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经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049
采购处于企业经营运作的前端，在供应链快速发展的今天，已成为维系整个供应链安全、可靠和及时的重要部分。有效地对采购进行管理成为企业成本控制、提高利润率以及取得竞争优势的关键和保障。全流程的采购涉及采购计划制订、供应商选择、合同签订和执行、货物检验、货款支付等一系列环节。每个环节都存在风险点，从采购流程着手，识别存在的风险，进而采取有效管控措施以规避防范，能够帮助企业降低采购成本，提高采购质量。
1 采购风险的定义和识别
采购是企业在一定条件下从市场获取资源，以保证生产经营活动正常开展的一项经营活动。采购风险则是指由于多种因素的综合作用，在采购过程中可能出现的一些意外情况，不能实现预期采购目标。
随着基于供应链的采购流程不断优化，采购风险具有复杂性、隐蔽性，几乎贯穿供应链的所有环节。因此在分析时应当综合考虑采购流程的系统性，从供应链的角度对风险进行识别和分析，进而提出对应的管控措施。
2 采购流程中的风险点及管控措施
2.1 采购计划管理
采购计划指企业按照生产经营活动过程中物资需求和消耗规律，对计划期内物资采购活动所做的预见性安排。完善的采购计划管理能够提高采购计划的可靠性，降低物料库存，提升物资的及时供应能力。
采购计划管理风险主要有：一是未编制采办计划，盲目采购，造成库存短缺或积压；二是采办计划未能建立在准确判断市场环境或是货币汇率变化的前提下，没有科学囤货，导致采购价格上涨；三是采购计划编制不合理，与生产计划不匹配；四是在制订计划时没有充分考虑库存情况，导致积压库存产生。针对这些风险，采购部门要根据物资需求情况制订采办计划及预算并在逐级审批后严格执行；采购人员对常用物资的市场行情和汇率市场要有一定的了解和判断，对于常用材料可在价格较低或交易货币汇率较高时与用户部门核对，酌情多储备一些；采办部门接到需求计划后，要与使用部门充分沟通，核实采购关键信息的准确性；定时盘库，掌握库存结构，积极利用库存物资，在了解库存情况的基础上制订采办计划。
2.2 供应商选择
供应商是企业的重要战略合作伙伴，是决定采购产品质量的关键因素。在采购需求确定后，采购部门应根据物资的质量、价格、交货期等要求，科学全面评估供应商，建立合适的供应商短名单，在此基础上选定供应商签订采购合同。
供应商选择风险主要体现为：一是未对供应商进行有效全面评估，导致供应商选择不适当；二是由于信息不对称，未能识别出不合要求的供应商，导致所选的供应商不能持续满足企业的要求；三是由于需求的特殊性，出现单一货源，缺乏有效竞争；四是签订合同时，对合同履行过程中可能出现的情况考虑不全面，给企业带来损失。针对供应商选择风险，企业在选择供应商的过程中，首先，应当根据企业对物资的要求，从生产、质量、财务、售后、业绩等多方面建立综合的评估体系，对不同供应商建立差异化的风险评价指标体系。其次，应从企业需求出发，培育主力供应商，提高资源获取能力。最后，在签订采购合同时，要对合同主体、数量、质量、价款、履行期限、责任、验收标准等作出尽可能详尽的规定。要建立合同审批流程，合理设置合同签署权限；根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据所在地法律法规和内部需要及时修订完善，在签订合同时尽量使用标准合同文本。
2.3 采购执行过程
在采购执行过程中，即采购合同执行中，合同双方必须严格按照合同约定履行各自的责任和义务。但是由于信息不对称和利己动机，采购方面临着供应商的不合作行为。例如，供应商生产不能按照合同约定供货等，影响企业供应链正常运行。对于合同执行中的风险，主要通过有关供应商风险的关键信息，加强对供应商行为的监控。对于关键或是长周期物资，要组织包括用户部门和供应商参加的开工会，会上明确生产进度、质量控制、文件提交、联系人等要求和信息。在合同执行中，要确保厂家生产所使用的技术资料是通过审核的最终版，并通过厂家提交的生产进度报告及时掌握生产进度，采购方可以根据需要聘用合格的第三方机构，对厂家的生产进行监造，并按照审核通过的ITP，在约定的时间参与或进行对应的检测，确保生产按进度进行，符合质量要求。
2.4 出厂检验
按照生产进度和ITP，在收到供应商的检验通知后，采购方应当严格执行检验程序，根据合同中规定的标准进行检验。检验过程中发现任何问题，都要在检验报告上显示，并要求厂家进行整改，直至验收合格，由第三方检验机构出具无不符合要求的检验报告并开具放行单后，物资方才可以出厂。
检验过程中的风险主要有：一是采购单位缺乏专业人才和设备，不能进行有效检验，影响物资质量；二是缺乏第三方检验机构的参与，由非独立的检验机构进行检验，可能导致检验不能有效。对于这些风险，首先，采购方应当成立专门的质量部门负责检验，明确检验责任，要对检验人员进行全面系统培训，建立专业化的队伍；其次，对于一些关键的物资，可以委托第三方检验机构参与；最后，为保证检验结果的准确性和客观性，检验结果要按相应的审核程序确认。
2.5 审核
对采购开展的审核是企业对采购过程进行监督、审核、评价，以确定采购的合理和合法性。主要是审核采购过程中包括请购单、发票、合同等的各种文件。审核要对各种文件之间所反映的信息一致性进行审核。同时，采购计划、时间、方式、供应商、招投标过程等也要进行审核。
在审核过程中也存在着一定的风险，主要是：一是审核不及时，起不到预防的作用；二是审核不全面，没有对各类文件的一致性进行细致审核。针对审核中的风险，审核部门要建立科学严谨的审核制度和程序，明确各种审核的时间，对采购文件的真实性、正确性、合规性等进行严格审核，防止审核不及时导致的采购失误。对于因审核不全面导致的采购问题，要追究审核人员的相关责任；另外，要加强与相关业务部门的沟通和交流，提高审核工作的有效性。企业还应建立相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。
2.6 支付
支付是采购的一个关键环节，对支付文件核对无误后，经授权人审批后向供应商支付货款。支付环节存在的风险主要有：一是重复付款、付款金额有误、支付延迟或提前等；二是支付方式和工具选择不当，导致资金利用率降低。针对这些问题，首先，企业应当建立规范的支付流程，支付申请需要相应的部门审核并由授权人审批；其次，要综合考虑采购物资的性质、价格以及企业的资金状况确定合适的支付方式和支付工具，提高资金利用率。
综上所述，从采购流程中各环节的角度看能够较为系统地对采购风险进行识别。相对应的管控措施虽然增加了业务环节，但能相对减少或规避风险。随着供应链管理的不断发展，这种基于采办流程的风险分析与防控体系还会进一步完善，采办流程风险识别和管控，对于提高企业采购管理水平至关重要。
1．1供应商风险
主要体现在，一是供应商主观有欺骗意愿，如以虚假的身份签订合同并进行虚假担保，骗取支付的货款或预付款;或签订空头合同，并将空头合同倒卖，从中谋利;或由于自身实力，本身就无法正常履约，却设置合同陷阱等，这类风险一旦发生，将给建设项目和水电施工企业造成巨大损失。二是供应商由于客观原因，如生产计划无法执行，预算成本和实际成本不吻合，资金链发生断裂等，均导致不能履行合同或不能按时、完全地履行合同，这也将给工程建设造成极大影响和损失。
1．2物流风险
由于运输距离远、道路险峻，对车辆和运输人员的要求均较高，物流风险主要体现在，一是运输安全的风险。可能导致的是人员安全和车辆安全的风险，以及特殊材料发生的风险;二是运输时效的风险;可能无法按照预定的时间准时运抵，这将对工程建设造成较大影响，同时也会增加额外的成本。三是运输过程中物资数量变化的风险。在实际工作中，由于运输过程中物资被盗、抢、遗失的情况时有发生，以及天气原因，都有可能导致运输的物资数量减少，这也将对工程建设造成较大影响。
1．3质量风险
质量风险主要体现在，一是由于供应商提供的物资质量、规格不合格或不符合要求，轻者导致部分工程不达标;重者将直接影响到水电建设工程项目的质量、工期，无论是对业主方还是承建方都有可能造成人员、经济、技术、安全等多方面的重大损失。
1．4管理风险
管理风险一方面是业主方管理风险，二是承建方管理风险。承建方管理风险主要体现是物资使用和物资管理上。一是承建方在使用上浪费巨大，在管理上简单粗放，造成物资短缺、物资报废，成本增加;二是承建方在物资管理和使用上不规范，造成各类安全隐患。
1．5自然风险
自然风险既是物资管理风险的类别之一，也是导致其他风险发生的一种诱因。对大渡河公司水电开发建设工程项目而言，自然风险主要体现在较为频繁的自然灾害，以及由于工程承建方和供应商对当地自然状况的不了解造成的各类风险。如设计方由于对高海拔、高寒地区的不了解，可能会在设计时没有考虑到特殊材料的应用;同样，供应商也可能在材料选用、包装、运输、售后上面没有考虑周全;而承建方则同样会在物资验收、仓储、使用、报废时忽略自然条件造成风险。
