucker最早提出知识型员工的概念之后，知识员工及其管理成为许多企业关注的核心。知识员工在个性特征上比较具有自我意识、个人成就感，他们不会对他人和组织有过多的依赖，对事业发展的追求在某种程度上会超过对组织目标实现的追求。同时在新兴媒介的趋势下，组织沟通机制和信息不对称性发生了更大的变化，其直接影响是组织权力结构的变化，企业不能简单地利用“科层制”和传统的职位晋升方法来实现对员工职业的开发，必须转变一种新的理论视角对职业开发过程加以指导。
2.弹性雇佣形态和多元雇佣形态的增加
在弹性雇佣模式的引导下，许多企业采取人力资源外包、劳务派遣、共同雇佣等多种临时雇佣的方式，增大应急、非全时和临时工的比例。雇佣形式的多元化，劳务派遣等临时雇佣形式的盛行使得这部分新兴雇佣方式下的劳动者应该由谁来开发的问题充满了争议。作为法定雇主的劳务派遣机构由于对劳务派遣员工不具有直接的管理和指挥权而弱化了开发的动机和降低了开发的动力。加之劳务派遣员工本身具有流动性，且大多没有清晰的职业发展目标，如何开发、开发什么、怎样开发，这些都成了阻碍其职业开发的绊脚石。
二、员工职业开发路径的理论视角转变及启示
1.传统职业开发路径的理论视角
传统职业开发路径的理论视角是根据依据人的生命周期与职业周期关系展开的，代表人物之一是Donald. E. Super，他提出多元化取向的职业生涯发展理论，将成人职业生涯发展划分为职业探索阶段（15-24岁）、职业建立阶段（25-44岁）、持续阶段（45-64岁）和衰退阶段（64岁以上）。认为员工在每一个职业生涯阶段都面临着特定的发展问题和个人使命，前一个阶段的任务是否完成对后一个阶段职业开发质量具有重要影响。并且，每个职业开发阶段、年龄阶段的过渡并不是完全按照先后顺序，其中可能存在弹性。
另一个代表任务是Douglas T. Hall，他将职业生涯开发路径分为早期、中期与晚期三个阶段。认为员工在各个职业开发阶段都有独特的发展任务与社会需求，并将个人的生命历程与职业生涯各阶段的关系结合在一起，提出了职业生涯发展阶段模型，后细化为探索与尝试、建设与促进、维持、衰退四阶段，此划分为后来的组织职业开发实践提供了丰富的理论素养。
2.员工多元职业开发路径的理论视角转变
传统职业开发路径的特点是强调连续性和线性，对于职业内涵本身缺乏充分的考虑，对这一路径的理论视角转变始于技术人员的双职业路径研究。相较于传统职业开发路径中考虑最多的往往是管理人员职位路径，双职业路径强调组织如何为那些从事技术研发、技能实践的员工提供更多的职业发展机会和组织支持。其核心就是避免单一路径造成的拥挤问题和优秀技术人员排斥效应，开发针对技术人员的新职业通路。但其仍然以“职位”为出发点，是一种“外职业生涯”的研究范式，忽视了员工自身“内职业生涯”存在的可能性，即职业成功的评判标准可更多依据员工自我认知、自我感知等要素，在这种情况下，理论上出现了无边界职业生涯和多变职业生涯的研究取向。
3.无边界职业开发路径的理论视角转变
“无边界职业”的概念产生于20世纪90年代，DeFillppi和Arthur将其定义为超越某一单一雇佣范围设定的一系列工作机会，其特点包括多种技能、通用人力资本与可雇佣性、工作认同感、多重社会网络、个体职业管理负责等。而Rousseau将其概括为在多个组织中工作；自己指导自己的职业生涯发展；为了拓展和维持自身职业生涯而开发社会网络。无边界职业开发路径的出现打破了传统阶段论的线性划分，也打破了二元职业路径或多元职业路径过于强调“外职业生涯”的特征，因此其理论视角的转变，突出了以下几方面特征：员工可选择在不同组织之间流动，其职业开发是一种“独立于而非依赖于组织的职业路径”；职业生涯的主客体的转变，员工由被管理的客体地位转为自我管理的主体地位；组织管理措施发生了变化，传统的阶梯式职业路径被打破，晋升激励所能产生的激励效果在衰减，组织难以通过传统的激励手段换取员工的忠诚和长久的雇佣关系，而那些重视员工工作内容质量和工作生活质量的组织将更加具有人才竞争优势。
