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【中图分类号】F250【文献标识码】A【文章编号】1674－4993(2016)01－0119－02
一直以来，在工程管理中，工程项目的经营管理都是不可忽视的关键工作，并且其自始至终贯穿了整个工程建设。就工程施工企业而言，项目经营的成败直接影响其是否盈利，对施工企业的生存与发展带来直接的影响。在工程建设期间，应该做好项目管理各个方面的交流与总结，能够做好成本的管控，具体而言，需要从项目经营管理的现状与对策入手，然后具体分析项目工、料、机生产费控制，风险管理等方面，才能够为企业管理水平的提升奠定良好的基础条件，从而让企业在激烈的市场竞争之中占据一席之地。
1工程项目经营管理现状及对策
1．1现状
法制制度的完善，让建筑施工企业的管理朝着标准化、法制化以及国家化的方向不断前进，通过不断的实践以及国外工程项目经营管理经验的借鉴，对于现阶段的经营管理发挥了重要作用。虽然在项目的管理方面取得了一定的成就，并且也出现了符合国内建筑企业发展的管理程序、管理模式以及管理方法等，但是因为传统思想的制约，使得项目管理难免会存在弊端，直接对企业的经营发展带来制约，如传统的项目管理更注重眼前效益，而现阶段的项目管理则更偏向于整体的把控。那么，积极改善，确保经营管理理念能够适应发展要求，就成为施工企业管理的重中之重。
1．2发展对策
项目经营管理指的是对于建筑施工项目各种事项的管理与监管。项目部作为施工一线组织，做好项目经营管理，才能够实现经济效益的丰收，一旦出现经营不当的局面，很容易让企业丢掉整个市场。所以，作为建筑企业就应该强化的项目部的管理，尤其是项目部所涉及到的人工、材料、机械生产控制费用;风险管理控制;成本管理控制。只有通过一定的经营管理手段，才能够推动工程项目经营管理的不断发展，让经济效益推动社会效益的全面提升，这样才能避免经营管理受到其余不确定性因素的影响。具体我们从下面的章节做出具体分析。
2项目人工、材料以及机械费控制管理
2．1人工费的控制管理
建筑工程的人工费用是包含在工程合同之内的，不会单独加以反映，所以，对于人工费的控制只需要按照合同要求实施就行。对于工程项目施工队伍的人工费用可以根据事先编制好的目标成本人工控制，如果施工队伍全年所完成产值当中的人工费用大于或者是等于全年的工资总额，那么人工费就会出现亏损情况。在人工费用的控制中应该注意到:控制用功数量与用工单价，提高劳动生产效率;尽可能将非生产人员的数量减少;注意人机的配套以及劳动的组合;有效地利用一切工作时间，杜绝出现工时浪费的现象;减少非生产的日常工作时间。在人工费的控制上，还应该细化到每一位施工各人员的各项经费的控制上去，比如工资、补贴、福利等，都需要进一步考虑，才能将人工费的控制管理落实到更具体的位置上去。
2．2材料费的控制管理
通过成本的分解，能够得到工程所需要的各种类型材料的实际数量，然后根据市场的调查以及采购招标将材料的价格与总价确定好，同时，将施工队伍指定工程完成所需要的材料数量与价格确定好。施工队伍所需要的材料消耗都应该根据合同进行相对应的处理，并且控制好施工队伍材料的消耗量，实施节奖励、超惩罚的控制制度，具体控制管理如下:第一，按照工地试验或者是定额来使用材料，一旦超量，必须处罚。第二，对于定额中的场外运输出现的损耗以及场内的定额消耗需要做好具体的控制。第三，做好材料的回收利用。第四，避免出现场地的二次倒运费用产生，因为一旦出现倒运，不仅会浪费材料数量，还会增加机械费用和人工费用。第五，在外购材料时，要做好材料质量以及市场价格的比较，进行充分的调查，选择物廉价美、供货及时，拥有良好品牌信誉的材料生产供应厂家。材料确定的价格采购费用一般不能够超出中标价。一旦超出，要及时考虑工程造价增涨预留费的使用。第六，完善材料仓储管理，做好入库要点收，要记账，并且必须附带材料质量合格证明书;在材料出库时，需要做好点付、记收，确保领用手续的完整。在工程项目中，材料费用占据了较大的比重，很多项目施工就是因为出现材料的严重超量或者是采购材料的价格远远高于市场平均水平而出现亏损。所以，在经营管理中，项目部必须要对材料的采购与使用做好认真的研究，严把材料关。
2．3机械费的控制管理
对机械费用的选择与控制，本文就是一个博弈的过程，在博弈中，要懂得多联系市场实际，根据市场的走势进行分析。对于通过成本所分解得到的机械类型以及使用费额的主要控制方法包含了:第一，做好油料消耗的严格控制。根据实际工作当中机械耗油量，将耗油指标确定出来，然后根据实际的工作量来确定油量。第二，机修费:机械修理费用需要严格控制，首先从操作人员的技术素质入手，严格的按照相应的操作规程进行机械操作，能够根据环境条件合理使用机械，定期开展机械设备的维修与保养工作，如此就能降低机械的折旧度与损耗度。另外，如果操作人员拥有较高的水平，一般的保养与维修工作也能够完成。如果遇到大修，则维修费用必须进行市场的调查。第三，在控制机械的租赁费用时，可以通过三种方式来实现。其一，按照工作量来计价，这属于相对较好的方式，一般都会选择这一种方法。其二，按天数计价。这是最不可取的方式，除非时间短，工程量较少，通过分析，对于项目有利，才能够选择这一种方式，但是在合同当中需要将工程量的考核以及停置的时间考虑到其中。其三，按照台班来计价。在租赁机械时，要考虑到所租赁机械的实际用途，才能选择合理的租赁方式。在租赁价格制定时，要做好市场的调查，通过详细的比较之后再确定价格水平。如果无法根据工作量来承包租赁或者是无法使用定格台班的产量来加以考核的特种机械，在租赁使用过程中，就需要进行合理的调度，充分的安排，确保其使用效率。
3工程项目风险管理控制的流程及内容
在工程项目风险管理中，对于工程项目风险的分类、产生原因、风险的规避与识别等方面都需要做出详细的描述。
3．1风险管理流程
3．2工程阶段的经营风险规避措施
就公测阶段的经营风险主要偏向于现场的经费使用。现场经费一般包括现场管理人员工资、现场办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费、保险费、招待费、检验试验费、工程排污费、特殊培训费等，内容多，人为因素多，不易控制，超支一般较为严重，根据现场经费的收入，实行全面的预算管理，对一些不易控制的项目如交通差旅通讯费可实行包干制。对于一些不宜包干的项目如业务招待费、信息费等可通过建立严格的审批手续来进行控制，只有如此操作，才能够将工程实施阶段经营风险的规避做到最佳。总而言之，对于工程项目的经营者而言，在经营管理方面不仅需要一定的组织能力，同时还要具备辨别是非的能力。能够熟悉建筑法、招投标程序、合同法等与工程项目相关的法律法规知识和业务。在经营管理中，也只有真正地做到“害人之心不可有，防人之心不可无”，警惕天上没有掉馅饼的好事，才能避免工序项目的经营管理面临风险。
4结语
总而言之，在工程项目的经营管理中还会涉及到方方面面的内容，只有在具体的经营管理环节，通过各项管理制度，确保经济措施、管理措施、组织措施、技术措施以及合同管理等都能够相互的结合起来，才能够对项目经营管理加以强化，才能推动企业朝着更好更快的方向发展。
参考文献
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［2］陈丙军．浅谈建筑工程项目的经营管理［J］．价值工程，2012，07:104．
中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2016）21-0183-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.21.089
在竞争较为激烈的市场经济环境当中，施工企业最重要的目标就是将自己所获得的收益实现最大化。但是在中国目前的市场经济发展情况下，因为其日益严峻的竞争状况，企业将会面对人工费用的大幅度提高，工程的整体机械化水平增长，这使得企业所承包的工程项目带来的收益较之以往将会大幅度减少。在如此残酷的市场发展环境当中，企业如果要长期健康地生存下去，就需要在企业内部构建起一套切实可行的管理模式，并在实施管理的过程中给予逐步完善，才可让企业在进行工程项目经营的过程中得到良性发展，逐渐在残酷的市场竞争当中寻找到优秀的长期合作伙伴，让企业的发展得以稳定。这是工程项目企业始终不变的目标，增强工程项目管理费用的动态化管理，则是能够较好地完成上述任务的必要前提。笔者所提到的工程项目经营管理费用的动态管理，简单地说，就是按照工程项目本身拥有施工时间较长、工程产值高、价格变化性强等诸多特性，这让企业所经营的工程项目在进行施工的过程当中，在不同的施工时间段产生的价值有所不同。所以企业在进行费用管理的过程当中，需要按照工程作业的不同进度，探寻在这个过程当中可能会让施工成本产生变化的原因。并在此基础上利用动态预算的方式，对工程的施工成本进行实时控制。
1 工程项目中的管理经营