2水电建设工程物资管理的风险控制对策
2．1风险识别和评估
风险识别和风险评估是风险控制的第一步，可以通过对水电建设工程物资管理的流程梳理，标准化的建立来进行。一是可以在水电开发项目设计之初，就将物资管理流程、可能存在的风险性纳入到设计内容中，方便物资管理部门在进行物资计划管理、采购管理、仓储管理及监控时及时对可能发生的风险进行识别;二是通过对物资的分类、分级来进行风险识别和评估。通过构建工程物资风险评估指标体系，对每一类物资的风险程度级别、风险类别、风险易发点进行识别和评估，为风险控制打下基础。三是通过水电开发工程业主方内部部门之间的流程再造来进行风险识别和评估。在公司内部，由于部门间以职能划分，在部门之间的物资管理流程中，往往会因为部门的界限而造成管理风险。因此，通过建立以流程为导向的部门协调机制，可以增加对风险识别的敏感性和时效性。
2．2供应链的风险管控方式
2．2．1构建供应链风险监督模式近年来，很多水电企业都认识到了供应链上各环节协作在物资管理中的重要性，供应链管理的核心理念也被引入物资管理中，其中风险管理也是一项重要内容。供应链风险监督模式的建立首先需要打破供应链各环节的体制壁垒，形成包括物资材料生产商、供应商、工程设计方、工程承建方、工程业主方、工程运营方、工程专业服务(保险、咨询等)工程物资供应链上所有环节共同参与相互监督和制约的监督体系和监督运行方式。
2．2．2构建供应链风险分担模式作为供应链管理中的一个重要组成部分，通过供应链风险分担模式的建立有助于进行工程物资管理风险的管控。供应链风险分担模式的内容包括在工程物资供应链各环节中通过风险保证金缴纳、各类保险、信用评级等方式来构建工程物资管理风险分担模式，有效控制供应商风险、物流风险和自然风险。
2．3信息化的风险管控方式
充分运用大数据来开展风险管理。在大数据应用日益广泛的今天，可以通过大数据抽取、过滤、处理、分析，来获得水电工程物资管理中的风险指标体系，形成风险阈值，监控风险触发点。例如，通过大数据分析可以获得某类工程物资的供应需求状况，从而及时调整采购计划，控制物资供应风险。充分运用信息化技术来进行物资管理流程管控。信息化手段的运用是现代化工程物资管理风险管控的必要手段。包括目前已经较为成熟的各类物资管理软件的应用，包括物联网的应用等，可以对工程物资管理中的供应风险、管理风险进行实时监控及预警。
中图分类号：E0-054 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）06（c）-0135-02
随着我国民用航空系列化发展战略的逐步推进，国产民机全产业链发展的机遇与条件日渐成熟。中国民机的主制造商集成研制能力得到质的提高，国内机载系统的研制基础与系统集成能力达到了一个新的水平。为有效地提高我国民机机载系统的研制能力，增强系统集成能力和研制水平，建立并提高我国民机产品的市场竞争能力，从民机系统装机集成的研制目标出发，针对目前我国系统供应商研制能力存在的短板问题和完整的机载系统的研制要求，按照系统工程的管理程序和流程，支持管控国内机载系统供应商的研制工作，并对所研制产品按照民用飞机研制要求进行必要的分析、地面和装机飞行演示验证。
1 项目现状
我国民机的发展经历了从仿制测绘到自主研制的过程，研制能力不断提升，但国内机载系统供应商并未建立完整的民机设计保证体系，缺乏以系统工程为基础的综合管理能力，在需求管理、构型管理、软件开发、硬件开发、安全性、可靠性、维修性和经济性设计和系统验证试验等方面，缺乏标准的体系和流程支撑，无法形成具备稳定持续开发符合要求的民用机载系统的综合能力。
通过对项目实施的探索与研究，实现我国民机系统供应商和主制造商的协调发展，建立我国系统供应商的研制标准与体系，使我国机载系统供应商成为合格的系统供应商，并积极融入民机市场环境，为实现我国民机产业全产业链的转型和升级奠定坚实基础。
2 项目研制目标
项目研制目标是从民机主制造商的角度出发，以推行贯穿全寿命周期的先进民机研制流程为手段，以国产民机为演示验证平台，对民机的机载系统开展演示验证，从根本上提升我国民机的整机集成能力和国内供应商系统的研制能力。
通过项目的实施，践行并固化符合民机与系统研制规范（SEA ARP4754A）的民机研制体系和研制流程，加快系统成熟度提升进程，提高国产机载设备技术性能，提升国产机载系统的研制能力，同时健全我国民机研制主制造商对国内系统供应商的管控体系，形成系统化的民机研制技术规范、管理规范和产品验证规范，实现主制造商对系统供应商的引领和支撑，提升我国民机研制的软实力。
3 项目方案实施
全过程介入机载系统研发过程，从需求分解和传递开始，发现研制初期问题，加快系统成熟度提升进程，通过全面验证试验，支持参研系统达到适航批准状态。建立一套基于SEA ARP4754A的民机研制流程和设计保证体系，以及从主集成商延伸到供应商的项目管控体系。
确定并提出机载系统完整的产品开发技术要求规范，包括需求传递及符合性验证规范、软硬件开发规范、安全性设计、可靠性设计、维修性设计和经济性设计等规范。根据项目确定的研制目标和技术指标，整个研制工作将从民机研制体系完善固化、参研机载系统的研制过程管控以及集中演示验证等多维度开展研制工作。通过对管理规章规范的研究，建立和完善主制造商对供应商的研制体系要求，并结合系统演示验证，从而固化供应商的研制体系。
利用项目形成的民机研制规范和体系，从主制造商的角度全方位参与供应商的研制活动，对供应商进行管控，并通过管控活动，验证和检验飞机研制规范和体系的正确性和有效性；通过项目的研制，从主制造商层面，对参与研制的系统进行集中演示验证，检查系统的技术性能与适航性能，支持参与研制的系统达到适航批准状态；通过验证方案统一规划，验证工作统一实施，有效提升主制造商的改装测试能力和系统验证能力，以提升主制造商整机集成能力和供应商的系统研制能力。
4 项目运行管理
通过建立完整的项目管理组织机构，从顶层对项目流程进行全面策划，统一协调市场、技术、供应商、适航、财务、风险、资源等各方面关系，保证型号研制按照流程节点有序进行；同时结合项目研制，明确各里程碑节点和关键风险控制点，以保证国产机载系统在国产民机演示验证项目的顺利完成。
按照现代民机研制流程，开展工作结构分解（WBS）工作，对项目研制任务与工作包层层分解。在工作结构分解（WBS）基础上，开展组织结构分解（OBS）、成本结构分解（CBS）和供应商选择等相关工作。同时有效制订项目风险管理办法和风险管理大纲，对于项目研制过程中存在的风险进行充分分析，对风险按制度进行管理。在研制工作中调动相应资源，制定风险应对措施，降低项目研制风险。
通过民机型号总师系统全面实施项目技术管理与演示验证管理，负责研究、分解民机机载系统研发过程规范和标准以及技术规范和标准，形成主制造商对供应商全方位的技术要求体系。总师系统还将充分利用国内民机各方优势技术资源，开展技术研究，同时广泛开展外部合作，利用已有良好合作的国外民机企业和国外技术和管理专家，研究民机规范要求，形成自身能力，这些资源都是对国产机载系统在民机演示验证项目管理中的重要与有益补充。
5 项目研制成果
项目形成的成果体现为“成熟体系+合格机载系统+关键验证技术”。成熟体系为主制造商对供应商技术和管理要求的成熟体系；合格机载系统为符合民机指标要求，达到适航批准状态的技术成熟的装机机载系统；关键验证技术为满足民机型号研制的关键演示验证技术。
6 项目效益分析
项目的实施，可提升国产民机机载系统的自主研制能力和产品市场竞争力，研究成果可用于国家民机的自主化研制，符合国家民机产业长期规划和战略方向，其技术效益明显，技术研究价值重大。项目研究成果将增强国产机载系统的市场竞争力，替代国外相关系统产品，有效地减少国家进口国外系统产品所需的高额外汇资金。
发展国产民机，是国家战略，也是航空工业发展的要求。目前，国产机载系统在民机应用较少，国产民机机载系统供应商大部分为国外系统产品。项目的实施可加快民机机载系统的国产化进程，带动相关产业的发展。国产机载系统研发能力的提升，可参与国际市场竞争，进军高端市场，建立国产机载系统的品牌形象和美誉度，增强我国在高端制造方面的大国形象。
7 项目评价
通过项目实施的探索研究，针对目前我国民机及其机载系统研制的能力短板，系统性地建立和完善主制造商对供应商的技术和管理要求，促进国内供应商建立和固化机载系统的研制开发流程，强化研制过程管理控制体系，全面提升研制能力，缩小与世界主流系统供应商之间的差距；同时通过主制造商对国产机载系统研制过程的介入，提高系统方案成熟度及进程，经过全面的试验验证，确保国产机载系统满足国产民机的指标要求，与国产民机共同实现成功良好的商业运营。
参考文献
[1] 沈迎春.ARP 4754A解读[J].中国科技信息，2014（15）：209-210.