4.易变性职业开发路径的理论视角转变
易变性职业路径理论视角的出现是在无边界职业之后，正如Sullivan认为的那样，“无边界职业”这一理论观点事实上也在区分员工与外部环境，同时“边界”本身也是客观存在的，因为个人的职业发展不可能是没有边界的，无边界职业生涯的理论观点核心就是促使这一边界具有“穿透性”。易变性职业开发路径则不再囿于对“职业边界”的探讨，它更加强调和强调员工对外界条件的适应性和对生涯发展的掌控力。当易变性职业路径成为一种新的社会规范甚至是组织规范时，员工的自我开发力度将极大地增强。
三、员工职业开发模式的理论视角转变及启示
1.传统员工职业开发模式的理论视角
传统职业开发模式一般分为两种，即员工自我开发和组织开发。
员工自我职业开发是指员工为了满足个人发展需求和个人发展愿景，主动实施的提升个人可雇佣性和职业竞争力的方法，并在此过程中积累人力资本、实现职业自我完善。是在不同职业发展阶段和不同职业路径下采取有针对性的职业规划、职业变动、职业定位及相关的学习行为等。
组织职业开发是指将职业开发的主体设定为组织和管理者，甚至是人力资源管理者，它包括发展员工潜能、帮助个人制定职业计划、将个人职业计划纳入到组织人力资源规划体系中、职业辅导等，同时为了配合上述活动，组织积极采取教育、培训、轮岗等多种手段。组织职业开发的目标也是基于企业的目的，将员工职业开发作为一种战略工具。
无论是员工自我开发还是组织开发只是说明了开发的主体，并没有表明开发的内涵。为此，职业开发理论提出了新的视角，即强调职业开发本身是学习、培训、开发和教育的全视角，这一视角既包含了员工个体，又包含了组织主体。
2.学习、培训、开发和教育的全视角出现
员工职业开发的途径主要包括学习、培训、开发和教育四种方式。四者在活动的焦点、目标清晰度、时间范围、潜在价值、过程属性、活动内容、使用方法、过程的结果、学习策略、过程属性、专业训练者的角色、专业训练者的理念、重要需求的类型、评估的过程、与组织使命的关系、组织的收益等方面存在着区别。员工要根据自身的偏好结合外部环境的多方面的因素，选择适合自己的开发手段。相比较而言，开发更侧重于技能建设和归纳型策略，而学习是个人的归纳型策略，培训则强调推理型策略，教育则有非正式教育和正式教育的区分。它们都是职业发展模式的重要环节，有效的职业发展是多种方法和模式的结合。
3.培训、开发和教育的应用——基于职业管理者的分析
职业经理人和职业管理工作者在培训、教育和开发上有着不同的应用，其效能也因人而已。管理教育指以提升管理者的管理能力为目标的商学院正规教育，很多个体通过这种教育实现了职业晋升和职业转换。管理培训是指企业以提高管理技能和提高生产效率为目的的培训，它包括人力资源管理培训、供应链管理培训、领导力培训、团队管理培训、项目管理培训等各个模块。管理开发为那些“准管理者”提高其认知、行为、技能、心态等方面有更多的自我认知和提升，尤其是在实践中通过经验和教训的总结实现对个人认知的提升。
管理教育具备了管理人员的基本能力要求和基本的价值观要求，而管理开发根植于实践，目的在整个社会中起到了一个推动的作用，它使得个体在成为管理者之前就具于形成具有公司特色的管理者。管理培训则在其中起到了桥梁作用，关注于具体的跟管理职位有关的技术和技巧。而真正的管理者恰恰是管理教育、管理培训和管理开发三者共同作用的结果，这才是职业开发模式的基本出发点和立足点。
四、对中国企业人力资源管理实践的借鉴与启示