在工程企业当中所进行的项目管理是全过程的，它是企业动态性与系统的高度统一，在企业进行项目施工的过程之中，项目管理起到了重要的桥梁作用，它把施工、财务、技术、建材等施工中的重要部门进行了连接。工程项目管理之所以是全程性的，是因为从工程最初的招投标开始，一直到工程施工全部结束，该过程中的所有阶段都是将费用作为中心。并围绕费用进行合同的签订、施工、相关建材价格的预算、技术人员报酬的结算等，这些都属于工程项目管理的范畴。工程项目管理的动态性指的是，企业需要随时对工程项目当中所使用的相关施工技术和项目经费的预算进行关注，并定期将结果反馈到相关部门。企业还需要在施工现场进行相关资料的收集活动，并按照所收集到的资料制订相应的对策。尤其是掌握企业在施工过程中因为技术所存在的风险导致损失后引起的经费损耗，企业需要针对这一状况做出相应的规划。
工程项目管理中的系统性指的是企业在进行项目施工的过程当中，企业当权的相关技术施工部门，例如施工部、建材采购部、技术部、财务管理部门等，都需要加入企业工程项目管理的系统当中，每一个都不能
缺少。
2 工程项目的动态管理
笔者针对企业在施工现场进行的动态管理，从经费的管理控制方面将其分成以下三个部分：
2.1 在工程施工前期做好相关的准备
2.1.1 企业需要按照中标资料及现场施工要求图纸，对该工程当中所需要使用到的施工技术、工程总造价以及总造价依据等进行评估。将评估结果转交给工程企业当中的物资部门和施工经理，以保障企业能够在施工前期做好机械设备、工程技术人员、施工材料等一系列前期准备的工作。
2.1.2 企业对此次工程总造价的估算，还应该包含有企业在工程项目施工各个阶段当中的费用计算。计算的项目包括有工程材料的费用、施工技术人员的工资、相关机械器材的使用费用，并把每一个项目的使用明细交给企业项目管理的高管层，将该资料作为企业对工程项目宏观掌握控制的第一手资料，同时也给企业前期资金的准备和相应施工过程所需要的费用提供可靠的参考依据。在施工之前判定一个工程项目是否已经具备了良好的条件，其依据就是在该工程项目当中，企业是否就工程中的各个环节做出了全面精准的规划。
2.2 在工程施工当中需要做好的三个部分
2.2.1 在进行施工时，企业需要做到合理精确地进行分包项目的进度控制，并使用动态预算法，了解在工程施工过程中，相关资金的走向，杜绝在施工过程当中分包队伍因为经费不足而产生的工程进度停滞，并且依靠施工、技术以及各施工部门所交回的施工信息，做好对工程项目总经费变动资料的准备工作，计算施工中工程量的变化。建材费用的变动和不可抗力等诸多风险，使工程中实际所用到的费用超出了合同上的原本定额。企业使用联系单、索赔报告和签证单等方式，对业主提出相应的费用提高请求，并且告知企业中的各个部门，需要及时把经费变动详情上交到企业高管层，让业主可以验证企业在施工过程中的确存在有经济损失，从而让业主提高付款比例，保障工程施工可以有序
进行。
2.2.2 企业因为其自身因素，让工程中的管理成本提高，致使合同中原有的造价款不足时，基层需要尽快向企业高管层进行信息上报，并让企业依靠合理的办法同业主沟通。以此博得业主的理解，给予企业相关的补偿。若业主拒绝补偿，企业就需要使用自身消化的方式，最大程度降低损失。
2.2.3 企业还需要对施工中费用产生变动的环节所牵涉到的资料进行存档，做到有凭有据，为接下来的经费结算做好准备。
2.3 施工完成阶段
2.3.1 在工程临近完结之际，企业需要做好工程项目资金的结算编制工作。在进行结算编制的过程当中，企业需要把各种风险用科学的办法，计算进资金编制内。同时与业主之间进行友好的交流，让业主对施工过程中产生的各方面资金变动有一个及时的了解，为企业带来最大程度的利润。
2.3.2 针对分包商做好经费的结算工作，通过合理的科学计算方式，确定应交付给分包商的相应工程款，并在此工程项目中完成出色的分包商建立合作关系，为企业今后的运作打下良好的基础。
3 动态预算
所谓动态预算，就是企业把工程项目当中各种动态原因产生的费用流向都加入到经费的结算过程之中，并且让企业向业主提交的结算报表能够准确针对工程中所使用到的费用进行描述。当下我国所使用的工程款结算方式一般是参考《建设工程工程量单价计算规范》或者使用预算定额单价的方式进行。笔者认为，使用上述办法对工程造价进行核算时，对价格的变化原因考虑很不周全，为了杜绝这种原因，使用工程款的动态结算就显得很有价值。
按照国际标准，对工程项目当中已经结束投资资金的运算，使用的办法为调值公式法。这种资金的结算方式一般是通过业主和企业进行商讨约定，在施工项目当中，各工程部分的比例系数在招标书中要求工程企业在投标过程中就明确提出，并在之后的环节当中给予
证明。
例如，在某一施工项目承包合同之中，企业与业主约定工程项目资金的结算方式为动态结算，依照工程完工时该地区施工造价相关管理机构所的材料费、机械使用费和人工费指数进行资金的计算，这三种费用在工程项目当中所占据的比例分别为60%、15%和10%。如果在此工程全部完工时，依照该地区现有的价格指数进行工程资金的结算，工程材料费、人工费与机械使用费都有上涨，上涨幅度分别为90%、50%和30%，在进行工程造价结算时，应比较原有合同看增加了多少。
解法：0.6*90%+0.15*50%+0.1*30%=91.5%。所以在结算工程造价时，应比原有合同提高了64.5%。我国自进入市场经济后，其竞争激烈程度正逐年增加，而在企业中各个项目所使用到的经费，也会随着诸多原因产生多样性的变化，这让工程企业在进行价格预算的过程中常常会出现大幅度价格的变动。为了阻止这一现象的发生，采用动态预算的方式进行价格的结算就显得很有必要，它可以有效保障企业在施工过程中经济利益始终不受到影响。同时笔者认为在进行工程项目施工的过程之中，为了让企业获得的利益最大化，还需要对工程中分包商的费用进行严格控制。其中使用动态结算是最为行之有效的办法，能够有效提高企业的利润。
4 结语
企业针对工程项目经费的动态管理工作的开展，需要企业中各个部门之间实现通力协作，并且也要求企业需要拥有大量的动态管理技术人员参与工作。加上科学有效的成本经费结算方法，才能够真正实现经费的动态化控制，减少资金的不必要浪费，让企业获得最大的利益，同时让企业内部结构呈现良性化发展。
参考文献
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中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：
1、概述
“经营”字典解释是治理管理，对于今天我们的议题来说更侧重于管理，而对于水电施工的经营管理来说应一分为二的说，即是争创效益和成本控制，离开一方单纯的谈论另一方都是不合实际的，也不能做到水电施工的全面经营管理，二者相辅相成，紧密结合才能真正达到经营管理的目的。
2、争创效益
争创效益简单的理解就是在成本不改变的情况下，通过积极的努力增加产值的收入。主要是要作好以下工作：
2.1、细化分解项目合同文件
现如今投标一般都将施工交通、供电、供水、细部结构、场平道路、文明施工等项目包含在相应的单价总价费用中。面对水电施工的多变性，难免在后续的施工中出现实际情况与合同文件不相符合的地方。作为项目的经营管理人员应清楚的了解合同中各个费用的组成，熟悉所有单价包含的内容。从合同中一点一滴的找出纰漏，以此为切入点索赔费用。
2.2、仔细审核图纸及相关技术文件
针对水电施工图纸多而杂的实际情况，技术人员应严格新图校核，对每一份图纸仔细认真验算。建议通过技术人员的校核验算，找出设计图中计算偏差部分，并通过与设计等单位沟通、核实，最终业主承认了此部分工程量，按相应的程序给予了结算。
2.3、加大现场签认力度
施工现场千变万化，索赔机遇稍纵即失。现场技术人员对每一笔设计图纸以外工程量都要找现场监理签认，及时向相关人员反馈信息及签认单据。收集好一手资料，为后续索赔工作打好基础。建议在项目管理中相关负责人定期对签认工作中表现突出的人员给予奖励，以此可以极大的激发和鼓舞全体员工争创产值的决心和信心。
2.4、注重突发事件的索赔
出现暴雨、停水、停电、山体滑坡等突发事件，项目相关人员积极组织，指派专人负责，当日发生费用当日签认。此类事件一般按签认数量结算，人工、机械按计日工单价结算，计日工单价一般都高于结算单价中的人工费用，此类索赔极大的增加了项目产值的收入。
作为水电施工的经营管理人员，在日常的经营管理工作中主要是要作好以下工作：
⑴ 全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。
⑵ 及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标项目资料和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。
⑶ 学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。
⑷ 在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法，在投标过程中是非常有用的。
3、成本控制
3.1、施工成本管理的重要性
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见施工项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
3.2、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径