一、SVHC清单物质更新规律及管控要点
（一） SVHC清单物质更新规律
SVHC清单物质的更新规律基于REACH法规第58条款之规定，由欧盟各成员国和欧盟化学品管理局（代表欧盟委员会）根据REACH法规第57条款所规定的SVHC判定标准进行物质危害分类并提议管控，随后这些提案将统一公开进行为期45天的意见征集，欧委会根据征集的意见进行讨论并确认最终进入Candidate List的SVHC。
判定准则一：CMR物质。按照欧盟DSD指令67/548/EEC《危险化学物质的分类、包装和标识》被分类为1类及2类的致癌物质、致畸变物质和生殖毒性物质。该指令已于2010年12月1日起被欧盟CLP法规1272/2008/EC《化学物质及混合物的分类、标签及包装》取代，在新法规中上述危害物质分类为1a及1h。
判定准则二：PBT/vPvB物质。按照REACH法规附件XIII确定的持久、生物累积、有毒物质和强持久强生物累积物质。
判定准则三：其他同等危害物质。有实际案例证明对人类及环境有严重危害影响的物质（如内分泌干扰素）。
自2008年12月28日公布第一批清单后，基本上以平均每年两批的速度更新Candidate List，应用遍布各个行业。当前清单已更新到第9批累计144项，第10批的7种SVHC也刚刚完成45天的公开意见征集，即将公布评议结果，物质总数将被再一次刷新。而根据SVHC的判定标准，预计最终SVHC的数量将达两千余种。
（二）SVHC清单物质管控要点
就下游产品而言，SVHC清单物质管控要求与临界阈值0.1%密切相关。0.1%是指任意一种SVHC清单物质在单位产品中质量分数，虽然就“通报”责任来说，还存在吨位是否超过1吨/年的判定条件，但从销量减少的角度考虑SVHC的应对绝对不是明智之举，同时对“供应链信息传递”的要求也仅是基于0.1%的浓度判定的。因此，临界阈值0.1%成为下游产品管控SVHC的关键和突破口。
SVHC清单物质的临界阈值在核算上并非按照业界常见的均质材料形式，而是针对基于“Article”为单位的判定，但如何定义具体的“Article”，在欧盟内部出现了不同的观点。REACH法规第3（3）条款规定：Article，即物品，是指某一产品在生产过程中被赋予了一定的形状、外观或设计，与其化学成分相比，其形状、外观或设计在更大程度上决定了其功能。因此，下游产品中常见的电脑、服装、家居、汽车等都符合“Article”的定义。但是，同时我们还需要注意到以下两种情况：
情况一：产品销售往往不仅包括主体产品，还包括配套产品，比如笔记本电脑会配装电池、电源、鼠标、说明书、光盘等，若干个分装的“Article”组成了一个更为庞大的“Article”，此时需判定0.1%的核算应该是分装的简单“Article”为基准还是经组合后的复杂“Article”为基准。
情况二：除了主体产品满足“Article”定义外，主体产品上拆分下来的零部件，比如电脑上拆分下来的键盘、摄像头、面板、PCB板等同样满足“Article”定义。此时需判定0.1%的核算应该是以主体产品“Article”为基准还是以拆分后的各个更小单位的零部件“Article”为基准。
因此，基于“Article”为判定单位的SVHC浓度如何准确计算至关重要。ECHA的指南中除了简单物品还提到复杂物品与套装物品的区别：对于自身满足“Article”定义的各零部件，在组装后形成一个整体的“Article”后，原零部件视为组装后产品的一部分，不再单独考虑“Article”的责任。比如汽车会有发动机、车身、座椅、车门等多个零部件，但经过车厂加工组装后形成销售给客户的整车，这时我们应该把整车作为 “Article”核算的基准，而不是其中的各个零部件。如上，对于销售给客户时已经完成组装的产品，视为一个复杂“Article”进行核算；如果是一套产品组销售，但需要客户自行组装使用时，则视为多个套装“Article”的组合，需分别核算每个“Article”中SVHC的浓度，比如一套组合工具、组装台式电脑、自主组合家具等。因此，就ECHA观点，SVCH的核算分成两大类：简单物品和复杂物品均直接核算，而套装物品则分别核算每一个Article。另外，欧盟6个成员国（丹麦、奥利地、比利时、德国、瑞典、法国）以及挪威经ECHA同意推出了更为严格的管理模式：提出不区分简单物品、复杂物品和套装物品，任何满足“Article”定义的零部件均应作为核算0.1%的基准，一直拆分至相关零部件不再满足“Article”定义的等级。这种管控要求相对ECHA要更为严格，是一种趋近于均质材料管控的模式，企业应根据产品出口地进行区分，谨慎处置。
最后，还需要注意的一点是，SVHC的管控同样适用于产品的包装，而且不同功能的包装均视为不同的“Article”，需要分别考量SVHC含量情况，不可与主体产品视为一体，也不可把不同功能的包装混合核算，企业在进行SVHC管控时，切勿遗漏此项目。
二、欧盟监管实施及企业管控现状
（一）欧盟监管实施情况
REACH法规提出“No Data，No Market”，如不能按照要求执行，则直接导致失去欧盟市场。目前官方层面已发起三次联合执法项目“REACH EN-FORCE-1/2/3”，核查REACH相关要求的执行状况，涉及企业千余家，并针对调查数据不合符的企业进行了相应处罚。同时，欧盟各国根据REACH法规条款126之规定也制定了自己的配套处罚措施。统计来看， 对于REACH不合格的情况，48%的国家采用行政处罚和刑事处罚并行的处罚手段，42%的国家采用行政处罚模式，10%国家采用刑事处罚。大多数国家最高罚款在5～10万欧元之间，最高罚款比利时可达5500万欧元，英国则没有限制罚款的最高额度。刑事处罚方面浮动在1个月到25年的监禁，企业法人将作为刑事处罚的对象。
另外，欧盟的非食品消费品快速预警系统（Rapid Alert System for non-food consumer products，PAPEX），也会每周公布被查处的违规产品，公布信息包括产品名称、品牌、型号、制造商、制造地、不合格项目、处罚措施等，被公布的企业将面临产品召回、货品扣押、经济处罚等，下游产品如玩具、电气、纺织品、机动车等是最常见的违规案例。而作为制造大国，违规产品中原产地为“China”的屡屡出现，不断加深着欧盟执法机关对中国产品的不信任度和产品抽查的风险。根据RAPEX官方公布的数据，从2004年开始执行监管后，每年爆出的不合格案例中，均有超过一半来自中国，虽然中国企业也在不断改进生产技术，提高产品性能，但随着管控要求的快速增加，总体数据并没有明显好转。
（二）企业管控现状分析
SVHC清单物质数量多、更新快、管控形式特殊，同时欧盟政府和民众都非常重视，而下游企业多为整机、零部件厂商，产品零组件数量多，供应链复杂，因此针对SVHC的管控在实施方面呈现多种模式：
模式一：沿袭之前最常见的有害物质管理模式，提升管理要求，禁止产品中SVHC超过0.1%。虽然欧盟官方将0.1%作为SVHC责任和义务划分的临界阈值，但不乏一些品牌买家，为了降低自身产品风险、避免通报及信息传递的责任并同时提高产品竞争力，主动提升管控要求，限制供应商提供或自己使用含有0.1%以上的材料或配件。该模式下有害物质得到了更严格的管控，但鉴于SVHC中部分物质在业界仍广泛使用且用量较大，比如线材中常用的增塑剂邻苯二甲酸盐类物质DEHP，其目前官方层面仅在儿童产品中严格禁用，短期内要求所有产品中含量均降至0.1%，则在某些情况下因成本或技术问题实现较为困难。
模式二：通过供应链调查获知产品中SVHC含量。从源头层层传递SVHC使用情况，是欧盟政府最为推荐的调查方式，但此法的顺利实施依赖于整个供应链的协作，理想情况下应追踪至最初始的原料生产商。但往往调查过程漫长复杂，且因SVHC更新较快，已出现前一轮调查尚未完成，后一轮调查已经又要开始的情况，而且过程中不排除部分不负责供应商在未做充分调查的情况下擅自出具符合性承诺，从而带来管控风险。此方式在我国境内因供应链追溯常常脱节更是难上加难。
模式三：通过专业实验室检测获知SVHC含量。厂商自己送检整机产品或由上游供应商送检零部件产品。此法简单快捷，但相应检测成本大幅上升，且测试结果仅能代表具体被测样品，无法论证所有批次产品均满足管控要求。同时，鉴于当前检测行业能力的限制，部分SVHC无法直接测试获得，而是通过特征元素推算最大风险含量，而不少厂商因不了解材料性质无法提供更多信息支持，可能会造成SVHC报值偏高。
三、企业应对策略及做法
（一）建立针对有害物质风险差异的保障管理体系