传统员工职业开发的研究主要集中于阐述主体的职业发展阶段，但由于组织内外部环境、员工群体、雇佣关系等的变化，使得新时期的员工开发出现了开发主体多元化、开发手段丰富化、开发意图战略化和开发模式无边界化等诸多新趋势，同时也为企业和员工带来了很多新问题。针对上述这些问题进行理论探讨得出有益的启示，可以为中国企业人力资源管理实践提供一定的借鉴和参考。
1.全人开发的重要意义
全人教育是全球目前比较认可的一种教育理论，事实上对于组织尤其是企业而言，全人开发也是一种职业开发理论。全人开发要求组织将各种资源作为职业开发资源，不再局限于传统企业在职业开发资源中提供的职位资源和学习资源的范畴，而包括一切可能用到的资源。
2.职业开发模式的转型
职业包括职涯、学涯和生涯的三者的关系，换句话说需要将学习、教育、培训和开发多种途径加以利用。职涯泛指与工作各阶段相关的工作选择、转换、晋升与调岗等活动；学涯为在整个生命过程中，所有的与接受教育、培训和学习相关的内容、阶段与活动；而生涯则主要是指结婚、生育、组建家庭、养育子女与赡养老人等阶段、过程与行为。而职业开发模式的变化重要的内容就是要拓宽职业范畴，当前很多企业开展的工作—家庭平衡计划充分说明了多视角开发的重要意义。
3.职业开发成果标准的转化
职业开发结果性判断一般采用职业成功作为标准，然而这种标准会根据整个社会价值观的改变而发生变化。随着无边界职业开发理论和易变开发理论的流行，每一种职业都拥有其不可比拟的价值，只要个人认可这种价值，就是一种成功的开发结果。
4.未来需要继续深化的研究方向
由于人力资本作为一类特殊的资本，其与员工本身具有不可分割性，作为投资主体之一的企业、员工自身、员工的家庭和社会如何分配人力资源开发所产生的收益是人力资本产权归属的核心问题。尤其是人力资源的流动可能带来企业人力资本流失，如何激励和保留高价值人才是企业人力资源管理领域的重大课题。
参考文献：
中图分类号：G451.2 文献标识码：B 收稿日期：2015-12-28
一、青年教师成长的阶段
①匮乏期。初任教职时，理论知识、实践知识都相对匮乏，这时他们常常遇到理论知识和实践脱节的现象，产生深深的挫折感。②成长期。随着时间的推移，他们在新的环境中适应下来。通过观察、反思、观摩，大概经过2～3年，逐步掌握基本的教学知识和技能。③高原期。从教后5～8年，教学实践知识和智慧渐进丰富，部分教师出现职业倦怠，他们开始满足于现有的状况，对教育革新和新生事物渐渐产生敷衍而缓慢的态度，步入“高原期”。④持续增长期。从教后8～15年，教学经验和技能日趋丰富，能站在更高的人生高度重新诠释和取舍教学内容，社会地位提高带来的尊严和成就感驱使他们追求更大的目标，会主动抓住机遇开始探寻专业成长的各种有效路径。
二、青年教师成长的有效路径
基于青年教师成长路上经历的几个阶段，如何缩短匮乏期，丰富成长期，加速高原期，延长持续增长期，需要我们不断地探索青年教师成长的有效路径。
1.集体备课
在很多国家，教师的工作被描述为“孤立的”，甚至有西方学者认为在如此狭小的空间和紧凑时间内迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，这无疑是个最大的讽刺，同时也是教学的最大悲剧。因此，欧美国家的教师开始有意识地摆脱孤立状态，教师之间的讨论与合作受到鼓励。我国一些地方教育部门和一线教师大胆创新，开展大中小学教师集体备课，农村和城市教师集体备课，实现资源信息交流的最大化。通过面对面或网络交流等多种形式，激发更多集体智慧的碰撞，得到有经验的前辈教师的引领，减少青年教师自己盲目摸索的时间。
2.精品课程建设