项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：
⑴ 搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
⑵ 围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。
⑶ 查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。
⑷ 制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。
3.3、实施全面成本管理，将成本管理落到实处
目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：
⑴ 目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。
⑵ 单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。
⑶ 项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。
⑷ 已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。
3.4、水电工程施工经营管理成本控制的方法
⑴ 强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。
⑵ 推广项目成本核算，降低消耗，节支增效
从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。
⑶ 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作。
采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
⑷ 严格过程控制，加强成本管理
承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
⑸ 改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理
改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
水电工程具备较复杂的施工结构，工期较长并且规模也很大。在水电建设中，通常也会涉及多层次的施工技术指标。受到现场地形的影响，水电工程相关的项目管理也表现出较强的复杂性特征，同时涉及到繁杂的项目内容。在这种情况下，水电工程的经营管理就占据了很重要的地位，相关人员需要从根源入手来改进项目经营管理的整体水准。只有完善了经营管理，才能够收获最大化的水电工程效益，同时优化配置水电工程的施工资源。
一、项目经营管理的重要意义
在国民经济中，水电工程占有很重要的地位。完善水电工程的相关建设和管理，能够为整体经济的进步提供必备的支撑。相比而言，水电工程本身就包含了繁多的建设项目和施工内容，这种现状也增加了项目管理中的难度。这是因为，水电项目具备高风险和高强度的特性，施工难度相对也是较大的。在复杂环境下，水电项目建设也会遇到不可预测的地质风险和隐患。与此同时，水电项目也具备自身的特殊性，水电建设的行业整体具有显著的垄断特征。在市场经济中，水电项目企业通常只需要面对行业内部的竞争，因而很多企业并不具备较强的竞争认识。面对新的形势，水电工程本身的价值和重要意义也日益突显。近些年来，各行业都逐步重视了项目工程的日常监管，水电工程也有必要提升项目管理的整体质量。只有加强了各环节的水电项目管理，水电工程才能拥有更显著的经营实效。由此可见，项目经营管理应当构成水电工程不断完善的根基，相关企业在强化管理的同时也能够收获良好的项目实效，进而提高综合性的竞争实力。
二、水电项目经营管理的整体思路
水电项目密切关系到宏观的国计民生，因而长期以来这类工程项目都受到了政府较高的重视。然而，水电工程相关的企业并没能拥有较强的竞争认识，通常倾向于满足现状。在这种思路下，企业并没能从根源上提升经营管理，因而也很难符合现今的市场竞争需求。但是实际上，项目经营管理的完善程度直接关系到水电工程能够达到的质量和效益。如果企业无法扭转不适当的认识，那么将会很难获得显著的竞争地位。因此，水电项目的经营管理应当秉持如下的根本思路：从理念转型的角度看，水电工程应当逐步转向经营型的项目建设，逐步摆脱单一的施工管理。作为水电建设的相关企业，有必要引入商务管理的新理念，采用项目评估的经营管理模式。在现有体制基础上，逐步缩短水电建设涉及到的管理链条，通过这种方式来提高应变力和管控力。水电工程的相关企业有必要构建多层次的项目管理机制，推行精细化的水电项目监管，以此来突显项目监管中的各项要点。在经营效益的指引下，企业要强化考核，构建新型的资源市场。只有从全面的角度加以改进，才能够有序配置现存的项目资源。
三、具体的完善措施
水电工程内部包含了多层次的内容，同时也设置了较高的技术指标。在履行合同时，企业就需要给出全方位的管理思路，以此来应对水电建设中的各类难题。具体而言，水电工程完善项目经营管理的可行措施包含了如下：1.做好整体的规划。从现今的市场趋势来看，水电项目相关的企业都面对了剧烈的项目市场竞争。为了赢得竞争，企业就需要拟定明确的经营管理规划。只有做好了先期的规划，企业才能够拥有竞争中的独特优势，在此基础上获得优良的项目效益。例如在签订具体的项目合同前，企业需要通过全方位的考察，明确当地与之相关的政策和法规，透彻了解各类施工材料的市价。在全面规划的基础上，才能够进入后期的项目建设。2.完善内控机制。项目经营管理的关键点就在于完善内控。对于水电企业而言，工程项目能够达到的整体质量密切关系到内控的落实。这是由于，如果内控存在缺陷，企业将会损耗较多的无形效益，因而影响到整体项目的建设质量。在项目管理中，企业有必要因地制宜，不断完善现有的内控机制。针对项目建设中的各类人员，都要设置明确的职责。通过考评激励的措施，激发项目相关人员的积极性，在此基础上赢取最大化的水电项目效益。3.优化配置项目资源。水电项目建设的各个步骤都不能够缺少资源。为了提高效益，企业就要在确保优质的基础上，想办法减少项目整体的投入成本。实现成本控制的目标，就要依赖于优化配置现有的资源。水电工程通常会消耗较多的建设资源，企业有必要整合各类的资源，从而确保优化配置现有的项目资源。在优化配置的过程中，企业也应当确保资源配置的动态性，减少投入并且提高收益。
四、结语
对于水电工程而言，项目的经营管理通常包含了很多内容；具体在落实时，相关人员也需要密切联系各环节的项目管理以及项目经营。在各类工程中，水电工程与平日生活以及各行业生产的关系十分密切，因而有必要从根本上改善现有的项目管理。然而截至目前，水电工程项目相关的经营管理仍没能达到完善，有待长期的改进和提高。未来的实践中，有关人员还需要不断摸索经验，从而服务于水电项目综合质量的提高。
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Keywords: Bridge engineering; project management; pre bid management; project process control
中图分类号：U615.1
我国目前绝大多数大型路桥施工企业均为国有企业，做好工程项目、控制好项目成本既是企业自身发展的根本需要，又是企业肩负的社会责任。施工单位如何做好项目经营管理，个人认为应分为三个不同层次进行。
1标前经营
1.1项目前期跟踪
桥梁工程作为重要的基建项目，投资方一般为国家政府部门，设计方一般为国有大型设计院。作为国有大型桥梁施工企业，因历史原因或多或少与投资方、建设方有一定的合作经历和信息来源。施工企业通常设有专业的项目跟踪团队，应充分把握信息和运用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人脉关系。做好项目前期经营策划，主要目的是组建
投标工作机构；跟踪和研究设计文件、招标文件、合同条款；风险分析；建立标书编制、定标会审、投标制度。
1.2设计阶段参与
当项目确定立项进入设计阶段后，施工企业应充分发挥自身的优势尽最大努力介入设计。当然并非是采用不正当手段干预设计，而是充分运用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计方在施工图设计、施工图预算时提供更加实用的施工方案、方法和更切合实际的措施设计。通过参与设计，不仅可以使后面的投标阶段更加详实地掌握项目信息，又能展示自身综合实力，博得各方更多的认可，甚至可以在某种程度上使设计院的预算更加精准，从而提高预算，使投资方的造价更为可控，同时假设自己中标也能对项目本身经营做出更多、更早的部署。尤其是BT项目战略意义不言而喻。
1.3项目投标
作为参与了设计的企业，对项目的特征十分清楚。并根据项目前期经营策划的部署，委派经验丰富的技术、经济人员精心编制标书，组织企业内部专家会审定稿。关于标书中经营战略、技巧可结合标的特征参考各类专业书籍和运用专家智慧。
2项目过程控制
2.1成本预测