体系保证的建立可以在现在管理系统上进行扩充或更新，比如OC080000，ISO9000等。就有害物质而言，在管理模式上都是通用的，应该从识别客户和法规需求上入手，将管控要求转化为本企业的内部要求，从产品的设计开发、物料采购核查、供应链管理、制造制程追踪、产品标识运输、外送验证等多个环节入手，控制有害物质的使用、引入和污染。不同有害物质针对规定限值和管理手段会有所区别。一般来说，供应链上有害物质的管控限值源于国际法规/政策或买家指定要求，管理手段则更多与材料及供应商风险水平有关，存在保证函、含量调查表、测试报告、技术文档的等形式。而采用何种管理手段，应根据不同有害物质在材料存在的风险高低以及不同合作水平/规模/品牌供应商的情况进行选择，针对高风险供应商提供的高风险材料/产品，必须连用多种管理手段，而针对低风险供应商提供的低风险材料/产品可接受最简单的管理手段，将这些管理的文件和记录应进行规范编制和整理作为核查时的凭证文件。这种以体系出发的系统管理，正在被越来越多的国家和品牌客户所青睐，而在众多供应链上以审核供应商体系论证其有害物质管控的能力和水平也成为供应商定级评定的一项重要参数。
（二）SVHC测试调查对象评估的做法
就下游产品而言，其产品的复杂程度千差万别，涉及零部件从几十个到成百上千个都有可能，无论是采用供应链调查还是直接测试，企业都应先从自己产品的物料清单（BOM）开始，确定需要调查的产品可细分的零部件、组件和材料情况。根据我司对各个行业供应链特征产品数据积累，不同产品SVHC调查追溯到的基础材料和不可拆分的小组件数目差异很大，一般应急灯、节能灯等在20～50个点，电吹风、电熨斗、剃须刀等在50～150个点，吸尘器、电饭锅、取暖器在100～300个点，而更复杂的设备如笔记本电脑、跑步机、按摩椅等可达400～1000个点。这些调查点数可用于估算自己产品的复杂度情况，进一步可用于估算供应链调查范围及检测测试费用。同时，还应根据材料性质作进一步分析，排除低风险SVHC物质的调查，以下为检测行业推荐的针对金属/陶瓷类产品，SVHC物质可简化的调查列表：
第1批：五氧化二砷、三氧化二砷、酸式砷酸铅、氯化钴、重铬酸钠、三乙基砷酸酯（6项）
第2批：铬黄、钼铬红、铬酸铅（3项）
第3批：硼酸、无水四硼酸钠、四硼酸钠水合物、铬酸钠、铬酸钾、重铬酸铵、重铬酸钾（7项）
第4批：硫酸钴、硝酸钴、碳酸钴、醋酸钴、三氧化铬、铬酸及重铬酸（6项）
第5批：铬酸锶（1项）
第6批：铬酸铬、氢氧化铬酸锌钾 、锌黄、硅酸铝耐火陶瓷纤维、氧化锆硅酸铝耐火陶瓷纤维、砷酸、砷酸钙、砷酸铅、叠氮化铅、2，4，6-三硝基苯二酚铅、苦味酸铅（11项）
第7批：三氧化二硼、甲基磺酸铅（2项）
第8批：氧化铅、四氧化三铅、四氟硼酸铅、碱式碳酸铅、钛酸铅、钛酸铅锆、硅酸铅、掺杂铅的硅酸钡、碱式乙酸铅、碱式硫酸铅、二盐基邻苯二甲酸铅、氨基氰铅盐、硝酸铅、氧化铅与硫酸铅的复合物、颜料黄41、二碱式亚硫酸铅（II）、四乙基铅、三碱式硫酸铅、磷酸氧化铅、C16-18-脂肪酸铅盐、双（十八酸基）二氧代三铅（21项）
第9批：镉、氧化镉（2项）
以上风险项目，同时也是基于目前检测行测试技术水平。部分测试项目，如金属氧化物、金属盐类、无机酸、复杂组分颜料等，无法通过直接测试的方式准确确定含量，而普遍采用其中的特征元素推算获知最大风险含量，比如测定其中的Pb、Cd、As、Cr、B等元素含量。对于此类SVHC清单物质的调查，需供应链上提供更多信息帮助准确认定SVHC。
（三）SVHC测试调查模式的制定和选择
在采用供应链调查模式时，SVHC主流调查模式还是根据最新的管控物质清单，由供应商反馈并保证各项SVHC在产品中的含量情况。另外一些知名品牌厂商从2012年起开始试点全物质调查，即直接调查产品中各材料中组分情况。这样SVHC更新时除非使用到涉及风险的物质，否则无需再进行重复调查。此类调查模式尚在试运行期，原材料厂商通过安全数据表（SDS）、物料清单表（BOS）或IPC1752表格等逐级将化学物质信息传递给下游终端客户。此模式依赖供应链的大力配合和支持。目前为了解决供应链信息传递的统一性、有效性和经济性，已经出现了一些专门提供标准化接口和文件的供应链管控平台，比如BOMCheck、HASA等，买家和供应商登陆平台后可以便捷实现信息传递，包括SVHC和其他有害物质管理要求，因为具有统一的文件格式，供货给不同买家时不必分别再准备资料，极大得节约了供应商制作资料的成本和买家审核的时间。
产品检测调查模式则特别适用于SVHC含量抽查、验证以及因时间/成本要求希望快速获得数据的情况。因为SVHC是基于“Article”进行管控的，所以就测试方案来说，会有多种选择。首选应根据出口地确认是否有必要按照更为严格的“Once an Article，Always an Article”划分判定基础，然后根据拆分的复杂程度以及管控风险需求和成本考量定制最适合的测试方案。
方案一：拆分成均质材料等级，分别进行测试，根据测试结果，计算“Article”中SVHC含量。适用于产品较为简单，拆分后检测单元较少的情况。测试成本较高，但可以直接且准确确认SVHC含量情况及部位。
方案二：拆分成均质材料等级，相似材料进行归类混测，混测样品按照质量比1：1取样，混测数量以不影响测试检出为准。适用于产品较为复杂，拆分后检测单元较多，且存在材料相同的多个不同型号的产品。此方案测试成本比方案一有所下降，但因存在混测，产品中SVHC的含量只能通过最大风险的推算或进一步测试分组中每一材料以确认具体SVHC含量及部位。
二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策
背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。
（一）采销模式下的采购管理痛点
痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。
（二）采销模式下的采购管理对策
工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。
三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措
在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。
（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制
创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。
（二）执行毛利率管理及采购比价管理
毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。
四、创新型贸易型采购实施后的效果分析
创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。
五、创新型贸易型采购的智能系统建设
该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。
参考文献：
关键词 客户 市场 精益管控 提升竞争力 降低采购成本
鉴于当前的经济形势，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，进一步加大精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本，为企业融通大量资金。
一、供应商精益管控的基本内涵
近年来，精益思想的概念也给物资采购及供应管理提供了一种新的思维方式，主要体现在以客户需求为中心。而供应商精益管控正是运用了精益思想，以降低采购成本为切入点，通过规范供应商管理，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一方面以客户为中心，另一方面以市场导向为手段，进而达到实现双方互利互惠共赢的目的。
二、供应商精益管控的具体做法
为使供应商提供的物资能够持续、稳定地满足使用单位的要求，物资采购方应根据企业自身实际情况，采取以下有效的管理与控制方法及具体实施方案。
（一）供应商精益管控的保证措施
1.建立供应商管理团队，充分发挥团队的收集整理数据、现场跟踪勘察、定期评价考核作用。
2.根据公司《供应商管理程序》文件进一步完善《物资采购部门供应商管理实施细则》，规范供应商管理，为物资采购打下牢固的基础。
3.优化供应商管理，充分发挥ERP系统及一采通平台供应商管理功能，继续努力扩大供应商队伍，通过“走出去，请进来”的方式，积极引进具有竞争实力的生产商入围，实现供应商的不断优选和整合，进一步缓解资金压力，化解供需矛盾，确保各项物资供应。
4.为保证投标供应商的竞争性，凡电子采购平台入围的供应商均可参加其主供类别范围内的物资的投标，完善物料技术要求，重新修订物资评标办法，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
（二）供应商精益管控的具体实施方案
1.充分发挥一采通供应商管理功能，全面加强供应商管理。