精品课程的主要内涵包括先进的教育思想、理念、教学环境，配套的丰富教学课件资源。精品课程建设以本学科课程基本体系为基础，大胆开拓创新，探索课程建设的基本规律和发展趋势。精品课程建设的主要目的是推进教学内容和方法革新。鉴于此，青年教师积极参与精品课程建设无疑是一条促进其成长的有效路径。他们成为建设团队的一员后，首先要对总任务进行全面认识，后续过程还要不断接受各种任务，在精品课程的设计、分享、交流、不断实践与接收验证的过程中，需不断与外界保持动态联系，关注最新发展，搜寻相关信息，以充实精品课程的建设。
3.教学反思
研究表明，没有反思的经验是狭隘的经验，只能形成肤浅的知识。布鲁巴赫等人提出课后备课、反思日记、观摩分析、职业发展、行动研究等五种具体的反思方法和途径，也有人从理性的视角提出反思的过程应当是：具体经验―观察分析―抽象的重新概括―积极的验证。在此过程中，提高教师的反思能力，促进教师成长。不管是具体的途径还是理性的视角，教学反思的目的都在于对已形成的教学知识的信念，对待学生的信念以及对自身能力和自我发展的信念给予以检核、评价，转变那些不正确并对教学实践产生消极作用的信念，必要时甚至要对自己的信念系统予以整合与重建。
4.在职培训
无论从职业发展还是自我发展的角度，青年教师接受正规的在职培训都是必要的。西方很多国家很早就重视教师的职后发展，提倡开放型的师资培养制度。例如，20世纪90年代以来，美国倡导融教师职前培养、在职研修和学校改革为一体的新型教师教育模式――教师专业发展学校；英国有个专门的组织叫教师中心，给有强烈职业发展动机的教师特别是青年教师提供在职教育，支持教师专业发展和教师培训。教师中心的终极理念就是服务于多样化、多元化的教育需求，致力于教师的专业发展，帮助青年教师快速成长。
研究表明，有的教师虽然从事教学工作多年，但仍在实际的教学情境中感到困惑和犹豫不决，而成长较快的青年教师都是善于应用自己积累的知识，借助内外环境的有利因素，在实际中主动寻求专业成长的有效路径来发展自己的能力。可见，教师必须注意不断地积累知识和经验，不断地反思和总结，并重视这种积累和反思的价值所在。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对思想文化的认识
首先，有必要围绕学校实际情况对思想文化进行认识。正因是结合学校实际，所以具体的认识路径可从以下两个方面进行。
（一）学校思想文化的内容
中职学校所开展的学生思想政治教育，则本身就是思想文化的组成部分。但从学校人才培养的定位上来看，仍无法完全满足学生岗位意识和其他方面塑造的需要。由此，本文所指的思想文化内容更侧重于团队协作精神、进取精神，以及建立正确的职业发展观方面。
（二）学校思想文化的形成
学校思想文化的形成正如上文指出的，发端于学校顶层设计。具体来将，就是需要学校管理层根据学校专业设计、学生就业主要去向，针对性的将岗位意识和职业发展观元素植入到校园思想文化中，最终借助各种仪式性活动和集中互动活动来深入学生内心。唯有这样，才能切实满足校园思想文化建设的目标定位。
从以上两个方面不难看出，中职学校若要将思想文化建设植根于学校发展实际，则在维系传统文化元素的同时，还应根据现代化大生产要求将岗位意识和职业发展观元素引入其中。
二、认识引导下的目标定位
从以上认识中，可以将校园思想文化建设目标定位于以下两个层次。
（一）宏观目标层次
宏观目标层次便是从学校整体层面所进行的目标定位，由于它更加注重文化氛围的营造，所以具体体现在：（1）重视岗位意识的校园氛围的形成。这种目标定位不仅取决于学校管理层的指导思想，还在于专业教师在课堂上的意识传递，以及学生管理工作者在日常活动中的推动。（2）重视对职业发展规律的理性认识。在全校范围内建立尊重自己、不断进取的思想氛围，则是满足上述认识的关键。