项目中标后，经营负责人从公司层面转入项目部层面。但公司应向项目相关负责人员办理好技术、经营战略交接，做好项目成本测算，向项目部下达成本控制目标，明确项目控制指标。做项目“预则立、不预则废”，一个成功的项目一定是事前有规划有预算、事中有控制、事后有总结。提倡
先算再干，避免边干边算，杜绝先干后算。项目部应在接手后根据设计图纸和现场实际情况，重新再次做出项目成本测算，与公司下达的指标进行比较，确定项目控制的适当目标，既是对公司负责，也是对项目全体参建员工负责，通常项目经营目标控制的成败直接关系到全体参建员工的收入。项目
成本测算同时为项目实施全过程各类成本的控制提供指导依据。
2.2项目实施性经营策划
集思广益，通过开会和群体交流，在项目正式开工前，做好项目策划。充分了解项目分部分项工程的特征，如哪些可能是处在影响项目总工期的关键线路上的；哪些是技术特别复杂的；哪些可能会严重窝工的；哪些是会亏损的；哪些是盈利的；哪些可能通过变更扭亏为盈的；哪些是风险高可能造成严重损失的，根据讨论结果提前编制好相应的应对策略，并落实到相应岗位人员。项目实施性经营策划已经确定，原则上在整个项目实施工程中都不应调整，应作为全过程的指导性文件。
2.3加强技术方案比选
在确定的资源单价前提下，构成工程主体的人工费、机械费、材料费基本为固定的。但是不同的施工方案，决定了项目在措施工程费用上的投入成本。同一工程实体，比如现浇混凝土预应力连续箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差异可能会很大，如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。如何选择适当的方案，应由技术部门提出多个可行的方案，在技术、经济、安全、生产等各部门通力合作下，集思广益，使选择的方案能满足质量要求，能在规定的工期内完成，能降低安全风险，便于施工操作，同时还应该是单价分析比选后综合成本最低的。选择合适的施工方案，是项目成本控制成败的前提，必须高度重视。
2.4“量”与“价”的控制
2.4.1“量”的控制。
工程数量的控制：首先应建立工程数量台账，内容涵盖与业主合同工程数量、变更调整后工程量、实际投入数量、与分包协力方结算量。各量在同一清单中明列，随时更新，可以有效防止对业主错计量、漏计量；发现工程过程中存在的异常；防止对分包方超计量；同时还能提前谋划，规避审计风险。
物资数量的控制：在确定的施工方案前提下，无论是主体工程材料还是措施项目材料的理论量按理都应该是固定的。控制好材料损耗水平的有效措施之一就是限额发料和经常性材料盘点。国内大多数大型桥梁施工企业都有一套适用于自身水平的材料消耗限额规定，施工过程中应经常将材料实际消耗量与限额进行比较，找出问题所在，及时纠正。
机械量的控制：在项目实施性经营策划中就应该根据实施性施工，做好设备的进退场计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。
2.4.2“价”的控制。
物资价格的控制：对大宗物资原则上应通过公司平台，通过公司集中招标确定供货商、供货价。对于地材应通过市场调研，就近项目所在地选择质量有保障、价格合理、资信度高的供货商。原材料的采购应根据工程进度需要合理确定进货批量与批次，降低材管费用，减少库存材料对项目资金的占用率。
人工价格的控制：成本预测阶段，基本就已经确定了劳务分包的单价和分包内容。成本测算人工费的依据一般是在项目开工前一阶段公司范围内的价格水平，除非遇到通货膨胀或价格大幅波动，正常情况下是与项目实施过程中基本处于同一水平的，过程中主要将分包价格控制在测算范围内。
机械购置与租赁价格的控制大体与人工价格的控制方法相同。
3变更索赔
变更索赔是一项开源工作，必须从项目初期开始抓，贯穿于整个施工期，它依托于项目施工与合同，但通过运作也可以跳出合同。有些是纯利润、有些是弥补损失、有些是避免损失。变更索赔首先必须明确一个观念：变更索赔不是无理取闹，而是为了维护施工企业自身利益和完善投资方造价管理的社会责任。我国建筑市场在经过近20年的发展，施工索赔越来越被重视、越来越正常化，是企业获得经济利益的重要来源。
3.1索赔意识
对并非自身过错受到损失或承担合同规定之外的工作所付出的额外支出，施工企业都有向业主提出时间或经济上要求补偿的权利。项目上应有专门人员负责从项目开始至结束全过程跟踪，发现索赔点，及时收集相关全部第一手材料。索赔报告必须准确，内容详实，证据充足，条理清楚。索赔报告的递交应该及时，但必须注意时机，应尽可能事先与相关各方做好沟通，切不可贸然上报造成不好印象，使后续谈判工作陷入被动。
3.2组建强有力的、稳定的变更索赔团队
变更索赔是一项复杂细致而艰巨的工作，需要一支知识全面、有丰富索赔经验、有责任心的稳定的团队。索赔报告递交之前应经过变更索赔团队评审，综合团队人员意见、凝聚团队智慧，使报告更加充实，同时制定索赔谈判战略和策略。
3.3索赔谈判
因承建方与发包方双方签订了合同，要想索赔，不是一件容易的事情，这不但涉及工程经济、施工技术、法律，还涉及到许多方面的问题。谈判要成功，就要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，灵活机动。影响谈判成功与否的因素大致有：圆满完成合同约定的工程建设，质量、进度、安全各个方面是否做得让业主满意很重要；及时上报索赔报告，且时机恰当；资料齐全，论证充足，计算方法和金额适当；各方信息通畅；搞好各方关系，防止对立情绪；主谈判人职务适当，充分展现己方诚意和重视程度；尽量小范围谈判，避免大会。
4结语
综上所述，本文结合个人实践经验，从桥梁工程施工项目的标前经营、过程成本控制、变更索赔三个层次阐述了对项目经营管理的一些看法。
参考文献
1.1 研读合同
工程中标后，项目部应该组织全体职工学习合同，解读合同，认真分析合同清单，增强合同意识。熟悉合同，包括熟悉项目合同的性质、合同的承包范围和形式、合同双方的责任、与相关单位的工作界限、物资供货范围、方式和责任、价格水平、质量标准等，以便在施工过程中充分利用有关条款去争取结算价款。认真分析合同清单，要对利润空间大的分项工程和利润空间小的分项工程做到心中有数，通过与设计院沟通尽量增加利润空间大的项目的工程量，减少利润空间小或是亏损项目的工程量，增加收益。
1.2 施工图检算
项目部组织相关专业技术人员对设计院下发的图纸进行集中审核，重点审核施工图工程数量、重点工程的施工方案类型，分析施工图量与清单量差额、施工图设计与现场实际施工情况差异，通过分析对比及时发现问题，进行深入研讨、梳理。及时与监理、设计和建设单位进行沟通，减少不必要的损失。
2 项目施工过程中二次经营管理
由于合同清单中的工程量一般都是一个暂定的工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸的变更、施工图量差等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。而在项目实施过程中，除了工程数量之外，还有很多因素影响工程竣工总价，这就要求项目部在合同实施阶段，各部门通力配合，各负其责的做实做细基础工作，充分利用各种有利信息和资源，合理且最大化的结算工程竣工总价。主要从以下几个方面着手：
2.1 施工材料控制
施工材料占施工成本的比重大，是成本控制的重点，而甲控材料完全是在业主指定的供货商范围内，且在业主参与下进行招投标，主动权几乎为零。要想把成本降低，首先充分利用评标机会。在开标前充分调研各投标供货商的供货能力及信用情况，先确定供货商择优先后顺序，再与其他标段进行沟通，在开标投票过程中互相支持。评标过程中充分考虑投标额，对投标价高且择优在后的供货商，通过寻找投标材料纰漏投否决票，降低投标额高的包件中标概率，从而达到降低成本的目的。其次甲控材料供货环节，保证在包件合同总金额允许浮动范围内履约的前提下，对同种材料不同包件的供货单价进行比较，同规格的材料采取合同价相对低的供货商进货，进而做到成本最低化。
2.2 变更索赔
通过变更索赔工作可大大减少存货、加快资金回笼，减少成本支出。对已发生的但无法验工、实际情况与施工图不符、新增项目等争取及时验工。
2.2.1 变更方面
通过分析概算、认真研究合同条款、学习相关文件、及时掌握政策，广泛收集其他建设工程的变更项目，关注其他标段的变更问题，借鉴成功经验，开拓变更视野，力求在施工第一时间找出变更项目。在变更梳理方面，优先考虑通过增加合同总额、预备费、降造费以及建设单位费用解决的项目。
2.2.2 索赔方面
合同文件是进行索赔的首要依据，要仔细研究、分析合同文件，找出有利依据。不仅要善于发现和把握索赔机会，还有善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料。如施工合同和相关的法律、法规以及施工图、施工组织设计、图纸会审纪要、设计变更通知单、施工现场签证、有关工程图片、隐蔽记录等。
2.3 处理好与业主的关系