2.严格供应商投标入围推荐，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
3.通过集团联合采购，提高物资性价比，并通过与优秀的供应商签订战略合作协议，降低采购成本。（1）按照集团的安排，积极组织河钢7家子公司完成了运输А⒌缁等物资的联采招标工作。针对运输带消耗偏大问题，认真分析原因，制定措施。一是建立了运输带台帐，做到了“一条一线一记录”；二是深入现场，加大巡查力度，早发现，早处理；三是建立供应商产品质量跟踪台帐，与其签订技术协议，按期维护。2016年运输带采购金额1852万元，较2015年降低1774万元。（2）在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。（3）从供应商风险评估的角度来看，如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。（4）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2-3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。（5）对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
4.为精细物资采购细节，完善物资采购内容，特对采购物资的出厂返修（或更换）、没有订单需入库和涨价等作出补充规定。
5.优化设备、材料等物资的采购方式结构，保证物资到货有效控制。
一方面减少部内比价，杜绝部内商谈，减少物资采购的独家、指定供应商，减少物资采购的续标。另一方面减少招标中公司商谈与多家招标的比例，减少物资返修，改为物资换货。
6.为了进一步规范物资采购的招标，减少直至杜绝物资采购的续标，下发了《河钢宣钢物资部关于规范物资采购续招标的通知》
三、供应商精益管控的效果评价
1.采购物资的返修由年初的每月40多批次减少到年底的零批次，退（换）货率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修为主要处理质量物资的方法转为以退（换）货为主要处理质量物资的方法，并且返修的方式得以杜绝。
2.招标形式中部内商谈、比价由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商谈、公司招标由年初的57.75%增长到年末的75.89%。招标形式更加公开、透明，物资采购的覆盖面更广泛。
中图分类号:F276・3;F069・9 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0125-04
0引言
(1)SaaS应用服务在中国的现状。
近年来,随着中国中小企业对信息化建设及企业发展需求的重视程度越来越高,中小企业的SaaS应用逐步得到认同。中国软件产业也正经历着向SaaS应用模式的转变,并形成了具有自己特色的生态系统:传统应用软件厂商开始建立B2B电子商务社区,并将自己的传统应用与SaaS服务捆绑在一起,比如阿里巴巴等;拥有大量中小企业客户群的互联网企业,开始在充当SaaS零售商的同时,并开始自主开发和运营SaaS应用软件,比如铭万软件、八百客等企业。据计世资讯(CCW Research)的研究表明[1],2008年中国SaaS软件运营服务市场规模达到198.4亿元,较2006、2007年有明显增幅。
(2)本文研究目的及意义。
本文旨在通过对SaaS应用模式下风险管控策略以及顾客信任的研究,以此来提高SaaS应用模式运营的科学性,这对中小企业利用SaaS应用模式降低成本、提高营运效率、提高竞争力有重要意义。
1SaaS应用模式理论概述
近年来,随着SaaS应用模式的发展,作为一个新兴的产业,学者们开始逐步关注SaaS应用模式的研究,主要包括SaaS应用模式的概念、划分、构架实现以及成熟度模型分析。
1.1 SaaS的概念介绍
多数学者认为,SaaS是Software-as-a-Service(软件即服务)的简称[2],是一种通过 Internet 提供软件服务的模式。在这一模式下,软件使用者不需要购置额外的硬件设备、软件许可证,也不需要安装和维护软件系统,它以软件租用、在线使用方式提供软件服务,通过互联网,在任何时间、任何地点都可以轻松使用软件并按照使用量定期支付使用费,具备“软件部署为托管服务,通过互联网存取”的特质,它将改变人们构建、销售、购买以及使用软件的方式。
1.2 SaaS应用模式的划分
SaaS应用模式按照不同的角度有不同的划分,总结如下:
①中国 SaaS 应用服务按照企业产品特点及应用模式可以划分为[3]:
第一,应用软件运营服务:在线杀毒(瑞星)、在线翻译(Google)、网络会议(Webex)、即时通讯(QQ)等。
第二,WEB商业运营服务:企业建站(万网)、在线 B to B(阿里巴巴)、在线C to C(淘宝网)、在线B to C(当当网、卓越)等。
第三,管理软件运营服务:在线 CRM(Salesforce、阿里软件)、在线 ERP(金算盘)、在线 HR(铭万、八百客)、在线会计服务(金蝶友商、用友)等。
②按照不同的服务对象可以划分为:
第一,面向企业的服务(Line-of-business service),是指向各种规模的企业或组织提供的服务。这种服务模式通常是可定制的大型商务解决方案,旨在协助开展财务、供应链管理以及CRM等商务工作。这种服务模式通常采用用户定制的销售方式。
第二,面向个人消费者的服务(Consumer-oriented service),是指向公众提供的一类服务。这种服务模式可以以用户购买的方式销售,不过通常是免费提供给用户使用,供应商从广告中赚取收入。
1.3 SaaS应用模式的实现
本文所指的SaaS主要是在线管理软件服务,必须与非管理类在线软件进行区分。这时,SaaS表现为向客户提供托管式服务,并以按月、按时、按使用客户端数及定制化在线服务收费模式。实现了多赢的状态,如图1所示,它的实现可以分为三层[4]:
第一,表现层:SaaS是一种业务服务模式,用户基于WEB软件,可以通过租用的方式远程使用软件,解决了用户使用软件必须购买软件许可证的问题,同时解决了软件投资和维护问题;从用户角度来讲,SaaS是一种软件定制付费模式。
第二,接口层:SaaS必须是统一的接口方式,方便用户和其他应用在远程通过标准接口调用软件模块,实现业务组合。
第三,应用实现层:SaaS更多体现的是一种软件能力,软件设计必须强调配置能力和可扩展性,使得多个用户可以同时使用一套软件,实现资源共享。
1.4 SaaS应用模式的成熟度模型
由上一节的分析可知,一个成熟的SaaS系统架构,离不开三个基本要素:可扩展(Scalable)、高效的多用户支持(Multi-Tenant-Efficient)和可配置性(Configurable)。可扩展意味着最大程度的提高系统并发性,更有效的使用系统资源;高效的多客户支持可以使众多企业或组织在共享资源的同时,能够严格的分离开各自的数据;可配置性则能够保证客户使用元数据来为其终端用户配置系统的界面以及相关的交互行为时,简单且易于为客户所直接理解并使用,无需考虑付出任何额外的开发和维护成本。
并不是每一个SaaS系统都具备上述三个要素,按照目前业界的标准,基于SaaS应用模式的系统设计可以按照其成熟度分为以下四种[5],如图2所示。
2SaaS应用模式下的风险管控分析
2.1 SaaS应用模式下的风险因素
随着对SaaS应用模式理论研究的深入,SaaS应用模式服务特点、构架实现以及成熟度模型中潜在的风险问题逐渐显现。中小企业在选择SaaS服务时也更加慎重,系统数据安全性如何保障、不熟悉的服务协议、新的价格体系、客户服务的定制化与整合难度、SaaS系统的稳定度等因素,使得企业在选择SaaS服务时面临着巨大的风险。笔者认为这些风险因素主要包括下几类:
①系统数据安全风险。
据Gartner公司调查,307家美国中小企业中,有45%表示他们不放心把数据交给诸如SaaS供应商的第三方,只有7%的中小企业SaaS供应商的第三方充满信心[6]。
作为基于Web的在线应用,系统数据的安全性毋庸置疑,数据是一个软件企业销售部门的核心机密,将这些至关重要的核心数据放在第三方的服务器上,数据的安全性是重中之重。像用友、金蝶这样的以做财务管理软件为生的企业,为客户提供SaaS服务时,如果用户在使用过程中企业内部的财务数据被恶意篡改或发生泄漏,势必会给用户带来损失。可以说,系统安全性已经在相当程度上制约了软件SaaS模式的发展和推广。
②新价格体系的风险。