（二）微观目标层次
微观目标层次则是针对学校个体而言的，且着重于对新生和毕业生两个年级。对新生的微观目标定位，就在于巩固个体的专业思想，并形成刻苦学习专业技能的思想准备。对毕业生的微观目标定位，便在于突出建立正确的职业发展观方面，即做到心中有数、循序渐进的建构自身的职业能力。
以上两个层次的目标定位，实则就为下文的实践提供了路径指向。
三、实践
就实践而言，可以从以下三个方面分别展开。
（一）学校管理层设计
学校管理层应联系各专业负责人对专业岗位需求特征，以及历年毕业生的去向进行分析。在此基础上，提炼出关键的岗位意识和职业发展观要素，并在权威式管理模式下将上述要素引入到校园思想文化建设中来。根据本校实际，岗位意识中的关键要素便是团队协作精神，由此这就应在仪式性活动中得到强化。
（二）开展仪式性活动
仪式性活动实则与学校传统思想政治教育活动有相似之处，只是活动的主题已由单一的思想环节拓展到更加丰富的职业思想方面了。为此，各专业所在部门和学生管理部门，应将历年毕业生的优秀代表请到学校给新生或毕业生做专题报告，并在校园范围内开展有关主题的讨论和互动活动。这样，才能使学生觉得真实可信。
（三）实施过程的评价
之所以要进行过程评价，在于控制校园思想文化建设的实际效果。不难知晓，中职学校长期重视技能培养，而在软环境的塑造上一直处于尴尬的局面。因此，在逐渐积累思想文化建设经验的同时，还应通过观察学生行为表现和面dylw.net 谈来获得建设效果程度，并给予及时干预。
综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。最后强调，本文根据中职学校思想文化建设中的不足进行了理论探讨，但在实施中还应配合其他文化元素共同来支撑学校的发展。
四、小结
本文认为，应在校园思想文化建设的目标定位，以及实践中植入岗位意识和职业发展观的相关元素；并遵循顶层设计和下行传递，以及各种形式的文化传播来进行。最后，本文权当抛砖引玉之用。
【参考文献】
现实表明，单纯依靠外部驱动的教师培训，或者经济补偿的教师发展动力机制，无法完全承担激活教师工作积极性的任务。教师发展的管理势必要从外力驱动转向内因激活。此时，教师职业生涯规划因其对教师专业发展的唤醒、激励、引领作用，日益受到重视。
所谓教师职业生涯规划，指的是教师本人根据教育形势和学校教育的具体规划，结合个人价值实现的愿景，所制定的自身专业化发展的目标，以及为了目标达成所设定的行动路径与方法。
制定教师职业生涯规划，体现了教师职业发展的自觉性与主动性。这是激活专业发展内驱力的具体表现。如果教师职业发展的目标与道路都是清晰的，那么教师就可以超脱于外部环境的制约，具有主导和把控自身行为的意志力。如此的教师，较少抱怨现实怎么不如意，而是在遇到困难时主动探寻解决问题的办法。我在学校教书时，曾作为语文教师，与本校的数学、英语、音乐学科的教师一道代表天津市参加全国比赛。在彼时，我们的起点差不多。十几年过去了，我们各自有了不同的职业生活：我做教研员;数学老师做了校长，还是全国知名的校长;英语老师在北京，他的兴趣转向了书法，而且写得很不错;音乐老师，还是音乐老师，教他的课。这表明，同样是在教育领域，其实也可以有不同的职业发展道路，关键是找准自身的方向和定位。
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）04-99 -02
随着青年员工数量的不断增加，基层央行青年队伍的稳定性及青年员工对岗位的胜任能力已成为满足新形势下基层央行履职需要的重要保障。另一方面，这些拥有高学历、高智商的青年员工更加关注自身发展及自我实现，科学合理的职业生涯路径的选择对于帮助青年员工找准未来发展方向，增强集体认同感及归属感，形成个人与组织共同成长的良性互动机制等具有积极的促进作用。