做好二次经营工作，一定要处理好与业主的关系。项目的成果性目标是业主的最大需求，满足这个需求既是企业的履约义务，又是企业的社会责任，因此 “搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”这个理念也可以这样理解：我们很好地满足了业主的需求，使得业主在上级面前很有面子很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。
3 项目竣工决算过程中二次经营管理
竣工决算反映整个工程的实际造价，必须仔细分析，算全内容。主要从以下两个方面进行考虑：①由于政策性变化而引起的费用调整（如间接费率的变化、材差价格的变化、人工工资标准、机械台班单价的变化等）。②设计变更、签证、监理指令等导致增加的费用。
4 结论
二次经营是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是控制成本，提高利润的重要途径，在今后的建设中要更加重视二次经营工作，规范工程签证行为，增强索赔意识，不断探索降低工程成本的途径，总结经验，少留遗憾，使企业获得满意的经济和社会效益。
本文以石油采油工程为例，来探讨项目前期投资计划的问题。这个问题一直被业界所关注，其原因便不言而喻。从目前诸多文本资料的论述中不难发现，在涉及本文主题的研讨中更多聚焦于工程造价技术，也就是试图从工程造价技术领域寻找切入点，来实现优化前期投资计划的目标。针对这一思路，笔者是持肯定态度的。但能否这样认为，优化措施的构建仅能从造价技术方面来展开呢。关于这一点，笔者则是持否定态度。正因如此，本文将从经营管理领域来对本文主题进行讨论。
本文首先对经营管理在其中的功能进行认识；之后，在此基础上提出其在面对石油采油工程项目时的内在要求；最后，构建起经营管理措施来。鉴于此，以下将就文章主题展开讨论。
一、经营管理在优化前期投资计划的功能认识
根据管理学原理可知，企业经营管理植根于组织资源范畴。其目的在于，协调人员和设备间的比例结构，并在此基础上提高全员生产率。而将这一功能分阶段具体化到项目前期投资计划的制定上来，则表现出以下三方面的功能。
1.提供组织保障
工程项目的前期投资计划尽管需要根据预期目标来展开，但面对如此复杂的石油采油工程则需要建立工作团队。或者说，管理学中所提出的“队生产”模式将成为优化前期投资计划制定的组织保证。从跨组织协作的视角来看，针对前期投资而言需要涉及地质勘探、工程造价、财务管理等诸多部门的协同。这就意味着，通过企业经营管理的功能释放将为优化前期投资提供组织保障。
2.提供人力保障
在组织资源范畴下来理解经营管理可知，“人”的要素是其中的主体。从实践的角度来看，惟有提升了处于地质勘探、工程造价、财务管理等部门人员的岗位意识，才能规避前期投资计划制定的系统性风险。为此，经营管理中所内置的绩效管理模式、激励机制等要件，将有效的为此提供人力保障。
3.提供制度保障
这里所提到的制度属于正式制度，即为了确保某项工作的顺利完成所建立的一系列章程。从工程项目前期投资计划的特征来看，属于程序性决策。所谓“程序性决策”是指，工作的完成具有规律性且不允许偏离有关章程。由此，经营管理中的制度要件，便确保了前期投资计划制定的程序性和稳定性。因此，提供了制度保障。
以上三方面的功能实则涵盖了经营管理活动的主要领域，这也为其在优化中的措施构建提供了切入点。
二、功能驱动下经营管理的内在要求
面对石油采油工程项目，在上述功能驱动下应遵循以下三项内在要求。
1.目标管理要求
目标管理要求直接针对于跨组织协作而言的。从总括层面来看，目标管理包括目标分解和目标协同两项活动。其中，目标分解体现为由上至下的过程，而目标协同则呈现出由下到上的过程。实践证明，如何确保各部门围绕着前期投资计划制定（目标协同）展开分工协作，应成为目标管理的重点。笔者认为，在全面质量管理的思想指引下，应形成全部门的参与机制和绩效考核机制。
2.激励兼容要求
激励兼容要求直接针对于人员岗位意识方面的。根据统计数据显示，包括投资计划制定在内的质量管理，其质量的好坏有70%取决于生产管理的优劣程度。而作为主体的各部门人员，则通过工作态度的体现来决定着生产管理质量。由此，遵循激励兼容原则构建有效的激励机制将促进人员的工作主动性。
3.制度监管要求
根据石油采油工程项目的前期计划制定流程来看，包括地质勘探、工程制图、造价概算、决策树分析、选择最优方案等在内的正式制度，都确保了投资计划的合理性。但在监管缺位的情况下，上述制度保障效果将大打折扣。为此，应建立制度监管机制来推动制度的实施。
三、内在要求导向下经营管理措施构建
结合以上所述并在内在要求导向下，措施构建围绕以下三个方面展开。
1.增进人员素质的措施构建
应突出增强隐性知识的储备和岗位意识的培养。培训环节应增加相关人员间的互动元素，鼓励他们进行业务交流，并开展仪式性活动树立业务标兵。在岗位意识培养方面，应减少教条化的说教，而是使人员知道投资预测合理化与自身切身利益的关系。
2.增强部门沟通的措施构建
对于组织部门职能化所导致的造价信息沟通不足的现实，除了可以通过引入矩阵型结构来克服外，还可以建立信息化平台来拉动信息沟通效率。根据笔者的实践发现，应充分利用QQ等聊天软件的信息传输功能；并建立跨部门的QQ群，及时通报或询问有关石油采油项目方面的信息。
3.优化绩效管理的措施构建
各部门成员因专业背景、团队角色的不同，在建立绩效管理的考核指标时应给予区别。如，针对造价人员则在于考核他的造价准确性方面；对于项目设计人员则考核他的成本控制方面等。在绩效考核结果的反馈中，应建立公开、透明的奖惩措施。在奖励方面可以通过发放绩效奖金来实现。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。不难看出，本文对于造价技术存而不论，而是基于经营管理视角在组织、人力、制度层面，对优化石油采油工程项目的前期投资计划进行了探索。总之，本文论点与已有研究成果相结合，将推动投资计划的制定。
四、小结
在涉及优化投资计划的研讨中更多聚焦于工程造价技术，也就是试图从工程造价技术领域寻找切入点，来实现优化前期投资计划的目标。然而，本文对于造价技术存而不论，而是基于经营管理视角在组织、人力、制度层面，对优化石油采油工程项目的前期投资计划进行了探索。具体的措施包括：增强人员素质、增强部门沟通、优化绩效管理等。当然，在具体的应用过程中还应结合目前的其它研究成果。最后，本文权当抛砖引玉之用。
中图分类号：C93 文献标识码： A
一、施工成本管理的任务
施工成本管理的任务包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。1）施工成本预测：是对项目以后的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的预测；通常是对影响成本变化的各个因素进行分析，比较近期已完施工项目的人、材、机等的各项指标或即将竣工的工程中的成本，根据这些经验因素预测在施工程成本中有关项目的影响程度。
2）施工成本计划：主要是关于施工项目在施工期内根据做出标后预算的收入及支出、成本降低率，制定采取的措施和方案；施工成本计划的编制应以成本预测为基础，要切实可行，主要是确定成本目标。通过成本计划使后期的成本核算能控制在目标成本的范围内，达到有针对性的进行成本管理。
3）施工成本控制：可分为事先控制、事中控制、事后控制；施工成本控制的步骤：比较分析预测纠偏检查。其中纠偏是施工成本控制中最为实质性的一步。为了有针对性的纠偏，首先要确定纠偏的主要对象；施工成本的过程控制方法主要有：a. 人工费控制：实行“量价分离”的方法，将实际完成工程量与预算工程量进行对比、现场实际发生里工按定额工日的一定比例确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制或经过测算的平方米包干价进行控制。b. 材料费控制：材料用量的控制：定额控制（以消耗定额为依据，分析出定额中的材料用量实行限额领料制度）、指标控制（按不同材料的指标数据实行计划管理和按指标控制的办法）、包干控制（部分小型材料及零星材料折合成费用，由作业队伍包干控制）。材料价格的控制：通过招标和询价的方式控制采购价格或参考材料价格信息价进行比较，同时货比三家选择物美价廉的厂家进行采购。材料费在整个项目成本中占据了将近 70% 的比例，所以节约材料费的环节就至关重要。想要节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及工程竣工后回收等环节采取必要的措施。在购买材料时尽量做到就地取材，避免在运输时产生远距离运输费用，同时选择经济合理的运输工具，对施工现场的总平面图要进行合理设计，避免产生不必要的二次搬运；在领用材料时严格执行限额领料制度，严格控制在预算之内，对超出预算的材料要分析原因，是否和实际工程进度相符，若存在浪费材料的情况要实行责任追究，通过奖罚分明来降低材料费用支出。c. 施工机械使用费的控制：重点是选择适合的大型机械，尤其是垂直运输设备，要根据工程地基条件、场地条件以及图纸结构情况选择既能满足施工需要又能相对经济的设备，根据劳动力情况，合同工期要求合理配置劳动力使机械充分利用，达到机械费的合理控制。d. 施工分包费用的控制：分包队是弥补施工项目资源不足，实现项目扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高项目经济效益，促进项目发展的有效途径。