SaaS按照使用客户端数及定制化在线服务进行付费,是用多少付多少,付款方式也十分灵活,可以按年支付,也可以按月支付,这打破了传统的客户必须购买软件许可证的模式。但是,一方面对于按模块收费和按时收费等收费方式,业界并没有一个明确的定价标准,更多的是SaaS软件提供商们自己做出的定价标准;另一方面,对于用户而言,由于在SaaS服务模式下,软件供应商负责软件的维护、升级等工作,在某种程度上可能为其节省部分运营成本,但随着实施应用的逐步深入,用户投入的成本可能会越来越高,以大中型管理软件尤为明显。
③服务商及供应商信誉风险。
对于服务商而言,SaaS服务模式下主要以服务企业为主,如果出现服务商盗取用户资料、买卖用户信息的情况,对于用户的的打击可能是毁灭性的。像招商银行、建设银行等各大银行的网上银行服务,正是因为服务商的高质量信誉,才得以被用户认可。对于供应商而言,软件服务的质量、升级等因素会影响用户业务的发展,供应商在可扩展性较强的SaaS服务模式下,通过专业化和规模经济降低提供软件服务成本的同时,靠大数量的用户提高自己的经济效益,客户基础的形成与供应商的信誉是相辅相成的,这源于供应商高质量的软件服务,可以说其成功离不开用户的信任。
④定制化与实施难度风险。
供应商要提供一套与用户实际需求完全吻合的SaaS软件,需要进行大量的前期准备工作,对用户的需求进行综合分析,面对不同需求用户的个性化服务。SaaS不同于传统的按需定制软件,它要能够满足不同用户,不同地域和不同的业务规则,所以对服务的适应性、扩展性以及灵活性要求非常高,在技术上也有更高的要求。因此,SaaS软件定制化服务的实现程度是个疑问。
很显然,SaaS软件的在线应用、托管服务等特点,使得用户比在传统服务模式下承受的风险更大,SaaS应用模式下的风险管控问题亟待解决,建立新的安全风险管控策略势在必行。
2.2 SaaS应用模式风险管控策略
由于SaaS应用模式下存在的多种风险,为加强SaaS应用模式抵抗风险的能力,提高SaaS应用模式的营运效率,对风险的管控策略被提上日程,笔者认为目前可从以下几个方面加强SaaS应用模式的管控。
第一,建立多层的系统安全防护体系。
可以通过数字签名、防火墙、密钥、反病毒、数据库安全等技术与SaaS应用模式的结合,保证系统的稳定性和数据的安全性。此外,可以利用多级权限控制机制,以达到用户级控制、数据库级控制和网络系统级控制相结合的目的;可以建立多层备份机制,分层次地采用服务器双机热备份、RAID镜像技术、财务及管理软件系统自动备份等多种保护方式。
第二,重视对提供商和服务商声誉的评估。
建立一套严格的声誉评估体系,还可以成立一个相应的机构来评估SaaS服务提供商和服务商,为SaaS的建设提供咨询和评估。SaaS应用模式提供商评估内容可以包括:业务能力、营运能力、服务质量、顾客关注、品牌个性、正直、仁爱等因素;SaaS应用模式服务商评估内容可以包括:网络安全的维护能力、易操作性、知名度、正直等因素。
第三,建立第三方监理制度。
通过建立第三方监理制度,规范SaaS应用模式的建设绩效,我们同样也应该利用第三方监理这种社会化、科学化、公平化和专业化的监督机制确保项目按质、按期完成,更合理更有效地保障SaaS应用模式的成功。
除此之外,企业还可能遭遇诸如咨信保护风险、交易完险以及无形资产难于计价等风险,为降低此类风险,用户可以通过建立信任模型,进一步完善SaaS模式下的风险管控策略。
3SaaS应用模式下的顾客信任模型分析
为了完善SaaS应用模式下的风险管控策略,进一步降低用户风险,作者提出了SaaS模式下的顾客信任模型。如图4所示。
该模型把信任模型的建立归纳为五种因素:驱动因素、系统因素、信任因素、行为因素和历史因素,具体分析如下。
第一,用户根据服务商与供应商声誉认知、定制化与实施难度认知、系统风险认知、情感认知等驱动因素,以及网络安全等系统因素,对供应商和服务商进行综合评价,由此形成用户对供应商和服务商的能力信任和信任意愿等信任因素的感知。
第二,用户通过对供应商和服务商信任因素,以及系统风险感知等系统因素的分析,作出相关的行为判断,比如:听从服务商和供应商的建议及定制所需求的软件服务等。
第三,用户最后的行为判断作为下一次交易的历史经验保存下来,并最终影响到下一次交易过程中的某些因素。比如,作为历史记录的交易经验会影响到下一次交易中用户的主观判断,即情感认知,同样会影响对服务商与供应商的信任意愿和能力信任等信任因素。
通过这样一个动态过程,交易者能获得较准确的判断,从而维护一个可信的交易环境。
4结束语
SaaS应用模式是一种新的服务模式。通过对SaaS应用模式下风险管控策略和顾客信任模型的分析,可以帮助中小企业在选择SaaS应用服务时提供借鉴。当然,要想使SaaS应用服务得到更多企业的认可,还需要完善其服务体系,比如,进一步修正顾客信任模型,在服务合同中加强对服务水平协议(SLA)的管理,政府部门加强监管和引导作用,从而更好的满足用户的需求,促进中小企业的发展,帮助其走出金融危机下的困境。
参考文献:
[1].cn 计世资讯。
[2]张水坤:《SaaS模式的设计与研究》[J];《科技创业》2007(11):118。
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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
在企业中物资采购对象包括生产原料、生产工具等生产资料的采购，以及办公用品、劳保用品、低值易耗品等企业所需的全部物资。物资采购其中包括所需物资的市场询价、供应商的选择、招投标、具体采购、物流运输、物资检验、物资保管和匹配使用等环节。可以说企业物资采购贯穿企业生产和管理的各个环节，而且具有一定的复杂性和非常重要的关键性。由此也可见物资采购在企业的管理和发展中的重要性，而且物资采购对于企业的管理和发展的影响也是举足轻重的。所以，如果通过加强管理企业的物资采购工作，对于节约企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益，甚至提高企业的管理水平和市场竞争力都非常必要和关键。
一、企业物资采购的流程
企业物资的采购流程并不是所有企业都完全一样的，但是由于企业物资采购的关键和重要性，因此很多物资采购的重要环节对于企业管理和物资采购都是必须的，因此各企业的企业物资采购流程基本都大同小异。一般都包括采购需求的申报、采购计划的制定和审批、所需物资的市场询价及供应商的选择、签订采购合同和采购、运输、验货保管以及分配等。另外还有后续的售后服务、退货、付款等环节。
二、物资采购主要环节的风险点及加强措施
1.编制需求计划和采购计划。物资采购需求的申报和审批是企业物资采购的依据和基础，只有在有需求的时候，企业物资采购才开始启动工作流程，因此对于物资采购需求以及采购计划的制定和审批，是物资采购的第一个环节。关于该环节的风险控制主要是采购需求与生产和企业需求是否保持一致，是否所申报和计划的物资的确能够满足企业现阶段的生产和发展需求。为了避免这类风险出现，就需要采取相应的管理措施。首先，是对采购需求提出展开的管控。在采购申请和计划制定初期，需要经生产、库管、运营、财务等各部门综合商讨，采购需求是否确实符合企业需求。其次，是对采购部门提出的要求。需要采购部门针对采购需求结合企业实际物资和库存以及在途物资等情况，综合制定科学合理、切实可行的采购计划。
2.供应商的选择。企业物资采购工作是否能够最大限度的实现企业利益，最关键的一个环节就是物资采购供应商的选择。供应商选择这个采购环节之所以重要的原因，也是最容易导致企业利益受损的因素之一，那就是在供应商选择过程中存在的以次充好、高价购入、采购人员利用职务之便侵占公司财务等现象。所以，对于供应商选择的环节采取风险防控是十分关键和重要的。这个采购环节的风险防控主要有三个方面。第一，建立健全系统的供应商准入和评估体系，根据制度选择供应商并对其资质定期审查，以及定期根据其提供的物资情况开展评估和审核，确保供应商的资质真实合法，保证供应商所提供的物资质高价廉。第二，对采购部门在供应商选择的工作中给予一定的监督检查，确保供应商的选择公平公正，严格杜绝的现象。第三，建立供应商信息公开和供应商淘汰制度，及时清除不良供应商。
3.订立框架协议或采购合同。企业物资采购中的框架协议或采购合同的订立环节，是通过法律手段保障企业在物资采购过程中的经济利益不受损害的重要环节。但是物资采购框架协议或者采购合同是一把双刃剑，恰当合理合法的协议或合同能够有效的保障企业的经济利益。反之，如果物资采购协议或合同在订立之时就存在缺陷或者不足时，就会对企业经济利益带来严重的不良影响和损失。所以，对于物资采购协议或合同的订立要严格遵守法律法法规，严格审核供应商的合法资质和信用等，确保协议或合同的合法性及其必要的法律约束力。另外，必须严格审核协议或者合同的各项要件和合同条款，明晰购销双方的权利和义务、违约责任等相关信息。同时，在订立企业物资采购协议和合同时需要聘请专业的法律顾问和财务人员参与。