一、基层央行青年员工职业生涯管理的现状
基层央行职位类别划分为综合管理类和专业技术类，不同的职务对应相应的级别。职位与级别是确定工资及其他待遇的依据，行政职务主要通过选拔、竞聘等方式获得，专业技术职务则通过考试、评审、聘用的方式进行认定。职务与职级并重的“双轨制”晋升法，开拓了新的晋升渠道，青年员工即使在行政职务上得不到提升，也能通过专业技术职级的晋升提高自己的待遇。
然而，由于受工作单位行政级别的限制，地市及以下基层央行员工的职业发展空间非常有限，绝大部分只能在科级、科员这两个台阶上走完仕途，中高级职称也因为受到比例制约，并非人人可聘。相应的工资、福利待遇也难以提高，青年员工对其职业发展前景及发展方向产生了不确定感和迷惘困惑，在一定程度上影响了基层央行青年员工队伍的稳定性，特别是在沿海发达地区，高学历的青年员工跳槽商业银行、政府部门的现象时有发生。虽然近年来，央行各级分支机构逐步重视对青年员工成长成才的培养，将职业生涯规划作为发掘青年潜能、合理配置人力资源的重要举措，尝试引导青年员工科学规划职业生涯，与职业生涯管理相关活动的开展也取得了一定的成效，但是这些相关行为并没有形成系统化的、完整的职业生涯管理活动，职业生涯管理大多停留在注重整个队伍的层面，缺乏针对性。由于缺少针对胜任力切实有效的测评，部分青年员工存在能力及个性与工作岗位不匹配的现象，例如，适合在业务岗位工作的青年员工，却担任着综合管理类的职务，这种人职不匹配的现象对组织的发展来说是一种障碍，对个人的职业发展来讲更是一种扭曲。
二、基于胜任力规划职业生涯的优势
1973年，哈佛大学教授麦克里兰（David C.McClland）首次提出胜任力的概念，随后众多学者相继从不同角度阐述了对胜任力的定义，试图以量化的方式找出优秀员工与一般员工之间差异的个体特征。综合来看，胜任力是指“个体所具备的，能够以之在某些具体职位上取得优异绩效表现的内在的稳定特征或特点。”具体来讲，一个人对岗位的胜任力主要由外在表现和内在因素两部分构成。掌握符合岗位需要的基本知识和技能是易于观察和测量的外在表现，这部分能力可以通过培训来改变和发展。而价值观、自我定位、特质和动机则是个体所具备的内在稳定的因素，虽然难以测量，但却对个体的行为与表现起关键性作用。
胜任力模型不仅可以明确青年员工的工作能力、工作需求、岗位职责，为其提供清晰的职业标准和方向，帮助其不断修订职业目标，实现职业生涯可持续发展。而且可以帮助管理部门有效识别满足不同岗位的胜任力因素，并以此为依据为该岗位选拔合适的人员，为员工的继续培养和教育提供具体的参照标准，从而有针对性的培养。下表列举了传统职业生涯管理与基于胜任力模型的职业生涯管理之间的主要区别。
概括来说，基于个人胜任力来规划其职业生涯至少具有以下优势：一是有助于更好地帮助员工制定职业生涯规划。从优秀个人的关键行为出发来确认职位要求，有助于员工客观分析自身优劣势，准确定位个人发展方向，制定合理的发展规划；二是有助于实现人―岗匹配。要求将管理的中心从“人―职”的匹配转移到“能―职”匹配上，保证组织最重要的人力资源得到动态合理配置；三是有助于促进员工持续提升自我，以保持胜任能力来应对不断变化的环境挑战；四是有助于个人和组织间建立共同的发展愿景。着眼于优异绩效，而不仅仅是个人达到工作资格的要求，注重工作过程，促使员工自觉将自我成长与组织发展融为一体，从而在实现个人能力提升的同时提升组织整体绩效水平。
三、构建基于胜任力模型的基层央行青年员工职业生涯管理
开展以胜任力模型为关键环节的职业生涯管理，需统筹协调青年员工个人职业发展与基层央行人力资源发展，从岗位分析、培训、绩效考核、职业发展路径等方面着手，评估青年员工的胜任力现状和当前工作状态，帮助他们充分了解个人行为特质，设计出与基层央行发展相适应的职业发展目标。