4）施工成本核算：一是按照规定开支范围对施工中所有的支出进行汇总计算出施工费用的实际发生额。二是根据预算收入进行对比，从而对人工费、材料费、机械费和现场管理费等其他费用进行核算，分别算出成本降低额。可以按月度、季度、年度及竣工不同部位进行核算并及时查找盈亏原因。
5）施工成本分析：对核算出的成本降低额进行比较、分析；分别对人工费、材料费、机械费找出盈亏原因，分析是量差还是价差，若是量差就要从图纸上和实际施工上找原因，看是少算了还是浪费了，若是价差就要货比三家看是人工费单价高了还是材料费购买单价高了，通过成本核算能够真实反映出一个施工过程段的管理水平和下一步应重点控制的项目。
6）施工成本考核：通过成本核算及成本分析来评定一个施工项目成本计划的完成情况和各个岗位的管理水平，达到对成本指标完成情况的总结和评价，从而对项目各个岗位的奖励及惩罚有一个依据。
二、施工成本管理措施
施工成本管理措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
1）组织措施：主要涉及合理使用人工、材料、机械、现场资源的措施，这类措施给人的感觉是“不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果”。组织措施是其他各类措施的前提和保障。
2）技术措施：从技术角度出发运用技术先行、技术先进性、技术无止境的理念去保证工程项目的优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，运用先进技术、新材料、新开发机械设备使用等推动整个成本控制水平的提高。
3）经济措施：编制资金使用计划；对施工成本管理目标进行风险分析；施工中严格控制各项开支。主要涉及“资金、成本、开支、款项”等。
4）合同措施：确定对目标控制有利的合同模式和结构，拟定合同条款，参加合同谈判，处理合同执行过程中的问题，以及做好防止和处理索赔的工作等，是项目管理人员进行目标控制的重要手段。
三、控制工程成本的方法
随着我国现代化建设的不断深入和后期金融危机时期的影响，当今建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业压价让利、低价中标等不正常运作现象相当普遍，施工企业为了在市场竞争中能够生存和发展，目前最有效的措施就是加强项目成本管理。而在工程成本控制促使建筑企业加强内部管理的同时，最大可能的使用新材料，采用新技术，加大施工企业的技术含量，最终达到节约国家投资的同时增加企业效益，是降低工程成本的唯一途径。结合在项目技术管理过程中的有效控制工程成本和措施的方法，简单整理如下：
1）通过控制施工配合比来降低工程成本。2）通过材料代换来降低工程成本。3）通过掺外加剂来降低工程成本。4）通过负偏差控制来降低工程成本。5）通过厚度控制来降低工程成本。6）通过降低主要材料损耗来降低工程成本。7）通过缩短三钢工具租赁时间来降低工程成本。
结束语
项目成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，成本管理最关键的是要把成本控制贯穿于项目施工全过程中，实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，积极发现并解决项目在施工过程中成本控制方面所存在的不足之处，最大限度的发挥人员优势，只有这样，企业才能获取利润的最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献
[1]陈武.基于挣值法的北建公司施工项目成本管理控制研究[D].河北经贸大学，2014.
1 工程概述
官地水电站位于雅砻江干流下游、四川省凉山彝族自治州西昌市和盐源县交界的打罗村境内，上游与锦屏二级电站尾水衔接，下游接二滩水电站。引水发电系统采用单机单管供水，共装4台单机容量600MW的水轮发电机组，总装机容量2400MW。由中国水电六局为主承建，中标合同总金额约为9.6亿元。主厂房布置在大坝轴线下游右岸山体内，厂房（含安装间、副厂房）最大开挖尺寸243.44×31.10×76.30m（长×宽×高）。地下厂房位于斜坡应力集中带以内，置于新鲜的P2β15-2角砾集块熔岩和P2β15-1层斑状玄武岩中，副厂房和主厂房北端一带，错动带较多，错动带以NWW～NNW向陡倾角为主，裂隙以NNE向中陡倾角为主，裂隙多新鲜闭合，结合紧密，延伸短；厂房最大埋深达287.0m，经孔壁法测试，围岩最大主应力σ1达到39.63Mpa，这在国内尚属首次；厂房跨度为31.10m，目前在国内排名第四位。
本合同项目工程地质复杂，施工难度系数大，通过激烈竞标中标，单价低，给项目的经营管理带来了严竣的考验，为此，项目部通过强化管理，创新经营思路，采取有效的措施，从细节入手，将经营管理工作科学化、精细化，并通过建立科学、精干、高效的管理机构，规范管理运行机制，取得了良好的经济效益和社会效益。
2 强化现场施工过程中的管理
严格实行岗位责任制。官地水电站引水发电系统项目复杂，质量、安全等要求较高，为了确保工程保质保量完成，项目部实行风险责任管理，明确责任分工，将工程进度、质量、安全、资源管理等关键岗位，责任到人，明确奖罚，严格问责，规范运作，保证工程顺利施工，每年底进行严格的考核，并认真总结经验教训。
严格按照规章制度办事。项目经营管理有统一的制度规范，流程和应急措施。各项工作按照工程制定的制度运作，官地引水发电系统项目部立足现实，联系实际情况，确保制定项目的质量、安全、工程技术、工程施工、工程验收、结算等管理办法与规定都符合相关的实际需求，保证了工程中的每个环节都有章可循，有据可依。
严格履行程序。工程项目经营管理中的每项环节，如施工计划，验收标准等，都将责任落实到具体的单位与个人，及时做好签字等确认手续，避免出现来回推诿等事宜。
严格把控施工过程。项目施工中的各项工作，要求必须有明确的分管领导和责任人；各职能单位和部门按照分工明确责任，按章办事，工作到现场，要充分发挥管理和监督职责；工程中的各个环节需要有计划、有报告等。
3 强化工程成本控制
项目部在整个施工的组织与管理上实行成本严格把控制。施工过程中，做到每一项都要进行成本预算，明确提出成本控制目标，严格按照成本控制措施运作，有效利用资源，实现科学、高效施工。做到低消耗、高产出，杜绝浪费，实现成本控制目标。
物资成本控制。严格区分主料与辅料的区别采购。主料由项目部统一安排采购源，采购商。辅料由各项目施工小队控制，严格控制采购量，需要多少就采购多少，既要避免资源的浪费，又要避免采购量的短缺导致工程的进展受影响。采购要严格做到审批管理。严格做好物资的前期准备，各供货商的物资协调工作，要确保满足工程的日常施工需求。在这里，笔者探讨一下关于官地水电站工程项目经营管理中的材料控制问题。对于一个项目而言，其最大的成本费用往往属于材料费用，其中有些材料费用甚至占据了分部工程的70%及以上，因此在建设中应严格控制材料费用的支出。官地水电站在材料费用控制上主要在于两个方面：价格与数量。项目部根据具体的情况，严格控制计划、采购、贮存、发放、生产等过程的材料消耗。主要作法为：其一，材料的选用根据设计图及现场需求来确定；其二，控制好材料的价格，应“货比三家”，做好相应的市场调研工作，选择最合适且价格最合理的材料，杜绝高额与无序采购；其三，选购的材料应按照规范操作进行贮存，并定期进行材料清点，对于周转料及易购料尽量不要储存；应杜绝施工中的材料浪费，并制定相关的奖惩措施。最后，应成立相关的采购小组进行材料采购，并定期对产品的质量及相关市场价格等进行调研，从而择优选择。
工程资金成本控制。资金成本的控制主要是在施工过程中，对劳务、设备、物资采购等进行计划管理制度。资金的发放按照工程的预算计划进行阶段式发放，并进行记录。严格把控管理漏洞，降低资金成本。
4 精细化管理变更与索赔工作
加强项目合同的管理工作。一个项目的经营成败与合同管理有十分密切的关系，所以要认真加强合同管理，仔细研究合同条款，明确认识合同中规定的责任与义务。辨识合同中的风险，特别要注意工程的工期、合同价、施工方法、材料等规定，对偏离合同规定范围的应立即提出相关的索赔意向。
变更与索赔的常规化运作。成立专门的工程变更与索赔控制小组，负责工程中的变更与索赔事宜，将变更与索赔工作深入到工程的每一个环节中。首先，充分重视合同分析和施工项目工程造价控制的策划工作，将变更索赔工作职能化、日常化；其次，在过程中重视变更索赔项目基础资料的收集工作，同时建立规范的变更索赔项目台帐，定期召开变更协调会并使之制度化；第三，与业主、监理、设计建立良好的人际关系，重视合同履约，为变更索赔创造条件。
工程项目开工前，合同管理人员须对各级项目管理人员及职能部门负责人进行合同宣贯，提升合同管理成本意识。施工过程中，重视变更索赔项目基础资料的收集和签证工作，为变更索赔工作提供必要的条件，工程照片尤为重要。定期清理已发生未申报、已申报未批复变更索赔项目，针对具体变更索赔项目的进展及存在的问题深入分析，提出具体的规划和要求，以便及时申报、追踪和谈判。