4.采购物资的验收。企业物资采购的验收环节也是需要加强风险防控的环节之一，主要是因为物资入库验收是物资品质、数量等是否符合合同和企业需求的关键环节。如果，出现实收与合同出现偏差等情况出现，极容易造成企业经济利益遭受不必要的损失。该环节的管控主要侧重的是物资品质和数量与采购计划和合同是否一致，验收标准是否严格执行企业要求，验收后库存物资是否能够做到账实是否相符，物资验收流程及相关单、票据以及签章是否完整并且符合企业标准。另外，除了建立一套完整的企业物资验收制度和流程之外，还需要针对不合格物资的拒收和损毁物资的处理，以及盘亏盘盈物资的处理和财务处理等相关情况的规章制度和操作流程，减少由于各种其它因素导致的企业物质和经济利益受损的情况。
5.会计控制。企业物资采购过程中的会计控制环节，主要是针对物资采购业务过程中产生的经济活动展开的会计信息处理工作。这个环节主要是将采购业务通过财务信息反应的过程。在物资采购的这个环节，最关键的风险防控是对于未能客观真实的通过财务信息反应物资采购经济活动时，造成的物资采购与相关信息不一致，而导致的企业经济利益受损的情况。在风险管控的过程中，首先制定物资采购和相关财务工作有效结合的管理体系和业务流程系统。其中包括采购合同的保管和执行、验收入库的相关表单及完整的签章票据、出入库的记录、退换货记录、货款支付等各种综合信息。其次，制定财务部门的专门人员负责与供应商对账、与库管盘库等工作，也可以为避免会计控制环节出现偏差为企业带来经济损失的情况。
三、结束语
受我国社会主义市场经济快速发展的利好环境的影响，我国各行各业的企业经济收益和发展速度也在不断提升。因此，如何在降低管理和生产成本的同时，提高企业管理和产品的市场竞争力，成为影响目前企业发展的首要因素。通过加强企业物资采购的管控，对于降低企业经营和管理成本十分关键，也是企业提升管理水平和市场竞争力的关键。
参考文献：
全球采购使零售供应链变得复杂化，企业必须选择恰当的方法对供应链风险作出管控，以避免各种问题的出现，为了使供应链风险最小化，企业必须利用现代化技术识别风险、分析风险，并与供应链贸易伙伴建立稳定的合作关系。
如今，全球供应链变得愈加复杂化，常常会出现各种问题。而这些问题的产生包括诸多因素，例如劳工纠纷、海关延误、自然灾害及其他因素等。而降低这些供应链风险要通过软件解决方案以及供应链程序的改变。建立合作型的供应链软件平台能够缓解运营风险。
全球采购增加了供应链风险
传统零售供应链较为简单，面临的风险也小。过去，零售商通常通过民族品牌战略使合适的产品进入合适的市场。然而如今，如果你还依赖民族品牌战略，你就要确保你的产品流不会遭遇风险和破坏。如今，自有品牌的概念已经成熟，同时全球零售业态中存在各种销售渠道也使情况变得更为复杂。自有品牌、店铺品牌和民族品牌的同时存在导致了更大的潜在风险。企业的各种行为都受到全球采购障碍的影响，同时这些障碍也增加了订单交付的风险。
识别全球采购风险
当涉及到管理不同形式和程度的供应链风险时，需要面临诸多挑战。在整个全球供应链中都存在着风险，因此在风险骤增之前降低风险量是非常重要的。在我们谈论“风险”时，通常所指代的是“破坏”，这些“破坏”可能是由于政治动荡、恶劣天气甚至是团队沟通的缺乏等诸多因素引起的。而沟通障碍很可能源于语言、地理位置以及供应链中角色的不同。
你不可能对每一个偶然事件都有所计划，因此必须要识别主要的风险。第一步就是仔细观察供应链的每一环节并找出弱点。尽管各企业和行业所存在的风险有所不同，但通常主要包括以下几个方面：
环境风险——这些风险通常与自然环境和人为因素有关，包括火灾、生产中断等；组织风险——通常分为外部和内部。外部风险来自于外界压力，包括政治、经济、技术和社会文化的改变。这些风险会对企业目标的实现造成负面影响。需要记住的是，外部风险涉及所有的贸易网络中的合作伙伴。内部风险源于业务流程和信息管理。最近公布的一份报告显示，70%的执行者都缺乏他们所需的有效信息来进行有效管理，因为员工会因为个人利益而隐瞒重要信息。这就是基于信息管理的风险。
网络相关风险——随着90年代以来信息技术的兴起，世界变得愈加“扁平化”。各国家、企业和个人间贸易往来变得愈加全球化以在全球市场中保持竞争力，而相对来说，历史和地理上的差异几乎不存在了。这随之带来了技术革命，人们需要建立更庞大的网络来使业务更有效的运行。反过来，变得更大更庞杂的网络又导致了风险的增加。
当把以上这些风险类型放置于零售供应链中时，我们可以轻松的找到能产生破坏的问题所在。从各国零售商和品牌的数量以及产品生产地点和销售地点的距离考虑，整个业态系统内的风险是非常高的。全球贸易涉及到多层面的人员和技术网络，这无疑增加了情况的复杂程度以及供应链风险管理的难度。
规避风险
尽管风险因素在增加，许多零售商仍然选择忽略这些风险，期待着不会有太糟糕的事情发生。根据2014年福布斯风险评估报告，在接受调查的300个执行者中，有39%认为其公司的风险已超出了平均值。但是，几乎没有多少管理者针对供应链风险作出预防和解决措施。为了保持公司声誉并使供应链绩效最大化，管理者们需要降低供应链风险并转变过去的运营模式。
在降低供应链风险的问题上，相关业内专家已经作出了诸多分析。一份现在仍在应用的报告总结了四种不同的应对供应链风险的方式：
规避——这是一种反应式的策略，被用作一种应对正面风险的替代策略。在零售业态中。通过规避方法，企业可以取消那些存在风险的各别地区、个别类目以及个别供应商的产品的生产，以使潜在的负面影响最小化。
控制——这种方式是零售商使用的主要手段来使供应链风险最小化。通过这种方式，零售商可以控制各种不同的风险事件（法规、质量问题、海关延误、港口罢工等）以降低事态严重性或消除其对供应链的消极影响。首先，要建立一套综合性的技术解决方案把各层面的贸易商和零售商联系在一起。这就等同于为零售商建立了前期预警机制以预见低成本的解决潜在问题。其次，作为一种确保产品及时交付的手段，库存水平评估应加以重视。最后，对过剩产品的管理以及对运输过程的管理都可以降低供应链风险。
合作——这是一种目前最为流行的方式，并且是迄今为止最为著名的风险管理方式。使用这种方法能够增强供应链可视性和整个供应链的信息共享程度。同时，他也能使风险在各贸易网络中分散化，以使参与者能在各自的领域和供应链环节管控各自风险。
敏捷控制系统——若将这种方式与合作方式融合在一起，零售商便能增加供应链系统的敏捷性。延迟生产、多采购渠道以及供应商的差异化为供应链管理者提供了多种选择，他们可以根据自身需求做出选择以降低供应链风险。
以上的这些风险管理方法在不同情境下都有着各自的优势。例如，合作和敏捷控制系统能增加零售供应链的快速响应性，然而，这两种方法必须将各个供应商纳入其中。过去，由于缺乏信任，许多企业并没有深入研究和供应链合作伙伴有效的合作方式，这种信任的缺乏阻碍了零售商和供应商的密切合作，并且容易造成冲突。随着共享数据和合作的透明化，零售商与供应商合作共享的意愿增强。信任因素不再是建立合作关系的障碍，并且越来越多的零售商已开始打消了这种顾虑。
通过合作获益
以下是一些通过合作降低风险的例子：
一、引言
在国际石油行业中，招标采购已经成为获取产品和服务的主要手段之一。招标工作招标制度起源于英国，后来随着在西方国家的一系列招标法律的颁布，使得招标采购得到了广泛推行和发展。中国石油企业自“走出去”战略实施以来，资产以及业务范围已遍布40多个国家，成为国际油气合作的重要一员。目前，越来越多的资源国出台了招标方面的规定和限制，给中国石油企业海外项目的招标工作带来了不少挑战。如何适应资源国当地的招标政策，规避风险，顺利实施招标工作，需要海外石油勘探开发项目（以下简称“海外项目”）对招标过程中的风险进行有效识别并制定相应预防措施。
二、海外项目招标工作流程和特点
海外项目招标工作流程主要包括提出采购申请、制定招标计划、招标文件准备、投标商资格预审、招标名单确定、发放招标文件、招标文件澄清与修改、接收投标文件、开标、评标（包括投标书澄清）、授标、合同谈判及签订等，其主要流程点与国内招标工作类似，不同的是由于海外项目主合同和资源国法律法规相关要求，资源国政府会介入海外项目招标工作中，介入程度也有所不同。伊朗国家石油公司（PEDEC）对伊朗境内项目的招标工作深度介入。对于60万美元以上的工程物资招标采购，不仅对供应商短名单、招标文件、评标标准等进行审批，还全程参与开评标工作，只有在PEDEC代表在场的情况下，项目才能进行开标。技术标评标结果也需先得到PEDEC批复后才能进行商务评标，整个招标过程都在PEDEC的掌控下。哈萨克斯坦政府令1139号规定，所有境内石油勘探开发项目必须在国家信息网站上公开招标，招标公告发放、投标文件接收和评标结果公示等均需在网上进行。对于通过技术标的投标商，项目不再进行商务评标，由系统直接选定最低报价的投标人为中标方。哈萨克斯坦政府虽不直接介入项目招标工作，但对招标工作的过程可以做到实时监控且可追溯。除了资源国政府，依照合作协议，海外项目合作伙伴也对招标工作有所介入。例如海外联合作业项目，根据主合同相关规定，所有招标相关文件都采用双签的形式，即招标文件、评标标准和授标建议都须经过双方签字认可才有效。海外项目招标工作必须严格依照资源国当地相关法律法规执行。最低价中标，本地化政策等，给招标工作带来了巨大挑战，如何在遵守招标相关规定和资源国政府深度介入、层层审批的环境下完成好招标工作，这就需要对招标工作进行风险识别和管控。