（一）基于胜任力模型的岗位分析
根据胜任力冰山理论，通过确定绩效评估指标、制定样本、识别关键行为、确认胜任力要求、确定模型检验等5个步骤，采用行为事件法，在对优秀青年具有的关键特征进行全面分析的基础上，建立青年员工胜任力标准。岗位分析既要体现显性的知识技能，又要体现能够决定行为及表现的深层特征。要针对具体部门分门别类制定细化胜任力标准。根据人民银行三定方案，可将基层央行岗位划分为五大类：货币政策类、外汇管理类、国库会计类、金融服务类、系统建设类，如货币政策类岗位强调宏观经济金融专业背景，系统建设类偏重沟通协调能力等，每大类再根据岗位归属相应设立子岗位，明确各岗位性质、职责等，编制《基层央行岗位胜任力指南》，发放给青年员工。
（二）基于胜任力模型的培训开发
依据分析结果，对青年员工的能力现状和胜任力模型所要求的岗位胜任力要素进行对比，评估二者的匹配程度，找出二者之间的差距，并确定培训方案。
一是科学制定培训计划。将培训计划同组织需求、目标协调起来，根据能力分析的结果对青年员工进行职业生涯早期基本胜任力和岗位特征胜任力的培训。培训内容要兼顾通用能力和业务能力的要求，在对满足岗位胜任力需求的岗位技能和工作态度进行培训的同时，强调对员工个性特征、工作动机和自我评价等潜在胜任力因素的培养。
二是建立激励约束机制。建立学习培训档案，记录青年员工培训经历、学习表现和培训考试考核结果，并作为奖惩、定级、晋升职务的重要依据。对按规定应接受培训而无正当理由不参加培训或培训成绩不合格的，年度考核不能评为优秀，引导青年员工注重自身素质和能力的提升，激发青年员工自觉学习、积极参训的内在动力。
三是完善质量评估制度。形成科学、合理的评估指标体系，促进培训质量的提高。通过青年员工在工作时间或情景模拟中的具体表现，检验其岗位特征胜任力要素掌握的实际情况，及时反馈结果帮助青年员工关注自身欠缺的胜任力因素，强化培训效果。逐步落实培训与使用相结合制度，做到不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔。
（三）基于胜任力模型的绩效管理
按照“目标设定―绩效辅导―绩效考核―沟通反馈”的环节对青年员工进行评估考核。在充分考虑基层央行发展目标在不同岗位中的职能分解要素的基础上，通过有效的工作分析定义法，按照从部门到个人的方向设定考核目标；在日常工作中，当青年员工完成某项任务时，所在部门负责人应及时反馈完成情况，指出问题并一起探讨改进对策，帮助青年员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法；运用量化指标对青年员工的德、能、勤、绩、廉等进行全面分析测量，先分项评分，再综合评分，提高考核结果的准确性。
（四）基于胜任力模型的职业发展路径
充分遵循职业发展中能力增长的轨迹，为不同能力、不同特质、不同阶段、不同层次的青年员工提供既有利于培养和积累能力，又能实现个人和组织双赢目标的职业发展路径。
一是分类别的职业通道。建立行政职务和专业技术职务并重的双通道发展模式，基于青年员工能力和个性的客观差异，帮助其确立不同的职业定位和取向，指导走管理通道的青年员工通过承担更多的责任来实现职位晋升，走专业技术通道的青年员工通过技能和经验的提升，成为本职工作的专家。
二是多岗位的复合培养方式。建立内部岗位轮换制度，为优秀青年的内部流动创造条件。以培养复合型青年员工为目的，有意识地安排轮换不同工作，让其学会多种能力以适应复杂多变的环境。如新行员在实习期，在各个岗位上轮流工作一定时间，最后将其安排到适宜的工作岗位上。