此外，官地水电站通过精细化的管理变更与索赔工作，在索赔工作上还积累了如下两个重要的经验：1）要求工程造价人员定期每周至少两次深入工地熟悉现场施工情况，参加每周的监理协调会、专项技术讨论会，发包人协调会等外部会议，以及联营体周、月、年度计划会、施工措施讨论会等内部会议；要求技术、生产等人员必须参加专项变更索赔讨论会议和对监理人、发包人的谈判。2）对于报送给监理人、发包人的重要文件（包括主要技术文件、重要变更索赔报告等）必须实行工程造价人员和技术人员会签，总工程师、总经济师审查，总经理批准制度。
5 实行现代化的工程管理办法
重视对成本收益进行核算。加强对工程中每个成员的成本意识，要认识到成本与企业利益之间的关系，企业降低了成本就是利润，必须加大企业降低成本的力度。通过不断及时的掌握工程的进度，从工程的每个方面，每个环节进行有效的成本控制，做到既不影响工程的质量，也不对工程的整个进度产生消极的影响。做到每一个螺丝钉都能物尽其用。正确认识成本与利益之间的关系。企业的生存之道就是要不断地追求利润。企业在在追求利润最大化的同时，要认识到成本与利益的关系。不能单方面的考虑成本的问题，也不能把利润问题片面化。成本的降低是剔除工程管理的过程中存在的冗余的，或者不合理的环节，而不是一味的进行规模的缩减，甚至造成工程不能正常完工的现象。完善过程的每个处理环节，做到环环相扣。
建立优秀的工程项目管理团队。工程项目管理是一个复杂系统，需要将各方面的人力，物力进行有效的结合，不仅要保证项目的进度与安全，还要关注员工的生活、工作、思想等方面，这就需要一个优秀的项目管理团队。管理团队不仅要确保工程的正常实施，也要关注人文方面的管理。可以阶段性的组织员工进行施工中的注意事项的学习，丰富大家的工地文化生活，组织一些文艺演出等等。
加强员工专业技能的培养。官地水电站引水发电系统工程项目中有很多专业项目，结合工程项目的特点，把工程项目的结算按照部位进行划分，以此纵向发展每个员工的实践操作能力。根据员工的专业技能进行分组，并且让同组人员结合现场施工、验收、结算及变更索赔的流程进行及时的分析及必要的跟踪掌控，这样对于质检、技术、经营等部门的紧密团结有着积极的作用。项目部领导小组成员则根据分组人员的表现进行评价，对一些贡献突出的小组采取奖励的措施，从而形成一种竞争氛围，促使员工不断进步与发展。采用这种方式的好处在于：1）在项目人员变动情况下，新加入成员在同组成员协助下，能迅速进入状态工作；2）其技术人员对每道工序都能互补，利于复合型人才的培养；3）定期更换人员对相关报表等资料进行汇总，并校核前期人员的成果是否有误。
经营管理是一门科学，不能一蹴而就，需要在不断的实践中总结经验，认识工程，深入项目管理中的方方面面，要认识项目管理中的一些好的方面，合理的一面，更要发现存在的一些问题和漏洞，进行不断的改进，使项目能正常的进行开展，也能不断的优化团队，增强每个人的管理意识，管理观念和管理方式方法。
6 完善的工作考核与结算制度
合理的考核制度在工程管理中占有重要的地位。合理的考核制度，不仅能加强工程成员对工程的认知感，对工程的归属感，也能对员工起到激励的作用，是保证工程良好完工的基础。
考核制度要客观化，要用事实说话。合理的考核制度必须建立在客观的事实基础之上，要以工作的结果为依据。考核要从员工的工作完成情况、工作的质量等方面，尽量进行全方位的考核。
严格控制分包工程结算。当分包工程及机械设备租赁合同拟定之后，必须严把各个关卡，由相关负责人签字确认之后才能进入下一个步骤。对于分包工程结算而言，其中最为重要的是分包计量，要做好这个工作，需注意以下几点：1）根据项目划分情况，选择其计量职能部门责任心强的人专门负责此项工作，相关人员密切配合；2）对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，以免给项目部利益带来不必要损失，在不损害项目部利益基础上，使外协队伍合理的利益得到保证，真正做到双赢。
7 结语
工程项目经营管理在水电工程建设与施工中的重要性正不断凸显出来，只有通过科学合理的项目经营管理，企业才能有效的降低成本，提高企业经济效益。项目管理的实践是漫长的，需要我们从实践出发，不断地总结先进经验，吸取教训，在实际项目中不断地推广先进的项目经营管理经验，在项目经营管理的学说上进行理论与实践的不断创新与完善，为项目管理的发展做出贡献。官地水电站引水发电系统工程项目历时五年，在不断探索与创新中取得了一系列成就，尤其在工程项目经营管理上，虽然竞标导致了可能出现巨额亏损，但在建设中采取的措施对竞标上的不足进行了弥补，通过加强施工现场的管理、工程成本的控制、精细化管理变更及索赔、实行现代化的经营管理及完善的工作考核与结算制度等，使得工程项目在经营管理上取得了很大的成就。
参考文献：
1、精益建设的理念
精益建设目前在国际层面上还没有一个具体的确切定义，只是在Construction IndustryInstitute 的一份研究报告中指出：精益建设是一个在项目执行中满足或超越所有顾客的需求，消除浪费，以价值流为中心追求完美的连续过程。目前国内的很多学者认为精益建设就是一种基于生产的管理理论，其宗旨在项目建设过程中以价值流为中心，运用科学专业的技术与手段，实现顾客利益的最大化和浪费的最小化的一种建筑项目生产管理模式。
2、精益建设在建筑工程项目中的具体应用
精益建设是当前建筑工程项目管理中的一种先进方法，它能够有效的改变传统粗放式的建筑模式，减少不必要的浪费，提高建筑的质量与效果，增强企业经济效益。从目前来看，精益建设理念在建筑工程项目管理中的应用主要表现在以下两个方面：
2.1 精益建设用于建筑工程项目设计
顾客的需求与满意是建筑设计的主要任务，其价值意义最终也由顾客的满意度来衡量。在传统的设计中，往往为了满足业主追求成本的最低化目标，生产者就想方设法的寻找各种低价手段，这可能就会牺牲业主的一些满意度为代价，但是最终业主的不满意又会降低建筑的价值，这造成了一个矛盾的循环。在精益建设理念下，我们要改变这二者之间的锚段，在追求成本最低化的同时又满足客户的最大化需求，这就需要建筑设计师在设计的过程中更加注重“艺术”，将精益建设理念融入到设计阶段，以为建筑施工提供更好的方案。
例如，某高档家具展示厅建设，按照业主的要求，外立面需要使用进口的砂岩石，内里面使用进口的壁纸，显然进口材料的成本是非常高的，而且比起花岗岩来说，砂岩石更容易风化。因此为了能够降低建筑成本，设计师就提出使用国产的花岗岩和壁纸来替代，但是经过讨论后，业主为了达到奢华精美的目标，不同意采用国产花岗岩，仍使用进口的砂岩石，但对于壁纸可以采用颜色、材料相近的国产产品。在这一要求和前提下设计师按照要求进行了设计，最终交付使用的时候家具展厅的业主对建筑设计的效果非常的满意。
在这个设计的过程中就充分的利用了精益建设的理念，外立面的砂岩石是建筑的整体形象，砂岩石的应用可以更好的体现家具品牌的价值和优势，提高家具品牌的档次。内里的壁纸是局部的设计，只要颜色、材料能与展示家具完美结合就能达到效果，因此采用了国产的壁纸。这种优化成本的精益设计即达到了业主的需要，又为业主节省了成本，所以得到了业主的极大赞誉。这得出的结论是在整体的功能与效果满足于业户的最大化价值的基础上，局部的设计可以根据最小化成本的目标进行优化，从而达到精益设计的目标。
2.2 精益建设用于建筑工程项目施工
建筑施工是建筑项目中时间最长、投入最多的一个重要环节，在这个环节中突发事情较多，工程的连续性较差，因此相比较其工业生产来说，在建筑工程施工中最大化的实现资源的有效整合是一个非常困难的任务。将精益化建设用于施工过程中，就要达到成本投入的最小化，提高企业的施工效益，但是片面的追求成本最小化，可能会牺牲项目的进度与质量，因此在施工过程中，要有效的解决成本与质量等方面的矛盾，就需要借鉴“TFV”理论，将施工流程的各个环节进行整合，从而有效的实现进度、成本、质量三大目标的最大化平衡效益。从施工流程的特点看，达到这一目标关键要做好以下三点：
一是作业流程标准化，这是精益化施工的基础。在当前的建筑施工过程中，人们施工的依据主要还是老工人的经验，没有形成一套标准化的施工流程，这给工程施工带来很大的随意性，但是有一些施工程序又接近标准化水平，比如吊装、混凝土使用等等，因此为了能够有效的提高建筑施工的精益化程度，我们需要对流程不标准的那些过程进行优化整合，使建筑施工的整个过程到达到标准化要求。
二是动态的优化作业流程，这是精益化施工的保障。建筑项目完全的工业化生产还处于一个探索的阶段，因此在建筑现场，我们要以建筑施工现场的情况为依据，根据突发性的事故及时的优化作业的流程，降低工程的损失，从而保证建筑施工的进度与质量都能够有效的实现。
三是做到科学物流管理，这是精益化施工的手段。“零库存”的物流管理是精益建设理念中的重要内容，在施工现场中，在有限的场地上可以不专门为材料的堆放设置仓库，就可以减少现场上的管理人员，留出更多的场地组织物流交通，这样从理论上可以降低工程成本，有效的提高施工的效率。
3、提高建筑工程项目精益建设理论应用效率的建议
在建筑行业中的精益建造不同于工业生产行业的精益生产，我们要在掌握精益生产精髓的基础上，结合建筑工程项目的特点，对整个工程项目的建造过程进行整合改造，使其成为一个功能性十分完善的项目系统。总的来说，有效提高建筑工程项目精益建设理念应用的有效措施包括以下几个方面：