三、招标工作的风险管控
招标工作风险主要有：过程风险、道德风险、决策风险、供应商风险、政策风险、合同风险和文控风险。其中过程风险、决策风险、道德风险、合同风险和文控风险属于内部风险，供应商风险和政策风险属于外部风险。针对内部风险，海外项目可以通过细化流程节点，强化过程控制，防止风险。对于外部风险，海外项目要做好风险预警和相关应对措施，减少因外部风险带来的经济损失。
（一）过程风险
海外项目招标存在流程多、周期长，审批节点繁多等问题，招标过程的每一个环节都有可能因未按照资源国的招标相关规定和主合同要求，导致招标程序不符合规定，招标失败甚至采购金额不计入回收成本、或受到行政罚款等。例如，哈萨克斯坦政府令1139号规定，同类型商品年度采购金额超过14000个月度指标（约等于10万美元，2017年1个月度指标为2269坚戈，根据每年哈国宏观经济情况政府适时调整）应选择公开招标的方式。以公开招标形式采购商品时，如哈国生产企业参与投标，需将哈国生产厂家报价向下虚调20%进行评标，若哈国生产企业中标，合同价格按该厂家的实际报价签订。海外项目从发起采购申请开始到最后的合同签订，都需要注意每一个流程节点上资源国政府或者合作方是否有相关规定和要求。在招标准备期间，如果合作方对招标工作组各方人员比例有要求，海外项目应按比例组建招标工作组。招标文件、短名单等应按要求提前报资源国政府进行审批。对于资源国规定必须采用最底价中标的评标标准时，要加强投标人的资格审查，适当提高技术门槛，设置最低中标价，防止供应商恶意低价中标。发放招标公告时，一定要按照当地法律法规，在指定的媒介上。接收投标文件时，要认真检查投标文件的密封性，对于未按要求密封的标书拒绝接收，并做好记录。派专人负责投标文件保管与存放，任何人不得在开标前开启投标文件。招标工作组应严格按照招标文件中评审标准进行评标，先开技术标，未通过技术标评审的供应商，不能进入商务评标。中标推荐应遵循第一名中标的原则，对于非第一名中标的推荐结果，应在授标建议中作出说明，并按规定上报相关负责人或资源国政府审批。确定中标人后，招标工作组应及时发出中标通知，并按要求公示。海外项目还需在制订采购计划时，合理安排采购周期，避免因招标程序过长延误生产作业。
（二）道德风险
道德风险主要来源于人员道德素质问题，收受贿赂、、渎职等都会致使招标不利甚至失败。在非洲有些国家，政府腐败现象严重，利用对海外项目招标工作过程文件审批，阻扰招标工作的正常进展，迫使有些海外项目不得已把标授给资质差、信誉低的当地供应商，最后出现海外项目帮着供应商干的情况，给项目带来巨大风险，导致经济损失。为应对虚假招标、围标的情况发生，海外项目首先应建立完善的招投标管理制度，做到有章可循、有法可依。加强招标规定的宣传教育，提升招标工作人员的道德素养和业务技能。对招标过程中出现的严重违纪违法行为要进行严肃查处，确保招标采购各项法律、法规和规章制度在实际工作中能够得到严格遵守和执行。关于评标标准和过程，应在招标文件中公开评标标准，评审人应严格按照招标文件中的评标标准和方法进行评标，海外项目应定期对招标过程进行专项监督检查，检查是否存在以不合理条件限制、排斥或歧视性对待投标人，限制正当竞争的行为。
（三）决策风险
决策的关键在于人。在海外项目上，有时候因为人手有限，会出现非本专业人员进行评标的情况。由于评审人员无法满足评标需求，或缺乏胜任能力，导致无法准确进行技术评价。评审人未按照招标文件规定的评标标准和方法，凭经验评标或有意识的倾向性打分，影响评标结果的公正性，这也是潜在的决策风险之一。为了提高评标的权威性，海外项目应尽可能邀请有资质的专家参加技术评审，并制定严密、准确、量化的评标标准，减少评标的主观性和随意性。对评标过程中容易出现的问题进行梳理，对其中涉及到的招标文件条款以及适当的处理意见进行汇总说明，提高评标标准的一致性。招标工作组要严格按照资源国相关规定，提交招标相关文件至资源国政府进行审批。
（四）供应商风险
供应商风险主要来自四个方面，一是海外项目招标时，由于对当地市场行情掌握不如供应商全面，导致招标方不能及时发现供应商虚报价格、以次充好的问题，和无法顺利达成有利于招标方的谈判。二是投标人互相串通，彼此达成协议，出现陪标、串标、围标的现象，削弱、限制了正当的竞争，使招投标流于形式。三是投标人在投标中使用他人名义投标，提供虚假业绩、财务状况、信用证明等材料。四是采取商业贿赂等不正当或非法手段谋求中标。针对供应商风险，海外项目在招标前，就要做好前期市场调研工作，防止供应商虚报价格，以次充好。招标公告时，尽量扩大范围，让更多潜在供应商参与竞争，优化招标环境。其次是要做好投标人资质审查工作，对其投标资格、生产加工能力、技术力量、财务状况、HSE、业绩、信誉和相关工作经历等严格审核，甄别文件的真实性，必要时，对关键设备物资的潜在供应商进行现场考察。对于人员腐败行为，要加强相关监察，提升相关人员的违规机会成本，减少职务犯罪。
（五）政策风险
海外项目招标工作面临的政策风险主要有本地化政策、短名单要求和政府干预。随着越来越多资源国实施本地化政策，招标人在组织实施招标工作时，需仔细研究本地化政策，将具体要求体现在招标文件中，确保最后的招标结果符合本地化规定。尼日利亚政府2010年颁布了《尼日利亚石油和天然气工业本土化发展法案》，法案中规定“在合同授予石油区块、许可证和其他所有项目时，优先考虑尼日利亚本土公司（尼日利亚人的股权不少于51%的公司）；对尼日利亚提供的服务和制造的商品，当商业报价浮动在规定范围之内时，优先选择资源国本土化程度最高的投标者。”具体还体现为不同的物资，本土化成分要求不同。例如钢管本土化成分要求为100%，意味着钢材只能从尼日利亚本土公司进行采购；低压电缆本土化成分要求为90%，阀门为60%等。一旦海外项目违反了本地化条例，会面临工程总造价5%的罚款甚至被取消项目。因此，海外项目在准备工程设备和物资招标策略、招标文件时，要充分考虑到本地化相关要求，确保招标合法合规。关于短名单要求，对于已建立自己的供应商名单，资源国要求海外项目只能向名单内的供应商发放招标文件。阿尔及利亚国家石油公司SONATRACH就要求境内项目只能向政府短名单内的供应商招标。没有短名单的资源国，国家石油公司也会对短名单进行审批。伊朗雅达项目主合同就规定，项目可以根据经验推荐供应商作为初审合同者，同时伊朗国家石油公司也提供初审者名单，共同形成长名单。然后对这些供应商进行资审，剔除不合格供应商后，形成短名单报NIOC批准。只有得到批准的供应商名单，资源国才认可，后续招标工作才有效。资源国政府对招标过程干预较多，招标周期长，也给海外招标工作带来很多不确定性。阿尔及利亚一个项目招标周期为12个月，导致招标工作必须提前一年启动，但对于风险勘探项目，由于存在地质上不确定性，计划变更时有发生，最后造成招标过程中频繁修改招标文件，中止招标甚至招标结束签订合同后海外项目无法履约的情况。在加蓬,单笔超过50万美元的采购，必须报政府的油气综合管理部门（DGH）审批，未经批准的采购，将不能回收成本，而审批周期一般在18-36个月。为有效应对政策风险，对于资源国有短名单要求的，海外项目要按照资源国政府提供的供应商名单，确定供应商选择范围。与资源国政府建立日常沟通机制，对招标过程中政府介入的节点要提前做好相关准备工作，尽量缩短招标周期。
（六）合同风险
1、合同文本内容有缺陷，导致公司利益受损或涉诉。比如，一些供应商在投标时对于海外项目上现场设施条件和资源国当地规定考虑不充分，导致最终无法实施合同或拒绝执行的情况，而合同中对于违约责任和相关赔偿未清楚界定，导致项目受损。海外项目应根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据当地法律法规和内部需要及时修订完善，签订合同时，尽量使用标准合同文本。2、合同审批人员在审批时未尽其责、未按相关规定进行审批、合同签订人未经授权等，导致合同签订缺乏依据或合同执行障碍。对于海外项目的合同签订，要规范合同审批流程并严格执行，合理设置合同签署权限。
（七）考控风险
投标文件损坏或遗失、评标文件缺失等都可能对后期工作的开展埋下隐患，招标相关文件不仅具有法律效应，也是后期合同签订的重要依据。对于招标过程文件，海外项目需指定专人进行管理，对招标过程中有效文件进行识别、归档并妥善保管，保证招标工作有源可查，全过程可追溯。