（1）完善管理制度，提高建筑施工管理水平。随着我国社会经济的迅速发展，基础建筑行业的数量、从业人员人数也在急剧增长，但是由于增长速度过快，后续的管理理念跟不上增长的速度，因此目前我国建筑行业的整体管理水平相较于国际标准来看还差有很大的距离。精益建设理念是当前国际社会推崇的一种建筑管理模式，我们将其应用到建筑行业中有利于督促建筑企业改变传统的管理模式，注重提倡项目管理人员从管理工作的小问题着手，通过循序渐进的方式改变长时间来管理上存在的不足与问题，将一些建筑工程中没有兼职价值的任务转移出去，从而使得建筑企业获得最大化的收益，推动我国建筑行业的施工水平向着国际化、标准化方向发展。
（2）提高成本管理，节约建筑企业生产成本。相比较国际化的建筑生产成本而言，目前我国建筑行业的大部分企业在经营管理过程中的应用成本都是比较高的，在市场经济条件下，这种模式在竞争上没有价格优势，会在一定的程度上增加企业的成本，造成企业效益缩小。将精益建设纳入到建筑工程项目管理中，可以根据精益理念整合相关的制度、技术和信息，从而制定出最具有经济价值的人、财、物分配方案，使建筑企业获得最大化的经济效益。另外，精益建设有利于促进我国传统的建筑企业组织结构逐步的转向以价值流为基础的组织机构，从根本上上杜绝浪费问题的发生。
（3）加强人员培训，提高施工管理人员的素质。施工管理人员素质不高是当前建筑行业遇到的重要瓶颈，要想有效的提高建筑施工管理工作人员的素质需要企业的努力培养。精益建设提出企业内部的各个部门、各项活动都要按照精益原则进行设立实施，对于企业内部的人员也要按照精益原则不断的转变自己的工作理念和工作方式，以实现企业利益的最大化作为自我工作的目标，不断的完善自我工作的方式，提高工作效率。同时为了能够有效提高施工管理人员的工作能力，建筑工程施工单位要注重人才的培养，定期定时的对施工管理人员组织培训，提高他们的业务能力与水平，从而保证其在建筑施工的过程中能够真正的发挥作用。
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
引言：建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，如何的生存，如何的经营是整个建筑企业经营人员应要注意的问题，企业的要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。如何的去经营呢？
一、建筑施工企业的市场经营现状分析
从管理者,特别是高级管理者的观念看,多数领导者并未认识到现代项目管理对提升企业管理水平的巨大作用,思想仍停留在“项目管理只能对一般意义的工程起作用”上。从企业运用现代项目管理方法管理工程项目方面看,仍习惯于领导主观臆造决策,缺乏科学的决策机制和团队精神。从管理手段上看,项目管理软件应用还不普及,即便是一些使用了项目管理软件和施工企业也只是停留在对工程的一般进度管理,而无法实现对资源的有效配置,也就无法实现对项目实现过程的有效控制。从人员素质看,多数一般管理人员对现代项目管理的一般意义还不够了解,学习氛围不浓,现代项目管理推广存在相当难度。
上述现象表明,推广和运用现代项目管理的道路还相当漫长,同时,从另方面也说明了应用现代项目管理的潜力巨大,推广市场前景广阔。
二、建筑工程项目市场经营应遵循的原则
（一）质量原则工程建设与人民生活的改善息息相关，搞好工程质量管理，是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。 （二）预防原则
在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。（三）服务原则
建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去。
（四）用数据说话原则 质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。
三、施工管理的要点控制
（一）质量管理1.质量监管体系 工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。一般来说，任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主（监理）监督。 1）企业自身监督———每一个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量监管体系，现行的机制主要是项目质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，公司质检部门组织定期或不定期质量检查验收（内部阶段性）。这样一个三级管理、层层负责的监督机制，也是企业对工程质量把关的主要途径。 2）业主（监理）监督———也称为第三方监督，是最权威性的监督。现行的管理机制赋予这种监督以权当天的管理权限，由业主委派或委托的质量监督小组长驻工地，对工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分项工程及各道工序进行全面监督。2.监管方法和手段 作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作懒重中之重，工程质量的好坏很大程度上取决于质检人员的管理水平和监管力度，以及控制质量的方法和手段。一般有以下几种：1）现场监督一一对于施工作业中的每一道工序，做到现场检查发观问题，随时指出并纠正。检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已经形成的产品，有权责令施工人员推倒重来。2）召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。3）编制质量控制书，对施工过程中可能发生或已经发生的质量问题详细说明，指明对策，责成项目部限时整改。同时，质量管理的方法和手段还应根据工程性质和特点采取不同的变化，但必须处处以国家规范和新的验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门、企业自检体系密切配合，共同管理。
（二）工程进度管理 施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。 进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。 当工程进度出现大于十天以上的偏差时，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。针对某些工作的实际进度，及时调整好后续工作的进度计划安排；随时注意单元工程形象进度以及施工能力、设备、材料供应情况。
（三）工程成本管理 成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。四、建筑工程管理的措施
1、建立新型建筑工程管理思路体系
在我国建筑工程管理工作中，难以全面确立我国建筑工程管理思路体系，主要是因为我国缺乏管理理论和经验。建立建筑工程管理思路体系是专业性较强的问题，其实施必须由资深的建筑学科专家和具有丰富工作经验的管理人员来组织，只有这样才能实现。确保建筑工程总体管理水平的全面提升。
2、建筑工程项目施工质量管理
加强施工质量管理，建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处。根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的施工现场控制，为保证施工质量及安全创造良好的外部条件。
3、建筑工程的成本管理措施
建筑工程成本管理主要包括：制定各项消耗和费用定额，编制成本计划；拟定并执行有关降低成本的各项措施；进行成本预油预控、检查分析和改善；编制成本报表；建立健全有关规章制度，从而提高企业的经营管理水平。挖掘内部潜力，节约人力、物力和财力，降低成本，增加利润。
4、加强对施工人员的管理与培训
建筑施工人员技术技能的高低直接影响到工程的质量，加强对施工人员的管理与培训具有非凡的意义。但是建筑施工人员数额庞大，且年龄、文化、技术水平良莠不齐，相差甚多，无疑为强化其知识技能的实施带来了难度。为每个级别的施工人员量身制定科学、合理的培训计划和目标很有必要。
5、建筑工程的安全管理制度
建筑工程安全管理制度的制定与执行包括两个层面：其一，对建筑单位的安全生产、安全管理进行实时监控，使安全管理有法可依。其二，建筑单位自身要制定严明的安全保障制度，使安全管理有章可循，并切实落实到施工之中。
6、建筑工程的信息化管理
现代社会已经步入了信息化时代，在建筑工程管理中采用信息化管理与建筑工程企业自身特点相结合起来，做到有的放矢。工程管理人员要清楚认识到信息化管理系统的重要性。企业加强建筑工程管理的不断创新，从而保证建筑工程管理的有效运作。
结语：综上所述，建筑施工企业的市场经营，管理要贯穿于工程建设的全过程，经营要贯穿于企业的自身发展和对市场的了解，这就要求在工程建设的各个阶段，运用合理的工程管理手段，建立工程控制程序，各专业密切配合
参考文献：
[1] 赵顺清. 建筑施工管理探讨[J]. 经营管理者, 2009,(03) .
